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Funciones Administrativas: Planeacin y Organizacin

Lic. Nury Ruiz

Funcin de Planeacin
La planeacin o planificacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las
acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre
distintos cursos de accin.
Naturaleza y propsito de la planificacin:
La esencia de la planificacin se basa en cuatro aspectos principales:
1. Contribucin al propsito y objetivos, es decir que todos los planes se desarrollan
de forma coordinada para obtener los resultados principales.
2. Supremaca de la planificacin con respecto a las otras funciones administrativas.
La planeacin precede al resto de las funciones y est ntimamente ligada al
control. Los planes proveen de los estndares de control.

Nuevos Planes

Control:
comparacin
Plan Implementacin de los planes Ninguna
del Plan con los Desviacin
resultados

Desviacin Indeseable

Accin de Correccin

3. Su generalizacin, la planificacin es una tarea que deben llevar a cabo todos los
administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una organizacin. Es
importante reconocer que es general y est ligada estrechamente a la autoridad de
quien define el plan.

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4. La eficiencia de los planes se mide en funcin de la contribucin de cada plan al
logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los dems factores necesarios
para formularlo y operarlo.

Principios de la planeacin

Precisin: "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas".

Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.

Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno
slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados
que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Tipos de planes

El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en funcin del camino


seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el
proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: la
previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los
planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde
(local) y por quin (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: propsitos, misin, objetivos metas, polticas,
reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. Se debe considerar que la
diferencia fundamental entre algunos de los planes es el tiempo de ejecucin de los
mismos. Dentro de una organizacin los tipos de planes se van a realizar desde el nivel
superior, siendo stos de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los niveles
jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.

PROPSITO

El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. A usted que le sugiere la palabra
fin? Seguramente me contestara que algo termina o bien que algo comienza. Es decir
que marca una direccin, el fin de una organizacin est dado por la direccionalidad que
desea seguir para el logro de sus resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve

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relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito
de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere.
Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no slo a una organizacin dada sino a
todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

MISIN

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su


tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto
la razn de ser de la organizacin. Es el propsito expresado en una frase u oracin que
represente el motivo por el cual existe la organizacin. Se compone fundamentalmente de
integrar las respuestas a estos interrogantes:

1. Quines son los clientes?


2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?

Lo invito a que ingrese en la pgina web de alguna de estas empresas y vea si puede
responder a las preguntas aqu mencionadas en la misin descripta all. Por ejemplo
www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar
Algunos autores hablan de visin. La visin de la organizacin responde a la proyeccin
que hace el lder o responsable mximo de la estructura. Representa la visualizacin de la
organizacin en el tiempo futuro.

OBJETIVOS

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las
actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones
o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual
se dirige la empresa, la direccin, las diversas reas, el staff, etc.. Los objetivos son las
metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al
personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que
constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance
de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de
planificacin al igual que el resto de los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo
posible, verificables ello implica que deben tener intensin, medida y plazo. Deben
adems, ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto
plazo debe aportar al alcance del propsito o fin de la organizacin. Por ejemplo, piense
en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es muy probable que usted me
responda vender ms. Y es una buena respuesta, pero no representa un objetivo
verificable, ya que debera contener los componentes que hemos mencionado: vender
este mes un 10% ms que el pasado, vender ms (intensin), 10% (medida) y este mes
con respecto al anterior (plazo).

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POLTICAS

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como
polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomarn con este objetivo. Y
usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su
conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las
cuales se basarn las polticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que
las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay
diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de
promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes deban
aplicarla.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser
uniforme en toda la organizacin.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones pblicas,
etc.
e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la
coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones.


Para usted las decisiones mas importantes son aquellas que se toman cuando usted
est o no en la empresa? Seguramente que me responder que cuando no est. Las
polticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la toma de decisin.

REGLAS

Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento


solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o
procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin
determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la
accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La
regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las
polticas por que el propsito de estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de
decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional.
La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome
o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso

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de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas
circunstancias. Por ejemplo el no fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.

ESTRATEGIAS

Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar
objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos
y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa en el largo plazo;
guiar el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se
ampliar en la planificacin estratgica.

