Al concluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: Definir la necesidad de hacer cambios en las personas y en las organizaciones Comprender la oleada de reestructuraciones enfocadas a la innovacién Emprender un programa de creatividad ¢ innovacion Describir las etapas del cambio organizacional Definir los métodos para el desarrollo de personas Describir las técnicas para el desarrollo organizacional Los nuevos tiempos Una oleada de reorganizaciones Administracién del conocimiento corporativo Tipos de conocimiento Creatividad e innovacion Cambio organizacional Administracion del cambio Desarrollo de personas Desarrollo organizacionalZS Ge PARTEV ¢ Desarrollo de las personas. CRS BANCO PLANETARIO Como presidente de! Banco Planetétio, Pedro Behring se Propuso colocarlo entre los mejores bancos de Brasil. El consideré su interés por la calidad de los servicios como una prioridad para las 60 sucursales del banco. Sin embar- go, en la préctica, las cosas no ocurrian como é! deseaba. indo lenta, morosa y burocratica y sus servicios eran mediocres. Pedro reunié a la direccién Sin lugar a dudas, uno de los aspectos mas importantes de la administracién moderna de personal es procurar el desarrollo mutuo y continuo de las organizaciones y de las personas. La legitimidad del drea tiene estrecha ligazén con su capacidad para desarrollar a las perso- nas, que es la tinica forma de superar los obstculos que se presentan para el futuro de las organizaciones y para que siempre estén actualizadas Sin embargo, los procesos de capacitacién y desarrollo de las personas abarcan cuestiones complejas, como la preparaci6n de Ifderes, la introduccién del coaching y el mentoring, la educacién corporativa continua, la admi- nistracién del conogimiento, la adquisicién de nuevos talentos y el aprendizaje organizacional. sean viables. Vimos que la capacitacién es un esfuerzo por lograr la mejora individual. Como tal, es indispensable, pero no suficiente para satisfacer las necesidades de la orga- nizaci6n en un mundo en constante cambio. Se necesita un esfuerzo mas amplio y comprehensivo de cambio y de mejora de la organizacién. ;Por qué? Simple, porque estamos en una era de inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones dinamicas, flexibles, mutables e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nueyas organizaciones y que las personas adop- ten otfa postura. Losnuevostiempos La mayor parte de las organizaciones fue estructurada y organizada con pautas de relativa estabilidad y per- manencia. El modelo tradicional de organizacién en el completa para analizar el problema y buscar estimular rea de recursos humanos para qu director de recursos humanos? @ tiempo. Las principales caracteristicas del modelo meca. nicista y tradicional eran: mando centralizado en raz6r dela jerarquia y control externo y absolute del desempe jto de las personas; puestos definitivos con atribucior estrictamente delimitadas y tareas simples y repetitivas reglas y reglamentos para establecer el orden y la eff ciencia; departamentos funcionales con objetivos espe cificos y una orientacién a la especializacién; un nod estatico y conservador, en el cual no se preveta nin cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no sufriera cambios. Pero los tiempos cambiaron y hoy, en plena era del conocimiento y de globalizacién del mundo de los ne- gocios, el creciente cambio y la inestabilidad del entorna han puesto en jaque al antiguo modelo rigido y definiti- vo de organizaci6n. Este no sirve de mucho en los tiem- | pos actuales. Ahora el entorno de las organizaciones es _ inestable e imprevisible y el modelo tradicional de orga- nizaci6n simplemente no funciona en esas condiciones. Es necesario cambiar a las organizaciones para que sean competitivas en la era actual. 3 La teoria de la administraci6n ya demostré que los | ambientes estables exigen organizaciones mecanicistas, mientras que los entornos cambiantes exigen organiza- ciones orgénicas. La era industrial se caracteriz6 por un ambiente estable, de permanencia y de conservacién.CAPITULO 13 * Desarrollo de las personas y de las organizaciones 399. A LA ARH HOY EN DIA L ESPECTACULO DE GENERAL ELECTRIC’ Cuando JackWelch asumié la presidencia de General Elec- _los 3 500 trabajadores de GE, en equipo, debian resolver tric (GE) en 1981, encontré una empresa burocratizada y _los problemas de negocios identificados por los dirigentes ‘dirigida hacia el interior. Welch emprendié los primeros de la compaiiia. En los nuevos programas de desarrollo " esfuerzos por renovar la cultura organizacional dela com- personal se empezaron a ventilar problemas como el mer ja con un programa de diez afios deinnovaciones, uno _cado financiero de la India y de qué modo competir con ~ delos mas audaces en la historia de las empresas. Fuesin- _ Electrolux, Toshiba o ABB, Asea Brown Boveri. Al término " tomético queWelch comenzara quemandoelLibroAzulde del mes, frente a Welch y la direccidn de GE, cada equipo GE, que era la guia de capacitacién de los administradores _hacia una presentacién de las soluciones. Como reflejo del de la empresa. Los programas tradicionales de capacita- —_imperativo de la competencia global, los ejecutivos estu- _ cién se enfocaban exclusivamente en el andlisis y las ha- _diantes de GE pasan por la biblioteca, aprenden haciendo bilidades.Welch impuso, en conjuntoconeldirectordeca- _y se dirigen al aeropuerto para enfrentar al mundo a través pacitacién de GE y con la Universidad de Michigan, elen- _de entrevistas e investigaciones. Pies en marcha y manos foque del aprendizaje por via dela accién (action learning): ala obra. © Por ello, las organizaciones mecanicistas y burocré- lo organico son: reducci6n de los niveles jerarquicos y ticas proliferaron durante la mayor parte del siglo xx. descentralizacién, control y direccién del desempefio en Con la era del conocimiento el cambio se aceler6 y el manos de las propias personas, puestos rotatorios y en #fitundo de los negocios se convirtié en un entorno ines- _constante redefinicién, tareas cada vez més complejas y table y turbulento, propio para las organizaciones orgé- _diferenciadas, ya no individuales sino desempefiadas por nicas y flexibles que se adaptan mejor a las nuevas con-_equipos multifuncionales, autodirigidos y con facultades, diciones ambientales, Las particularidades del mode- _interacciénconstante para buscar la eficacia, érganos flexi- E Be Rs ‘sollas demidhttas-deliproduéto-o Seivicionquie™ & © 9frece la organizacion sonestables a -oftace la organizacion cambian drasticamente, El-ciclo de vida del producto o: porque los competidores introducen productos batt as easel lado s Sasa aa Los competidares no. cambian sus'@aifategias ni | | * Los competidores hacen cambio e- __aierecuosapary isedabualninid : ” Inesperados en sus estrategias y en sus produc- stosiservicios: io 40 es jas f “9°18 innovacl Sacer ao + La innovacién tecnolégica y el desarraliods |e nuevos productos son lentos yevolui nuevos productos son rapidos ¢ intensos. Las organ ieee aron 2 en,investigacion y, sarrollo para lograr innovar con: ni f m i one oe satan ai | gueagMs ginan ate + Les politicas guberna were poco. + Las politicas gubernamentales.cambian répida- fn cuanto a la regulacién y los Impuestos dele ‘mente en cuanto a la regulacién y los impuestos “industria, — = i. para ir-de la mano con la oleada de nuevos pro- servicios que introducen las empresas. Figura 13.1 El ambiente estable en comparacién con el cambiante.PARTE V * Desarrollo de las personas Figura 13.2 Las organizaciones mecanicistas y las orgénicas PN LO QUE LAS EMPRESAS TIENEN POR DELANTE® La investigacién del Progep —Programa de Estudios en Gestion de Personal— de la FEA/USP (Facultad de Econo- mia y Administracion de Sao Paulo, Brasil) efectuada en el afio 2003 arroja tres desafios que concentrarén la atencién de los administradores: 4. Ampliar los mercados en los que actiia la empresa (57%). 2. Reducir costos (39.8%). 3. Promover estructuraciones internas (29.6%). Las estrategias competitivas consideradas mas rele- antes para sus negocios son: “a 4. _Orientacién a la excelencia en las operaciones, me- iante la revision de procesos y la reduccién de cos- tos como estrategias cruciales (para 376% de las. ‘empresas investigadas). 2. Orientacion a los servicios (22.6%). 3. Busqueda de cercania con el cliente (18.8%). 4. Innovacién de productos (16.7%). Las competencias organizacionales consideradas cru- ciales son: 1. Administracién de recursos humanos, con una cali- ficacin destacada (73.4%). 