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ESQUEMA 1: MODELO DE LAS 5 FUERZAS*

Y ste es el plan / CAPTULO IV

COMPETIDORES POTENCIALES

BARRERAS DE ENTRADA

Poder COMPETIDORES Poder


negociador EN EL SECTOR negociador
PROVEEDORES de los CLIENTES
de los
proveedores Intensidad en la rivalidad entre
compradores
los competidores existentes

Presin de los
productos sustitutos

Oferta
Demanda
SUSTITUTOS
* Ver Michael Porter (2009)

El PN debe demostrar que el emprendedor co- iv. Anlisis de la competencia


noce quines son los principales jugadores con En el caso de los competidores, el nfasis debe
los que debe interactuar, pero no se trata estar en la evaluacin de la fuerza o presin que
simplemente de saber sus nombres, sino de ellos ejercen sobre el emprendimiento, y su ca-
evaluar cmo afectarn al propio negocio. pacidad de reaccin frente a la irrupcin del nue-
vo rival.
iii. Anlisis de la cadena de valor Se debe analizar tanto a los competidores direc-
En el caso de los proveedores y los compradores tos, es decir a quienes buscan satisfacer la misma
de la empresa, es muy importante analizar cul va necesidad del mismo grupo de consumidores y
a ser el poder de negociacin del emprendedor en con una propuesta de productos similar a la nues-
su relacin con ellos. tra, como a los sustitutos, que son los que buscan
En este anlisis, debemos advertir que, cuando satisfacer la misma necesidad del mismo grupo de
nos referimos a las compradores, hablamos espe- consumidores, pero con una propuesta diferente.
cficamente de quienes adquieren los productos o
servicios de nuestra empresa, que no siempre v. Anlisis de la demanda
son los clientes finales. El PN debe describir claramente cul es el perfil
En muchos casos, los compradores para nues- de cliente al cual se dirige, utilizando para ello los
tra empresa son los distribuidores o comercios criterios de segmentacin3 habituales: edad, sexo,
minoristas, que constituyen el canal de comercia- localizacin, nivel educativo, poder adquisitivo, h-
lizacin por el cual el producto llega al consumi- bitos de conducta, estilo de vida, etctera.
dor final.
Adems del tamao de cada empresa, tambin 3
Segmentar es conformar grupos de consumidores que
influyen otros factores, como si se trata de un pro- comparten determinadas caractersticas de su personalidad
veedor nico para un bien estratgico. y estilo de vida.

80 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


El perfil de cliente en cuestin es aquel que se vii. Hbitos de consumo
considera para la definicin de la estrategia comer- Sin embargo, el tamao del mercado no depen-
cial, es decir que las decisiones de dnde publici-tar de nicamente de cuntos consumidores sean, si-
el producto, de qu manera va a llegar al cliente y a no que tambin se debe estimar cul es la cantidad
qu precio, estn ligadas con la descripcin que consumida por el cliente promedio en un perodo de
hagamos del cliente. tiempo determinado.
Es importante advertir la diferencia entre la de- A eso se agregan otras cuestiones como cul
manda potencial en sentido terico y la que real- es la ocasin de compra, si existe estacionalidad
mente es el objeto de los esfuerzos y o cul es un ciclo de recompra, es decir cul es el
capacidades del emprendimiento. tiempo que transcurre hasta que se repite la
Por ejemplo, un fabricante de indumentaria pa- adquisicin del producto.
ra deportes extremos puede pensar que el perfil No debe olvidarse que los hbitos de consumo
de su cliente es simplemente cualquier persona varan con el tiempo en funcin de distintos facto-
que practique deportes extremos; en rigor, lo res, como las tendencias por el cuidado de la sa-
ms probable es que la capacidad del fabricante lud, que desalientan el consumo de determinados
slo sea suficiente para colocar el producto en alimentos e incentivan el de otros.
una zona geogrfica determinada, y que el precio
disuada la compra por parte de muchos usuarios Por lo tanto, la evolucin en el tiempo del tama-
potenciales. o del mercado no depende slo de su crecimiento
vegetativo, sino tambin del hbito de consumo, y
Por otro lado, si ese fabricante pudiera identifi- en relacin a esto, debe analizarse en qu etapa
car otras caractersticas de esos deportistas, co- del ciclo de vida se encuentra el mercado.
mo la edad, el sexo y aspectos ms especficos
como los gustos musicales o su relacin con In-
ternet, eso lo ayudara a definir en qu medios de viii. Ciclo de vida del mercado
comunicacin invertir su pauta publicitaria. Los mercados atraviesan diferentes etapas, de
crecimiento, estancamiento o declinacin, de
vi. Dimensionar la demanda acuerdo a dos factores principales: la existencia
de tecnologas sustitutas y el grado de saturacin.
Una cuestin clave de todo PN es estimar qu
cantidad de productos se van a vender, y para Entendiendo el mercado como la suma de las
ello es necesario conocer el tamao del mercado. ventas efectuadas por el conjunto de las empre-
sas que compiten en determinado rubro, esta
En ocasiones, se hace difcil llegar a determi-
cifra vara a lo largo del tiempo e incluso adopta
nar cul es la cantidad personas que responden
valores negativos.
al perfil de cliente que el emprendedor toma co-
mo objetivo. Por lo general, la creacin de una nueva cate-
gora de producto implica fuertes tasas de creci-
Mientras que la informacin demogrfica (eda-
des, sexo, distribucin de ingresos, etctera) es miento de las ventas hasta que casi la totalidad
de los consumidores han adquirido el suyo
de fcil acceso mediante estadsticas oficiales,
(saturacin), momento a partir del cual las nuevas
factores como los gustos y hbitos de consumo
apenas pueden ser conocidos mediante ventas se dan principalmente por el reemplazo de
modelos viejos por otros nuevos, y el crecimiento
encuestas o estimaciones aproximadas.
de las ventas toma un carcter vegetativo (es
El emprendedor debe utilizar su ingenio para decir, por el aumento de la poblacin).
encontrar datos que sirvan indirectamente (lo que
se conoce como variables proxy) para acercarse En el largo plazo, un rubro puede llegar a extin-
al nmero que le interesa. guirse o reducirse a una expresin mnima, como
ocurri con los reproductores de cintas de video
Por ejemplo: no hay un registro o censo de tipo VHS o los rollos de pelculas fotogrficas, por
personas a las que les gusta la comida india en la adopcin de tecnologas sustitutas.
Buenos Aires, pero investigando cul es la can-
tidad de restaurantes o servicios de delivery de Es importante mencionar en el PN en qu eta-
esa especialidad, chequeando cifras de ventas pa del ciclo de vida se encuentra el mercado, para
de ingredientes caractersticos como el curry o que la proyeccin de ventas del emprendimiento
averiguando las estadsticas de bsquedas en se pueda evaluar en el contexto de la proyeccin
Internet de palabras clave asociadas, es posible de ventas totales del mercado.
establecer una cantidad aproximada. Si el mercado se encuentra en crecimiento, es

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Qu problema del la empresa. La descripcin incluir los aspectos
Y ste es el plan / CAPTULO IV

tcnicos y funcionales (cmo es, cmo funciona)


cliente soluciona? Qu pero principalmente deber identificar cul es la
necesidad satisface? propuesta de valor que aporta a los clientes.
Qu problema del cliente soluciona? Qu
Cmo se compara con lo necesidad satisface? Cmo se compara con lo
que ofrece la competencia que ofrece la competencia (la ventaja
competitiva)? Qu beneficios le brinda al cliente?
(la ventaja competitiva)? Es ms rpido, mejor o ms barato?
Qu beneficios le brinda Aqu se debe indicar el grado de avance que
tiene el emprendedor con el producto/servicio. Si
al cliente? Es ms rpido, resta parte del desarrollo se deber indicar cules
mejor o ms barato? son los pasos a seguir, en cunto tiempo estar
completado y cunto dinero costar.
Indicar si el producto est patentado o si se
ms fcil justificar una proyeccin de ventas opera bajo alguna licencia. Es conveniente
positivas para el emprendimiento. destacar tambin cul podra ser la expansin
Si el mercado se encuentra estancado el creci- futura de la cartera de productos/servicios.
miento de las ventas del emprendimiento debe ha- Si es necesario se puede agregar alguna foto
cerse a costa de los competidores, quienes suelen en esta seccin.
contar con algunas ventajas a su favor como tra-
yectoria y fama acumuladas, economas de escala,
El plan comercial
inversin inicial ya amortizada, etctera.
Si el mercado se encuentra en declive, quizs Adems de describir el producto o servicio, el PN
el emprendedor pueda captar porciones de mer- debe explicar de qu forma van a enterarse los con-
cado que son abandonadas por los competido- sumidores de su existencia (estrategia de publicidad/
res principales, pero se tratara de un negocio promocin/comunicacin), cmo va a facilitarse ope-
con una posibilidad de supervivencia acotada rativamente la compra del producto o prestacin del
en el largo plazo. servicio (estrategia de distribucin o plaza), y cul va a
ser la poltica de precios del emprendimiento.

ix. Relacin entre el anlisis de la demanda


i. Estrategia de precios
y el resultado del PN
La estrategia de precios incluye la explicacin
Como se sealaba al inicio de este captulo, el
de los criterios bajo los cuales van a aplicarse
PN debe guardar una consistencia interna total, lo
descuentos o recargos, si se realizar
que implica que el tamao del mercado es el pun-
discriminacin de acuerdo a alguna caracterstica
to de partida para la estimacin de ventas del em-
(geogrfica, condicin de pago, etctera) o cmo
prendimiento.
se ajustar a lo largo del tiempo.
La cantidad de unidades que vender la em-
Debe compararse, adems, el precio propio
presa depender de qu participacin se aspira a
con el de la competencia, y evaluarse la posibili-
tener con respecto al total consumido por el seg-
dad de que los rivales bajen su precio como reac-
mento elegido, y para ello es necesario conocer
cin frente a una prdida en su participacin de
cuntos clientes representa ese segmento as co-
mercado; este riesgo debe evaluarse en conjunto
mo la cantidad consumida por cada individuo.
con el anlisis del sector descripto previamente.
Seguramente el emprendedor no va a absorber
La determinacin del precio debe ser justificada
la totalidad de la demanda de ese segmento. Qu
en funcin de los costos totales propios, en relacin
porcin se proyecta absorber depender del an-
a los precios de la competencia y desde la ptica
lisis de la competencia que se habr hecho en la
del comprador, en cuanto al posicionamiento
seccin anterior del documento.
buscado y a su situacin socio-econmica.
Por otro lado, las variaciones en el precio de los
El producto o servicio productos o servicios del emprendimiento deben
En este captulo del PN se debe describir ca- verse reflejadas en la proyeccin financiera inclui-
da uno de los productos o servicios que ofrece da en el PN.

82 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Los ingresos del PN debern surgir de la multi- En todos los casos se
plicacin entre el precio a aplicar en cada etapa y
en cada segmento, y las cantidades de unidades deber indicar cules son los
que se proyecta vender respectivamente. proveedores de los insumos
Esas cantidades estarn en relacin al tamao
total del mercado y a las estrategias de comunica- clave del negocio y el nivel de
cin y distribucin que se adopten. riesgo de aprovisionamiento
ii. Estrategia de comunicacin y distribu-
que pudiera existir.
cin.
El PN debe demostrar de qu forma van a al-
canzarse las cifras de ventas que se colocan en una publicidad on-line, el 2% cliquea en la propa-
la proyeccin financiera. ganda para visitar el sitio de comercio electrnico
Eso significa que la cantidad de unidades vendi- promocionado, y de todos los que visitan este si-
das debe guardar relacin con la cantidad de con- tio, aproximadamente el 2% termina realizando
sumidores a la que el emprendimiento puede llegar una compra.
con su publicidad y con su red de distribucin. El PN debe citar cul es el alcance de la red
El PN debe mencionar en qu medios y en qu de distribucin y las acciones de publicidad y
puntos de ventas estar disponible el producto, y promocin previstas, aplicando tasas de
cul es la relacin o condicin contractual y la re- conversin moderadas sobre su efectividad; el
tribucin monetaria de los mismos. resultado de estas inversiones est representado
Adems de los medios y canales tradicionales, por la proyeccin de ventas del documento.
deben considerarse tambin otras alternativas uti-
lizadas por los emprendedores como las ferias y El plan operativo
eventos, las fuerzas de promocin y venta (es de-
Si se trata de un proyecto industrial hay
cir, equipos de personas que impulsan la compra
varios aspectos que se debern detallar en este
del producto, lo que puede incluir alianzas con
apartado. Por ejemplo:
proveedores de bienes y servicios
complementarios), y por supuesto la publicidad Ubicacin y planos de la fbrica.
online y el comercio electrnico. Mquinas y equipos necesarios (nuevo,
En el caso de la comunicacin, se debe expli- usado, alquilado, leasing).
car cul es el mensaje que se transmitir, acorde Detallar el proceso de fabricacin y los
al posicionamiento procurado para la marca y al tiempos de cada etapa.
perfil del consumidor definido previamente. Destacar si parte del proceso se terceriza y
En el caso de la red de distribucin, tambin con quin.
hay que mencionar cmo se gestionar la Exigencia de medidas regulatorias, permisos
logstica, si se utilizarn servicios de transporte y y habilitaciones.
almacenamiento propios o tercerizados.
La tecnologa a utilizar est probada? Quin
la provee? Existe servicio de posventa?
Tasa de efectividad En todos los casos se deber indicar cuales son
Slo una fraccin de quienes ven una propa- los proveedores de los insumos clave del negocio y
ganda o encuentran el producto en una gndola el nivel de riesgo de aprovisionamiento que pudiera
terminan adquiriendo el producto; en el marketing existir. Tambin cul ser la poltica de control de
digital esto se denomina habitualmente como ta- stocks y de compras para la reposicin.
sa de conversin. En los casos de empresas comerciales o de
En el comercio electrnico, donde la medicin de servicios este captulo ser ms sencillo y se pon-
la efectividad es ms sencilla que en otras indus- dr nfasis en las fuentes de aprovisionamiento
trias (ya que la cantidad de visitantes y la cantidad indicando los motivos por los cuales fueron selec-
de compradores de un sitio web son registradas cionados esos proveedores.
constantemente en forma automtica) suele ha- Por ltimo, se deber explicar aqu qu tipo de
blarse de tasas de conversin del 2%-2%. calificaciones requiere la mano de obra a
Esto significa que de todas las personas que ven contratar y cmo se la va a reclutar y capacitar.

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ESQUEMA 2: ANLISIS DE RIESGOS
Y ste es el plan / CAPTULO IV

+ A B

Revisin peridica Riesgos de atencin


inmediata
Impacto

c D

Riesgo aceptable Seguimiento


constante

-
- Probabilidad de ocu rrencia +

El equipo emprendedor
Yo invierto en gente, no en ideas
Cuando el PN est dirigido a obtener financia-
miento (aportes de capital o prstamos) este ARTHUR ROCK, CONOCIDO INVERSOR DE CAPITAL

captulo cobra una especial relevancia. DE RIESGO NORTEAMERICANO.

Los inversores o prestamistas tienen muy claro


que una de las claves del xito de un negocio est Un buen equipo emprendedor es ms importante
en las personas que lo conducen. Le prestara di- que una buena idea. Las ideas no tienen valor en s
nero Ud a un grupo de gente sin experiencia o con mismas. Lo valioso es la capacidad de llevarlas a la
mala reputacin en el mercado? Un inversor dira: prctica. Una buena idea puede quedar eter-
sin equipo ... no hay proyecto. namente en un papel o puede ser mal implemen-
Adems, un inversor formulara las siguientes tada y fracasar.
preguntas: Un buen equipo emprendedor sabr adaptar su
Quines son? estrategia si las circunstancias lo ameritan y tendr
Conocen el producto o servicios que van a ofrecer? la capacidad de superar las crisis que de todas for-
Conocen el mercado en el que van a competir? mas van a enfrentar.
Qu conocimientos tienen? Este captulo del PN deber destacar los es-
tudios, antecedentes laborales y logros profesio-
Qu logros han tenido en su trayectoria laboral?
nales de sus integrantes. Deber demostrar que
A quines conocen? conocen muy bien el producto y sus procesos de
Quines los conocen? elaboracin. Tambin al mercado, a los clientes y
Parece una lista excesiva? Puede preguntarse a los proveedores.
a s mismo: yo aportara fondos a un proyecto de Para gestionar eficientemente un negocio se re-
restaurant sabiendo que los dueos nunca tra- quieren mltiples habilidades. Por lo menos son
bajaron en gastronoma y que van a aprender so- necesarias cuatro competencias bsicas: saber
bre la marcha? producir con calidad, saber vender, saber admi-

84 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


nistrar y saber liderar personas. El equipo El emprendedor debera
emprendedor, ya sea socios o colaboradores
principales, deber armarse buscando la poner en marcha
complementacin entre sus integrantes para
cubrir todas estas habilidades.
inmediatamente acciones
para reducir su exposicin
FODA y Anlisis de riesgos a aquellas hiptesis que
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, tienen altas chances de
Debilidades y Amenazas) busca resumir en un mo-
delo sencillo los principales factores que pueden transformarse en realidad,
incidir negativa o positivamente en la evolucin del y que adems pueden
negocio.
Fortalezas y Debilidades son factores internos, tener un alto impacto
que deberan estar relacionados con las secciones negativo en el negocio.
del PN que describen el equipo emprendedor, la
operatoria prevista, el plan comercial, etctera.
Oportunidades y Amenazas son factores
externos que surgen del anlisis del contexto, El plan financiero
del sector y del mercado.
El captulo financiero del PN debe poder
Ms all de trasladar a una nueva matriz las con-
responder 6 preguntas clave.
clusiones de los anlisis realizados previamente, el
FODA debera desembocar en la identificacin de Cunto dinero va a ganar la empresa?
los factores crticos para el negocio y el trazado de En qu momento comienza a generar utilidades?
planes de contingencia en funcin de ello. Cunto capital inicial se requiere para
ponerla en marcha?
Anlisis de riesgos En cunto tiempo se recuperar el capital
Por ello se suele hacer una ponderacin de las invertido?
distintas hiptesis de acuerdo a dos puntos de vis- Qu rentabilidad obtendr sobre el capital
ta: a) cul es la probabilidad de ocurrencia, y b) invertido?
cul es el grado de impacto en el negocio. Cules son los principales riesgos?
El emprendedor debera poner en marcha inme-
diatamente acciones para reducir su exposicin a stas y otras preguntas deben ser
aquellas hiptesis que tienen altas chances de respondidas en este captulo del PN.
transformarse en realidad y adems pueden tener Este es el captulo de los nmeros! Tenemos
un alto impacto negativo en el negocio. que proyectar las ventas, los costos, la inversin,
Luego se deben mencionar brevemente en el el financiamiento, etc.
PN planes de contingencia que reduzcan el dao Para poder realizar las proyecciones sobre ba-
para las hiptesis de alto impacto y baja probabili- ses slidas se necesita haber completado los
dad, y para reducir la exposicin en las de bajo im- captulos anteriores del plan. Principalmente tiene
pacto y alta probabilidad (es decir los cuadrantes A que estar muy claro el anlisis de mercado, el
y D del Esquema 2 de este captulo). plan comercial y el plan de operaciones.
Si son potenciales impactos positivos, el plan Si el negocio ya existe y ha tenido operaciones
de contingencia se referir a cmo aprovechar al se debern exponer las cifras histricas.
mximo la oportunidad que se presenta. Si fuera En primer lugar se debe proyectar las ventas
una amenaza, el plan de contingencia apuntar a en volumen y valor explicando claramente los
proteger el negocio. supuestos en los que se apoya.
Por ejemplo, el anlisis de los escenarios polti- Luego un cuadro detallado debera mostrar los
cos y econmicos puede sugerir que se vea obs- costos variables y los costos fijos, incluyendo las
taculizada la importacin de algn insumo crtico, amortizaciones de los activos fijos.
en cuyo caso se debe pensar en un plan de con- La compaginacin de ambos elementos permi-
tingencia que permita reemplazarlo. tir estimar el monto de ganancias o prdidas que

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promete el proyecto. Los detalles tcnicos se Bibliografa
Y ste es el plan / CAPTULO IV

explican en el prximo captulo.