PROCEDIMIENTOS

Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven
como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse
ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales
y se representan a travs de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el
procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar si o si para obtener un
resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet usted sigue un procedimiento,
pasos sencillos pero que no se los puede saltear.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es
decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de
finanzas, etc.

PROGRAMAS

Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas,
procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la
programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o
simples, por ejemplo, el uso de un calendario para programar actividades, hasta
programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas,
bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin por
ejemplo usted esta estudiando esta carrera. Si analiza la misma tiene una estructura de
materias y cada una de ellas tiene su programa de contenidos y actividades que debe
llevar a cabo para el logro del resultado final, ser un profesional.

PRESUPUESTO

Constituye un plan expresado en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya


sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos
presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre,
horas-mquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de
control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.

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Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y
un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es
local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos lo importante es referenciar


en los mismo el tiempo de ejecucin para as identificar dentro de que nivel se ha
proyectado y en donde se deber ejecutar.

TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERRQUICO

Propsitos
Misin
Nivel superior Estrategias
Polticas
Niveles Reglas
jerrquicos Objetivos
Nivel de mandos Presupuestos
medios Procedimientos
Objetivos y/o metas de corto plazo
Programas
Nivel operativo Presupuestos
Procedimientos

Pasos en la planificacin

Aqu se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de planes antes
mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos se los puede identificar en
mayor o menor medida, es importante que usted piense en ellos cada vez que planifica
algo, como por ejemplo cuando se levanta por la maana cmo va a su trabajo (en que
medio), para llegar a horario.

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1. Conciencia de Oportunidades

Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la


organizacin (por ejemplo del mercado, la competencia lo que desean los clientes, en
ejemplo de su trabajo llueve torrencialmente, etc.) haciendo una proyeccin en el tiempo
se las puede relacionar con los puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa (siguiendo
con el ejemplo, usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una debilidad).

2. Establecimiento de Objetivos

En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. El


definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y
cundo. Estos interrogantes tendrn distintas dimensiones en funcin del nivel jerrquico
en el que se lo determine (continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario).

3. Consideracin o Desarrollo de Premisas

En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya
existentes de la organizacin. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno,
dependiendo del tipo de plan que se est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse.
Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de planificacin deben estar de
acuerdo con estas premisas.
Por ello, el principio bsico de las premisas de planificacin dice: cuanto las personas
encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar
premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la
organizacin.
Si seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar: seguir lloviendo? el lugar de
trabajo queda muy lejos? un compaero de trabajo siempre va en auto? Etc.

4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin

En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin posibles para
lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas,
sino reducir el nmero a las ms probables. Se deben identificar los puntos fuertes y
dbiles de cada alternativa para ser viable su aplicacin. Por ejemplo: llamar a un taxi o
remis. Llamar al compaero con auto. Levantarse mas temprano para ir al mnibus. Etc.

5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin

La evaluacin implica que se deben ponderar cada alternativa posible en relacin a las
premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con el ejemplo usted ponderar
cada premisa con el objetivo llegar a horario.

6. Seleccin de un Curso de Accin

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Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos
organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran en post del
beneficio comn. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional.
Por ejemplo decide llamar al compaero.

7. Formacin de Planes Derivados

En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan
bsico. Por ejemplo invitar al compaero de trabajo a desayunar.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto
En este momento se deben dar significado al plan en una expresin numrica
convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos de toda la empresa representan la
suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultante. En la
organizacin existen presupuestos por reas o departamentos, en realidad, tantos como
planes se desarrollen. En este ejemplo deber analizar el costo del desayuno.