2. Administracion de negocios (59.9%) 3. Administracion de innovacion de productos (40.8%) Esta arquitectura estratégica exigira un modelo de ad- ministracién de personas bastante diferente del modelo que atin prevalece en la mayoria de las organizaciones. @ ples y cambiantes, cada vez més sustituidos por equi- pos; en fin, un modelo dinémico e innovador que busca Ja flexibilidad y la adaptaci6n al mundo exterior. El actual transito a un ambiente inestable provoca que las organizaciones migren de una estructura me- canicista y tradicional a una organica y moderna. Una | |CAPITULO 13 « Desarrollo de las personas y de las organizaciones 401 Dae a bath BANCO PLANETARIO Pedro Behring consideré que la primera medida era dotar aBanco Planetario de una nueva estructura organizacional basada en equipos. La segunda, el cambio de la cultura tradicional por una nueva cultura, sustentada en el capital humano y la participacién de las personas. Pero zcémo hacer todo eso en una organizaci6n tradicionalista y terri- torialmente dispersa? Pedro pidié al director de recursos humanos que presentara una sugerencia. Usted qué ha- ria en su lugar? verdadera oleada de reorganizaciones ha sido la respon- sable de esta migracién. [Una oleada de reorganizaciones Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa oleada de reorganizaciones en las grandes cor- poraciones del mundo entero. Se hablé mucho de re- ingenieria, downsizing, rightsizing, reestructuraciones, fusiones, tercerizacién (outsourcing), cuarterizacion y cosas asi. Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en términos de estructura organizacional y de organiza- cién del trabajo. Nolo hicieron por la simple vanidad de ostentar una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de volverse mas dgiles, flexibles, innovadoras y tapidas. Muchas de ellas comprimieron la jerarquia, recortaron niveles intermedios e invirtieron las cosas, hi- cieron que las personas que se relacionan con el cliente externo se convirtieran en los elementos més importan- tes de la organizacién. En ver de servir verticalmente a la jerarquia, el personal de la linea del frente empez6 a servir horizontalmente al cliente, con la organizacién en la retaguardia 0 como herramienta de trabajo, como fue el caso de SAS (Scandinavian Airlines System). En esta oleada de reestructuraciones y reorganizaciones, las personas dejaron de ser un recurso productivo, mero agente pasivo de la administracién, para volver- Pua) EL CONOCIMIENTO COMO RIQUEZA El conocimiento es una mezcla de experiencia conden- sada, valores de informaciones contextuales y discemi- nto (insight) de una persona, el cual proporciona una estructura para la evaluacién y la incorporacién de nuevas experiencias e informaciones. El conocimiento esta en la mente de las personas. Estas transforman la informacion en conocimiento al hacer comparaciones, analizar las con- Secuepetais, buscar las conexiones y conversar con otras Personas sobre las informaciones recibidas. En las orga- nto esta dentro de los documen- nizaciones el conoci tos, las rutinas, los procesos, las practicas y las normas. El conocimiento conduce a la accién para el desarrollo de nuevos productos o servicios, la toma de decisiones acertadas en cuanto a los clientes, la formulacién de es- trategias para enfrentar a los competidores, la logistica que sera adoptada, etc. Cuando el conocimiento deja de evolucionar, se convierte en una opinién o, lo que es peor, en un dogma. Por su importancia, ahora se considera que el conocimiento es un activo corporativo y las empresas exitosas piensan que es necesario administrarlo y rodeatlo del mismo cuidado que dedican a obtener valor en otros. activos con otros activos tangibles.* Cuanto mas domi- ne el conocimiento a las empresas, tanto mayor sera su ventaja competitiva. Por qué es vital el conocimiento? Porque todos los aspectos intangibles que agregan valor a la mayoria de los productos y servicios se sustentan en el conocimiento: el know-how técnico, el proyecto de pro- ducto, las estrategias de marketing, la comprensién del cliente, la creatividad personal y la innovacién, La intel gencia humana esta en la base de todo ello.’ ®Desarrollo de las personas se un agente activo y proactivo del negocio. Los activos tangibles —como el capital financiero, las instalaciones y la maquinaria—, que se compran en cualquier lugar del mundo como commodities, perderian espacio ante los activos intangibles —como los conocimientos, las habi- lidades y las competencias— que se deben construir a lamedida. wa ‘Todo depende del conocimiento: pensar, razonar, d dir y hacer. Segtin Drucker, el conocimiento es la infor- macién que transforma algo 0 alguien para que tealice acciones 0 que dota al individuo 0 a la instituci6n de la capacidad para actuar de manera diferente 0 mas efi- ciente.* Conocimiento significa informacién estructura- | da y capaz de generar y agregar valor. El conocimiento va més allé de lo que sabe 0 conoce una persona o un grupo de personas. También es lo que Ja organizacién sabe y conoce y que agrega continua: mente, proveniente de fuentes internas y externas du- rante afios o décadas. Sin embargo, el conocimiento no se forma por azar. Debe ser administrado. La administracién del conoci- miento es el proceso mediante el cual las organizaciones _ generan valor a partir de su capital o sus activos intelec~ tuales.” Cuando se habla de generar valor, ello implicaCAPITULO 13+ Desarrollo de las personas y de las organizaciones 03) E sae Figura 13.3 La rueda de la administracién del conocimiento. que los colaboradores, los administradores y los dirigen- tes deben aprovechar y compartir los actives intelectua- les, Representa un esfuerzo por descubrir y aprender nuevas y mejores practicas, nuevas y mejores solucio- nes. El conocimiento ¢s la base del capital intelectual de las organizaciones. EL capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organizacién y se ex- presa como:! Tecnologia: patentes, procesos, productos y servi- cios. Informacién: conocimiento de los clientes, proveedo- res, competidores, entorno, oportunidades e investi- gacion. Habilidades desarrolladas por los colaboradores. Soluef6n’ de problemas en equipo, comunicaci administracién de conflictos, desarrollo de inteli- gencia. Todo Jo anterior se une y orienta a crear valor agre- gado de forma continua para todos los miembros de la institucién. En pocas palabras, es la suma de lo que sa ben todos los elementos de una organizacién y que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado y para su futuro. Laadministracién del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se debe saber dentro de la organi- zaci6n. Significa crear, captar, archivar, organizar, siste- matizar, difundir y aplicar el conocimiento, la informa- cion y Ia experiencia entre los colaboradores que tienen intereses y necesidades similares a efecto de crear inno- vaciones y generar rendimientos. En resumen, la admi- nistracién del conocimiento esta ligada a la decision de cual es el conocimiento relevante para la organizacién y que sirve para sus propésitos y proporciona resultados. La tecnologia de internet facilita la mayor parte de los sistemas de administracién del conocimiento. No obs- tante su base tecnol6gica (hardware y software), la admi- nistracién del conocimiento se refiere mucho més a las. personas, las relaciones de trabajo y la comunicacién. En realidad, es una filosofia administrativa que combina las buenas practicas de la administracién propositiva del conocimiento con una cultura de aprendizaje organiza- cional que tiene por objeto mejorar el desemperio de los negocios.’aoe PARTEV + Desarrollo de las personas Elconocimiento puede ser explicito, cuando es objetivo, cuando se describe con claridad y se codifica en docu- ‘mentos, practicasy capacitacién. Todaladocumentacién, los modelos de negocios, los proyectos, los procedimien- tos y los métodos son ejemplos de conacimiento explici- to, o que se puede comunicar y transmitir. Sin embargo, también existe el conocimiento ticito, que es sumamente subjetivo, dificil de comunicar, registrar, documentar 0 ensefiar a otros,” porque estd en el individuo y en su manera de interpretar la realidad. El conocimiento, sea tacito 0 explicito, de las personas y las organizaciones no puede ser aislado, porque éstas interactiian entre si, generando un crecimiento exponencial, como muestra la figura 13.4. ‘La administraci6n del conocimiento parte de la base de la administraci6n de la informacién que proporcione el hardware o software, necesarios para captar, organizar, formalizar, difundir y compartir la informacién para la educacién corporativa. La administracién del conocimiento, como muestra la figura 13.6, incluye tres niveles de integraci6n. co, repetitive y reproductivo. El enfoque se concent en la eficiencia, es decir, en hacer las cosas exactan como las reglas, los métodos y los procedimientos d organizacién indicaban. Las personas no podfan sar, sino sélo ejecutar y seguir las érdenes que les ban. Ahora, las organizaciones organicas imponen nueva pauta de comportamiento de las personas, creativo e innovador. Ya no basta con la eficiencia ni la repeticién continua para la ejecucién de las tareas, el mundo ha cambiado, las empresas también deb cambiar en la misma direccién y cada vez con mayor = pidez. Esto requiere cambios en los productos y los ser- vicios, los métodos y los procesos, los equipamient la tecnologia, la estructura organizacional y los puest pero, sobre todo, en el comportamiento de las per: La