Freire, Andy (2004), Pasin por emprender.
Es fundamental estimar de la mejor manera po- De la idea a la cruda realidad. Ed. Aguilar.
sible el capital necesario para poner en marcha el
negocio. Muchos emprendimientos sufren dificul- Freire, Andy (2006). 50 claves para emprende-
tades de escasez de fondos en los primeros tiem- dores. Ed. Aguilar.
pos por haber subestimado el monto de capital Gillespie, Andrew (2007). "Foundations of
inicial requerido por el proyecto. Este capital debe- Eco-nomics. Oxford University Press. 2007.
r ser suficiente para cubrir tres conceptos:
Harvard Business Review (1999) La iniciativa
El equipamiento inicial y los costos de emprendedora. Ediciones Deusto.
puesta en marcha.
Lecuona, M.L. y Terragno, D. (2007) Tu negocio
El capital de trabajo.
propio en tres pasos. Clarn PyMES.
Las prdidas operativas de los primeros meses.
Porter, Michael (1980). Estrategia competitiva,
Ed. CECSA.
Un espacio particular debe asignarse al anlisis
de los riesgos. Cules son las variables claves cu-
ya modificacin puede impactar negativamente en
los resultados? Cmo impactan diferentes esce-
narios macroeconmicos?

Anexos
El documento principal tendr la informacin
clave para la comprensin del negocio en todos
sus aspectos: productivos, comerciales,
financieros, etc.
En el anexo se podr agregar informacin
complementaria que ser consultada por el lector
slo en caso de necesidad.
El anexo puede incluir:
Contratos ya firmados
Planos
Fotos
Reglamentaciones
Permisos, habilitaciones o certificaciones
obtenidas
Datos de proveedores crticos

86 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


CONCEPTOS BSICOS
DEL CAPTULO
Un Plan de Negocios se El Plan de Negocios tiene
trata de una hoja de ruta que ser el reflejo de lo
que nos indica el qu, el cmo, que el emprendedor tiene
el cundo y el porqu de nuestro en mente, y debe representar
proyecto. de la manera ms fidedigna
esa idea.
Armar el Plan de Negocios
es la oportunidad que debe Elaborar un Plan de
darse cualquier emprendedor de Negocios requiere de una
pensar racionalmente todos tarea previa de investigacin
los aspectos de su proyecto (el o recoleccin de
producto, el mercado, la informacin diversa.
competencia, los costos, los
precios, la produccin, la El Plan de Negocios debe
comercializacin, la financiacin, describir claramente cul
entre tantos otros). es el perfil de cliente al cual
se dirige, y para ello es
La planificacin integral aconsejable la utilizacin de
de un emprendimiento es criterios de segmentacin.
particularmente aconsejable,
porque los emprendedores suelen Es central en todo
ser....optimistas empedernidos! proyecto analizar el
ciclo de vida del mercado
Siempre es aconsejable potencial.
evitar posturas extremas a
la hora de la planificacin. Para elaborar las
proyecciones de un Plan
El Plan de Negocios es de Negocios es fundamental
una herramienta til en tener en claro el anlisis de
cualquier momento de la vida de mercado, el plan comercial
una empresa, y no slo en sus y el plan de operaciones.
comienzos.

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Costos y ganancias / CAPTULO V

88 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


5.
Costos y
ganancias
Cmo saber si nuestro
proyecto ser rentable
Rentabilidad. Costos. Ejemplos prcticos.
Resultados extraordinarios. Viabilidad financiera.
Capital de trabajo. Fuentes de financiamiento.
Presupuestos.

GABRIELA PRTEGA Y MARA DEL PILAR RIVAS CORIGLIANO

89
Introduccin Ahora que se han identificado los tems a
Costos y ganancias / CAPTULO V

proyectar, empezaremos a pensar en cada


Los nmeros nos ponen frente a la realidad. Per-
uno de ellos.
miten calcular, antes de empezar, cunto dinero se
necesita, y si el proyecto podr llegar a ser rentable. Ventas. Proyectamos cunto y a qu pre-
cio vender
Este tipo de anlisis, junto con el armado del
Plan de Negocios visto en el captulo anterior, es Aqu tendremos que intentar proyectar dos
indispensable para que la nueva iniciativa tenga elementos fundamentales, cunto venderemos,
mayores chances de ser exitosa. y a qu precio.
Cuando el negocio est en marcha, tenemos
1. Rentabilidad informacin histrica para utilizar como indicador,
y dicha informacin, unida a nuestro olfato sobre
La primera evaluacin que debemos hacer es el comportamiento futuro del mercado, ser el que
comprobar si las ganancias del emprendimiento nos permitir cuantificar la probable cantidad a
permitirn recuperar la inversin original, y luego vender. Pero cuando el negocio recin se inicia es
generar un flujo de fondos que haga que el pro- ms complejo realizar este tipo de proyecciones,
yecto sea sustentable en el tiempo. y se debe recurrir a la investigacin del mercado,
Veamos primero el concepto de rentabilidad: analizar el comportamiento de la competencia
se define como la diferencia entre los ingresos directa, las caractersticas del mercado en
por ventas, y todos los costos necesarios para general. Luego, con toda esa informacin, in-
producir / adquirir el producto o servicio (costos tentaremos realizar una estimacin aproximada
de produccin, comercializacin, financieros, de nuestras posibles ventas.
administrativos, impositivos, etctera).
Es conveniente volver a mencionar que visua-
Por ello, de manera preliminar, deberemos tener lizar distintos escenarios nos permitir proyectar
un clculo aproximado de dichos ingresos (la canti- ms de un futuro posible, lo que nos ayudar a es-
dad a vender y el posible precio de venta), y todos tar preparados por si las cosas no salen tan bien
los costos derivados de dicha actividad. como lo hubisemos deseado. Pero, adems del
Es conveniente, para proyectar estos ingresos cunto vender, es esencial proyectar el precio. Y
y egresos, utilizar una herramienta que luego nos es central pensar cmo fijaremos el precio de
sirva para controlar si dichas proyecciones se nuestros productos.
concretaron o no en la realidad. Dicha herramien- Obviamente queremos no perder dinero y ob-
ta recibe el nombre de Presupuesto Econmico. tener una ganancia, por lo cual siempre al fijar un
Presupuestar significa suponer con anterioridad la precio estaremos incorporando un porcentaje de
evolucin de nuestro negocio, por lo cual, para ganancia esperado al costo de nuestros produc-
planificar, es recomendable jugar con los tos. Pero muchas veces ese porcentaje deseado
nmeros, y visualizar distintos escenarios. no es tan alto como quisiramos, porque la
Este anlisis detallado de posibles ingresos y competencia nos limita imponiendo un precio de-
gastos es crucial para examinar si el negocio terminado para productos semejantes, y nuestros
permitir generar ganancias. clientes estn dispuestos a pagar hasta ese deter-
Presentaremos ahora un Modelo de Presupuesto minado precio.
Econmico que nos permitir visualizar los elemen- Por ello es importante destacar que existen fac-
tos sobre los que deberemos hacer proyecciones. tores internos y externos para la fijacin de pre-
cios, entendiendo como externos la competencia,
Modelo de Presupuesto Econmico la macroeconoma, las polticas gubernamentales.
Y como factores internos, los costos y los objeti-
Existen distintos formatos para realizarlo.
Hemos elegido el siguiente: vos de la empresa (entre otros).
+ Ventas
- Costos variables operativos Estrategias de margen y rotacin
Margen de contribucin
- Costos fijos operativos Podemos analizar dos conceptos importantes
Resultado operativo cuando hablamos de rentabilidad:
+/- Resultados Extraordinarios
Resultado Neto Rentabilidad = Margen sobre ventas x Rotacin

90 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


mente de los cambios en los volmenes de
Rentabilidad se define como produccin y ventas.
la diferencia entre los Algunos ejemplos: los alquileres de oficinas y
ingresos por ventas, y todos locales, los honorarios de los profesionales
que nos asisten, las amortizaciones de los
los costos necesarios para activos fijos, los sueldos del personal
producir / adquirir el producto administrativo, los seguros.

o servicio. Los Costos Fijos se caracterizan por lo siguiente:


Suelen permanecer constantes, sin que
El margen sobre ventas se refiere a el beneficio
importe el volumen de produccin y venta.
por vender un producto, mientras que la rotacin
es la cantidad de veces que vendemos. Juntos, Son necesarios para sostener la estructura
ambos conceptos impactan sobre la rentabilidad. del negocio.
Las estrategias de margen y rotacin Se controlan en relacin a un perodo de tiempo.
dependen del tipo de negocio. Por caso los Estos costos se mantienen fijos sin variar de
supermercados en general hacen foco en la manera significativa, dentro de determinada
rotacin de productos, mientras que una empresa estructura de la empresa.
que vende artculos de lujo est enfocada en el
margen, ya que su rotacin no es el punto fuerte, Este ltimo punto nos lleva al anlisis de un con-
pues los productos de alta gama en general cepto de central importancia al evaluar un negocio:
tienen alto margen y baja rotacin. la Capacidad Productiva Mxima que tengo.
Pensemos que si deseo aumentar dicha capaci-
2. Costos dad productiva, existen Costos Fijos que darn un
El anlisis de los costos es clave en la evalua- salto, por caso las amortizaciones de las maquinarias,
cin de nuestro proyecto. Por ello debemos pro- ya que si deseo alcanzar un mayor nivel de pro-
fundizar en los distintos tipos de costos que se duccin deber incorporar nuevas mquinas, por lo
presentan en la gestin operativa del negocio. cual dichos costos aumentarn. A este tipo de cos-
tos se los denomina Semifijos o Semivariables.
Definiciones de Costos:
Costo Variable: son aquellos gastos que au-
Por qu, a pesar de que no vendo, sigo
mentan o disminuyen de manera proporcional a gastando?
las variaciones en la actividad de la empresa, es Lo analizado muestra que si sobredimensiona-
decir, varan en relacin al volumen de produc- mos la estructura del negocio, corremos el peligro
cin o prestacin de un servicio. de hundirnos, pues los costos fijos pueden con-
Algunos ejemplos: la materia prima, las co- vertirse en un peso excesivo, sobre todo al prin-
misiones sobre las ventas, la parte variable del cipio, cuando las ventas an no han despegado.
costo de los servicios (luz, gas, telfono, etc- Por ello es conveniente intentar armar una estruc-
tera), el impuesto a los ingresos brutos, etctera tura lo ms liviana posible, donde los costos varia-

bles sean los que predominen. Algunos


Los Costos Variables se caracterizan por lo
siguiente: consejos en esta direccin:
Sin produccin de artculos o prestacin de Tercerizar procesos productivos, lo que permitir
servicios, no hay Costo Variable. convertir la mano de obra en un costo variable,
en lugar de ser un costo fijo por sueldos que
Suele ser proporcional su variacin a los
obligatoriamente deber pagar a fin de mes.
cambios en el volumen de ventas.
Alquiler de oficinas temporarias ajustadas a la
Se controlan en relacin a un volumen de
cantidad de horas que presupongo realmente
produccin. utilizar. Esto puede evitar, al menos al princi-
pio, un alquiler fijo de oficinas, con sus corres-
Costo Fijo: son aquellos que permanecen pondientes servicios, impuestos y expensas.
constantes, o casi constantes, independiente- Adems de evitar el sueldo de asistentes que

91
puedan llevarnos la agenda. sario vender, para no perder dinero, pero
Costos y ganancias / CAPTULO V

Tercerizar procesos de logstica, tanto en lo rela- tampoco ganar. Es decir, el resultado en ese
tivo al depsito como al envo de la mercadera. punto es cero.
Pactar honorarios profesionales que acompa- Este clculo slo puede realizarse conociendo
en el proceso de crecimiento de las ventas. el nivel de ingresos, costos fijos y costos varia-
Pactar una estructura de sueldos con nuestros bles. Por lo cul, deberemos animarnos a pro-
colaboradores en la que se establezca un monto yectar distintas variables tanto en materia de
fijo, y se plante un valor variable que convierta a ingresos (cantidades y precios de venta), como
nuestros empleados en los principales aliados de en materia de costos (fijos y variables).
nuestro crecimiento. Puede expresarse como la siguiente ecuacin:
Armar acuerdos con pautas publicitarias que se
relacionen con los ingresos que las mismas ge-
VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS
neran.

Margen de Contribucin. Existen distintos 3. Un ejemplo prctico


sistemas de costos, que se utilizan en funcin a
Analizaremos un emprendimiento de dos socios
las necesidades de informacin interna de las
dedicado a la fabricacin y comercializacin de al-
empresas, y que permiten tomar las mejores
fajores. Se comenzar a vender en escuelas, don-
decisiones a partir de los reportes que generen.
de se han hecho acuerdos comerciales con los
Uno de estos sistemas es el Sistema de Costos encargados de los quioscos.
Variables, donde se acumulan y muestran ni-
camente los costos variables de los productos
elaborados. Segn este criterio, muchos costos Costos Fijos por mes:
fijos son considerados como costos hundidos, Sueldos de los dos socios $8.000
que continuarn constantes cualquiera sea el Alquiler que se paga a la madre de uno de los
volumen de produccin alcanzado. socios por uso de las instalaciones y servicios
Este sistema de costos variables es de gran $1.500
utilidad y sencillo anlisis a la hora de tomar Monotributo: se determina en funcin de las
decisiones relativas a: precios, descuentos, in- ventas proyectadas
corporacin o eliminacin de productos, mezcla
de cartera de productos a vender, etctera. El
mayor aporte que genera la utilizacin del siste- La Capacidad Productiva Mxima de elabo-
ma de Costos Variable, se produce a partir del racin de alfajores con esta estructura es de
clculo del Margen de Contribucin (MC), o 8.000 unidades (u) por mes.
Contribucin Marginal: representa la rentabi-
lidad real de los productos. Se calcula como la Costos Variables por unidad
diferencia entre los ingresos y los costos varia- Tapas de alfajores $0,15
bles. Es la contribucin realizada por cada pro-
Dulce de leche $0,75
ducto para cubrir costos fijos y utilidades.
Envase $0,15
Punto de Equilibrio: Cundo voy a dejar de Bao de chocolate $0,20
perder dinero? El Sistema de Costos Variables, Gastos de Envo $0,05
y el clculo de la Contribucin Marginal, nos Total de Costos Variables por u $1,30
permiten calcular un dato esencial en el anlisis Ventas proyectadas:
de la rentabilidad de nuestro proyecto. Esto es, Se estima una venta mensual promedio de 300
determinar cul es el volumen de ventas que nos alfajores diarios, vendindose los das hbiles. Esto
permitir cubrir la totalidad de los costos involu- arroja el siguiente volumen de alfajores mensuales:
crados, variables y fijos. A este punto se lo cono-
ce como Punto de Equilibrio Econmico. 300 U DIARIAS X 22 DAS AL MES =
6.600 ALFAJORES POR MES
Punto de Equilibrio Econmico: es el punto
que marca qu cantidad de productos es nece-

92| CLAVESPARAEMPRENDEDORES
Se ha realizado una investigacin de mercado lores previamente hallados en el Modelo que
que indica que el precio de la competencia por pro- hemos presentado:
ductos de similar calidad est entre $4,00 y $5,25.
Por otro lado, una encuesta en los colegios revela
Presupuesto Econmico Mensual para una
que por nuestro producto con excelente recepcin
venta de 300 alfajores diarios a $3,75 por unidad
al ser degustados- los clientes estaran dispuestos
a pagar entre $3,75 y $5,50. El margen de utilidad + Ventas $24.750
sobre el precio de venta del quiosque- - Costos Variables Operativos $8.580
ro es del 25%. Margen de Contribucin $16.170
En funcin de dichos datos se determina que el - Costos Fijos Operativos $13.794
precio de venta al quiosquero debera estar entre Resultado Operativo $2.376
la siguiente franja: $ 3 (75% de $4, este ltimo es
el precio mnimo de la competencia de productos
de similar calidad) y $4,12 (75% de $5,50, el pre- Lleg la hora de comenzar a analizar los
cio mximo que estn dispuestos a pagar nmeros que hemos obtenido.
nuestros clientes como precio final). En funcin de Recurriremos en primer trmino al anlisis de
la buena recepcin que se ha tenido al realizarse la Contribucin Marginal hallada.
la degustacin, se ha decidido vender a $3,75 al Recordemos para ello que los Costos Variables
quiosque-ro, esto representar un precio de venta son aquellos que varan proporcionalmente con el
al pblico de $5,00. volumen total de ventas. Por lo cual podemos
Es la hora de empezar a jugar con los nmeros. cuantificarlos como una proporcin de la cifra de
Para ello utilizaremos el modelo de Costos Varia- ventas (este porcentaje no siempre es fijo, puede
bles y del clculo de la Contribucin Marginal. variar con el tiempo).
Presentaremos un primer escenario, donde pro- En nuestro caso el porcentaje de Costos
yectaremos la venta promedio diaria estimada de Variables en relacin a las Ventas es de:
300 alfajores a un precio de venta unitario de $3,75.