Proceso de planificacin

Como usted puede analizar en los pasos de la planificacin lo complejo, dentro de los
mismos, es definir el periodo de planeacin. En funcin del tiempo se van proyectando los
objetivos y/o metas y las premisas. La clave para elegir el periodo ptimo de planificacin
parece que es el principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro
necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy. Este principio implica que la planificacin de
largo plazo no es realmente planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las
repercusiones futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un
compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de reputacin. Para la
aplicacin de este principio no existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual la
organizacin debiera planear o para el que se debiera planear para determinado
programa o cualquiera de sus partes.
Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar stos, con los de mediano y
corto plazo. En las organizaciones es muy comn que las decisiones urgentes sean
prioritarias a las importantes. Y en muchas ocasiones estas decisiones urgentes afectan
de forma negativa a los planes de largo plazo.
Usted en este momento est en condiciones de pensar nuevamente cuando se levanta a
la maana para ir al trabajo. Situacin de lluvia torrencial, sin posibilidades de utilizar
transporte propio y debe llegar temprano para no perder el presentismo (tcnica de
motivacin monetaria, para el empleado que no falta o llega tarde). Cmo planifica este
evento? Revise los pasos dados y verifique su actuacin.

Objetivos:

Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en


definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos de ellos los definen como
objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores por su parte invierten esta
relacin. Lo importante aqu que usted defina claramente en sus proyectos cuando est
hablando de objetivos y cuando de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus

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profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio. Es importante
que usted recuerde que el pensamiento administrativo se est construyendo, motivo por el
cual algunos conceptos an son discutibles.
Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir,
deben tener intensin, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los
pueda controlar de forma clara y concreta.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos


parciales que permitan ir acercndose en el camino elegido al resultado final esperado.
Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una direccin, el
sentido de existencia de la organizacin. Usted por ejemplo ha decidido ser profesional,
para lograrlo debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas, ello
implica aprobar prcticos y evaluaciones. Y por ltimo cada materia, que una a una irs
aportando a su objetivo principal ser profesional.
Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronsticos
en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin se va relacionando con el
pronstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misin. Ese objetivo general,
supremo de la estructura se relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se
definen objetivos, y as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.
Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver este efecto
secuencial.

OBJETIVOS POR NIVEL JERRQUICO

1. Propsito socioeconmico
2. Misin
Nivel superior 3. Objetivos generales de la organizacin
(a largo plazo, estratgicos)
Niveles 4. Objetivos generales ms especficos.
jerrquicos (por ejemplo, en reas claves de
Nivel de mandos resultados)
medios 5. Objetivos de divisin

6. Objetivos departamentales y de unidad


Nivel operativo 7. Objetivos individuales (desempeo y
desarrollo personal

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Como puede observarse en cada nivel jerrquico se van definiendo los objetivos. Cada
administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos.
Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes deseados. Si las metas
y programas no estn conectados entre si, muchas veces se siguen caminos que
aparentemente son buenos para un departamento, rea o seccin, pero pueden ser
perjudiciales para la organizacin como un todo.

Administracin por objetivos (A.P.O.)


Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas
actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los autores que trabaj sobre este
concepto fue Peter Drucker 1 (1954), estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y
la autodireccin. Esta filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del
rea (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego
se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los
planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el desempeo
individual de cada administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado
preestablecido. Esta lnea de pensamiento hace especial hincapi en los objetivos de
corto plazo y en la motivacin (fuerza interna del individuo) que esta metodologa provoca,
ya que involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. Se puede
considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor
administrativa.

Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin:
este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas
del entorno como as tambin a las fortalezas y debilidades. De esta forma los
subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables.
2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organizacin,
ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del
objetivo. Adems se determinan los puntos de control necesarios para lograr los
resultados.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el
subordinado de igual forma que se trabaj con l, dando los objetivos y pautas
generales de consecucin de los mismos. Dejando a cada individuo que se
responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.
4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los
responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos
a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte
de los subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma en un
proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los
verificables) y cualitativos (son difciles de medir, pero se debe establecer cmo,
cuando y qu se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO

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Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden
establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a resultados
es la nica que tiene sentido.
Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y las
funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado
esperado.
Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de
trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo.
Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin permite ser
eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos
verificable.

Desventajas de la APO:

Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser tan sencilla la


aplicacin haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre
se logran los resultados esperados.

Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas. Los


administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijacin de los
objetivos. Estas deben ser lo suficiente mente claras y completas para que
contengan todas las opciones.

Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables.

Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da ms importancia


a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo.

Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los


objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se est alcanzado lo esperado (a
corto o a largo plazo)

A veces la obsesin porque las metas sen verificables se cuantifica cualquier cosa.

Planificacin estratgica:

La planificacin estratgica es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos


y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de
la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va
a alcanzar su propsito o misin.
La estrategia como usted recordar, involucra definir el propsito o misin de la
organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificacin estratgica. Matrices. Principales estrategias.

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La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a
los planes. La estrategia y las polticas guan a los administradores a planear al orientar
las decisiones de operacin y con que frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean
eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin
de las mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de
accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias.
Proceso de la planificacin estratgica:

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se


debe reconocer con qu se cuenta.

Para identificar de cuanto se cuenta para realizar la planificacin se puede utilizar


como herramienta, la matriz BCG, que permite identificar la posicin en el mercado
del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin.
La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group
(BCG). En la figura, se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y
la posicin competitiva de la empresa, identificada por medio de la participacin de
mercado.

MATRIZMATRIZ
BCG BCG (TOWS)

Tasa de Estrellas Interrogantes


Alta

Crecimiento
del mercado
Vacas Perros
Baja

Fuerte Dbil

Posicin competitiva del


negocio (con respecto al mejor
competidor)

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Los ne gocios ubica dos e n e l cua dra nte de
interrogantes, con una dbil participacin
del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para
convertirse en

estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos


tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se
convertirn en

vacas de efectivo (cash cows), con una slida posicin competitiva y baja tasa de
crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en
condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los
recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos
negocios. Es decir que de esta posicin se libera recurso para los negocios interrogantes
y estrellas.

Los ne gocios perros(dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa
participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminrselos.

Una vez definido lo recursos disponibles se debe continuar con el proceso.

2. Perfil de la empresa: se debe determinar dnde se encuentra la empresa y a dnde


se pretende ir.

3. Orientacin de la alta direccin: el personal encargado de la toma de decisiones a


nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil
personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las
tendencias que guan a esta persona o grupo de personas.

4. Propsito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos


definidos para establecerlos.

5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y


las amenazas.

6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los dbiles que
posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnologa, etc. ya que esta
informacin servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin
externa.

Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente externo e
interno se realiza la Matriz FODA

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Matriz FODA para la formulacin de estrategias

Fortalezas internas (F): por


Debilidades internas (D): por
ejemplo cualidades
Factores Factores ejemplo, debilidades en las
administrativas, operativas,
externos internos reas incluidas en el cuadro de
investigacin y desarrollo
fortalezas

Oportunidades externas (O)


Estrategia FO:
(considrense tambin los Estrategia DO:
maxi-maxi
riesgos) por ejemplo mini-maxi
Potencialmente la estrategia
condiciones econmicas Por ejemplo, estrategia de
ms exitosa, que se sirve de las
presentes y futuras, cambios desarrollo para superar
fortalezas de la organizacin
polticos y sociales, nuevos debilidades a fin de aprovechar
para aprovechar las
productos, servicio y oportunidades
oportunidades
tecnologa

Estrategia FA:
Amenazas externas (A): maxi-mini Estrategia DA:
por ejemplo escasez de Por ejemplo, uso de fortalezas mini-mini
energa, competencia y reas para enfrentar o evitar Por ejemplo, atrincheramiento,
similares a las del cuadro amenazas liquidacin o sociedad en
superior de oportunidades participacin

La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de Debilidades como de


Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa la
formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin,
por cierre.

La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin


de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas
reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin para enfrentar


Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las
segundas. As, por ejemplo una empresa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas,
financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la
introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.

La s itua cin m s e s pe ra da e s a que lla e n la que una e mpre s a pue de ha ce r us o de s us


Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas

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deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan
amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cmo uno lo mire o analice, por ejemplo la
suba del dolar para muchas empresas signific una amenaza, pero para otras una
oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto fortalezas como debilidades y
amenazas como oportunidades son dos caras de una misma moneda. Solo depende de
que lado est usted mirando.