creatividad es la base de todo ello. La creatividad es la aplicaci6n del ingenio y de la Los diferentes tipos de conocimiento requieren diferentes enfoques de la administracién de! conocimientoCAPITULO 13 « Desarrollo de las personas y de las organizaciones. ee) Figura 13.5 Transformacién del conocimiento en riqueza organizacional. esencial en las organizaciones que enfrentan demandas _facultades atribuidas a las personas (empowerment) para deunentornoinestable ycambiante.Ensituacionescom- _estimular la creatividad individual y grupal. Al parecer, plejas y versétiles de trabajo, los gerentes deben utilizar _ la habilidad para fomentar la creatividad y tolerar los todas las ventajas de la participacién, laimplicaciény las __ errores hoy es una de las responsabilidades mas impor- Figura 13.6 La pirdmide de /os tres niveles de la administracién del conocimiento."406) PARTE V ¢ Desarrollo de las personas 2PARA QUIENTRABAJAN LAS PERSONAS?" El presidente de Asea Brown Boveri (ABB) de Brasil afirma que “la empresa no trabaja para el presidente, sino para el cliente. El presidente esta aqui para agregar valor. Su papel es mirar al largo plazo’: Cual fue su mayor realizacién al mando deABB? Seguin él, no fue el aumento de ventas nila mayor utilidad. Fue la importancia que dio a las personas. El acabo con el reloj para que los colaboradores checaran su entrada y salida. Dice: “La empresa debe mostrar con- fianza en su personal. Lo importante para ABB es elaborar productos de calidad yen el tiempo indicado. Nointeresaa qué horas se presenta el colaborador a trabajar. Los resul. tados del trabajo son mas importantes que el horario.” Cuando Roberto Goyzueta era presidente de Coca-Cola Co., decia que su trabajo tenia un solo objetivo: agregar valor para la compaiia, los clientes, los inversores, los pro veedores y, principalmente, para los colaboradores. Ellos son los que hacen la compaiia. © i tantes de los administradores, porque quien se equivoca podré acertar mas pronto, La creatividad es la base del cambio constructivo y su aspecto mas importante se lla- ma innovacién. La innovacién requiere de creatividad. La innova- ci6n es el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en practica.!° Es el acto de converger en nuevas ideas para aplicaciones concretas en una situacién. En las or- ganizaciones esas aplicaciones concretas se presentan de dos formas: la innovacién de procesos, con la crea- 4 cin de nuevas maneras de hacer las cosas, y la innova~ _ cién de productos, que deriva en la creaci6n de produc 4 tos o servicios nuevos 0 mejorados. 4 ; La administracion de la innovacién, tanto de pro= cesos como de productos 0 servicios, ineluye un apo- yo intensivo a la invenci6n (el acto de descubrir) ya la — aplicacién (el acto de usar). La invencién se refiere’al desarrollo de nuevas ideas. Ahora se requiere que 108 Figura 13.7 Los caminos de la innovacién.CAPITULO 13 + Desarrollo de las personas y de las organizaciones ALA ARH HOY EN DIA LA MAGIA DE LA INNOVACION’® Apple siempre da lecciones de innovacién. Su lider, Steve Jobs, es un administrador que tiene una vision y medios para hacerla realidad, recluta y mantiene a su lado a las personas indicadas y, claro est, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y con la remuneracién correcta. La crea- cién y la produccién del iPhone generaron 200 nuevas pa- tentes en Estados Unidos, mas del doble de las que Brasil registré en todo el afio 2005. En Apple, 20% del tiempo de trabajo de las personas es libre y lo pueden dedicar a proyectos personales de innovacién. © ORE Toren UD gerentes creen nuevos ambientes de trabajo que estimu- len la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas a tra- ___ vés de las personas. La aplicacién se refiere a la utiliza- cién de los inventos para extraer su valor y sacar pro- vecho de ellos. En este caso, los administradores deben asegurar la implantaci6n de buenas ideas para nuevos © diferentes procesos de trabajo. Deben asegurar que el potencial comercial de las ideas para nuevos productos o servicios se realice a plenitud. Figura 13.8 Los niveles de innovacion en las organizaciones.408) PARTE V * Desarrollo de las personas USC EEC EDR ut} BANCO PLANETARIO Para cambiar la estructura y Ia cultura del Banco Plane- tario, Pedro Behring buscé estimular ta creatividad y la innovacién. Aun cuando en buena parte de las activida- des del banco predominan ciertos aspectos burocriticos y rutinarios, Pedro queria oxigenar y renovar su empresa, enfocarla totalmente en el cliente extemo y fomentar el trabajo en equipo. Para empezar, derribé muros y simbolos Jerérquicos (como oficinas de ejecutivos, estacionamiento Privado, restaurantes y bafios separacios) a efecto de acon. cara todos los trabsjadores. Queria que el Departamento de Recursos Humanos le echase una mano en estas m das. {Usted como actuaria si fuera el director de recursos. ; humanos? @ El proceso de innovacion Los profundos cambios tecnolégicos, econémicos, poli- ticos y sociales son las grandes caracteristicas del mundo actual. Estas condiciones de cambio y de transformacién influyen enormemente en las organizaciones. En ellas, los administradores se deben ocupar de estimular, apo- yar y alcanzar la innovacién por medio de las personas. El proceso de innovacién ocurre en cuatro etapas:!® 2. La experimentacién inicial, cuando las ideas son pro- 1. La creacin de ideas proporciona nuevas formas de co- | nocimientoen raz6n dedescubrimientos, extensiones de conocimientos actuales o creatividad espontanea por la inventiva de las personas y la comunicacién con otras. badas por primera vez, en forma de conceptos, de prototipos o de muestras, en discusiones con otras personas, clientes, consumidores 0 técnicos. Figura 13.9 Caracteristicas de las personas y las organizaciones creativas.””CAPITULO 13 « Desarrollo de las personas y de las organizaciones (409 |. Desarrolle.Je aceptacién del cambio. En la organi- zacién, las personas deben pensar queel cambio arlene safteadaxernige +=» $a. Esa. craencia aumenta,cuando Jas.personas ~ participan con sus administradores en latomade ..decisiones.y.en,los asuntos.queles conciernen, diss de que.se deben ‘inverts. tierpo, y, como la Seguridad de empleo, por ejemplo,.que ITS ee ideas,, son discutidos cuanda los cambios son plenifica- be dosre.implantados. Esto elimina posibles resis- tencias personales a los cambios. sia 5. Defina obje Nes ceros: y ae bertag ‘para a Fomente las nuevas ideas. Los administradores,, canzarlos, La. .creatividad . de las. personas. debe. ... dasde |a cima hasta las supervisores de primera: tenep un propésito y, un cumbo, Por eso las ad- Fag (ego linea, debenasumir.con.claridad, con palabra y _-ministradores sefalaran lineas de orientacién y (gy aeciones.concretas.que:estan, totaln limites razonables para llevar cierto, control sobre _ es tosalasnuevas ideas y. entonues: -arafomentar ‘al volumen de tiempo y dinero que se invierten enel. \.comportamienta creativo. ministtadores ofrecen \reconod tangibleyy clara, sueldo, ‘deben demostrar que la organizacién va- ‘el comport miento ‘cteativo. 0 de otros grupos. Esta interaccion incentive el interéamibio’ de informacion Util el libre flujo’de ” pa EOL LEN BARRERAS PARA LA INNOVACION® {Como impedir la innovacién en su empresa? |Es muy fé- 4. _Acortar los horizontes; hacer hincapié en los objeti- cill Basta con seguir estas reglas para eliminar todo inten- vos de corto plazo y no vislumbrar el potencial de las to por innovar o crear: nuevas ideas, capaces de generar ganancias a largo plazo. 1. Aistamiento de Ia alta gerencia; promover los des-. 5. Imponer el pensamiento racional; tratar de hacer acuerdos entre las personas y crear un clima de aver- que la creatividad sea un proceso buroeratico y ha- ‘sf6n a los riesgos y a las responsabilidades. cer hincapié en los programas en si y no en los resul- 2. Intolerancia a las diferencias; negar |a diversidad, tados. crear homogeneidad y calificar de problematicas a6. _‘Incentivos inadecuados; utilizar recompensas y fun- las personas que cuestionan el statu quo. ciones para reforzar las rutinas, desalentar las sor 3. Intereses ocultos; enfocarse en las partes y no en el presas y las diferencias ligadas a la innovacién. todo y hacer hincay la defensa de los inter 7. Burocracia excesiva; dar fuerza a las reglas, la rutina, personales en lugar de los intereses generales o de los procedimientos y la eficiencia; asi se frustran la los clientes. creatividad y la innovacién.organizaciones que aprenden a través de las personas, los valores y los sistemas que les permiten cambiar y mejorar continuamente su desempejio en razén de las leeciones de la experiencia. Las piedras maestras del aprendiza- je organizacional son la creatividad y la innovaci6n. Li organizaciones y sus administradores se deben adaptar constantemente a las nuevas situaciones para sobrevivir Y prosperar. Esto requiere de una administraci6n prog sista. En opinién de Peter Senge, autor del libro The Fifth Discipline?" los administradores deben estimular y con- ducir el cambio para crear organizaciones que aprendai Las organizaciones que aprenden desarrollan una capaci- dad continua para adaptarse y cambiar. Esto requiere de cinco disciplinas:”" 1. Modelos mentales. Las personas deben descartar sus viejos modos de pensar y las rutinas estanda- rizadas para resolver problemas o desempefiar sus trabajos y adoptar nuevas maneras de investigar, comprobar y mejorar. 