VENTA MENSUAL EN $ % COSTOS VARIABLES SOBRE LAS VENTAS =


300 ALFAJORES DIARIOS ($8.580 / $24.750) X 100
X 22 DAS X $3,75 = $24.750 Esto genera un valor aproximado del 35 %
de las Ventas
Ahora determinaremos los Costos Variables
Totales para dicho volumen de produccin: Por lo tanto, podemos deducir que el porcentaje
de Contribucin Marginal es del 65 %.
COSTO VARIABLE TOTAL MENSUAL EN $
300 ALFAJORES DIARIOS X 22 DAS X $1,30 Este dato es fundamental: nos permitir calcular
LA UNIDAD = $8.580 el valor de ventas que nos permitir alcanzar
nuestro Punto de Equilibrio Econmico. Es decir,
El siguiente paso ser determinar los Costos cubrir los Costos Variables y Fijos Totales y
alcanzar un Resultado Final igual a cero. En ese
Fijos Mensuales.
nivel de ventas, ni ganamos ni perdemos.

Sueldos de los dos socios $8.000 Para hallar el Punto de Equilibrio, nos
Alquiler $1.500 valdremos de la siguiente frmula:
Monotributo Categora L (Impuesto Integrado +
20% por cada socio) (*) $3.780 VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO =
COSTOS FIJOS TOTALES
Aportes al SIPA y a la Obra Social socios $514 / CONTRIBUCIN MARGINAL
Total Costos Fijos $13.794
(*) Datos Monotributo: http://www.afip.gob.ar/monotri- Si lo transcribimos a nmeros:
buto/categorias.asp

VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO =


Ahora armaremos nuestro primer Presupuesto $13.794 / 0.65
Econmico, para eso trasladaremos todos los va- VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO = $21.221

93
Cuntas unidades representan este monto Identificar los costos fijos
de venta?
Costos y ganancias / CAPTULO V

UNIDADES DE VENTAS EN EL PUNTO permite aprovechar las


DE EQUILIBRIO ECONMICO =
VENTAS P. EQUILIBRIO EN $ / economas de escala.
PRECIO DE VENTA UNITARIO
Esto se verifica cuando,
$21.221 / $3.75 X UNIDAD =
5.659 UNIDADES MENSUALES
por un gran aumento del
Lo que genera como resultado una venta diaria volumen producido,
en el punto de equilibrio de 257 unidades
existe una reduccin del
Vamos a comprobar el valor hallado,
sustituyendo en nuestro modelo de Presupuesto
costo promedio.
Econmico los valores anteriores:

Presupuesto Econmico Mensual para una y porque ciertos costos variables tambin pueden
venta de 257 alfajores diarios a $3,75 por disminuir al incrementarse el volumen de produc-
unidad cin al obtener descuentos por cantidades, y por
la eficiencia alcanzada a partir de la experiencia.
+ Ventas en el Punto de Equilibrio Econmico
$21.221
- Costos Variables Operativos Podemos ahora seguir jugando con los n-
(35 % de las Ventas) meros, y simular nuevos escenarios. Por ejemplo:
$ Escenario 1: Vendo 300 unidades por da a
7.427 $3,75. Pero los socios desean un sueldo
Margen de Contribucin cada uno de $5.000.
(65 % de las Ventas) Escenario 2: Vendo 250 unidades por da a
$ $4,00. El costo variable unitario sigue siendo de
13.794 $1,30, y los costos fijos son los de la situacin
- Estos resultados
Costos muestran que, si se$13.794
Fijos Operativos logran ven- original.
der 257 alfajores por da, durante 22 das al mes, a Escenario 3: Vendo 400 unidades por da a
Resultado Operativo $0
un precio de $ 3,75 la unidad, se podrn cubrir la $3,25. El costo variable unitario ha disminuido,
totalidad de los Costos Variables y Fijos. Estos es ahora de $1,15. Los costos fijos son los de
ltimos, recordemos, incluyen un sueldo mensual la situacin original.
para cada socio de $4.000.
(Recordemos que la categora a inscribirse en el
Monotributo puede llegar a variar, si se modifican las
Cmo puedo aumentar mi beneficio? Ventas).
Al utilizar este modelo de Presupuesto Econ- Ejemplo de resultados extraordinarios
mico, se pueden proyectar distintos escenarios,
simulando cambios en algunas de sus variables. Son las ganancias o prdidas originadas por he-
chos no relacionados con la actividad principal del
Por ejemplo: negocio. Un ejemplo de este tipo de resultados es
Bajar los precios de venta para incrementar el la Utilidad o Prdida obtenida por la Venta de Bie-
volumen de ventas, y as aumentar la utilidad del nes de Uso.
producto.
Identificando los costos fijos se puede decidir 4. Anlisis de los Resultados
aprovechar las economas de escala, esto se Esperados
verifica cuando por un gran aumento del volu-
men existe una reduccin del costo promedio. El Modelo de Presupuesto Econmico nos ser-
vir posteriormente para cotejar si los resultados
Esta reduccin se obtiene por dos motivos:
alcanzados concuerdan con lo que habamos
Porque los costos fijos totales permanecen proyectado. O, si por el contrario, han ocurrido
constantes, sin importar el volumen de produc- desvos. Utilizaremos el Modelo del Presupuesto
cin, al menos hasta alcanzar la Capacidad Pro- Econmico con el que hemos venido trabajando
ductiva Mxima. Esto provocar la disminucin para profundizar el nivel de anlisis en un caso
del costo fijo unitario; virtual.
94 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
Columna 1 Columna 2
Presupuesto Estado de
Econmico Resultados
2011 2011
+ Ventas 100.000 120.000
- Costos Variables Operativos 30.000 55.000
Margen de Contribucin 70.000 65.000
- Costos Fijos Operativos 60.000 70.000
Resultado Operativo 10.000 -5.000
+ / - Resultado Extraordinario 15.000
Resultado Final 10.000 10.000

Analizando Desvos (Ver recuadro sup.)


de un Resultado Operativo proyectado positivo de
Supongamos que una empresa desea compa- $10.000.-, a un quebranto operativo de $5.000.-.
rar sus proyecciones para el ao 2011, columna Es decir, nos equivocamos por $ 15.000.-, debido
1, con los resultados realmente obtenidos para a las razones ya descriptas.
ese ao, columna 2: Pero, durante el ao 2011, hemos obtenido
A priori, si slo comparsemos el Resultado Fi- una ganancia extraordinaria, que como su
nal, podramos concluir que nuestras proyeccio- nombre lo indica no se origina en la operatoria
nes han sido atinadas. Pero no fue as. normal del negocio, pues ha sido extraordinaria
Supongamos que, para simplificar el anlisis, tanto en motivo como en su periodicidad.
el volumen de actividad fue el proyectado. Esta ganancia extraordinaria de $15.000
Analicemos entonces qu ocurri: hizo que finalmente los nmeros coincidieran en
Nuestras ventas fueron 20% superiores a las su ltima lnea. Pero, a no equivocarse, la
proyectadas. Esto se debi entonces a un aumen- realidad no coincidi con lo proyectado!
to en el precio de venta, ya que el volumen de ac-
tividad real, segn el supuesto dado, coincide con
5. Viabilidad financiera
el proyectado.
En esta parte del captulo nos concentraremos
Nuestros costos variables han sido 83% mayo-
en trabajar no slo con los nmeros, sino tambin
res a los presupuestados. Si decimos que el nivel
con otras variables que van a enriquecer nuestro
de actividad real coincide con el proyectado, en-
anlisis; por ello, es de suma importancia visuali-
tonces podemos concluir que se han disparado
zar necesidades de inversin actuales y futuras,
los costos unitarios variables, muy por arriba del
momentos de implementacin, avances tecnolgi-
aumento de nuestros precios de venta.
cos, fuentes de financiamiento, administracin de
Este ltimo punto fue el que gener que el % de
los fondos, etctera.
Contribucin Marginal no haya sido el esperado:
A continuacin veremos algunas preguntas para
empezar a analizar la inversin que se requiere, ya
CONTRIBUCIN MARGINAL sea para poner en marcha un emprendimiento, o si
PRESUPUESTADO AO 2011 = 70 %
CONTRIBUCIN MARGINAL el mismo se encuentra operativo y en crecimiento.
REAL AO 2011 = 54% Si el emprendimiento es nuevo:
Qu se necesita para ponerlo en
Hemos tenido una prdida en 16% en la Contri- marcha?
bucin Marginal. Primer indicador negativo que
Se puede establecer un orden temporal
estamos encontrando.
para dichas necesidades?
Los costos fijos, con la misma estructura pro-
ductiva que habamos presupuestado, han au- Cmo se van a cubrir los gastos de operacin
mentado un 16,66 %. Esto motiv que, aun con del da a da ?
un aumento del 20% en las ventas, pasramos Los ingresos generados en la primera etapa
sern suficientes para cubrir los costos?
95
Cul ser la principal fuente de financiamiento? Gastos en que se incurre hasta el comienzo de
Costos y ganancias / CAPTULO V

la actividad de la empresa, tambin llamado pe-


Si es un emprendimiento en marcha y debe eva-
rodo de puesta en marcha.
luarse un nuevo proyecto estratgico de expansin
(por ejemplo el lanzamiento de una nueva lnea de Inversiones realizadas en bienes muebles o in-
productos o incrementar la capacidad productiva): muebles tangibles (inversiones cuya finalidad
no es la venta o transformacin).
Se pueden listar las necesidades para poner
en marcha la nueva lnea de productos? Inversiones en activos intangibles que pueden
ser valorados econmicamente, y son necesa-
Cmo se van a cubrir los gastos extras de rios para alcanzar los objetivos del emprendi-
operacin? miento.
Cules seran las ventas incrementales que
aportaran estos productos ? Para completar el Plan de Inversiones propio
Y los costos incrementales? Activos tangibles
Cul ser la principal fuente de Inmuebles (terrenos, locales, oficinas)
financiamiento propia o de terceros? Construcciones
Cmo y cundo se estima devolver los Refacciones
fondos a terceros? Maquinaria
Establecemos como gastos de inversin la ad- Instalaciones (elctricas,
quisicin de activos (ms todos los gastos nece- de climatizacin, tcnicas, etc)
sarios para la puesta en marcha del proyecto),
Mobiliario
que tiene como objetivo la produccin de bienes y
servicios, o facilitar la misma. Equipos informticos, telefona, etc
Rodados
Cuantificando la inversin inicial y los Otros
gastos operativos Activos Intangibles
Para realizar un Plan de Inversiones deben Gastos de constitucin,
identificarse todos los recursos que necesita el contratos, habilitaciones
em-prendimiento para realizar su actividad. Gastos de investigacin y desarrollo
La inversin inicial comprende la adquisicin de Marcas, patentamiento
todos los activos tangibles e intangibles necesarios Otros
para iniciar las operaciones de la empresa.
TOTAL INVERSIONES
Entendemos por activo tangible los bienes
propiedad de la empresa, como terrenos, edificios,
maquinaria, equipo, mobiliario, vehculos de Es importante listar los costos que se incluyen
transporte, herramientas y otros. Estos activos fijos en cada uno de los tems, a fin de no subestimar
se denominan as porque la empresa no puede la inversin requerida. Por ejemplo, en el caso del
desprenderse fcilmente de ellos, sin causar pro- costo de un local u oficina, no incluir solamente el
blemas a sus actividades productivas (a diferencia precio de compra, pues existen comisiones in-
del activo circulante que veremos ms adelante). mobiliarias, honorarios, gastos de escribana, as
Los activos intangibles son el conjunto de como tambin costos asociados (retiro de escom-
bienes propiedad de la empresa necesarios para bros, relleno de terrenos, demolicin) que no
su funcionamiento, por ejemplo: patentes, marcas, debemos olvidar a la hora de planificar. Tambin
diseos industriales, nombres comerciales, trans- deben considerarse los costos de fletes,
ferencia de tecnologa, gastos antes del inicio de instalacin y puesta en marcha.
las operaciones, de instalacin y puesta en mar- Estas inversiones, que se utilizarn durante todo
cha, contratos de servicios (como luz, corriente el proyecto, tienen un horizonte temporal de largo
trifsica, servicios de escribanos y abogados), es- plazo. Por lo tanto, son amortizables o recupera-
tudios de investigacin de mercado, capacitacin bles con la venta de dichos bienes (por ejemplo, un
del personal, etctera. vehculo es amortizable en cinco aos).
Entonces en el Plan de Inversiones podemos Capital de Trabajo
identificar: Hemos detallado hasta ac las inversiones en

96 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


activos fijos. Pero tambin existe la inversin en Pensemos en las actividades propias de cual-
activo circulante, que se refiere a los recursos fi- quier emprendimiento: la empresa compra a cr-
nancieros que un proyecto necesita tener de for- dito los inventarios, lo cual genera cuentas por
ma permanente para hacer frente a las exigencias pagar. Luego esos inventarios los vende a crdi-
del proceso productivo. Esto es tambin conocido to, lo cual genera deudas por cobrar.
como capital de trabajo. Bsicamente podemos mejorar y administrar
De manera ms sencilla, podemos decir que mejor estos tres elementos, para lo cual debemos
las necesidades de fondos para el capital circu- establecer una administracin eficiente de
lante se determinan teniendo en cuenta el tiempo Inventarios (poltica eficiente de stock)
que transcurre desde la adquisicin de las mate-
Cuentas por pagar (cuanto ms plazo se
rias primas hasta el cobro del producto de las ven-
consiga a igual costo financiero, mejor)
tas (junto con otros factores).
Crditos por cobrar (buena gestin de cobro,
negociacin de plazos acorde a las necesida-
Cul es la importancia del capital de tra- des financieras).
bajo?
El emprendimiento, para poder operar, requiere
de recursos para cubrir necesidades de insumos, EJEMPLO: No deberamos pactar el pago
materias primas, mano de obra, reposicin de ac- de nuestras cuentas a 30 das y cobrarles
tivos, etctera. Estos recursos deben estar dispo- a nuestros clientes a 60 das, porque esto
nibles a corto plazo para cubrir las necesidades generara un desequilibrio en el capital de
del emprendimiento. trabajo de 30 das.
El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo
de proyecto, constituyndose en uno de los Cronograma de Inversiones
puntos de mayor importancia en la situacin Todo proyecto tiene que presentar un calenda-
financiera de la empresa, pues tiene relacin rio de ejecucin para diversas actividades esto no
directa con la capacidad de la empresa de gene- escapa a las inversiones. Ac planteamos un cua-
rar flujos de caja. Este flujo de caja se va a utilizar dro donde indicar los desembolsos y las probables
para pagar deudas, reponer activos y distribuir uti- fechas en que se harn las inversiones.
lidades entre los socios.

CRONOGRAMA DE INVERSIONES
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

1 mes 2 mes 3 mes 4 mes X mes


ORGENES de los fondos
Saldo Anterior 40.000
(+) Financiamiento propio
(+) Financiamiento externo
=(1) TOTAL
APLICACIONES de los fondos
(+) Inmuebles (oficina)
(+) Maquinarias
(+) Instalaciones
(+) Terrenos y edificios
(+) Gs de patentamiento
(+) Mobiliario de oficina
(+) Rodados (moto)
(+) Otros
=(2) TOTAL USOS
Saldo final del mes (1-2) 40.000

97
Como vemos el saldo final del mes 1 es igual a La principal desventaja es
Costos y ganancias / CAPTULO V

$40000, que se convierte en el saldo inicial del mes


2 (igual a $40.000) y as sucesivamente se coloca que los emprendedores en
en la casilla correspondiente al saldo anterior, lo general desconocen dnde
resultante del saldo final del mes anterior.
Este cronograma puede hacerse con frecuen-
encontrar a los Inversores
cia mensual, bimestral, etctera, segn las ngeles. En la Argentina
necesidades del proyecto. todava no est muy
desarrollado este tipo de
6. Fuentes de financiamiento
financiamiento respecto de
Supongamos que la inversin total para ejecu-
tar un proyecto -podra ser de $400.000-, su fi- otros pases.
nanciacin se compone de la siguiente manera:
$160.000 (40%) ser financiado por un banco a Inversores ngeles
travs de un prstamo para emprendedores, y el Los inversores ngeles (IA, tambin llamados Bu-
resto de $240.000 (60%) ser financiado con re- siness Angels, por su nombre original en ingls), son
cursos propios. personas fsicas o jurdicas con excedentes de ca-
Es decir nuestro mix (mezcla) de financiamiento pital, que lo invierten a cambio de participacin en el
se compone de la siguiente manera: capital de la empresa. En general tienen conoci-
mientos del mundo empresarial, y pueden financiar
un monto intermedio entre lo que aportaran los fami-
Recursos Terceros liares y amigos, y las entidades de capital de riesgo.
Propios 40% Valoran una buena presentacin y un plan de
60% negocios que pueda transmitir la idea de manera
clara y convincente. Tambin, que exista un equi-
po emprendedor slido.
La principal desventaja es que los emprendedo-
Recursos propios, formado por el capital res en general desconocen dnde encontrar a los
aportado por los socios, no exigible. IA. En la Argentina todava no est muy desarrolla-
Recursos de terceros, que generan pagos do este tipo de financiamiento respecto de otros
exigibles a largo, mediano o corto plazo. pases. Los IA pueden tener diferentes grados de
participacin en el emprendimiento, desde ase-
IDEA CLAVE sorar en la administracin general de la empresa
Es importante como regla general que las hasta participar nicamente en las decisiones es-
deudas exigibles a largo plazo financien activos tratgicas. En general aportan contactos, muy ne-
fijos como las inversiones permanentes, y el cesarios en esta fase del proyecto. Son una buena
pasivo de corto plazo sea utilizado para invertir opcin para financiar la fase inicial de un proyecto
en los activos de corto plazo. (capital semilla o capital start-up).
Su permanencia en el proyecto es temporal:
quieren vender su participacin en un plazo de
Familiares y amigos 6 a 7 aos como mximo, y poder recuperar as
Es la primer fuente de financiamiento entre los em- con ganancias el dinero invertido.
prendedores. Sus familiares y amigos invierten en la
persona ms que en el proyecto o en la idea, por lo Entidades de Capital de Riesgo
tanto no es necesario un plan tan detallado num-
Estn constituidas por sociedades annimas
ricamente, aunque es deseable dejar en claro si a
impulsadas por empresas o bancos que se de-
cambio reciben una participacin del emprendimien-
dican a invertir sus propios recursos en la finan-
to, o cuotas peridicas (como un prstamo personal)
ciacin de Pymes. Su apoyo se puede
o si se trata simplemente de una donacin.
concretar mediante una participacin directa en
Para evitar relaciones perdidas o enemistades acciones, o a travs de un prstamo.
es necesario evaluar previamente, con el inversor
A diferencia de los IA, las entidades de capital de
amigo, cmo van a actuar si el proyecto fracasa.
riesgo gestionan de manera profesional los fon-

98 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


dos de terceros, por lo que son bastante estrictos
Otras fuentes de financiacin:
a la hora de exigir el cumplimiento de los planes
de negocio. El monto a solicitar suele ser mayor Leasing:
que con los IA.
Es un compromiso que se instrumenta a tra-
Los proyectos mejor posicionados para estas vs de un contrato, por el cual una parte (dador)
entidades son los que han demostrado en el le otorga a la otra (tomador) el uso, goce y dispo-
mercado su viabilidad durante al menos un ao, y nibilidad de un bien a cambio de un pago peridi-
que necesiten capital para financiar su crecimien- co, llamado canon, durante un lapso determinado.
to (capital desarrollo). Aportan al proyecto no slo Debe entenderse que se est frente a un contrato
financiacin, sino tambin credibilidad y estabili- de alquiler que implica:
dad financiera.
Pago de cuotas durante el tiempo que dure
el contrato.
Bancos y subsidios Opcin de compra. El tomador puede adquirir la
Los bancos estatales son los que ofrecen las propiedad del bien que alquilaba con el pago de
tasas y plazos ms convenientes para Pymes y la ltima cuota, o con el pago del valor residual.
emprendedores (por caso, el Banco Nacin, el
Banco Ciudad, y los bancos provinciales).
Las dos formas ms comunes de leasing son:
Por lo general, cuentan con lneas especiales
de crdito con tasas diferenciales. Es importante Leasing operativo: slo se trata de alquiler,
analizar tambin los requisitos de programas de no se adquiere el bien. En general se utiliza
apoyo a Pymes y emprendedores tanto de Secre- para bienes de corto plazo.
taras como Ministerios. Asimismo puede ser muy Leasing financiero: se adquiere el bien en
til contactar a otros emprendedores que hayan propiedad. Es un modo de financiar el 100 %
conseguido recientemente financiamiento. del valor del bien.