7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organizacin puede optar por diferentes


estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos
en un mercado, por ejemplo la pizzera del barrio. Se puede diversificar ampliando
las operaciones a otros mercados nuevos y ms rentables, la pizzera ahora
reparte a domicilio y ampla su cobertura de mercado a otros barrios. Otra
estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros pases. A
veces las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una lnea
de productos.

8. Evaluacin y seleccin de la estrategia: se debe realizar la evaluacin de las


diferentes alternativas estratgica evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para
la seleccin es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisin,
ya que la organizacin seguir su curso en funcin de la persona que tome asuma
el riesgo de la opcin elegida.

9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: en esta etapa una


vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios,
es decir el desarrollo tctico para que luego se lleve a la implementacin. Se
definen adems los puntos crticos de control y los estndares de medicin a
evaluar para el logro eficiente de los resultados.

Coherencia y contingencia:

Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en
los diferentes plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente la Jerarqua de objetivos tambin podemos analizar la


Jerarqua de estrategias Empresariales

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una


jerarqua. En el nivel superior de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel,
los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto
de las industrias en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir.
Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de
obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una
empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzera si la misma ofrece pizza
para comer en el lugar, para llevar o envos a domicilio se puede decir que tiene 3

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unidades de negocios (la unidad de negocio es una definicin simple de negocio que tiene
su propio administrador y planificacin).
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a
cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la
compaa revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de
negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos
en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales. En este
caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales como
finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las
estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y
programas de largo, mediano y corto plazo.

Anlisis de la industria

Michael Porter 2 , autor contemporneo de herramientas de administracin, identific cinco


fuerzas en el anlisis de la industria, si Usted las recuerda, vimos como se arma este
esquema de anlisis en la lectura 3:

Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten


en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen la misma
necesidad con la misma forma de producto).

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial,


representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o
sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado
ofreciendo un sabor cola)

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen


productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto,
siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.)

Poder de negociacin de los proveedores (representan las empresas que


comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformacin. Estas empresas mientras ms exclusivas constituyen una mayor
amenaza)

Poder de negociacin de los compradores o clientes (representa el poder que


tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece)

Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias
genricas. Segn Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy
diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una
estrategia

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1. Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la
experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como
investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea una
estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores. Para esta
estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de
instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo
de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se
obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza
generalmente en la produccin a granel, por ejemplo.

2. Estrategia de diferenciacin

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico
en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se
diferencia en el mercado por el nivel de conduccin y direccin de sus vehculos y los
ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de
personas, autos de lujo etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentracin

Una organizacin que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a un segmento
de mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos en particular, una
regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los
esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o
servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales

En un estudio realizado por Daniel Garay 3 en Harvard, en 1986, las deficiencias de la


planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores:

Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.


Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de
negocios.
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Instrumentacin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos
y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el
pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional
apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa un sistema de presupuestacin

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que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos un sistema de premios en apoyo a la
estrategia.

Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:

Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar


decisiones.
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas


constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede decirse que exista un plan si
no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Mientras
tal cosa no ocurra, estaremos nicamente frente a estudios y anlisis de planeacin. Es
comn que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad
primordial, ya que permanentemente deben determinar qu hacer, quin lo har, cundo y
dnde lo har y a veces incluso cmo se lo har. No obstante, la toma de decisiones es
apenas uno entre los varios pasos de la planeacin.
La decisin es la alternativa seleccionada como ptima para la resolucin del problema.

Racionalidad en la toma de decisiones

Suele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser racional. Pero, qu es la
racionalidad? Cundo una persona piensa o decide racionalmente?
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administracin.
En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente
contiene un grado de incertidumbre. En segundo: determinar todas las alternativas para
el cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando la toma de decisiones implica
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Adems, en la mayora de
los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las tcnicas
analticas y las computadoras ms recientes.

Racionalidad limitada o acotada

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. Es decir, las


limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el
administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la
prctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en

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ocasiones permiten que su aversin al riesgo (su deseo de seguridad y proteccin)
interfiera en su inters por obtener la mejor solucin dada las circunstancias.
Herbert Simon 4 , autor de teoras de administracin, llama satisfaciente al proceso de
seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas
circunstancias, para quien es el responsable de tomar la decisin. Si bien muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las
condiciones ms seguras posible, en su mayora los administradores persiguen la toma
de las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la racionalidad y la luz del
grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:

1. Identificacin del problema o situacin problemtica: se toma una decisin cuando se


ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna forma.