2. Dominio personal. Las personas deben expandir ‘sus habilidades para crear e innovar, y comunicarse abiertamente con otros (a Io largo de las fronteras verticales y las horizontales) sin temor a criticas sanciones. 3. Sistemas de pensamiento. Las personas deben ene sar en términos de procesos, estandares e interrs: laciones de la organizacion con el ambiente, como a Parte de un sistema de relaciones y no simpleme: en cosas estaticas. 4. Vision compartida. Las personas deben tener una visién comin y compartida de to que pretenden crear, 5. Aprendizaje en equipo. Las personas deben trabajar _ juntas para intercambiar las experiencias y los cona- _ imientos de los distintos miembros de los equipos _ con el objeto de convertirlos en una accién coordi: nada e innovadora y de interesarse en un diélogo, a El aprendizaje es la principal ventaja competitiva de un organizacién. Conduce a la creatividad y a la innovacién, ‘Aun cuando parezca un producto, el aprendizaje organi= zacional es un proceso, y no es facil que los procesos se revelen de suerte que todo el mundo los pueda ver. Por tanto, es necesario que las organizaciones adopten una mentalidad de aprendizaje continuo, misma que sera su __ principal ventaja competitiva.2 @ 3 3. Determinacién de la viabilidad. La viabilidad y el valor financiero de las ideas deben ser examinados me- diante estudios formales que identifican los costos y los beneficios potenciales, as{ como los mercados y las aplicaciones potenciales. 4. Aplicacién final. Se presenta cuando el nuevo produc- to finalmente se comercializa y cuando se pone a la venta en el mercado abierto o cuando el nuevo proce- s@& implantado como parte de la rutina normal de las operaciones. La creatividad y la innovacién constituyen una for- ma de vida en muchas organizaciones. Esto significa que ambas dependen de la cultura organizacional. 3M—una de las compafifas estadounidenses mas innovadoras y exitosas del mundo—atribuye su éxito a la creatividad de sus trabajadores. ;Cémo lograrlo? Por medio de = 3 cultura organizacional sumamente abierta y particip tiva, que privilegia a las personas. La libertad y la fran: queza imperan en la organizacién. A efecto de fomentat la cteatividad de las personas, 3M proporciona un tiem= poal colaborador para que haga lo que mejor le parez- ca, dentro de su horario de trabajo. Esta libertad interna — provoca que 3M consiga la proeza de lanzar un producto” nuevo cada semana. El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la _ innovaci6n en las organizaciones de hoy.” El cambio es- = td en todas partes: en las organizaciones, en las personas, 5CAPITULO 13 « Desarrollo de las personas y de las organizaciones 411 en los clientes, en los productos y servicios, en la tecno- ogia, en el tiempo y en el clima. El cambio representa la principal caracteristica de los tiempos modernos. El proceso de cambio Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transicién de una situacién a otra. El cambio implica transformacién, interrupcién, perturbacién © ruptura, dependiendo de su intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelacién, cambio y recongelacion.# 4. Ladescongelacién se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y practicas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. Representa la abdi- cacién de la pauta actual de comportamiento, para sustituirla por una nueva. Si no hubiera descongela- cidn, la tendencia seria volver a la pauta habitual de comportamiento. La descongelacién significa que se comprendié la necesidad de cambiar. 2. Cambio, Es la etapa en la cual se experimentan, ejerci- tan y aprenden las nuevas ideas y practicas, Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, va- lores y comportamientos. El cambio implica dos as- pectos. La identificacién (el proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la nueva actitud © comportamiento y la aceptan) y la interiorizacion (el proceso mediante el cual las personas empiezan a observar las nuevas actitudes y comportamientos ‘como parte de su pauta normal de comportamiento) En el cambio se aprenden las nuevas ideas y practi- cas, de modo que las personas empiezan a pensar y a desempefiarse de una nueva manera. 3. La recongelacién. Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacién de una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la nueva norma. La recongelacién signi- fica que la pauta aprendida forma parte dela practica actual y se convierte en la nueva pauta de comporta- miento que adopta la persona. La recongelacién re- quiere de dos aspectos: el apoyo (el sostén por medio de recompensas que mantienen el cambio) y el re- fuerzo positivo (la préctica provechosa que provoca que el cambio tenga éxito). Es la etapa de estabiliza- cién del cambio. Un agente de cambio es la persona, interna o exter- naa la organizaci6n, que conduce o guia el proceso de cambio en una situacién organizacional, Puede ser un miembro de la organizacién, un consultor interno o uno extemo, El agente de cambio cumple con el papel de ini- ciar el proceso y de ayudar a que ocurra el cambio. Los especialistas en administracién de personal se perfilan como los consultores internos, mientras que los gerentes de linea se convierten en agentes de cambio dentro de las organizaciones. Para fungir como facilitador del proceso de cambio, el gerente de linea debe actuar de modo que incentive las etapas de descongelacién, cambio y recon- gelacién, como muestra la figura 13.10. El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas con actuaci6n dinamica en varios sentidos. Por un lado estan las fuerzas positivas de apoyo y sostén del cambio, del otro las fuerzas negativas de oposicién y resistencia al cambio. En toda organizacién existe un equilibrio di- ndmico de fuerzas positivas que apoyan e impulsan los cambios y de fuerzas negativas que lo restringen e impi- den. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio —el concepto de equilibrio casi estacionario de Lewin— que se rompe cada vez que se introduce un intento de cambio. El cambio empieza a sufrir presiones positivas (de apoyoe impulso) y presiones negativas (de oposicién y resistencia) creando un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mas grandes que las negativas, el intento de cambio tiene éxito y éste ocurre en efecto. Por otra parte, cuando las fuerzas negativas son mas grandes que las positivas, el intento por cambiar fracasa y éste no ocurre, prevalece la vieja situacién. Elagente de cambio debe tratar de maximizar el efec- to de las fuerzas positivas y minimizar el de las nega- tivas para conducir el proceso de cambio con eficacia. Todo cambio rompe la rutinae impone una ruptura con el pasado. En realidad, el proceso de cambio organiza- cional es un poco mas complicado y sigue una pauta comiin. Surge a partir de un estimulo interno o externo en forma de presién sobre la administracién e incentiva laaccin de cambio, como muestra la figura 13.11.ee PARTE V * Desarrollo de las personas Figura 13.10 Las fases del proceso de cambio. S Fuerzas restrictivas teeters beatae e otaS ioe Wb ld, = Figura 13.11_Las fuerzas positivas y negativas en el proceso de cambio.*CAPITULO 13 * Desarrollo de las personas y de las organizaciones BANCO PLANETARIO Pedro Behring queria hacer mapas de las fuerzas positivas y negativas del proceso de cambio que queria implantar en el Banco Planetario. El director de recursos humanos F VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO acudié a ayudarle con este fin. {Usted cémo procederia en este caso? @ Figura 13.12 Las seis fases del cambio organizacional.