Anlisis de alternativas de financiamiento Descuentos comerciales de proveedores:


Cuando se tienen diferentes opciones de finan- Es una fuente de financiacin de corto plazo, que
ciamiento, es recomendable realizar clculos de permite cubrir necesidades de falta de liquidez.
amortizacin de deuda por cada alternativa y luego
usar un cuadro para compararlas. Muchas entida-
des presentan un simulador para observar la evolu- 7. Presupuesto Financiero
cin de las cuotas, intereses, comisiones, etctera.
El presupuesto financiero est integrado por la
El valor de la cuota de un prstamo se estimacin de ingresos, egresos de fondos y ne-
compone de la siguiente manera:
cesidades de crdito para lograr su equilibrio.
Los ingresos se dan principalmente por co-
VALOR CUOTA =
AMORTIZACIN DE CAPITAL + INTERESES
branzas y pagos de clientes, por ello es de suma
importancia los plazos otorgados.
Recordemos que de acuerdo al sistema ms usa- Los egresos son tanto costos fijos como va-
do (francs) el valor cuota se mantiene constante, los riables: pago de proveedores, materias primas,
intereses van decreciendo y la amortizacin de capital packaging, servicios, sueldos, seguros. Tambin
va aumentando a lo largo del tiempo. debemos incluir el pago de los impuestos corres-
pondientes.
Elementos para comparar fuentes de Vimos al comienzo del captulo como realizar un
financiamiento: presupuesto econmico, por qu es necesario
elaborar otro presupuesto? El presupuesto econ-
Condiciones del Financiamiento
mico tiene como objetivos bsicos la cuantificacin
Monto otorgado econmica de las acciones (rentabilidad del pro-
Tasa de inters (fija, variable, combinada) yecto), y contar con un parmetro para evaluar la
Plazo brecha entre lo real y lo presupuestado. Para reali-
zar este presupuesto utilizamos el criterio de lo de-
Valor Cuota vengado, es decir, si se contrata a un empleado a
Perodo de gracia partir del mes de febrero y se le paga el sueldo en
99
Cuando trabajamos en el
Costos y ganancias / CAPTULO V

Presupuesto Financiero
presupuesto financiero, toma Mes 1 Mes 2
importancia el momento en + Ventas $24.750 $27.225
que se pag el sueldo y se - Costos Variables Operativos
$8.580 $9.438
gener la salida de dinero.
Margen de Contribucin
Se utiliza el principio de lo $16.170 $17.787 -
percibido, es decir cuando Costos Fijos Operativos
$ 1 3 .7 9 4 $ 1 3 .7 9 4
realmente se produce el
Resultado Operativo $2.376 $3.993
pago o la salida de dinero.
Pago monotributo $- $ 4.294
Pago sueldos socios $- $-
marzo, el gasto se debe reconocer al mes de tra- Pago otros costos fijos $ 1.500 $ 1.500
bajo, es decir febrero, sin importar si ese mes se
Total de Egresos $ 10.080 $ 15.232
pag o no ese concepto.
Diferencia Ingresos - Egresos
Ahora bien, cuando trabajamos en el presupuesto
financiero, toma importancia el momento en que se $ -10.080 $ 9.518
pag el sueldo y se gener la salida de dinero. Ac Saldo Inicial Disponible $ 15.000 $ 4.920
utilizamos el principio de lo percibido, es decir
Saldo Final Disponible $ 4.920 $ 14.438
cuando realmente se produce el pago o la salida de
dinero. En el ejemplo fue en marzo, y lo mismo ocu-
rre con otros conceptos por ejemplo con las ventas. Importancia del Presupuesto Financiero:
Dado que no suele ser muy sencillo, vamos a Complementa y nos brinda informacin sobre
ejemplificar para que puedas ver la diferencia que la factibilidad del proyecto.
existe entre ambos presupuestos. Requiere de actualizaciones.
Retomemos nuestro primer Presupuesto Eco- Es un elemento dinmico que nos informa
nmico Mensual. Para una venta de 300 alfajores sobre la proyeccin de ingresos y egresos.
diarios a $3,75 por unidad, al cual le agregamos Nos permite planificar ingresos y egresos.
una proyeccin de ventas para el mes 2, asumien-
do un incremento de las mismas del 10% (ntese Nos da idea de la liquidez con la que
que variamos el monto de ventas un 10%, los cos- disponemos para hacer frente a obligaciones.
tos variables un 10%, y por supuesto los costos fi- Evita futuros contratiempos y decisiones
jos se mantienen) apresuradas respecto al dficit (falta de dinero)
o supervit (excedentes de dinero).

Presupuesto financiero para los meses 1 y 2


Para elaborar el presupuesto financiero brinda- ATENCIN:
mos otros datos complementarios: Puede ocurrir que un proyecto viable
econmicamente deba descartarse por
limitaciones financieras
a) El acuerdo de cobro con clientes es a 30 das.
b) La totalidad de los costos variables (proveedo-
Casos que no generan egresos de caja:
res, etctera) se pagan al contado efectivo.
Cmo deben considerarse?
c) Los socios han decidido no retirar el sueldo
Un claro ejemplo lo conforman las amortizaciones,
hasta el mes 3.
dado que no generan una salida de efectivo. Por lo
d) El alquiler se pagar en el mes correspondiente. tanto, no se consideran en el Presupuesto
e) El monotributo vence la primer semana del Financiero. Tener en cuenta que servir considerar
mes siguiente. las amortizaciones para fines impositivos.
f) Existe un saldo inicial de caja en efectivo de El siguiente cuadro permitir identificar qu con-
$15000 para iniciar las operaciones del em- ceptos forman parte del Presupuesto Econmico o
prendimiento (capital de trabajo). del Financiero:

100 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Presupuesto Presupuesto
Econmico Financiero
Ventas x
Ingresos por Ventas x
Compras de materias primas x
Pagos de compras realizadas x
Inversiones x
Amortizaciones x
Prstamo x
Pago de prstamo x
Retiros de los socios x
Constitucin de reserva legal x
Impuesto a las
Ganancias del perodo x
Pago de Impuesto
a las Ganancias x

Flujo de Fondos Bibliografa


El flujo de fondos nos muestra la evolucin finan-
Daniel Miguez (2008). El Emprendedor Profesio-
ciera de la empresa, es decir hasta cuando alcanza
nal. Divisin Libros EMPREAR. Captulo 6 (Vali-
su capacidad normal, o surge la necesidad de fi-
dacin de los Aspectos del Negocio) y captulo 7
nanciamiento. El flujo de fondos da cuenta del dine-
(Modelizacin Econmica y Financiera).
ro disponible, y no toma en cuenta la depreciacin
(amortizaciones), ni cuentas incobrables. Por ello se ENDEAVOR. Manual del Emprendedor. Fasccu-
incluyen los ingresos por ventas; el financiamientos lo 3: Cmo construir una empresa rentable. La
a corto y largo plazo; ingresos por venta de bienes Nacin.
de capital, impuestos, otros egresos, etctera.
Mara Marcela Rizzo (2009). Emprendedores,
Conocimientos y Herramientas para comple-
mentar la pasin por hacer, Captulo 4: Consi-
guiendo financiamiento. Clarn iEcco.
Osvaldo Mocciaro. Presupuesto Integrado.
Ediciones Macchi Argentina.
Rey Aliberti y Virzi Daz. Cuadernos Profesionales
N 3: Evaluacin de Proyectos para la Gestin
Empresarial, Consejo Profesional de Ciencias
Econmicas de la Ciudad de Buenos Aires.
Thomson (2007). Administracin de Pequeas
Empresas. Un enfoque emprendedor. Tomo 5.
Evaluacin del Desempeo Financiero. Clarn
Pymes.

101
TESTIMONIO
Costos y ganancias / CAPTULO V

Oh! Wear
SEBASTIN PRADO. Fecha de nacimiento: Hacer funcionar el circuito financiero de cobros
07/01/1984. Antecedentes emprendedores: Antes de y pagos. Por ejemplo, al principio dbamos
Oh! Wear, me dediqu varios aos al turismo. ambos en consignacin a nuestros
Comenzamos llevando turistas a jugar al golf y revendedores y nos pagaban recin cuando
fuimos creciendo hasta convertirnos en una agen- los vendan. Luego empezamos a exigirles
cia de turismo (Discover Argentina). que tenan que comprarnos directamente y no
DESCRIPCIN DE OH! Oh! Wear es una em- entregamos ms productos en consignacin.
presa que se dedica a la confeccin y venta de in- Pensaron desde el inicio en la nece-
dumentaria para el profesional de la salud. Innovan sidad de calcular cul sera el punto de
en telas y sobre todo en diseo. equilibrio econmico?
Datos relevantes: No lo pensamos desde el inicio. Luego del
Ao de inicio: 2009 primer ao y medio y gracias al coaching que
Inversin inicial $20.000 recibimos, en el que entre otras cosas apren-
Facturacin: en 2012 rond los $450.000
dimos a leer nuestros nmeros, empezamos
a prestarle atencin al punto de equilibrio. Co-
Participaron del Programa Buenos Aires Empren-
nocer ese nmero nos permiti dar distintos
de de la mano de Emprear. Recibieron un ANR
saltos en bsqueda del crecimiento de nues-
por el 30% de una inversin de $120.000 (unos
tra empresa.
$35.000).
Cules fueron los principales errores
cometidos en materia de ventas,
CuEsTIONARIO:
costos y financiacin?
Cules son los principales desafos a la Dar ambos en consignacin a nuestros re-
hora de emprender en la Argentina? vendedores. Si bien era necesario porque es-
La incertidumbre que genera mirar hacia tbamos comenzando y necesitbamos dar a
el futuro. conocer nuestro producto, financieramente
Cmo se financi al inicio el empren- fue un error. Otro error que cada vez estamos
dimiento? En el caso que hayan nece- puliendo ms esta relacionado a los precios
sitado recurrir a inversores, cmo los que ponemos a nuestros productos.
consiguieron? Si tuvieras que asignar la participacin
Hasta el momento los dos socios del de las decisiones tomadas en cada m-
proyecto fueron los nicos inversores. bito al xito del negocio, qu porcentaje
Cul fue la forma de financiacin a la le daras a cada rea?
que recurrieron a lo largo de la vida % Area
del proyecto? 10 Comercial
Pusimos dinero que tenamos ahorrado o que 20 Productivo
fuimos generando por lo que no necesitamos
20 RRHH
recurrir a ningn tipo de financiacin.
30 Econmico - Financiero
Necesitaron, al inicio del emprendi-
20 Otras
miento, realizar un plan de negocios?
La verdad que no, arrancamos sin manual, Qu conclusiones generales pods
sin ninguna de las cosas tpicas que hay que obtener, tras casi cuatro aos de
hacer cuando se comienza un negocio. Lue- haber fundado la empresa?
go aprendimos los ms importante con el Lo ms importante, cuando uno se larga con
coaching que recibimos de parte de Emprear. un emprendimiento, es aguantar en los mo-
Cules fueron las principales dificul- mentos ms difciles. Ideas hay muchas y di-
tades que se presentaron a la hora de nero para llevarlas a cabo casi siempre se
planificar y controlar los nmeros del puede conseguir. Pero lo ms difcil es ban-
emprendimiento? carse las adversidades, que son muchas.

102 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


CONCEPTOS BSICOS
DEL CAPTULO

Al momento de planificar un El capital de trabajo


negocio es aconsejable jugar es uno de los puntos de
con los nmeros y visualizar mayor importancia en la
distintos escenarios para su situacin financiera de una
futura evolucin. empresa, por su relacin directa
con la capacidad del negocio de
Si sobredimensionamos generar flujo de caja.
la estructura de nuestro
negocio, los costos fijos pueden El presupuesto econmico
convertirse en un peso excesivo. tiene por objetivo bsico la
cuantificacin econmica de las
Para la etapa inicial de un acciones; mientras que el
proyecto es recomendable presupuesto financiero el momento en
armar una estructura lo ms que se generan las salidas de dinero.
liviana posible, donde los costos
variables sean los que El presupuesto financiero
predominen. complementa el anlisis de
nuestro proyecto, brindndonos
El punto de equilibrio informacin acerca de su
determina el volumen de factibilidad.
ventas que nos permitir cubrir la
totalidad de los costos El presupuesto financiero es
involucrados en nuestro proyecto, un elemento dinmico que
fijos y variables. nos informa sobre la proyeccin
de ingresos y egresos.
Para analizar un plan
de inversiones deben Puede ocurrir que un proyecto
identificarse todos los recursos viable econmicamente,
que necesita el emprendimiento tenga que interrumpirse por
para operar, tanto los tangibles limitaciones financieras.
como los intangibles.

103
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

104 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


6.
Cuestiones
prcticas
Proveedores, redes
de contactos, estrategias
de ventas, liderazgo
COORDINADORAS: JIMENA HUARTE Y ALEJANDRA MNDEZ *

*Los diferentes temas incluidos en este captulo fueron desarrollados por miembros
y/o colaboradores de la Asociacin Civil INICIA, emprender para el futuro.

105
1. Proveedores: Pedidos y cantidades
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

aliados o enemigos?1 Para definir la produccin y, por lo tanto, para ha-


Una vez que el emprendimiento est encamina- cer el pedido a los proveedores, se necesita contar
do, es fundamental analizar posibilidades de cre- con proyecciones de ventas (cantidad de clientes
cimiento del negocio. Un factor importante, y no que se visitarn, cantidad de productos que se
siempre tenido en cuenta, son los proveedores. vender a cada uno, y con qu periodicidad).
Por eso en este apartado nos ocuparemos espe- Para planificar la produccin es importante con-
cialmente de ellos, de revalorizar su rol para un siderar la cantidad de insumos que se necesitan, la
emprendedor y de delinear algunas estrategias mercadera que ya est en proceso de produccin,
para potenciar la relacin. y la mercadera que est terminada y almacenada
como stock. Es importante, en los inicios del nego-
cio, no hacer un gran almacenamiento de produc-
Algunos consejos para su seleccin
tos, dado que esto devendr en mayores insumos y
Generalmente se comienza la seleccin de pro- capital inmovilizado. Conviene concentrarse en los
veedores haciendo un anlisis de costo-beneficio de mayor venta y paulatinamente ir ampliando la
del insumo que se va a comprar y la calidad que se oferta. Por ello, importa conocer el tiempo que un
necesita. Al principio se suele caer en la trampa de cliente tarda en recibir su pedido desde la fecha en
acordar con el proveedor ms barato, pero la que lo pidi. Consecuentemente, a la hora de de-
experiencia indica que muchas veces los insumos finir un pedido, se tendr presente si un proveedor
baratos cuestan caro. Es preferible conocer en tarda 3 20 das en enviar un insumo.
profundidad a los proveedores y analizar cuestiones Es fundamental definir y ajustar los procesos
como las siguientes: productivos para hacer las cosas en el menor tiem-
po y de la mejor forma posibles. Un ejemplo podra
Quines son sus clientes (y si es posible ser la medicin del resultado de produccin pro-
hablar con ellos). medio durante una jornada laboral de 8 horas en
Los tiempos de entrega: es ideal invertir el una persona o en una mquina, y as establecer la
menor capital posible en insumos, para produccin diaria, semanal, mensual y anual. Re-
obtener ms rentabilidad con otros destinos. cordemos que cuando trabajamos con personas,
un buen ambiente laboral es clave para obtener los
Las facilidades y la financiacin: quizs por
mejores resultados.
esta va se puedan reducir los costos financieros.
Por ejemplo: si los clientes pagan a 30 das, de- A su vez, y sobre la base de la demanda esti-
beramos intentar que el proveedor acepte che- mada de los productos, es necesario organizar la
ques a 30 o ms das. produccin mensual (y las compras de insumos)
para evitar quiebres de stock (no tener producto
Descuentos por volmenes: la reduccin de
para vender) y prdida de ventas.
costos por escala puede ser muy importante.
Sin embargo, si la fabricacin a realizarse no Las proyecciones de ventas sern imprescindi-
est an vendida, es recomendable comenzar bles para desarrollar una buena gestin financiera y
con lotes pequeos de insumos. Tambin, si de cobranzas. Para relevar las necesidades fi-
se fabrica en exceso, pueden surgir otros cos- nancieras es muy til trabajar con un Flujo de Fon-
tos de inventario: por cambios en la dos (ver Captulo 5). En l se ver la importancia de
informacin (por ejemplo: etiquetas, cajas, cobrar en el menor tiempo posible y pagar con el
etctera), obsolescencia, robos y deterioros. mayor plazo. As tambin se podr ayudar a definir
planes de financiacin o estrategias comerciales, y
Poder de negociacin: cuanto ms pequeo
pactar las mejores condiciones de compra de
sea el proveedor, ms poder de negociacin
insumo con los proveedores de nuestro negocio.
tendr el cliente y, seguramente, mejor comuni-
cacin (rpida respuesta a cotizaciones, servicio
a medida, flexibilidad financiera, etctera). El
El arte de negociar los plazos
objetivo debe ser crecer conjuntamente y de la
mano del proveedor. Ser trabajo del emprendedor, adems del tra-
bajo sobre el producto, lograr que la diferencia en-
tre la relacin de sus deudas (lo que debe a sus
proveedores) y lo que a l le deben (la relacin con
1
Autores de esta seccin: Nicols Lanusse y Gabriela
sus clientes) sea favorable.
Bordoy.