2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema

3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del problema. En esta


etapa con la informacin obtenida se puede reformular el problema o los objetivos.

4. Bsqueda de alternativas: todo curso de accin presenta casi siempre varias


alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es
probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de
accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente. Es importante en este punto
considerar el factor limitante, es algo que interpone en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite
restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores
limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso
de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se
oponen al cumplimiento de una meta.

5. Evaluacin de alternativas

Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la


planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales
para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar planes alternativos para el
cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de
evaluacin. Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis
es incuestionable, pero el xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los
factores intangibles, o cualitativos (son aquellos difciles de medir numricamente).

Para la evaluacin se utilizan:


Anlisis marginal: la evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de
anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos
adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo
ensea la economa elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando

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se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opcin solo se realiza el
anlisis sobre lo adicional. Por ejemplo si tenemos que incrementar la produccin de 100
a 150 unidades se trabaja en este anlisis sobre 50 que es lo adicional en la produccin,
no sobre el total 150
.
Anlisis de costo-beneficio: persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto
significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un
objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos. Por ejemplo se analiza
si seguimos con el ejemplo anterior los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150
y se los compara.
6. Seleccin de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques
bsicos:
Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados.
Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia
Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y analizar las opciones que se
tienen.

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo.


Si se toma una decisin en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza lo
que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado dentro de las organizaciones).
La condicin ms probable en la que debe tomar decisiones el administrador es en
condicin de incertidumbre, donde no posee mucha informacin confiable. O en condicin
de riesgo en donde asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.
Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no programadas:

TIPOS DE DECISIONES POR NIVEL JERRQUICO

Nivel superior Decisiones NO

Niveles programadas
jerrquicos Decisiones
Nivel de mandos
medios programadas

Nivel operativo

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Si observamos grficamente las decisiones son programadas o de rutina cuando se ha
sistematizado un problema o una situacin problemtica y se le ha dado una forma de
resolucin. Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones
como decisiones programadas y se dan mayormente en los niveles operativos.
Por otra parte las decisiones no programadas o de innovacin son cuando el
administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situacin
problemtica y luego con las habilidades de diseo le dan la forma para transformarla en
decisiones de rutina.

Funcin de Organizar
La funcin de organizacin implica organizar y armar la estructura adecuada para lograr
los planes de manera tal de ser eficientes. Una vez que se analiz donde est la empresa
en un momento del tiempo y se establecen los objetivos y caminos para alcanzarlos se
deben detallar las actividades necesarias para conseguirlos. Luego se debe disear la
forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa definiendo los roles. En funcin a la estructura establecida necesaria, se realiza
la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal fijada a cada puesto. Podemos
decir que el resultado al que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una
estructura organizativa.

Estructura organizativa
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Por ejemplo la
estructura de una organizacin se representa en un organigrama como el siguiente:

Gerente
general
O
Gerencia
general

Staff

rea de rea de rea rea


compras produccin comercial administrativa

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Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Propsitos de la organizacin

o Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms


eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
o Eliminar duplicidad de trabajo.
o Establecer canales de comunicacin.
o Representar la estructura oficial de la empresa

Principios de organizacin:

Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando
no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se
produce una serie de conflictos entre las personas.

Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal


forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se


comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura de tal forma que


nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en


relacin a los objetivos de los mismos.
Esta funcin de organizar se profundizar adecuadamente en el mdulo 3 de la materia.

Citas de la Lectura

1 Drucker, P.: Direccin dinmica de empresas. Publicado por International Business


Institute, 1980
2 Porter, M.: Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
de la competencia. Publicado por Compaa Editorial Continental, 1991
3 Garay, D.: Harvard Business School, Publicaciones, 1986
4 Simon, H.: Teora de la organizacin. Publicado por Ariel, 1980

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