* El cambio produce nuevas practicas e innova solu- ciones, pero para que éstas funcionen plenamente, es necesario que las personas también cambien. Ese es el papel del desarrollo de las personas. Muchgs.programas de cambio organizacional simple mente no funcionan porque se limitan a cambios en el trabajo y no en la actitud ni en el comportamiento de las personas. El primer paso es cambiar el comportamien- to individual para asf tener condiciones que propicien el cambio en el comportamiento organizacional. Es el viejo problema de la gallina y el huevo. Por tanto, es necesario que las personas vean con claridad lo que se debe cambiar y que coincidan con ello para después lo- grar el cambio. De ahi en adelante se podra cambiar la estructura organizacional que envuelve a las personas —como los sistemas de reconocimiento y recompensas, a arquitectura y los modelos de trabajo, la cultura orga- nizacional—, todo ello en sintonfa con el nuevo tipo de comportamiento.” La mayor parte de las organizaciones entiende, equivocadamente, que administrar los cambios signifi- ca hacer pequefias modificaciones triviales en algunos asuntos problematicos, con el propésito de conciliar situaciones 0 de corregir errores. jFalso! La admi tracién del cambio organizacional tiene un significado extremadamente amplio y sistémico. La figura que se presenta a continuaci6n nos brinda una idea de los cinco ieme PARTEV * Desarrollo de las personas i 5 = niveles de la administracién del cambio organizacional. El nivel més alto la competencia organizacional para el cambio planificado— muestra la administraci6n del cambio en todos los niveles de la organizacién yen todas las areas del negocio. La gapatitacién y el desarrollo estén a la orden del dia. Las diferencias entre ambos fueron explicadas antes. El desarrollé de las personas se relaciona mas con la edu- cacién y con la orientacién hacia el futuro que con la capacitacién. Por educacién nos referimos a las activida- des de desarrollo personal vinculadas con los procesos més profundos de formacién de la personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender ¢ interpretar Figura 13.13 La transicién gradual de! cambio individual al cambio organizacional. 1 el conocimiento, que con la reparticién de un conjunto de datos e informaciones sobre las habilidades motoras 0 ejecutoras.” El desarrollo esté mas enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija slo en el puesto actual, ‘Todas las personas, sin importar sus diferencias in dividuales, se pueden y se deben desarrollar. En el enfo- que tradicional el desarrollo administrativo se reservaba para una pequefia seccién del personal, s6lo los niveles mis elevados. Con la reduccién de niveles jerarquicos y la formacion de equipos de trabajo, los empleados empezaron a tener mayor participacién en los objetivos de sus puestos y mayor preocupaci6n por la calidad y los clientes. Hoy, las organizaciones exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades, conoci# mientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los trabajadores.CAPITULO 13 « Desarrollo de las personas y de las organizaciones 415 Competencia | La administracién del cambio competente ® | procgsos La organizacién tiene organizacional | evidente en todos los niveles de ia organizacion | foes tuna elevada capacidad Para el cambio | forme parte de le propiedad intelectual dela | ators continua de respuesta y es muy planeado organization Vide su eje compatitivo, lucrative rina | rca sotncn | cangn L recited | edministrar y iderarel cambio organizacional | aaeeeres >| Flenfoquecomprensivo para le administracién | Los ejemplos de Feet dol cambio se aplica a multiples proyectos, | mejores précticas aoa ard no hay un enfoque sistémico. son evidentes aaraee dé Algunos elementos de la administracion del_| Se usan diversas ee cambio se eplican a proyectos aislados que | técticas, pero sin : implican a diferentes areas dela organizacion. | consistencia suporficial T seutgpanans Gran vluren do Poca o ninguna administracion del cambio yas Greed llas en los proyectos, ‘es empleada on la organizacién. levada rotacién y pér cualquier tipo alguna o plan upleules HP oe dida de productivided Figura 13.14 Los distintos niveles de la administracién del cambio organizacional.® ~ DEFINICIGN DE DESARROLLO, CAPACITACIONY EDUCACION”” EI desarrollo organizacional és el Gonjunto or ganizado de acciones enfocadas al-abtendizaje (esponténeds y propuestas) en funcion de fas ex: periencias pasadas y actuales que proporciona la organizacion, dentrode un periodoespecifico, pa~ ra ofrecer la oportuiniciad de mejorar el desempe- flo y/o el crecimiento humano. Ifciuiye tres éreas deactividad: capacitacién, educaciénydesarrollo. E#eESarrollo gerenciales e conjunto organizado de acciones educacionales que tiene por objeto désartollat las habilidades y las competencias ad- ministrativas, como el liderazgo, la motivacion, la conduccién dé equipos y, Sobre todo, la adminis= traci6n de los procesos de la administtacién de personas. s El desarrollo personal esta compuesto por expe- riencias, no necesariamente relacionadas con el puesto actual, que brindan oportunidadés para el desarrollo y el crecimiento profesional. La capacitacién, Compuesta por las experiencias organizadas de aprendizeje que se concentran en él puesto que sé ocupa actualmente en la organizacion. La Gapacitacién ‘debe aumentar la capacidad del trabajador para deserhpenar mejor sus tesponsabilidades actuales. La edticadion’8s el conjunto holistico de las ex- periencias de aprendizajé que preparan a la per sona'paraentrentar la vida y para adaptarse a los desafios del mlindo actuala6 PARTE V « Desarrollo de las personas A LA ARH HOY EN DiA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Geus afirma que la organizacién exitosa es aquella que aprende eficazmente. La habilidad para aprender antes que los competidores puede ser la tinica ventaja compe- titiva sustentable. Cuando se fomenta el aprendizaje, las personas serdn capaces de:*" 4. Desarrollar nuevas competencias, para comprender los negocios y las causas y los efectos de ciertas de- cisiones estratégicas. 2. Llegar a una nueva inteligencia de la forma en quela misién de la organizaci6n influye en las decisiones cotidianas de la organizacién. 3. Visualizar nuevos horizontes, combinando la mi va inteligencia y las competencias para ayudar a las personas a ver con més claridad lo que deben acai zar y cémo lograrlo. personas se sienten més satisfechas y reali con lo que hacen cuando aprenden y desarrollan habilidades y competencias. Cuando las perso se sienten bien recompensadas por su trabajo, contribuye al desarrollo y el éxito de las organiz: nes a largo plazo. © Métodos para el desarrollo de personas Existen muchos métodos para el desarrollo de las perso- nas, asi como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotacién de pues- tos, los puestos de asesoria y la asignacién de comisio- nes) y fuera del trabajo (como los cursos y seminarios, los ejercicios de simulacién y la capacitacién fuera dela empresa). Los principales métodos de desarrollo de las perso- nas en su puesto actual son:** 1. La rotacién de puestos. Significa hacer que las per- sonas pasen por varios puestos en la organizacién con la intencién de expandir sus habilidades, co- nocimientos y capacidades. La rotacién de puestos #fPiiede ser vertical u horizontal. La rotaci6n vertical significa que la persona es ascendida provisional- mente a un puesto mas complejo. La rotacién hori- zontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la persona absor- ba conocimientos y experiencias de igual comple- jidad. La rotacién de puestos representa un excelente método para ampliar la exposicién de la persona a las operaciones de la organizacién y para trans- formar a los especialistas en generalistas. Permit aumentar las experiencias individuales y estimt el desarrollo de nuevas ideas, al mismo tiempo qu brinda la posibilidad de una evaluacién mas ama plia y confiable del desempefo del trabajador. 2. Puestos de asesorfa, Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes areas de la organi= zacién, bajo la supervision deun gerenteexitoso. La persona trabaja como asistente de staff o en equipo: de asesoria directa y desempena diferentes tareas bajo la guia y con el apoyo de un administrador. 3. Aprendizaje practico. Es una técnica de capacitaci que permitea a persona dedicarse, de tiempo com=_ pleto, al trabajo de analizary resolver problemas dé ciertos proyectos o de otros departamentos. En ge- neral, se aplica en conjunto con otras técnicas. Mu= chas personas en capacitaci6n trabajan juntas para desarrollar proyectos que requieren cooperacién. 4, Asignacién de comisiones. Significa brindar a la per=_ sona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas especificos de la organizacién. Por lo general, esas comisiones son de naturaleza temporal y efimera y . acttian como fuerzas de tarea disefiadas para resol-“ CAPITULO 13 + Desarrollo de las personas y de las organizaciones 417 ver un problema especifico y proponer soluciones alternas y recomendaciones para su implantacién. Las asignaciones temporales son interesantes y desafiantes porque permiten que la persona tenga més contacto con otros miembros de la organiza~ cién, amplie su comprensién y goce de mas opor- tunidades de crecimiento. 5. Participacién en cursos y sentinarios externos. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos forma- les, clases y seminarios, Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar ha- bilidades conceptuales y analiticas. Se realiza con cursos 0 seminarios internos, con la ayuda de con- sultores, proveedores, etc. Actualmente, las orga- nizaciones utilizan la tecnologia de la informacisn para ofrecer ensefianza a distancia, con un facilita- dor que puede estar en otro lugar, mientras la pre- sentacién se transmite simulténeamente en varios lugares, como es el caso de la videoconferencia.” British Airways utiliza la ensefianza a distancia pa- ra capacitar a sus trabajadores para puestos de su- pervisién, Los colaboradores, ubicados en distintos paises, tienen la posibilidad de recibir capacitacion y entrenamiento de diferentes organizaciones sin necesidad de costosos viajes, desplazamientos ni hospedaje.