106 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


De esta manera, es muy importante que el em- Se suele privilegiar ms
prendedor comience a trasladar el riesgo de la
operacin a sus proveedores, pues de esto de- la relacin con el cliente;
pender que pueda pasar de micro emprendedor
a pequea empresa. Qu quiere decir? Ocurre pero muchas veces el
que el micro emprendedor suele financiar al clien- proveedor tiene el poder
te. A medida que va creciendo, su poder de ne-
gociacin cambiar y deber aprovecharlo; si va a de lograr que el emprendedor
vender ms cantidad, quiere decir que su producto
es pedido por el cliente de su cliente. Entonces, cumpla o no con los plazos
deber buscar la forma de garantizar los pagos: de entrega prometidos
por caso, otorgar descuentos por cantidad que no
afecten la fecha de cobro, o pagar un porcentaje al cliente.
contra entrega y el resto a crdito.
Suceder lo mismo con sus proveedores: si el
proveedor compra ms porque vende ms, el Algo ms que proveedores... socios
emprendedor pasar a ser ms importante en la Muchos emprendedores comienzan sus em-
cartera de clientes de su proveedor; puede, as, prendimientos en forma unipersonal e incorporan
demandar mejores condiciones en el trato. Deber empleados paulatinamente. Por ello, los proveedo-
analizar si le convienen los descuentos, los plazos res se constituirn en su nica manera de confor-
de entrega, crdito para pagar, etctera. mar un equipo de trabajo. De modo que conviene
Una vez analizadas las ventajas, desventajas y ries- prestarle especial atencin a esta relacin. Se sue-
gos de las diversas formas de financiacin, veamos le privilegiar ms la relacin con el cliente; pero lo
ahora cules son las formas de pago existentes. cierto es que muchas veces el proveedor tiene el
poder de lograr que el emprendedor cumpla o no
con los plazos de entrega prometidos, o que pueda
Pago en efectivo: el efectivo nos sirve para
ofrecer ms o menos variedad y mejor o peor
pagar mano de obra, materia prima, impuestos,
calidad en el producto.
o para comprar algunas cosas. Pero si no es
puesto a trabajar en forma adecuada, el efectivo Por ello resulta muy conveniente construir una
en s mismo no ayuda mucho. Tener poco o relacin con el proveedor que incluya otros ele-
tener demasiado causa inconvenientes. El pri- mentos, adems de la entrega del producto y el pa-
mer problema -tener poco-, nos ocasionar una go. Es decir, involucrar al proveedor en la empresa,
falta de liquidez evidente, ya que la empresa no hacerlo parte del trabajo final que realizan todos en
podr realizar sus actividades diarias. Y tener conjunto y lograr que se sienta parte de un equipo
de ms, nos har dejar de ganar dinero (es ms con un objetivo comn.
conveniente tenerlo en una cuenta de banco y Algunos detalles que pueden ayudar a construir
as cobrar intereses). Si tenemos disponibilidad este tipo de relacin puede ser transmitir a los
de efectivo quizs nos convenga ofrecerle al proveedores los objetivos, valores y visin de la
proveedor pagar en efectivo y solicitar algn empresa. O tambin exhibirles el producto termina-
beneficio extra por esto. do con el aporte de cada uno, para dotarlo de un
sentido de unidad. Asimismo, compartir con ellos
A crdito: un crdito es un pacto basado en la los logros (y tambin las fallas) cuando no se logra
confianza. Cuanta mayor confianza nos tenga el satisfacer al cliente. Todo esto aporta a la com-
proveedor, mayor ser nuestra posibilidad de prensin de que un cliente satisfecho pedir ms
pedirle mercadera a crdito. Hasta dnde producto al emprendedor y ste, a su vez, deman-
comprar a crdito? Depender de las condicio- dar ms insumos al proveedor.
nes operativas de la empresa que, por naturale- Una apuesta un poco ms ambiciosa podra ser
za, son nicas. Pero debemos tener en cuenta comunicar, como un valor agregado de la empresa,
que cuando se hace una compra a crdito, au- la participacin del proveedor en el proceso de
mentan nuestras cuentas a pagar. Ser impor- produccin, incluyendo el logo del proveedor en las
tante, en este caso, manejar adecuadamente comunicaciones. Esto generar un mayor com-
los plazos de pago con cada proveedor y otras promiso del proveedor con el producto final (porque
deudas que el emprendedor haya adquirido, pa- estar en juego tambin su nombre) y aportar a su
ra no descapitalizarse en un momento dado. fidelizacin.

107
As como se realizan reconocimientos a los clien-
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

tes por sus compras, es una buena prctica pensar La red de contactos es como
alguna manera de hacerlo tambin con los provee-
dores. Esto se puede realizar de manera informal, a un tejido: se trata de un
travs de las conversaciones diarias, valorando el intercambio de informacin,
trabajo que realizaron para cumplir con una entrega,
por ejemplo, o quizs otorgando descuentos impor- ideas, sugerencias y/o
tantes a los empleados del proveedor en la compra
de nuestros productos o servicios.
asesoramiento. Es un
Tambin hay que tener en cuenta que, cuanto proceso sin fin, que contiene
ms capacitados estn los proveedores, mejor diferentes etapas pero nunca
servicio brindarn al emprendedor. Incitarlos a
capacitarse, brindar capacitaciones especialmen- debe terminar.
te dirigidas a ellos, asistir juntos a algn entrena-
miento, pueden ser buenas formas de transmitir
las necesidades del emprendedor de una manera Desarrollar un proceso sistematizado y coherente.
muy amigable, y como un beneficio directo para Dar los pasos ineludibles para construir una
ellos. De esta manera tambin se refuerza la idea entrevista de contacto.
de que si todos se profesionalizan y realizan me-
jor el trabajo, ms crecen todos los eslabones de
Imaginemos por un momento una telaraa, el
la cadena de valor.
trabajo minucioso que hacen las araas. Porque la
red de contactos es como un tejido: se trata de un
2. Redes de contactos2 intercambio de informacin, ideas, sugerencias y/o
Cuando se inicia un emprendimiento, de cual- asesoramiento. Es un proceso sin fin, que contiene
quier rubro, las preguntas ineludibles son: dnde diferentes etapas pero nunca debe terminar.
estar mi futuro cliente?, por dnde empiezo?,
cmo hago para conseguirlo? Destrezas
Una de las vas ms importantes para Una red de contactos es efectiva cuando va cre-
descubrirlos es la red de contactos. Tambin se ciendo significativamente en el tiempo, no se termi-
la suele llamar networking, que significa trabajar na nunca, y brinda contactos o referidos que son
en y con redes. Normalmente se refiere a redes importantes para mi emprendimiento.
sociales que pueden servirnos de contacto. Entre las destrezas que debemos desarrollar, se
Son muy pocas las personas que saben usu- encuentra la primera y fundamental: saber comuni-
fructuar una red de contactos en todo su potencial. car.
Ms an: hoy, en el mundo de los negocios, ese Y para ello, una breve introduccin sobre la co-
factor se considera una competencia. Aquellas municacin y aquellos puntos ms sobresalientes
personas que intuyen dnde pueden estar los para ser un comunicador eficaz:
contactos, saben comunicar su producto y comu-
nicarse con otros, que siguen adelante a pesar de Tener un objetivo claro
los contratiempos, que llaman una y mil veces has- Contar con agudeza perceptiva
ta conseguir con la persona indicada, efectivamente Disponer de flexibilidad
tienen esa competencia.
No es una habilidad innata, pues uno puede Objetivo claro: tengo que saber cul va a ser
tener mayor o menor capacidad para iniciar sus el propsito de mi reunin con el contacto. Es
contactos. Pero se puede aprender: practicando, importante pensar qu voy a proponer, cmo
buscando mentores, identificando personas que nos voy a vender mi producto, cmo voy a mostrar
ayuden y, sobre todo, tomando esta tarea como un sus beneficios y de cunto tiempo dispongo
verdadero trabajo, sistematizado y planificado. para lograr mi objetivo.
Los aspectos ms relevantes de esta actividad
Agudeza perceptiva: todos los sentidos de-
pueden resumirse en:
ben estar alertas para detectar obstculos en
Establecer una comunicacin efectiva. una conversacin, de modo de evitar la impro-
ductividad y, por sobre todo, generar una bue-
2
Autora de esta seccin: Mnica Calero. na sintona con la persona.

108 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Flexibilidad: es la habilidad para cambiar nues-
Saber escuchar es otra de
tra estrategia comunicacional en el caso de que
el camino que seguimos no sea el correcto. las destrezas que tenemos
Asimismo, es conveniente considerar otros as- que desarrollar y, quizs, la
pectos de la comunicacin: tono de voz, lenguaje
corporal y palabras, elementos que tienen gran in-
ms importante, pues la
cidencia en un encuentro. Si estableciramos que persona que se desenvuelve
la comunicacin representa el 100% del contacto,
los porcentajes de cada factor seran 55% para el
bien en este aspecto es la
lenguaje corporal; 38% para el tono de voz; y 7% que puede detectar las
para las palabras. Qu nos sugieren estos
porcentajes? Que es preponderante la importancia necesidades del cliente.
de cmo decimos lo que decimos, cmo informa-
mos sobre nuestros productos, cmo transmitimos
alcance: amigos, vecinos, familiares. Practicar qu
nuestro inters por nuestro emprendimiento y por
tipo de imagen brindan ellos y, luego, animarse y
expandir nuestra red de contactos.
preguntar qu imagen da uno mismo. Quiz nos
La importancia en la claridad de ideas, en la llevemos gratas sorpresas, o quizs tendremos
diccin, en el contacto visual, en el qu se dice y que empezar a practicar una imagen auditiva ms
cmo se dice, todos estos aspectos juegan un positiva.
papel destacado en el momento de iniciar nuestra
red de contactos. Desarrollando la red

Tengamos en cuenta, tambin, que cuando nos Una vez aclarado el tema de la comunicacin,
estamos comunicando se ponen en juego emo- tenemos que dedicarnos al proceso para
ciones, y tenemos que estar con toda nuestra desarrollar la red de contactos.
agudeza para percibir qu conviene decir en ese Para iniciar nuestra primera lista de contactos
momento y qu no. seguiremos los siguientes pasos:
Saber escuchar es otra de las destrezas que te- Hacer un listado extenso de personas: contactos
nemos que desarrollar y, quizs, la ms importan- profesionales, personales, sociales y otros.
te, pues la persona que se desenvuelve bien en Diferenciar qu tipo de contactos hay, pues
este aspecto es la que puede detectar las necesi- no es lo mismo hablar con un amigo, vecino
dades del cliente. o colega que con un potencial cliente al que
Un buen entrenamiento para comenzar es estar no conocemos.
atento a la imagen auditiva. Qu significa esto? Por ltimo, determinar la estrategia que
Cuando una persona nos est hablando por telfo- vamos a disear para el tipo de contacto que
no, nuestra mente va configurando una imagen au- estableceremos.
ditiva de cmo puede ser esa persona, qu energa
tiene, cmo est de nimo, no slo por el tono de
Otro de los puntos a revisar es el desarrollo de
voz, sino tambin por las palabras que utiliza.
la reunin de contacto. Podramos establecer seis
Por ejemplo: si llamo a una amiga, al atender el pasos relevantes en una entrevista de contacto.
telfono podremos descubrir si est de buen ni-
mo o no, de acuerdo a cmo suene ese hola! Y
Paso 1: En este momento, debemos recordar
esa imagen auditiva se puede traducir en bronca,
todos los aspectos mencionados en el tem
alegra, tristeza, miedo, etctera. Hay un sinfn de
Comunicacin. Para que la introduccin sea
posibilidades.
efectiva, tenemos que establecer sintona con
Si llamamos a un potencial contacto, no podemos la otra persona. Qu significa esto? Para
dejar de atender a estos pequeos consejos para aquellos a los que les gusta el baile, vaya una
comunicarnos en forma efectiva. Tenemos que comparacin: cuando una pareja establece
brindar una imagen auditiva que est asociada a sintona, sigue el movimiento de los acordes
confianza, alegra, creatividad, energa positiva, so- musicales sin pisarse ni trastabillarse, va en la
lidez, consistencia. misma direccin y se establece una armona
Un buen ejercicio es preguntarse Qu imagen entre los movimientos corporales y los
auditiva estar trasmitiendo?. Para ello primero musicales. Algo similar sucede cuando uno
conviene probar con quienes estn a nuestro establece este tipo de sintona en una primera

109
conversacin. Es importante tener presente la entrevista estaba con un problema de salud o
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

el objetivo del que hablbamos al principio, y por irse de viaje. Es preferible escribirlo, pues en el
considerar el tiempo que la persona dispone prximo llamado puede ser el motivo para iniciar la
para el encuentro. sintona de la que hablbamos anteriormente.
Paso 2: Resumir en forma clara y concisa el
objetivo de mi reunin, mi propsito y mis Bienvenidos Facebook y Twitter al
expectativas. mundo emprendedor!
Paso 3: Pregunto, escucho, relevo Hoy en da, Internet es una herramienta muy valio-
informacin; si es necesario, anoto. sa en cuanto a lo que a redes de contacto se refiere.
Paso 4: Pregunto por referidos. Es posible que Las redes sociales de Internet, entre las que po-
esa persona me pueda dar otros contactos? Es demos mencionar Facebook y Twitter como dos de
necesario saber que las personas son renuen- las ms conocidas y populares, son canales que
tes a dar el telfono de un allegado si an no pueden ayudar a los emprendedores y a sus
nos conoce. Por eso lo mejor es no presionar y negocios para darse a conocer, aumentar ventas,
que este encuentro sirva para dejar la mejor im- crear fidelidad y estrechar relaciones, relevar infor-
presin. Sabemos que no es la nica oportuni- macin importante sobre sus productos, y mucho
dad y que primero es fundamental que vayamos ms! No podemos, pues, desatender su importan-
transmitiendo confianza. cia ni ignorar sus mltiples beneficios.
Paso 5: Dle algo a cambio, que pueda quedar- En otras palabras, no podemos quedarnos fuera
le como recuerdo de nuestro paso. No necesa- de estas redes. Sin embargo, tenemos que estar
riamente tiene que ser algo material, puede ser atentos a la hora de elegir en cul o cules de ellas
una idea o algn dato que le pueda servir. tener presencia con nuestro emprendimiento, pues
Paso 6: El ltimo e importante paso es el cierre. no todas las redes sociales son iguales, ni sirven pa-
Debemos hacer un resumen de la reunin, aten- ra lo mismo. Cada red tiene un objetivo especfico.
diendo a aquellos aspectos que son relevantes Hay que usar la red correcta para la tarea correcta, y
para la informacin que necesitamos y tratando adems hacerlo bien, es todo un desafo y una nue-
de que la persona se sienta como un real aliado. va habilidad que debemos estar dispuestos a de-
sarrollar si queremos emprender cualquier negocio.

Las redes sociales online Veamos algunos ejemplos:


Despejadas estas diferencias, describiremos a
son canales que pueden continuacin algunos puntos que estas redes tie-
ayudar a los emprendedores nen en comn y que las hacen tan poderosas y va-
liosas para hacer crecer nuestros negocios.
y a sus negocios para darse
a conocer, aumentar ventas, Pensar estrategias con diseo social: A partir
crear fidelidad y estrechar de ahora, el aspecto social debe ser parte de
nuestras estrategias de negocios. Esto es, al
relaciones. disear nuestros objetivos comerciales o pensar
campaas de marketing, tenemos que hacerlo
teniendo en cuenta estas nuevas maneras de
comunicarnos con nuestros clientes actuales o
Finalmente, no podemos dejar de mencionar la potenciales.
planificacin y sistematizacin, ya que son esen- Crear marcas autnticas: los usuarios de las
ciales para que esta etapa resulte productiva. As diferentes redes suelen manifestarse de manera
como tenemos que escribir para hacer nuestro autntica y sincera. Debemos corresponderles
plan de negocios, nuestro plan de marketing o pa- proporcionndoles informacin clara sobre
ra desarrollar una planificacin financiera, lo mis- nuestras empresas. Nuestras marcas deben
mo debemos hacer para implementar nuestra red hablar con voz autntica y coherente.
de contactos. Brindar una experiencia interactiva: las per-
Es importante llevar algn tipo de registro con sonas pasan mucho tiempo en estas redes co-
los datos del contacto y todo tipo de observacin municndose y compartiendo entre s. Por ello,
que pueda ser til como, por ejemplo, si el da de es importante pensar en contenidos que inviten

110 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Red Definicin Utilidad Fortalezas
Es un sistema web Las empresas pueden La comunicacin con los
Twitter gratuito que permite a los informar sobre clientes: es posible
usuarios enviar mensajes lanzamientos de nuevos monitorear palabras claves
de texto (tambin productos o servicios. para saber qu se dice sobre
llamados tweets) de hasta Las personas pueden dar t y tu competencia.
140 caracteres que se a conocer eventos de La exposicin de marcas:
actualizan en tiempo real. actualidad, y a su vez los ofrece oportunidades nicas
receptores de las noticias para la integracin en sitios
pueden darlas a conocer web y para atraer clientes de
tambin (retweet), lo que manera viral, ayudando a tu
resulta en la propagacin compaa a sobresalir sobre
de una noticia a veces las dems.
ms rpida y efectiva que
por medios tradicionales
(prensa, radio, TV, etc.).
Es una red social donde Las empresas pueden La comunicacin con los
Faceboo los usuarios pueden crear pginas con la clientes: es excelente para
k agregar amigos, enviar posibilidad de tener atraer a la gente a la que le
mensajes, jugar juegos, seguidores (Fans). gusta tu marca, que le gusta
formar grupos y construir compartir opiniones, y que
Para ser Seguidor de una
un perfil propio. participe en promociones y
pagina el usuario deber
encuestas.
simplemente poner Me
Gusta y automticamente La exposicin de marcas:
comenzar a recibir las Facebook ofrece muchas
actualizaciones en la opciones para dar a conocer
seccin de Noticias/Inicio. una marca a travs de
opciones gratuitas o anuncios
Facebook tambin permite
pagados.
publicar anuncios (Ads) e
integrarlo al sitio de la
empresa (Social Plugins).

Es una red social orientada Se puede utilizar para Exposicin de marca:


Linkedin a profesionales y negocios. encontrar trabajo, efectivo para exposicin
El propsito del sitio es personas y oportunidades personal de marca y para
permitir a los usuarios de negocio. exponer tu perfil profesional y
registrados mantener Asimismo, a travs de las experiencia. Aqu la buena
una lista de informacin conexiones llamadas de reputacin es muy importante.
de contacto de las segundo y tercer grado, es
personas que conocen posible contactar a alguien
y de confianza para los a travs de un contacto
negocios. mutuo y de confianza.

YouTube Es un sitio para compartir Aloja una variedad de La comunicacin con los
videos en donde los clips de pelculas, clientes: el video es una
usuarios pueden compartir programas de televisin, herramienta que rpidamente
y subir nuevos videos. videos musicales, as captura el inters de los
como contenidos amateur usuarios que buscan
como videoblogs. entretenimiento, informacin,
Los enlaces a vdeos de o ambos.
YouTube pueden ser La exposicin de marcas: una
tambin puestos en blogs de las ms poderosas
y sitios web personales. herramientas en la web para
construir un canal seguro de
comunicacin para tu marca.
Posicionamiento en
buscadores: muy eficaz
para construir enlaces hacia
nuestro sitio pues los videos
tienen altas calificaciones en
los buscadores.

111
a la interaccin y responder activamente al in- creen que es una combinacin de ambos. Un buen
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

tercambio comunicacional que generemos vendedor puede desarrollar habilidades para des-
con nuestra presencia en la red. empearse efectivamente en el campo de la venta
Desarrollar relaciones: como vimos en el apar- pero tambin le ser de gran utilidad poseer deter-
tado anterior, desarrollar contactos es un trabajo minadas cualidades innatas.
a tiempo completo. Esto quiere decir que para Entre estas cualidades se encuentra la empata,
que nuestra presencia en las redes sea verda- que es la capacidad de ponerse en los zapatos del
deramente efectiva, tenemos que invertir tiempo, otro, de escucharlo y de saber cundo hablar y cun-
ser perseverantes y pensar estratgicamente. do no. Si podemos ponernos en el lugar del otro, nos
Mejorar continuamente: las redes nos brindan ser ms fcil detectar sus necesidades y poder ofre-
la posibilidad de recibir sugerencias de los cerle nuestro producto en funcin de stas.
usuarios en tiempo real, lo que nos facilita la me- Otra cualidad innata es el impulso eglatra. Se-
jora continua de nuestros productos y servicios. gn Ral Lpez Fernndez, en su libro El proceso
de la venta eficaz, "El impulso eglatra es una cua-
Los s y los no en la red de contactos lidad innata que tienen los vendedores. Consiste en
un deseo infinito de triunfar [...] es la base de la
S: a ser especfico, proactivo, constante, a
autoestima porque quien lo posee tiene siempre
mantener una actitud positiva, a pedir colabora-
absoluta seguridad de triunfo [...]. Se motivan con
cin a otros, a tener tarjetas personales, a tener
los concursos, con la competencia, con todas las
presencia en las llamadas redes sociales.
actividades en las que, al final, se manifiesta la pre-
No: a ser pesimista, impaciente, poco agradeci- sencia de un triunfador.
do, a utilizar herramientas de poca calidad para Segn Lpez Fernndez, es importante hacer una
el marketing, a abarcar demasiado, a ser pasivo. distincin entre eglatra y egosta: Eglatra hace re-
ferencia a un culto [...] algo as como una devocin a
Para llegar a ser efectivos en el desarrollo de s mismo, a la propia capacidad y tiene un significado
contactos debemos ir a la accin. No olvidemos positivo. Imprime seguridad, energa y refuerza la
que la intencin sin accin es ilusin. autoestima. Reconocerse como el mejor conduce a
ser el mejor. Por su lado, el egosta expresa re-
concentracin, es inmoderado y manifiesta exceso.
3. Estrategias para consolidar e Slo demuestra inters en s mismo y menosprecia a
incrementar las ventas3 los dems. La ms mnima presencia de egosmos
Saber vender suele verse a veces como un don, es, sin duda, el primer destructor de la venta perso-
una cualidad rara y envidiable que algunas perso- nal, puesto que es su anttesis".
nas traen innata y de la cual otras simplemente ca- La orientacin al logro, el entusiasmo, la capa-
recen por completo. En este apartado brindamos cidad para asesorar y para satisfacer necesidades
algunas cuestiones a tener en cuenta para hacer- son predisposiciones innatas. De todas formas, es-
se vendedor. tas habilidades pueden tambin desarrollarse al po-
nerlas en prctica y trabajar sobre ellas.
identikit de un buen vendedor Ser un buen vendedor requiere de habilidad, ms
que de talento. Con el desarrollo de habilidades, se
La venta de productos o servicios es un tema
lograr que el proceso de venta resulte fcil y natural.
sensible para toda empresa. Una vez detectados
Esta tarea precisa tiempo y prctica, y se comple-
los posibles clientes, es necesario concertar las
menta con la adquisicin de ciertas tcnicas.
entrevistas y concretar la operacin. Para que esto
pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, la actitud
de quien realice la entrevista es tan importante co- Qu aspectos de nuestra actitud debemos
mo el conocimiento que tenga del producto. desarrollar para ser vendedores expertos?
La pregunta del milln suele ser: vendedor se
Actitud Mental Positiva. Qu posibilidades
nace o se hace? Los profesionales de la venta existen de que el cliente mantenga una actitud
positiva si el vendedor no lo hace? La respues-
ta es: ninguna, ya que los estados de nimo se
perciben y transmiten. El vendedor no podr
3
Autores de esta seccin: Santiago Recondo, Diego transmitir entusiasmo y, por lo tanto, las posibi-
Gasparini y Tola Liguori. lidades de venta sern mnimas.
112 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES
El entusiasmo se comunica a travs de imgenes, un clima clido y de confianza, y cuando no se
tono de voz empleado, miradas y gestos (por muestra asustado, sino seguro de s mismo y
ejemplo, una sonrisa). Debe existir coherencia en- de lo que hace.
tre la postura corporal, la voz, el tono y la mirada. La actitud apropiada es la que le permite avan-
A todos se nos cruzan pensamientos negativos, zar con rapidez hacia su meta. Por lo tanto, esta-
pero hemos de decidir no aferrarnos a ellos. To- blezca el objetivo que quiere lograr, no lo pierda de
memos los pensamientos positivos y soltemos los vista, concntrese en l y busque acciones que le
negativos. Algo que puede ayudarnos es analizar permitan sortear los obstculos que tienden a des-
los errores cometidos, ver cmo corregirlos y, una dibujar el objetivo y, por lo tanto, a alejarlo de l.
vez hecho esto, dejar de pensar en ellos.
Concntrese en corregir los errores en lugar de
Clientes fieles o terroristas?
lamentarse de haberlos cometido.
Al hablar de clientes, surge inevitablemente el
De este modo, crear pautas que conduzcan al
planteo del famoso dilema: Tiene el cliente
xito. Al reconocer sus pequeos logros, su
siempre la razn?.
moral se elevar. La moral alta es esencial para
continuar adelante. No espere el gran xito para Si partimos de la base de que el cliente propor-
reconocer sus valores, reconozca sus pequeos ciona sentido y justificacin a nuestro trabajo, en lo
xitos porque la suma de stos lo llevar al primero que pensamos es en complacerlo y sa-
Gran xito. tisfacer todas sus necesidades. Sin embargo, en
muchas oportunidades se accede no slo a suge-
Habilidades para las Relaciones Interper-
rencias, opiniones o pedidos, sino a formulaciones
sonales. El buen vendedor es capaz de inte-
caprichosas que superan lo ofrecido por la empresa,
ractuar con las personas y de comprenderlas.
desvirtan su naturaleza o la obligan a modificar su
Le gusta conocer al otro y sabe cmo acercar-
visin, su identidad o la razn de su existencia.
se. Pone especial inters en lograr la confianza
del comprador; es una tarea que lleva tiempo y Si intentamos lograr un equilibrio, o al menos
esfuerzo, y sta puede perderse en un segundo tender a l, se hace imprescindible mostrarle o
si no tiene presente que los momentos de la indicarle al cliente que existe un lmite en la
verdad son: TODOS. La falta de confianza hace satisfaccin de sus necesidades.
caer inmediatamente una venta ya realizada. Lo ms conveniente es adoptar una postura inter-
Escucha. Existe la idea de que "apabullar" al media, que contemple el respeto y la atencin con-
potencial cliente nos llevar a una venta segu- creta de cada una de las necesidades del cliente, y la
ra. Esto es totalmente errneo. El objetivo de presentacin, asimismo, de las limitaciones e im-
un vendedor en una situacin de venta debe posibilidades respecto del producto o servicio. Sera
ser el de hacer hablar al potencial cliente. Esto algo as como una estrategia con visin de futuro,
le dar la oportunidad de saber qu necesita, un modo de mantener al cliente satisfecho con nues-
qu es lo que realmente le importa, a qu le tro producto pero, al mismo tiempo, con plena con-
asigna mayor valor. ciencia de sus debilidades y limitaciones.
Teniendo en cuenta este consejo estaremos
construyendo una relacin de calidad con el clien-
Si nota que est hablando ms de la mitad
te. Cuando hablamos de calidad nos referimos a
del tiempo que dura la conversacin, es tiempo
que lo que se recibe no es ni ms ni menos de lo
de callarse y escuchar.
que se espera, sino exactamente lo que se prome-
Entonces, centre su esfuerzo en demostrarle ti, lo que fue acordado previamente. La calidad
que lo que vende lo ayudar a conseguir aquello es, entonces, un concepto subjetivo que depende
que l quiere y necesita. No pierda el tiempo de la percepcin de cada uno. Si transmitimos al
tratando de crear una necesidad. Ayude a su po- cliente una idea de nuestro producto o servicio que
tencial cliente a descubrir que el producto que us- est por encima de la realidad, ste se sentir
ted vende lo ayudar a satisfacer esa necesidad luego estafado o defraudado.
preexistente.
Algunos aspectos que debemos considerar
Tenga siempre presente: la venta es un 90% para lograr el objetivo de mantener satisfechos
de actitud. a nuestros clientes sin extralimitarnos:
En la prestacin de un buen servicio, la buena 1. Identificar con precisin cules son las necesi-
actitud se traduce cuando el vendedor disfruta y dades reales del cliente y orientarnos a ellas en
se divierte con su actividad, cuando provoca todo momento durante la conversacin o discu-

113
sin con l, para ofrecerle un producto o servi- El extremo opuesto nos llevar a cultivar los lla-
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

cio a su medida, ni ms, ni menos. Aunque mados clientes terroristas. Son aquellos que tu-
nos resulte ventajoso, nunca ofrecer a un vieron una o varias malas experiencias con nuestra
cliente algo que no necesita. Nuestra misin es empresa y lo cuentan a viva a voz a cualquiera que
asesorarlo y apoyarlo en este proceso. quiera escucharlo. No hace falta decir el terrible da-
2. Establecer con claridad, desde el primer con- o que un solo cliente terrorista puede hacerle a
tacto, cul es el alcance de nuestros servicios una empresa, sobre todo porque la gente en ge-
y las caractersticas especficas de nuestros neral suele contar ms las malas experiencias que
productos, sin comprometernos a excepciones las buenas.
que impliquen viabilizar nuevos procesos o en- Fidelizar a los clientes es un paso fundamental
carar proyectos para los cuales no contamos, en la consolidacin de las ventas, recordemos que
en el momento, con los profesionales adecua- el 80% de las ventas se llevan a cabo a slo el 20%
dos, con los materiales o las herramientas ne- de los clientes. Muchas veces se cree que para
cesarias. crecer en ventas hay que salir a buscar nuevos
3. Al recibir una queja o reclamo que juzgamos clientes y no siempre es as. Sera un error hacer
no se corresponde con lo pactado, por implicar esto ltimo y descuidar a los clientes con los que ya
un exceso o una disminucin respecto de lo construimos una relacin y un vnculo. Cuesta
acordado, es nuestra misin demostrarle al mucho ms construir confianza que derribarla.
cliente, con el respeto y la consideracin
debidas, que su reclamo no tiene lugar, La venta comienza cuando el cliente dice
presentando siempre datos objetivos que no
pueden traducirse en costos, caractersticas de
La superacin de objeciones es una
las materias primas, volumen, etctera
herramienta clave para concretar una venta una
4. Fijar con claridad los lmites de lo que ofrece- vez que el cliente se interes ya por el producto.
mos, sin prometer lo que no podremos cumplir, Con una buena tcnica en superacin de
fundamentalmente en lo que respecta a los objeciones se pueden concretar ms ventas.
tiempos de entrega o de ejecucin.
Es importante no confundir las objeciones con
las quejas: la objecin es una expresin de desa-
De lo descripto, se desprende que a largo plazo probacin o rechazo que atenta contra el proceso
resulta conveniente y provee ventajas lograr con el de venta, en cambio, la queja es una expresin de
cliente una relacin basada en la realidad y en ob- insatisfaccin o de protesta por supuesta injusticia.
jetivos concretos, con la plena conciencia de que La mayora de las veces el cliente expresar ob-
podremos cumplir con lo que l merece y necesita. jeciones a la compra, esto es algo muy normal en
Se deduce que es saludable entablar con el cliente cualquier proceso de venta. Las ms comunes tie-
relaciones sanas y duraderas, que provean bene- nen que ver con el precio del producto, su calidad o
ficios a ambas partes por igual, basadas en polti- el desconocimiento de la empresa. La clave est en
cas realistas y que sean factibles de mantenerse aprovechar las objeciones para seguir mostrando
en el tiempo, para el bien de las partes. beneficios del producto y cerrar la venta.
Construir una relacin de calidad con el cliente Veamos diferentes tipos de objeciones comunes:
permitir aumentar la cantidad de clientes fideliza-
dos, es decir, clientes que quedan satisfechos y que
Objecin pretexto: es la objecin que plantea
volvern a nosotros cada vez que lo necesiten ha-
un cliente como reaccin lgica, buscando equi-
cindose ms difcil que nos cambien por alguien de
librio en su relacin con el vendedor. Cuando lo
la competencia. Como nos conocen y no de-
que ha odo y visto lo tiene convencido, duda, o
fraudamos sus expectativas, generamos con ellos
quiere aparentar duda, antes de decidirse.
un vnculo de confianza. De esta manera, los clien-
tes asociarn nuestros productos y servicios a una Objecin de preguntas encubiertas: es la
emocin positiva, y se anclarn en la empresa. Y, lo objecin que pone el cliente cuando tiene una
mejor de todo: nos recomendarn a todo el mundo! pregunta que hacer, pero no se atreve a realizarla
Fidelizando un cliente, adems de generar ms ven- por una u otra razn. En general, esta razn tiene
tas con l, nos aseguramos publicidad gratuita y de que ver con el orgullo personal o profesional.
la mejor (no hay mejor incentivo para comprar que la
Objecin falsa u oculta: es la objecin que
buena experiencia de un conocido).
pone un cliente porque no puede, no quiere o

114 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


no se atreve a decir la objecin que realmente la explicacin brindada y super la objecin.
tiene en mente. Es muy similar a la anterior, pe-
Si luego el cliente presentase otras objeciones
ro en vez de ocultar una pregunta lo que oculta
habr que comenzar nuevamente con el proce-
es otra objecin. Generalmente, la motivacin
so sin saltear nunca el primer y segundo paso.
de ocultar la objecin real tambin est relacio- Si explicamos antes de empatizar, no hemos
nada, como en el caso anterior, con el orgullo. creado las condiciones de escucha.
Objecin vlida: es la objecin que por su en- Generalmente esto sucede porque el vendedor
tidad, validez y base real impide o incapacita el se defiende ante la objecin, la toma como una
proceso de la venta. En este caso el vendedor agresin y, por lo general, comienza, en cierta
se ve imposibilitado de superar la objecin. forma, una discusin con el cliente.

Las objeciones son una situacin normal den- La objecin superada generalmente conduce a
tro de todo proceso de venta, pero depende del la toma de decisin de compra. Un vendedor
vendedor resolver o no satisfactoriamente las ineficaz se asusta ante una objecin y pretende
dudas planteadas por el cliente. El proceso de ocultarla, taparla con muchas palabras o distraer al
venta debe ser beneficioso para el vendedor, el cliente, pero la objecin no se disipa de su mente,
cliente y sus empresas. est all y aparecer imposibilitando una venta.
Presentamos ahora un paso a paso utilizado Es muy importante escuchar al cliente hasta el
con frecuencia por los profesionales de la venta final, interrumpirlo podra irritarlo
para superar las objeciones de los clientes. innecesariamente. Puedo hacer alguna pregunta
para descubrir cul es la verdadera objecin y
corregir cualquier malentendido. Por ejemplo:
1 Repregunta: consiste en replantear la objecin
realizada por el cliente en forma de pregunta. La
repregunta permite al vendedor tomarse un Objecin: Estos anteojos me parecen dema-
tiempo para posicionarse ante la objecin y pen- siado grandes.
sar en la mejor forma de responder a ella. Por Paso 1: Realmente te parecen demasiado
otra parte, obliga al comprador a volver a consi- grandes?
derar su objecin. Si sta no es verdaderamente Paso 2: Entiendo que te parezca as, a
sentida, quizs el comprador la abandone. mucha gente le da esa sensacin.
2 Empata: la empata es el paso en el que el Paso 3: En realidad tienen este diseo para po-
vendedor prepara al cliente para que escuche der proteger mejor tus ojos y evitar que arena o
su explicacin lgica. SI ESTE PASO NO EXIS- tierra puedan molestarte. Te gustara verte mejor
TE, EL CLIENTE NO LO ESCUCHAR. En en este espejo desde ms lejos?
este paso el vendedor le concede importancia a Paso 4: Cmo los ves ahora? Siguen pare-
la preocupacin, duda o temor manifestado por cindote demasiado grandes?
el cliente y se solidariza con l. De esta manera,
logramos su voluntad de escucharnos.
Tratamiento de la objecin del precio: mu-
3 Explicacin (Argumentacin): en este mo- chas veces, ante la objecin del precio, el
mento el vendedor brinda una explicacin lgica vendedor tiende a disculparse, por sentir que
a la objecin planteada por el cliente. sta debe tiene un precio ms alto que la competencia.
ser corta, concisa, clara y especficamente
apuntada al beneficio esperado por el cliente. Lo que no tiene en cuenta el vendedor al excu-
El vendedor que no cree en la justificacin no sarse es que la mayora de los clientes plantea
podr transmitirla en forma creble. Siempre te- esta objecin para conseguir algn descuento
nemos que tener en cuenta que el comprador o bonificacin.
es una persona inteligente que percibir si es- Como vendedor se conocen los beneficios del
tamos intentando venderle algo que no resuelve producto para justificar la relacin valor/precio,
lo que necesita. Y un comprador que se siente como el servicio, la garanta, la calidad, y otros.
engaado o tratado como un tonto no volver Bajar el precio del producto no siempre es un
fcilmente a comprarnos. incentivo para el cliente, hacer valer el producto
4 Pregunta esclarecedora: esta pregunta tiene tambin es una forma de recalcar los beneficios
la funcin de comprobar si el cliente acept que tiene y hacerlo atractivo al cliente.