* }. Ejercicios de simulacion. La simulacién ha extrapola- do la seleccién de personal y tambign se ha conver- tido en una técnica de capacitacién y desarrollo. Los ejercicios de simulacién incluyen estudios de casos, juegos de empresas, simulaci6n de funciones (role playing), etc. En el anélisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras organizaciones pa- ra que la persona describa y diagnostique proble- mas reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que considera mas adecuada y laimplante. El estudio de casos despierta estimu- discusiones entre los participantes y brinda excelentes oportunidades para que la persona de- fienda sus habilidades analiticas y sus opiniones. Los juegos de empresas y los ejercicios de drama- tizacién colocan a la persona en el papel de autor de problemas administrativos o de participante en ellos. Los ejercicios de simulacién tienen la ventaja 10. n. de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las que trabaja la persona, pero sin los elevados costos que implican las acciones reales indeseables. No obstante, es dificil simular todas las situaciones de la vida cotidiana. Capacitacién fuera de la empresa. Una tendencia re- ciente es utilizar capacitacién externa, muchas veces relacionada con la biisqueda de nuevos co- nocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organizacién y que se deben obtener fuera de ella. Por lo general, este tipo de capacitacién es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas integracios, con un enfoque paraensenar a los empleados la importancia de tra- bajar en conjunto, en equipo. Estudio de casos. Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripcién escrita de un problema organizacional que debe analizar y resol- ver. Se trata de una técnica que permite diagnosti- car un problema real y presentar alternativas para su solucién, desarrolla habilidades para el andlisis, la comunicacién y la persuasion. Juegos de empresas, también Mamados management games © business games, Son técnicas de desarro- Ilo en las que equipos de trabajadores o de admi- nistradores compiten entre si y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales, rea- les o simuladas. Centros internos de desarrollo o in house development centers. Se trata de métodos que se aplican en cen- tros que estan al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales, por ejemplo, las uni- versidades corporativas. Coaching. El administrador puede representar va- rias funciones integradas, como lider renovador, preparador, orientador e impulsor, para convertir- se en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas.* Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tutoria y la asesoriaate PARTE ¢ Desarrollo de las personas 1. 2. Tutoria o mentoring. Se trata de la ayuda que los ejecu- tivos dela cupula ofrecen alas personas queaspirana subir a niveles mas altos dentro de la organizacién.** Elavance en la carrera requiere que las personas sean favorecidas por otras que tienen puestos dominan- tes en la organizacién y que definen los objetivos, las prioridades y las normas de la organizacién.” Se habla de futoria cuando un ejecutivo desem- pefia un papel activo para guiar y orientar a una per- sona en su carrera, De la misma manera que un téc- nico deportivo observa, analiza y trata de mejorar el desempeno de los atletas, el tutor brinda orientacién dentro de la jerarquia corporativa, guia y aconseja, y presenta criticas y sugerencias para ayudar al creci- miento del colaborador.™ Los tutores 0 los mentores son ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los cola- boradores de distintas dreas de la empresa y les pro- porcionan un sistema de apoyo y sostén profesional y politico. Empresas como Motorola, Tenneco y Pru- dential promueven internamente a los gerentes que brindan tutoria y tienen éxito en el sistema corpora- tivo de apoyo a los trabajadores.”” En este sistema de sostén, el mentor guia y orienta al candidatoy respon- de por él en los circulos mas altos dela organizacin. Esta herramienta presenta ventajas, como aprender haciendo, por lag posibilidades de una intensa inter- accién y rapida realimentaci6n del desempefio de las tareas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los actuales estilos y practicas de la orga- nizacién y la capacidad del mentor /tutor para ser un buen entrenador. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutorfa puede ocurrir en cualquier nivel de la organizacién. Sin embargo, una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y apoyo. Asgseria de los trabajadores. El administrador ofrece consejos con 1a intencién de asesorara las personasen cuanto al desempefio de sus actividades. La asesoria se parece el enfoque de la tutoria, pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algtin problema de desempeiio y el enfoque de la discusién se relaciona con un proceso de disciplina. El administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un com- portamiento que no es consistente con el ambié} de trabajo (ausencias, retrasos, irritacién, insubordi- nacién) 0 es incapaz de desempefar su trabajo sa tisfactoriamente. No obstante, antes de que ocurra la intervencién, es imperativo que el administrado identifique claramente el problema. Si el problema de desempeio se relaciona con la capacidad del cola borador, entonces el esfuerzo del administrador s como facilitador de la capacitacién o del desarrol El proceso de asesorar a los trabajadores exige que el administrador tenga una enorme habilidad p: escuchar y persuadir. Desarrollo de carrera El desarrollo de las personas tiene vinculacién estrecha con el desarrollo de sus carreras. Una carrera es la suce largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y la ocupacién de pu tos cada vez mas altos y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formal, que sigue una secuencia que se enfoca en la planificacién de la carrera futura d aquellos trabajadores que tienen potencial para ocupat puestos més altos. El desarrollo de las carreras se | cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso, con otros programas de la administracién de perso como la evaluacién del desempefio, la capacitacién desarrollo y la planificacién de la administracion de la personas. a Los primeros planes de desarrollo de las carreras que. adoptaron las organizaciones eran formales y rigidos con una orientacién exclusiva en las necesidades de la erganizacién, con una planficacin previa y una prepa racién anticipada de los trabajadores para la expansi6n, los nuevos mercados y otros cambios organizacionale Sin embargo, en fechas recientes, estos planes dejaron de ser unilaterales y ahora abarcan tanto las necesidades dela organizacién como las de las personas involucradas. Algunas organizaciones empiezan a atribuir a | propios trabajadores la responsabilidad de administra su carrera y les ofrecen todas las condiciones y apoyo: posibles para que escojan adecuadamente y tengan éxi- =CAPITULO 13 * Desarrollo de las personas y de las organizaciones 419 % EVALUACION CRITICA AMPLIAR LOS CONOCIMIENTOS EVITA EL DESEMPLEO” conémica actual, a las personas preocupan mas los indices de pero mucho Ante la situacién s ya las organizaciones I desempefio que un fenémeno menos visibl més grave: la erosién que provoca la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnolégicos que requieren que la fuerza de trabajo tenga nuevos conocimientos y habili- dades y su velocidad para reaprender. El répido desarrollo de conocimientos y habilidades es el mejor antidoto contra el desempleo y la precarie- dad de las relaciones de trabajo (trabajo temporal, trabajo de medio tiempo). Se trata de la vieja negentropia. En un ambiente de hipercompetitividad, sélo sobrevivirén las empresas més giles, aquellas que sean capaces de ade- lantarse al proceso de cambio y que inclinen el factor de la sorpresa a su favor. Estas ventajas competitivas no son permanentes y se deben crear continuamente. Por tanto, para esta construecién es necesario cumplir con las con- diciones de tener una vision, de anticipar el futuro en los negocios del sector y de contar con el compromiso de las personas. Desde este punto de vista, la tinica ventaja com- petitiva autosustentable son los activos humanos. Sélo podran sobrevivir y ser lideres del mercado aquellas orga- nizaciones que consideren al trabajo no sélo como el uso de brazos y musculos sino que, sobre todo, lo consideren como el desarrollo de la mente y de la emocién. Cada dia el conocimiento es més un punto de apoyo Para la supervivencia de los individuos, la sociedad y las empresas, y ello supone la creacion de organizaciones de aprendizaje capaces de administrar el cambio a su favor. EI aprendizaje de las organizaciones es un asunto clave Para la creacién continua de la ventaja competitiva. (Qué permite esta ventaja? Las personas, tinicamente las per sonas. Sélo el desarrollo del