115
La informacin: el aliado n1 4. El equipo de trabajo.
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

Es necesario que el emprendedor tenga una vi-


Liderazgo y motivacin4
sin completa e integrada del negocio a partir del Jefe o lder, cul es la diferencia?
conocimiento y la comprensin del mercado; de-
Aunque a veces se confunden ambos conceptos,
ber saber cmo funciona el sector y tener un ni-
o se los usa como sinnimos, hay grandes di-
vel de aprendizaje sobre la industria y el proyecto
ferencias entre un jefe y un lder. Este ltimo navega
que le permita analizar detalladamente clientes,
en un mundo abierto al cambio y lo hace mientras
proveedores, competidores, productos sustitutos
est conectado con el poder adentro de s mismo. El
y potenciales competidores. Tambin, deber de-
jefe, en cambio, pone el protagonismo de su vida en
terminar los puntos clave del negocio (Es decir, el
el afuera y responde al paradigma basado en la
por dnde pasa el negocio).
dominacin. Hay emprendedores que renunciaron a
La investigacin de mercado debera permitir- la relacin de dependencia, porque no queran tener
le al emprendedor tener un acabado detalle del jefes, y luego ellos mismos se convierten en jefes de
potencial desarrollo del mercado, cmo trabaja sus empleados. Queran ser libres, pero luego se
la competencia y cules son sus puntos fuertes convierten en esclavos de su emprendimiento, ya
y dbiles (Fortalezas y Debilidades). que caen en la trampa de la omnipotencia y les cues-
En los casos en que sea posible, es aconsejable ta organizarse y armar un buen equipo.
que el emprendedor visite como cliente a cada Por eso, la propuesta es ser lder del propio
futuro competidor. Esto le permitir tener una visin em-prendimiento y lograr:
ms clara del mercado y de las fortalezas y debili-
Tomar consciencia de que los lmites, las cate-
dades de cada competidor. Al situarse como cliente,
goras y los juicios, son una caracterstica del
el emprendedor vivir en carne propia de qu
pensamiento (no del mundo).
manera ste es atendido y satisfecho.
Crear nuevas reflexiones (Hansei) para avanzar
Como veamos anteriormente, es muy impor-
en la mejora continua (Kaizen) y en la innovacin
tante dejar satisfecho al cliente. Cmo saberlo?
(Kaikaku). Y al hacer las cosas de modo diferen-
Los emprendimientos desarrollan diferentes estra-
te, se expanden las fronteras mentales.
tegias para realizar un seguimiento de sus clientes.
En el caso de los emprendimientos pequeos, que Acompaar el ritmo del entorno, registrar con
tienen una relacin ms directa con el cliente, el se- atencin los movimientos del mercado y aceptar
guimiento postventa puede pasar simplemente por las variables que no controla la empresa, para
preguntar al comprador cmo le fue con su ltima satisfacer -con calidad- necesidades de las
compra o si tuvo algn problema. Empresas ms personas cercanas (clientes, socios, proveedo-
grandes desarrollan otras estrategias para recopilar res, empleados).
informacin sobre sus compradores. Contar con equipos motivados, creativos y proac-
La difusin y promocin de los servicios son el tivos, conformados por seres humanos presen-
primer paso activo para conseguir nuevos tes, conectados con la indagacin interna de
clientes. Una buena medida para medir el efecto para qu hago lo que hago? y qu me pasa
de sus acciones de marketing es preguntarles a adentro mo con esto que sucede afuera?.
sus clientes cmo se enteraron de su producto. Mientras el pensar y el hacer se retroalimen-
Por ejemplo: tan y acompaan el ser, el sentir tender al
disfrutar, predominarn las emociones positivas
Cmo se enter de nuestro producto o servicio?:
y habr ms momentos de felicidad.
- Amigo/familiar/conocido
- Aviso en el diario/revista
- Redes sociales Los errores en la accin
- Radio Hay quienes estn transitando el cambio de pa-
- Folleto en la calle radigma: de la Era de la Informacin (del gobierno
- Me contactaron directamente/e-mail de los 0 1, acierto o error, inteligente o estpido,
premio o castigo); a la Era de la Creatividad, donde
De este modo se tendr una idea clara acerca todo lo que ocurre es bienvenido, abrazado,
de cules son sus mejores herramientas de pro-
mocin y las que dan mayor resultado en trminos Autora de esta seccin: Ingrid Astiz.
4

de costo-beneficio.

116 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


transformado, potenciado, liberado. Pasamos de rando sobre todo las tareas prximas a realizar.
juicios de evaluacin a juicios neutros, a conectar- Cualquier nueva tarea que pueda ser completa-
nos con lo que es, donde con los ojos del amor da en menos de dos minutos, hacerla inmedia-
el presente es perfecto. tamente.
Hay miedo y culpa en el error cuando hay un Las tareas que no son propias, delegarlas en
tengo que o el otro debera, cuando hay un re- el momento que surgen.
sultado esperado que no llega, cuando estamos
Las sugerencias o ideas registrarlas en un
bajo el dominio de un ideal de perfeccin, cuando
listado de "Algn da/Quiz".
comprimimos la espontaneidad de ser uno mismo
y desgastamos los vnculos. En cambio, cuando Revisar las listas de tareas diariamente, o aque-
hay aceptacin y accin creativa, la ilusin del llas de baja actualizacin, semanalmente.
control se evapora y el error es parte natural del Utilizar el calendario para las tareas que
proceso de aprendizaje. tienen un plazo especfico.
Tomarse tiempos libres para relajarse, despejar
Organizarme y armar equipo la mente, dejar que aparezcan las nuevas ideas.
Mantener el escritorio limpio y la bandeja de
Para salir de las trampas del no tengo tiem-
entrada despejada de mails.
po, no gano plata, no disfruto, se pueden
investigar nuevas formas de hacer y as crear Crear nuevas rutinas.
emprendimientos capaces de generar cada vez Explorar cul es la pasin principal de cada
mayores niveles de productividad, calidad y fe- uno y, cuando lo descubre, dedicarse a esa
licidad. Cambiar hbitos es posible, avanzando actividad.
con pequeas acciones, encontrando la motiva- Ms info: http://bit.ly/F3GZTD
cin adecuada y manteniendo el foco. Es bueno
elegir dos o tres cambios por vez y, una vez que
estn incorporados, agregar nuevas prcticas. A 2. Retrospectivas giles - Formacin de
continuacin puede verse una introduccin a equipos
metodologas que son simples y, al mismo tiem- Objetivo: Armar equipo a travs del dilogo,
po, de alto impacto. mejorando constantemente las formas de pen-
sar y de hacer, expresando el sentir y dejando
que se desplieguen los talentos.
1. GTD, ZTD Tiempo productivo y creativo
Objetivo: Tener las cosas hechas y la mente
despejada, balancear entre el foco para concretar y Dinmica bsica:
la apertura para crear. Para avanzar en cualquier El equipo se rene por una a dos horas, con una
proceso de mejora y crecimiento, es necesario an- frecuencia desde una semana hasta un mes.
tes contar con una excelente forma de auto-orga-
Utilizan post-its para facilitar la expresin y
nizarse.
agilizar la reunin.
Prcticas destacadas:
Formulan preguntas que estimulen la reflexin y
Despejar las tareas pendientes y enfocarse motiven la mejora continua, tales como: Qu
en una por vez. hicimos bien y queremos seguir haciendo?,
Evitar las interrupciones: cerrar los canales que Qu queremos dejar de hacer?, Qu po-
puedan interrumpir (mails, alarmas de calenda- demos empezar a hacer que nunca hicimos?.
rio, telfono) y si surge algo que requiere aten-
Analizan situaciones (conflictos, problemas,
cin, anotarlo para ocuparse ms tarde.
desafos).
Evitar el multitasking: entrar en flujo de concen-
Disean nuevas formas de hacer o resolver algo.
tracin. Si surge el impulso de distraerse,
respirar hondo y re-enfocar. Escriben una lista de tareas con responsable
y plazo.
Anotar todo, no dejar los temas dando vueltas
en la cabeza (elegir un repositorio nico, tal co- Ms info: http://bit.ly/F3Retro
mo bloc de notas, smartphone, agenda).
Procesar y organizar esa informacin,
mximo una vez por semana.
Planificar detallando una serie de acciones, acla-

117
Para salir de las trampas del Roles y responsabilidades:
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

- Guardin del producto (Product Owner): su foco


"no tengo tiempo", "no gano est en la visin y las necesidades de los clien-
plata", "no disfruto", se tes involucrados, conoce el negocio y est aten-
to a la estrategia.
pueden investigar nuevas - Facilitador (Scrum Master): su foco est en me-
formas de hacer y as crear jorar el cmo se hacen las cosas y alentar a que
el equipo alcance su mximo potencial.
emprendimientos capaces de
- Equipo: las personas cuentan con las compe-
generar cada vez mayores tencias necesarias para crear los productos y
niveles de productividad, prestar los servicios requeridos.
La clave del xito de Scrum est en la construc-
calidad y felicidad. cin de confianza todos los das, y en la aplica-
cin de principios giles y valores humanos
tales como honestidad, experimentacin y
colaboracin.
3. Scrum - Gestin de proyectos en equipo Ms info: http://bit.ly/F3Scrum
Objetivo: Gestionar proyectos abiertos a los
cambios, desarrollando equipos cada vez 4. Kanban Gestin visual de tareas
ms efectivos. Objetivo: Gestionar las tareas del da a da, con
transparencia, buscando la satisfaccin profe-
Dinmica bsica: sional, mejorando la productividad y bajando el
Claridad en la accin:
estrs.
- Contar con una visin compartida: una vez
realizada el proyecto se cierra. Primeros tips:
- Conocer las necesidades de los clientes (qui- Contar con un tablero de tareas, electrnico
nes, qu quieren y para qu), y priorizarlas se- o fsico, visible al equipo de trabajo.
gn el valor para el negocio y los involucrados. Disear las columnas con Pendiente / En
- Identificar las tareas necesarias para avanzar curso / Terminado.
sobre la visin y satisfacer necesidades. Dividir el trabajo en tareas (que son escritas
- Es importante que la visin est siempre mar- en post-its).
cando el rumbo. En cambio, las necesidades Priorizar las tareas, poniendo ms arriba las
y las tareas sern descubiertas y clarificadas que aportan mayor valor al negocio.
a medida que vaya avanzando el proyecto. Limitar las tareas en curso (evitar el multitasking).
Organizacin en ciclos productivos (de
Resaltar las tareas con impedimentos, para
una a cuatro semanas) donde se realizan
destrabarlas lo antes posible.
progresivamente las tareas. La comunicacin
es continua: Erradicar la sobrecarga de tareas pendientes,
para evitar las distracciones.
- Cada ciclo comienza con una reunin de plani-
ficacin con todo el equipo. Ms info y video: http://bit.ly/F3Kanban
- Todos los das una reunin de avance de mximo
15 minutos, donde cada uno responde a las 5. CNV - Conversaciones empticas y
siguientes preguntas: Qu hice ayer?, Qu creativas
har hoy?, Qu ayuda necesito para avanzar? Objetivo: Crear conversaciones poderosas, que
- Cuando surgen dudas, se resuelven con comu- acercan a las personas y que habilitan nuevos
nicacin directa (en lo posible, cara a cara). acuerdos, para satisfacer mayor cantidad de
- Cierra el ciclo con una reunin de revisin o de necesidades y con mayor calidad. Ayuda a salir
entrega al cliente, donde se recibe feedback. de la actitud de vctima y pasar al lder creativo.
- Realizan una Retrospectiva gil para identificar Pasos: El modelo de la CNV (Comunicacin No
mejoras en la forma de trabajo y las dinmicas Violenta) consiste en expresar con honestidad y
de grupo a implementarse en el prximo ciclo. recibir de forma emptica cuatro componentes:

118 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


El ego es el gran enemigo del delegar y disfrutar,
Todo emprendimiento nace en cambio, cuando la accin es movida por el amor
de una idea que, es fcil confiar y relajarse, pedir ayuda y crecer.
dependiendo el caso, ser
5. Cuestiones impositivas y legales,
ms o menos original. Por ocuparse antes de que sea tarde! 5
ello, la principal preocupacin Proteccin de la idea
ser su proteccin legal. Y si Todo emprendimiento nace de una idea que,
bien esa idea, como planteo dependiendo el caso, ser ms o menos original y
por ello, la principal preocupacin ser su protec-
abstracto, no puede ser cin legal. Lo primero que debemos saber es que
protegida, hay herramientas si bien esa idea como planteo abstracto no puede
ser protegida, veremos que hay herramientas que
que s protegern legalmente s protegern legalmente su materializacin. Esas
su materializacin. herramientas las encontraremos en la Propiedad
Intelectual, la cual se divide en dos grandes
ramas:

(a) Derechos de Autor


HECHOS: actos concretos y pensamientos que
Amparados principalmente bajo la ley 11.723,
observamos que estn afectando a las perso-
son aquellos derechos que poseen los creadores,
nas (dejando ir los juicios de evaluacin y co-
como sujetos tutelados, respecto de sus obras li-
nectando con las cosas como son).
terarias, cientficas o artsticas, siendo stas el ob-
EMOCIONES: identificar internamente los jeto fundamental de proteccin. A partir de la ley
sentimientos en relacin con lo observado. 25.036, que modifica entre otros, el artculo 1 de la
NECESIDADES: si hay emociones negativas, ley 11.723, tambin se consideran obras tutela-das
quiere decir que hay necesidades insatisfechas a los programas de computacin fuente y objeto
o parcialmente satisfechas, en cambio las emo- (software) y las compilaciones (bases) de datos.
ciones positivas son signos de necesidades sa- Si bien los derechos de autor nacen con la crea-
tisfechas. La empata, adems de reconocer las cin de la obra, a los fines de ejercerlos correcta-
emociones propias y del otro, es poder identificar mente, al menos en su fase patrimonial, es muy til
las necesidades involucradas. Al llegar a un su registro puesto que ello constituye una presun-
sincero reconocimiento interno se crean mejores cin legal (salvo prueba en contrario) de autora y
soluciones. de fecha cierta de creacin.
ACCIONES Y PEDIDOS: para enriquecer el da El plazo general de proteccin de una obra pro-
a da (dejando ir las exigencias, los intentos de tegida por el Derecho de Autor rige toda la vida del
dominar a los otros, que desgastan los autor ms 70 aos contados a partir del 1 de Ene-
vnculos y traban el crecimiento). ro siguiente a la fecha de su fallecimiento.
Ms info: http://bit.ly/F3CNVi
(b) Propiedad Industrial
La Propiedad Industrial protege las invenciones,
Delegar y disfrutar creaciones y derechos vinculados a la industria y el
comercio a travs de las siguientes figuras:
Delegar es complejo y disfrutar es simple. Para
delegar es necesario contar con un equipo de tra- Tambin existen casos en los que por diversos
bajo, estrategia y planes de accin, metodologas y motivos cierta informacin o conocimientos tc-
procesos, etctera En cambio, para disfrutar no se nicos no son alcanzados por la propiedad inte-
necesita nada, los nios lo logran naturalmente. lectual, o bien no es conveniente su proteccin a
Ambos requieren registro emocional y conexin travs de sus diversas herramientas. Estos casos
prctica con el da a da. La clave est en el soltar, generalmente suelen ser protegidos entre las
en el dejar de hacer (dejar de quejarse, controlar a
otros, dar excusas, reclamar atencin, etctera). 5
Autores de esta seccin: equipo de Tanoira Cassagne
Abogados.

119
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

Patentes Modelos Modelos Marcas


de Utilidad y Diseos Industriales

Ejemplos Un motor Un pico Un llavero ELECTROTANK


electromecnico/ vertedor para distinguir bobinas
Un proceso de elctricas.
filtrado de
minerales
Qu protege? Una invencin, Las Las formas o el aspecto Un signo que distingue
que es el producto innovaciones novedosos incorporados un producto o un servicio
o proceso que introducidas en o aplicados a un de otro.
ofrece una nueva herramientas, producto industrial que
solucin tcnica a instrumentos de le confieren carcter
un problema de trabajo, ornamental.
carcter industrial. utensilios,
dispositivos u
objetos
conocidos que
se presten a un
trabajo prctico.
Requisitos Novedad Absoluta, Novedad y Novedad Absoluta y Capacidad distintiva,
para obtener Actividad Inventiva, aplicacin Aplicacin Industrial salvo que se encuentre
proteccin y Aplicacin industrial incluido dentro de las
Industrial. prohibiciones
establecidas en la ley.

Autor/Inventor Persona fsica dem dem -

Titular Persona fsica o dem dem dem


jurdica

Cmo Iniciando trmite Iniciando trmite Iniciando trmite de Iniciando trmite de


obtengo la de Solicitud de de Solicitud de Solicitud de Depsito Solicitud de Registro
proteccin? Registro de Registro de de Modelo o Diseo de Marca en el INPI
Patente en el Modelo de Industrial en el INPI
Instituto Nacional Utilidad en el
de la Propiedad INPI
Industrial (INPI)
Por cunto 20 aos desde la 10 aos desde 5 aos desde la 10 aos desde la
tiempo se fecha de la fecha de concesin, renovable por concesin renovable
me otorga la presentacin de presentacin de dos perodos indefinidamente por
proteccin? la solicitud. la solicitud. consecutivos de 5 aos periodos iguales siempre
cada uno. (total 15 aos) que haya sido utilizada
en el pas dentro de sus
ltimos 5 aos de
vigencia.
Alcance de la Nacional. El dem dem dem
proteccin inventor debe
presentar la
solicitud en cada
pas donde le
interese protegerla.
dem
Ventajas de Derecho Exclusivo dem dem
obtener la de Explotacin
proteccin Industrial y
Comercial

120 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


partes involucradas por medio de los llamados sulte ms adecuado, de acuerdo a las caracters-
Acuerdos de Confidencialidad o Non Disclosu- ticas del emprendimiento.
re Agreements por los cuales una parte obliga a Otro de los aspectos que resulta relevante para
la otra a no divulgar informacin perteneciente a la el emprendedor es decidir el momento en que es
primera, a la cual el obligado tiene acceso con conveniente organizarse jurdicamente. La res-
motivo del negocio que las relaciona. Esa puesta es: Follow the money, y para seguir este
informacin tendr carcter de secreta o principio hay que preguntarse: existen, o tengo
confidencial y no podr ser divulgada. derechos intelectuales que proteger?, el
proyecto est generando algn tipo de ganancia?,
Qu forma societaria elijo? el proyecto prev el ingreso de un inversor?
Una vez que se ha definido una idea, surge el Analizaremos en esta instancia las formas de
interrogante de la necesidad o no de una organizacin jurdica que pueden adoptar aquellos
organizacin jurdica, y de qu tipo de emprendimientos que persiguen fines de lucro. La
organizacin es la ms conveniente. Llegados a Ley 19.550 de Sociedades Comerciales (LSC)
este punto, se formulan estos planteos: debo ofrece siete tipos societarios que otorgan una di-
organizarme?, cul es la mejor forma de ferente preeminencia al elemento personal y al ca-
organizacin jurdica para mi emprendimiento? pital. A continuacin, se analizan brevemente las
caractersticas de dos de los tipos societarios ms
La primera inquietud se responde con una pre-
relevantes: la SA y la SRL.
gunta, hasta qu punto poner en riesgo el
patrimonio personal?; y hasta qu punto es
compatible el proyecto sin contar con una La relacin con Rentas y AFIP
organizacin jurdica que est preparada para En forma concomitante a la toma de decisin de
recibir asistencia de terceros? qu forma jurdica adoptar, recomendamos que se
La respuesta es que no hay un tipo de organiza- analice si existen regmenes de promocin fiscal a
cin que sea mejor que otro; sino diferentes tipos nivel nacional, provincial o municipal, para empren-
con caractersticas diversas. El mejor es el que re dedores o para la actividad que el emprendimiento

SA SRL

Cul es su particularidad? Es la estructura jurdica de la gran Tiene un carcter intermedio entre


empresa que permite la las sociedades de personas y las
organizacin de capitales diversos. de capital.
El socio adquiere la calidad de
inversor, sin importar su cualidad
personal

Cmo se divide el capital? Acciones Cuotas partes

Cuntos socios pueden ser? 2 o ms. Sin lmite mximo. Mnimo 2 y no ms de 50.