potencial humano crea esa condicién. ,A final de cuentas qué es una orgazizacién de aprendizaje sino un grupo de personas que perfeccio- nan constantemente su capacidad para crear el futuro? Un futuro que tenga significado para las empresas y para ‘sus trabajadores. Con esta filosofia surge la necesidad de que las empresas desarrollen una cultura que tenga ala persona como factor critico para el éxito. El desarrollo del potencial humano, de su conocimiento y de sus habilida- des, con la autodisciplina que se deriva de la autonomia y la responsabilidad, es la principal misién de sus dirigentes. Larealizacién de las metas y las estrategias de la empresa deben depender cada vez mas de la expansién del conoci- miento de sus trabajadores. Por tanto, los requisitos para la admision serén cada vez mas altos y paralelos al gran esfuerzo que hace la empresa al invertir en educacién y capacitacién. Los conocimientos abarcan conceptos de a administracién, la formacién técnica, la educacién con- ductual y la educacién relativa alas pautas de servicio para beneficio de sus clientes. La consecuencia de ese esfuerzo es una mayor competitividad de la empresa y una ma- yor posibilidad de empleo para sus trabajadores. El poder legitimo de negociacién de la fuerza de trabajo también crecera en la medida en que se construya este nuevo es- cenario. El “capital humano” no es igual que los activos fisicos, porque el duefio del capital no lo puede poseer ni administrar igual que el equipamiento o el dinero. Si los duefios del conocimiento no estan satisfechos se iran a otra parte, y de ellos depende la innovacién de productos, procesos y servicios. © _ to. Esto implica algunos problemas en las organizacio- nes planas de hoy, donde las oportunidades de moverse Verticalmente en la jerarquia son bastante menores que en las organizaciones tradicionales y burocraticas. Los trabajadores deben recibir alguna orientacién para de- Sarrollar sus carreras, sea dentro o fuera de la organi- Zacion. Las principales herramientas que utilizan las organi- zaciones para el desarrollo de las carreras son: 1. Los centros de evaluacién que en el desarrollo de las ca- rreras utilizan las mismas técnicas, entrevistas, ejer- cicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas para la seleccién de talentos humanos. Los centrosa0) PARTE V ¢ Desarrollo de las personas an sitetnaietee Figura 13.15 El sistema de desarrollo de carreras: de evaluacién —los assessment centers estadouniden- 4. Las provecciones de las promociones, juicios que hacen’ ses— proporcionan realimentacién sobre las fuerzas los administradores sobre el avance potencial de sus” y las debilidades de los candidatos y la comprensién subordinados. Estas proyecciones ayudan a la oF de sus habilidades, ayudéndoles a desarrollar objeti- nizaciGn a identificar a personas con gran potencial vos y planes de carrera adecuados y realistas. para avanvar y ayudan a los colaboradores a mejor 2. Las pruebas psicoldgicas, las mismas que las que se sus conocimientos y experiencias. utilizan para la seleccién de personal y sirven para Laplanificaci6n de la sucesin que se enfoca en preparar™ ayudar a los colaboradores a comprender mejor suis a las personas para ocupar puestos mas complejos.a” | intereses, competencias y habilidades. medida que éstos se desocupan. El Leadership Cor . La evaluacién del desempefio, otra fuente de informa- tinuity Program (LCP) de American Telephone and’ cién valiosa para el desarrollo de la carrera. Telegraph (AT&T) hace hincapié en el desarrollo déCAPITULO 13 * Desarrollo de las personas y de las organizaciones 421 Jas personas y no necesariamente en su promocién. Los colaboradores reciben nuevos cargos que les pre- paran para asumir cada vez mas responsabilidades. Los candidatos para el LCP son seleccionados con base en tres criterios: excelente desempefio sustenta- ble, elevada evaluacién entre sus colegas y potencial demostrado para desempefarse en un puesto, cuan- do menos cuatro niveles salariales por encima de su nivel actual. Orientaci6n al personal Ademés de esas herramientas, existen los siguientes es- quemas de orientacién para los colaboradores: 1. Lansesoria individual de carreras que ayuda a cada cola~ borador a examinar sus aspiraciones para su carrera. La asesorfa incluye las responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos de la carrera del colaborador. Coca-Cola y Disney cuentan con espe- cialistas que se ocupan de esta asesoria. Cuando el gerente de linea conduce las sesiones de asesoria, el staffde recursos humanos vigila la eficacia y brinda ayuda en forma de capacitacién y de formatos de ase- sorfa. La ventaja es que el gerente de Iinea esté cerca del colaborador y puede evaluar mejor sus fuerzas y debilidades, asi como tener una mejor visién de su futuro profesional. 2 Los servicios de informaci6n para los colaboradores sirven para ofrecerles informacién respecto de las oportu- nidades internas. Este enfoque permite presentar la gran diversidad de intereses y aspiraciones que tiene la organizacién y que le pueden servir a las personas. Los mas comunes son: * Los sistemas de informacion sobre oportunidades de vacantes, en cuyo caso la organizacién anuncia la oferta de puestos abiertos, busca el reclutamiento sinteTno y refuerza la nocién de que la organiza- cién promueve a gente de su interior. * Losinventarios de habilidades, o banco de talentos, son un banco de datos de las habilidades, las compe- tencias y los conocimientos de los empleados, el cual se utiliza para hacer mapas de los talentos disponibles en el interior de la organizacién, para tener una idea dela capacitacién y desarrollo que necesita la fuerza de trabajo y para identificar alos talentos existentes. * Los mapas de las carreras son una especie de orga- nigrama que representa las posibles direcciones y oportunidades de hacer carrera en la organiza- cidn, las etapas y los grados que existen para ello y los medios para llegar ahi. © Elcentro de recursos para la carrera es una coleccién de materiales para desarrollar la carrera, como bi- blioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software. Kodak en su oficina matriz, en Rochester, Nueva York, tiene tres centros internos para las carreras, llamados Kodak Career Services, donde ofrece los servicios de consejeros profesionales para la carrera, una biblioteca, recursos educativos y pro- gramas formales de capacitaci6n y desarrollo. Programas de trainees Las organizaciones exitosas invierten mucho en progra- mas de trainees (personal en capacitacién), como un me- canismo planificado para enriquecer al capital humano a largo plazoy un verdadero programa de mejora conti- nua de la calidad del personal de larga duracién. Es una especie de inversién en el éxito futuro de la empresa. Las personas que participan en el programa pasan un perio- do programado en la empresa, reciben una capacitacién continua que administran profesionales de alto nivel y participan en ciertas actividades previamente estableci- das, durante las cuales son observados y evaluados en cuanto a su desempeiio, su vinculacién con la empresa y Ja cultura de ésta, su espfritu de equipo, sus competen- cias y su potencial de desarrollo Los programas de trainees son una especie de corto circuit en los antiguos programas para hacer carrera profesional, toda vez que los capacitados, después de su formacién y desarrollo, estén en puestos avanzados de una carrera dentro de la empresa. Por lo general, los programas de trainees se dirigen a universitarios recién graduados o en el ultimo o penuiltimo afio de su forma- cién escolar. Algunas empresas tienen convenios con es- cuelas de alto nivel para dar seguimiento a la formacion escolar de sus mejores alumnos para después integrar- los a su plantilla de colaboradores.PARTEV ¢ Desarrollo de las personas Pe aS PROGRAMAS EXITOSOS PARA HACER CARRERA* 3M cuenta con un departamento de recursos para las ca- rreras, donde se evaltia el desempeiio y se planifican los, recursos humanos de modo que se pueda tener un mejor equilibrio entre las necesidades dela organizacién y las de sus colaboradores. El departamento sistematiza y coordi- na el desarrollo de las carreras por medio de programas co- mo los talleres para administradores y colaboradores, los, asesores de carreras y la reubicacién para carreras dobles. Desde la década de 1980, la gigantesca compai roespacial Boeing tiene un estilo de administracién direc- to y controlado, con un enfoque participativo y orientado a los equipos, Su programa de desarrollo de carreras, lla- mado Careers, proporciona todos los recursos necesarios, entre otros el acceso directo de los colaboradores a ter- minales con programas computarizados que contienen descripciones de puestos, posibilidades de avance en la carrera y talleres. Ademés, Careers cuenta con la intensa participacién de los gerentes de linea en varios programas. British Petroleum (BP) fomenta que sus colaboradores desarrollen sus propias carreras, les ofrece un programa de desarrollo para mejorar sus habilidades, desempefio y satisfacci6n en los puestos. El proceso de autodesarrollo de las carreras tiene cinco etapas: 1. En la primera fa8e cada colaborador hace un ejer- de autoevaluacién de su entomo para definir qué habilidades, intereses y valores pretende desa- rrollat 2. Enla segunda fase se sugiere al colaborador queso- licite realimentacién de su gerente y de sus supervi- sores, compafieros, subordinados, familia y amigos en un circulo de 360°. 3. En la tercera fase el colaborador establece objeti- vos tanto para su cargo actual como para futuros puestos, de modo que pueda decidir si mejora su desempefio en su cargo actual 0 responsabilidades a efecto de mejorar sus principa- les habilidades, o si se mueve horizontalmente. Asi, crea una estructura real que sentaré las bases para desarrollar y mejorar sus acciones, definir metas y obtener datos utiles en la realizacién de tales accio- nes y para identificar los recursos que necesita para realizarlas. ; consenso sobre la evaluacién, los objetivos y los pla- nes de accién, Juntos hacen una lista de control que permite saber si el colaborador pod objetivos dentro de British Petroleum o cuéles son las calificaciones que debe supe ] 5. Enlaquintafase el colaborador y el gerente elaboran un plan de desarrollo personal que es programado de modo que el colaborador incremente sus habi- lidades y competencias y complete sus planes de accién. @ pee ANAC ae | LA EVALUACION INTERNA DE KRONES“ Los*€fecutivos de la subsidiaria br bricante alemén de maquinas para embotellarrefrigerante, con domicilio en Diadema, Sao Paulo, pasaron por un mal rato. Fueron sometidos a una auditoria. Se tuvieron que sentar frente a psicélogos, resolver las pruebas, contestar a entrevistas y participar en simulaciones de situaciones estresantes. La facturacién de Krones aumenté cerca de ocho veces. La plantilla de colaboradores pasé de 110 a 1200 de 11 a 36 ejecutivos. El objetivo: saber silos super iia de Krones, el fa- visores estan preparados para garantizarel crecimiento de la empresa. El diagnéstico: silo estén, pero necesitan ca~ pacitacién y perfeccionamiento. El trabajo realizado por el despacho de consultoria Roland Berger utiliza la auditoria administrativa (management audit) para evaluar el capital humano de la empresa. La vida de cada ejecutivo se eseri- be en limpio: su carrera, su perfil emocional y profesional, sus competencias personales, etc. El trabajo es parte del Programa de Evaluacién de Potenciales. © pm sume nuevas —CAPITULO 13 * Desarrollo de las personas y de las organizaciones a La capacitacién y el desarrollo se refieren al cambio que sufre la persona, es decir, se refieren al aprendizaje por parte del individuo. A continuacién hablaremos de los instrumentos del cambio organizacional, es decir, del aprendizaje al nivel de toda la organizacién. El desarro- lo organizacional (DO) es un enfoque de cambio organi- zacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor interno 0 externo y presenta las caracteris- ticas siguientes: 4. Se sustenta en la investigacién y la accién, lo que signi- fica reunir datos sobre una unidad (ya sea organiza cional, un departamento, o la organizacién entera) y presentar esos datos a los colaboradores para que los analicen y planteen hipétesis sobre cmo deberia ser esa unidad si fuera excelente, En otros términos, utiliza un diagnéstico de la situacién (investigacién) y una intervencién para modificarla (accién) y, a continuacién, un refuerzo positive para estabilizar Lae LA CADENA DE HOTELES HYATT*® DeCenzo y Robbins hablan de Darryl Hartley Leonard, el presidente del grupo hotelero Hyatt, quien subraya la im- portancia que los programas de capacitacién tienen para el éxito de su empresa. Para que su organizacién sea exito- sa en el competitive mercado hotelero, sabe que todos los, colaboradores, desde el presidente de la compafia hasta Ja mas modesta recamarera, deben conocer ala perfeccién toda la operacién diaria del hotel para que todos, con sus acciones conjuntas, puedan dejar satisfecho al cliente. El grupo Hyatt instituyé el programa “un dia de con- tacto con la realidad’; una capacitacién que busca prepa- rar a los administradores para que comprendan mejor las, actividades diarias que se desarrollan en cada hotel. El objetjuo-es que los administradores estén mas cerca de la experiencia y del contacto directo con los clientes. Por mplo, un gerente de compras fue enviado a pasar “el dia de contacto” con un empleado de limpieza del hotel de Chicago. Ese dia se encontré con un enorme obstacu- lo: no tenia sébanas suficientes para cambiar las camas. ¢Por qué? Porque los gerentes corporativos de la matriz no suelen aprobar las solicitudes de compra de nas adicionales. El gerente de compras tardé un dia entero pa- ra conseguir que se aprobara la adquisicién de sébanas y toallas para poder volver a los cuartos. Gracias a su expe- riencia de aprendizaje percibio cuanto tiempo se perdia. Leonard concede una importancia especial al “dia de contacto” de los colaboradores de Hyatt, porque sabe que si se proporciona nueva informacion a los ejecutivos res- pecto de acciones que afectan a los colaboradores y, en el extremo final, a los clientes, las relaciones con los emplea- dos y con los clientes mejorarén mucho. PREGUNTAS 1. Utilice el proceso del inventario de necesidades de capacitacién para describir cémo Leonard llegé a la conclusién de desarrollar su programa de “un dia de contacto” para los hoteles Hyatt. 2. @Usted como evaluaria Ia eficacia de ese programa de Hyatt? Qué evaluaria? ¢Cémo lo evaluaria? 3. Usted de qué modo visualiza el programa como parte de un sistema mayor? ¢Cémo lo ligaria al pro- ceso de capacitacion? ©ae) PARTEV © Desarrollo de las personas VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO BANCO PLANETARIO Juntos, el presidente y el director de recursos humanos del Banco Planetério disefiaron los métodos de desarrollo de personal que se utilizaran en la empresa para fomen- tar el proceso de cambio organizacional. Usted qué les. sugeriria? © POR 1 LA EMPLEABILIDAD® La crisis de empleo en Brasil y en el mundo ha llevado a la crisis de la empleabilidad, 2Qué bicho es ése? En pocas pa- labras, se refiere a lafalta de calificacién profesional dentro de un mercado de trabajo en ebullicién. Existen vacantes que se ofrecen y que no son cubiertas debido al “analfa- betismo profesional” de los candidatos. Las profesiones (y calificaciones) estan cambiando. Quien no cambia con elias pierde la posibilidad de conseguir un empleo. Esto es valido para la planta de la fabrica o para el mando de la empresa, Veamos el impacto del asunto, segiin relata Roberto Macedo en su libro Seu Diploma, Sua Prancha. El Grupo Catho, consultores de recursos humanos, entrevisté a 520 profesionales de la media y alta gerencia en Sao Paulo y Rio de Janeiro. Uno de cada cuatro estaba desempleado. Hasta ahi, no hay ninguna sorpresa on tiempos de adel- gazamiento (eliminacién de puestos y funciones en Ia je- rarquia de las empresas). La sorpresa de la investigacién comienza con el descubrimiento de un hilo perdido que une a la economia global: corca de 54% de los ejecutivos desempleados no habla inglés. Bastaria esa limitacion para arlos, como nunea antes, de los procesos de seleccién de las empresas de buena hechura, O sea: su empl lad esta gravemente afectada. Es mas, se trata de desempleados que cuentan con un titulo universitario, pero cerca de 41% de ellos nunca tomé, por cuenta propia, un curso de desarrollo ligado a su profesién y 29% no le- Y6 libro alguno de interés profesional en los pasados seis" meses. ¥ Macedo utiliza este cuadro para anal responsa-~ bilidad que tiene el individuo en su éxito profesional yen’ la planificaci6n de su carrera, independientemente de los Programas de recursos humanos de las empresas, inclu: ‘so en las empresas que adoptan “la administracion com: partida de la carrera’ El desarrollo profesional por cuenta propia es necesario para preservar la empleabilidad per” sonal, principalmente en las empresas que tienen. “una transparencia maxima en los criterios de promoci6n". Para mejorar la propia empleabilidad, Macedo recomienda que el profesional de cualquier nivel debe: 1. Utilizar criterios adecuados para una autoevalua- cién permanente, 2. Estar siempre atento para identificar oportunidades en la empresa y fuera de ella, 3. Establecer fos objetivos de su carrera, definiendo un plan estratégico para alcanzarlos. «Complicado? Si, pero no hay otra salida, © — y mantener la nueva situacién. Los especialistas en capacitaci6n de las Naciones Unidas utilizan la me- todologia de la investigacién-accién en las empresas del sector ptiblico y privado de los paises en desarro- llo, porque consideran que es la estrategia de cambio ‘organizacional més completa. 2. El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las cienci: conductuales con el propésito de mejorar la eficacia de la organizacién. 3. El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de los trabajadores, para que ellos mismos puedan identificar e implantar los cambios —sean