Qu responsabilidad patrimonial Limitada a la integracin de las dem


tiene cada socio? acciones suscriptas

Qu capital mnimo El capital no puede ser inferior a No existe mnimo, el capital que se
debe tener? $ 100.000. asigne a la sociedad debe permitir
a est cumplir razonablemente su
actividad.

Cundo debo realizar Debe integrarse no menos del 25% dem


los aportes en efectivo? de los aportes comprometidos en el
estatuto y completarse dentro de
los 2 aos.
Puedo ceder libremente mis S S, salvo disposicin contraria en
participaciones en la sociedad? el contrato.

Quin ejerce la direccin y El DIRECTORIO La GERENCIA


administracin de la sociedad?

121
vaya a desarrollar, ya que muchas veces en ellos por objeto proteger al empleado y asegurarse
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

se establecen determinados requisitos o caracte- que el empleador cumpla con sus obligaciones
rsticas respecto de la forma jurdica adoptada para frente al sistema de la Seguridad Social.
poder adherirse a los mismos. Una buena planifica- Debido a ello, es importante dar cumplimiento en
cin tributaria resulta conveniente mxime cuando forma total a las obligaciones impuestas al em-
se trata de un proyecto joven. pleador. En este caso, al inicio de la relacin es fun-
Elegida la forma jurdica del emprendimiento (es- damental registrarla en forma correcta y as evitar
to es, el tipo societario) en forma previa a iniciar sus futuras contingencias. A continuacin, los pasos
actividades, sta deber inscribirse ante los orga- para una correcta registracin laboral:
nismos fiscales que correspondan (AFIP, Rentas
provinciales, Rentas Municipales) a fin de dar cum- PASO 1: El empleador debe inscribirse como tal
plimiento con sus obligaciones impositivas. ante la Administracin Federal de Ingresos Bru-
La inscripcin en cualquiera de dichos organis- tos (AFIP), oportunidad en la cual se le otorgar
mos deber ser realizada por el representante legal un N de CUIT. Dicha inscripcin sirve, no solo
de la sociedad siguiendo el procedimiento vigente para contratar empleados sino tambin para po-
establecido en la normativa. Se debe recordar que der actuar de agente de retencin de los aportes
todos los integrantes de la forma jurdica elegida con destino al Sistema de Seguridad Social y
deben, a su vez, estar registrados. del impuesto a las ganancias.
El paso inmediato siguiente a la inscripcin del PASO 2: El empleado deber contar con N de
emprendimiento en AFIP, es la solicitud de autoriza- CUIL. Para ello, deber solicitarlo en la
cin de emisin de comprobantes. Para ello, a fin de Administracin Nacional de Seguridad Social
que la sociedad est habilitada a emitir facturas A, (ANSES), a travs de cualquiera de sus
al menos el 33% de los directores o gerentes deben dependencias habilitadas a tal efecto.
cumplir con alguna de estas condiciones:
(i) Haber presentado la declaracin jurada del PASO 3: El alta al empleado se puede gestionar
Impuesto sobre los Bienes Personales por un a travs de la pagina web www.afip.gov.ar Mi
importe igual o superior a $ 305.000, corres- simplificacin. All se debern incluir los datos
pondiente al ltimo perodo fiscal vencido al de los empleados. Se informar la obra social
momento de la interposicin de la solicitud, correspondiente y la aseguradora de riesgo del
trabajo con la cual el empleador contrat.
(ii) Haber presentado la declaracin jurada
Deber, asimismo, incluirse el convenio colecti-
del Impuesto a la Ganancia Mnima Presunta
vo aplicable a la actividad, los datos de la familia
por un importe igual o superior a $ 200.000,
del trabajador y cualquier otro dato relevante a
(iii) Demostrar la titularidad o la participacin la relacin laboral (como, por ejemplo, fecha de
en la titularidad de bienes inmuebles y/o ingreso, remuneracin, tareas a desarrollar).
automotores por un valor igual o superior a $
150.000. PASO 4: Inscribir al trabajador en el Libro Espe-
cial de Sueldos y Jornales (de acuerdo a lo es-
Los sujetos que no acrediten las condiciones tablecido en el art. 52 de la LCT), previamente
patrimoniales por los importes indicados, slo es- rubricado por la Autoridad en cuya jurisdiccin
tarn autorizados a emitir comprobantes clase se encuentre el establecimiento en el cual se
"M", lo que implicar que los adquirentes, desempean los trabajadores.
prestatarios o locatarios que reciban este tipo de El trmite es obligatorio hasta el da
comprobantes deban efectuar una retencin inmediato anterior a la fecha de inicio del
especial a la sociedad. trabajador dentro de la Empresa.

Mi primer empleado PASO 5: Los pagos de salario se deben instru-


mentar en recibos de sueldo en doble ejemplar
En la Argentina, las relaciones de trabajo se firmados, uno por el empleador y otro por el tra-
encuentran regidas por la Ley de Contrato de bajador. Sobre los salarios debern ingresarse
Trabajo (Ley N 20.744), que regula lo relativo a los aportes y contribuciones con destino al Sis-
los derechos y obligaciones entre las partes de tema de Seguridad Social. Los sueldos debern
una relacin laboral. pagarse, en el caso de personal mensualizado,
Todas las normas relativas a las relaciones labo- dentro de los cuatro primeros das hbiles.
rales y a los recursos de la Seguridad Social tienen

122 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Bibliografa
D. Allen (2001). Getting things done: the art
of stress-free productivity. Penguin Books,
New York.
E. Derby y D. Larsen (2006). Agile Retrospecti-
ves: Making Good Teams Great. Pragmatic Pro-
grammers.
E. Fernndez Longo (2004). La negociacin
inevitable. Grupo Abierto Comunicaciones,
Buenos Aires.
F. De Salterain (2009). Locos por las ventas:
actitud y comportamiento para ser un vendedor
exitoso. 1 ed, Buenos Aires, Granica.
J. F. Weston y E. F Brigham (1995).
Fundamentos de Administracin Financiera. 10
Edicin, Mc Graw-Hill, Mxico.
Leo Babauta (2011). Zen To Done: the ultimate
simple productivity system. Waking Lion Press.
Manual Bsico de Consulta para Emprendedo-
res (2007). INICIA, emprender para el futuro.
Manual del Programa Jvenes Emprendedo-
res para el Capacitador y el Participante
(2010). INICIA, emprender para el futuro.
M. Rosenberg (2006). Comunicacin No Violen-
ta, un lenguaje de la vida. Gran Aldea Editores.
R. Brinkman y R. Kirschner (2006). Amars A Tus
Clientes. Estrategias y tcnicas para satisfacer
siempre a sus clientes ms exigentes. Ediciones
Urano.
Ral Lpez Fernndez (1999). El proceso de
la venta eficaz. Norma, Buenos Aires.
S. Abadi (2007). Pensamiento en Red: una nue-
va disciplina para crear, realizar y vivir. Editorial
Temas, Buenos Aires.
W. Ury (1993).!Supere el no!: cmo negociar
con personas que adoptan posiciones
obstinadas. Editorial Norma.

123
Cuestiones prcticas / CAPTULO VI

CONCEPTOS BSICOS
DEL CAPTULO
Antes de definir la eleccin Con el desarrollo y
de un determinado proveedor adquisicin
es aconsejable conocerlo en de ciertas habilidades, no
profundidad, evaluando, entre siempre concebidas de manera
otros factores, sus clientes, los innata, se puede lograr que el
tiempos de entrega, la financiacin, proceso de venta resulte fcil,
la poltica de descuentos, el poder natural y eficaz.
de negociacin, etc.

Es conveniente construir una Fidelizar a los clientes con los


relacin con el proveedor que que ya operamos es un elemento
involucre otros elementos clave para lograr la consolidacin de
adems de los habituales; por las ventas, ya que usualmente el 80%
ejemplo, la posibilidad de involucrarse de la facturacin se concreta con
en la empresa y en el producto. Esto el 20% de los clientes.
podra permitir que se sienta parte de
un equipo con un objetivo comn.
Cuesta mucho ms
En el mundo actual de los construir confianza que
negocios, hacer un buen uso derribarla; por eso es importante
de la redes de contacto y explotar preservar los vnculos que ya
su potencial puede constituirse en logramos estrechar con los clientes.
el gran diferencial de un
emprendimiento.
Ser jefe o ser lder? La
La red de contactos es una de propuesta es ser lder de
las vas de mayor importancia nuestro propio emprendimiento.
para la bsqueda de potenciales
clientes.
Un lder no ejerce la dominacin;
Puede decirse que una red de transita de manera ms
contactos es efectiva cuanto abierta al cambio, al dilogo, a
ms dinmica sea; no puede la diferencia de opiniones, al
estancarse ni detenerse, requiere de consenso; esto lo hace mientras
un trabajo sistematizado y planificado se conecta con el poder dentro de
de permanente actualizacin. s mismo y no hacia el afuera.

124 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Sobre los autores
CAPTULO 1
ADRIN LEONARDO LEBENDIKER
Fundador y actual director de Gloc, aceleradora de emprendimientos crea-
tivos e innovadores. Fundador y ex-director del Centro Metropolitano de Di-
seo de la Ciudad de Buenos Aires; cre INCUBA, primera incubadora de
emprendimientos creativos; cofund y dirigi Dinmica SE, programa del BID-
FOMIN dedicado a la creacin de empresas. Es consultor de emprendedores
e instituciones. Es coordinador acadmico de la Escuela de Emprendedores
Creativos de la Universidad de Palermo. Es coautor de la Coleccin Diseo e
Innovacin para Pymes y Emprendedores editado por Clarn Pymes.

CAPTULO 2
ENRIQUE DRAIER
Fundador y presidente (2003-2008) del Instituto de Emprendimientos
Cientficos y Tecnolgicos IECyT; emprendedor Tecnolgico desde 1969 e
Inversor ngel; autoridad, profesor e investigador en universidades pblicas
y privadas; consultor y asesor gubernamental (Ministerio de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Productiva de la Nacin).

JAVIER ROMERO VILLANUEVA


Licenciado en Economa (UBA) y MBA en Universidad Pontificia de Comi-
llas ICADE (Espaa). Fundador del Instituto de Emprendimientos Cientficos
y Tecnolgicos (IECyT) y actual coordinador de varios programas para em-
prendedores del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de los que participa
el IECyT. Actu como consultor de Arthur D. Little en Argentina y otros pases
de L. Amrica y Europa. Es tutor/mentor de varios proyectos emprendedores.

CAPTULO 3
MARIO SPINA
Formador de emprendedores, diseador y editor. Coordinador del Centro de
Apoyo Productivo e Incubadora de Empresas de Base Social Los Pileto-nes
(Corporacin Buenos Aires Sur S.E., Ciudad Autnoma de Buenos Aires).
Formador de emprendedores dentro del Programa Desarrollo Emprendedor de
la Ciudad de Buenos Aires, en las Unidades Carcelarias del Servicio Pe-
nitenciario Federal y en diversas Universidades e Instituciones de Argentina.

CAPTULO 4
ALEJANDRO VICCHI
Licenciado en Comercio Exterior; candidato a magister en Economa y
Desarrollo Industrial. Miembro de Contribuir al Desarrollo Local, ONG espe-
cializada en el diseo e implementacin de Programas de Desarrollo Produc-
tivo Local. Es consultor de empresas y emprendimientos en formulacin de
planes de negocios para acceso a financiamiento, comercio internacional y
sostenibilidad (RSE). Fue director ejecutivo de Bairexport y coordinador de
programas de desarrollo industrial de la Secretara de Industria de la Nacin.

125
JUAN SICARDI
Licenciado en Economa (UBA). Posgrado en Finanzas (Di Tella). Forma-
cin en coaching ontolgico. Director y socio fundador de la ONG Contribuir al
Desarrollo Local. Especialista en emprendedorismo y desarrollo local. Fue
director de la Secretara PyME y asesor del Programa Buenos Aires Empren-
de del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fue consultor en diferentes
programas del BID y Banco Mundial. Fue docente en el ITBA, Universidad del
Salvador, Tres de Febrero y UBA.

CAPTULO 5
GABRIELA PRTEGA
Contadora Pblica Nacional (UBA). Es consultora en evaluacin de pro-
yectos de inversin, control de gestin y procesos de reingeniera. Amplia tra-
yectoria corporativa como encargada de gestin administrativa, financiera y
contable. Es tutora, a travs de EMPREAR Asociacin Civil, de proyectos se-
leccionados en BAITEC, INCUBA y Buenos Aires Emprende. Es capacitadora
del Programa Desarrollo Emprendedor. Profesora titular (universitario, terciario
y medio). Autora de proyectos de capacitacin de docentes y directivos de nivel
medio en el rea de emprendedorismo.

MARA DEL PILAR RIVAS CORIGLIANO


Licenciada en Comercializacin (UCES), con estudios de posgrado en Sis-
temas de Calidad (UBA). Posee amplia trayectoria en compaas multinacio-
nales en las reas de Planeamiento y Desarrollo Organizacional, Capacitacin,
Marketing, RSE y Garanta de Calidad. Es consultora y asesora en Proyectos
de Investigacin Cientfica y Tecnolgica. Docente universitaria. Responsable
del programa Desarrollo Emprendedor en EMPREAR y tutora de la entidad
para proyectos seleccionados en los programas INCUBA, Buenos Aires Em-
prende, Baitec y Desafo Intel.

CAPTULO 6
JIMENA HUARTE (Coordinadora)
Licenciada en Sociologa (UBA) y actual maestrando en la Maestra de
Educacin de la Universidad de San Andrs. Miembro de INICIA, emprender
para el futuro, organizacin civil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover
la creacin y el desarrollo de emprendimientos sustentables que contribuyan
a la generacin de valor econmico, social, cvico y ambiental para nuestra
comunidad. All, dise y coordina los programas Jvenes Emprendedores,
Nuevos Emprendedores y Premio Emprendedor.

ALEJANDRA MNDEZ (Coordinadora)


Abogada (USAL). Curs el MBA con Orientacin en Recursos Humanos
de la USAL y la Diplomatura Superior en Desarrollo Local y Economa Social
de FLACSO. Miembro de INICIA, emprender para el futuro, organizacin ci-
vil sin fines de lucro cuyo objetivo es promover la creacin y el desarrollo de
emprendimientos sustentables que contribuyan a la generacin de valor eco-
nmico, social, cvico y ambiental para nuestra comunidad. All, coordin du-
rante cinco aos el rea de Capacitacin. Actualmente, est a cargo de la
Coordinacin General.

126 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Bibliografa general
Andy Freire (2004). Pasin por emprender. De la idea a la cruda realidad. Ed.
Aguilar. Andy Freire (2006). 50 claves para emprendedores. Ed. Aguilar.
Daniel Miguez (2009). El Emprendedor Profesional. Un integrador para la creacin
de empresas dinmicas. EMPREAR
Eduardo Kastika (2007). Creatividad para emprendedores. Ancdotas e ideas
practicas para personas que quieren emprender negocios. Editorial Innovar.
Eduardo Kastika (2009). Anmese a emprender. Recomendaciones e ideas para
hacer negocios con creatividad. Editorial Innovar.
Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Corriendo Fronteras Para Crear y Potenciar
Empresas. Editorial Granica.
Hugo Kantis, Virginia Moori Koenig, Pablo Angelelli (2004). Desarrollo emprendedor:
Amrica Latina y la experiencia internacional. BID/FUNDES.
Leo Sokolovsky (2005). 100 maneras de fracasar en un emprendimiento y como
evitar que vuelva a ocurrir. Ediciones del Paraguas.
INICIA, Manual Bsico de Consulta para Emprendedores (2007). Editorial Grupo
Abierto Comunicaciones.
Marcelo Berenstein (2008). 201 Mensajes para Emprender y
Liderar. Mario Spina. Emprender desde cero.
Pablo Chami y Sebastin Brie (2011). Manual de Emprendedor Innovador. Un
manual de ayuda para dejar huella. UTN- FRBA

Sitios de inters
i) Entidades participantes del Programa Desarrollo Emprendedor
Asociacin Civil Bairexport
www.bairexport.com
Asociacin Civil Emprear
www.emprear.org.ar
Cmara de Comercio Argentino-Brasilea
(CAMBRAS) www.cambras.org.ar
Centro de Estudios para el Desarrollo de Industria Qumica y Farmacutica
(CEDIQUIFA) www.cedi.org.ar
Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la Ciudad de Buenos
Aires www.consejo.org.ar
Escuela de Negocios de la Universidad de San
Martn www.unsam.edu.ar
Facultad de Ciencias Econmicas UBA. Centro de Emprendedores Gen
XXI http://emprendegen21.wordpress.com
Federacin de Comercio e Industria de la Ciudad de Buenos Aires
(FECOBA) www.fecoba.org.ar
127
Instituto de Emprendimientos Cientficos y Tecnolgicos
(IECyT) www.iecyt.org.ar
Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios
(IUEAN) www.iuean.edu.ar
Instituto Universitario
ESEADE www.eseade.edu.ar
Universidad Abierta Interamericana
(UAI) www.uai.edu.ar
Universidad Argentina de la Empresa (UADE)
www.uade.edu.ar
Universidad de Belgrano
www.ub.edu.ar
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
(UCES) www.uces.edu.ar
Universidad de Flores
www.uflo.edu.ar
Universidad Maimonides
www.maimonides.edu
Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF)
www.untref.edu.ar
Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Buenos Aires
(UTN) www.frba.utn.edu.ar

ii) Otras organizaciones que desarrollan actividades


de inters para emprendedores
Asociacin Civil Contribuir
www.contribuir.org.ar
Centro de Entrepreneurship del
IAE www.iae.edu.ar
Desafo Joven
www.desafiojoven.com.ar
Desafo Sebrae
www.desafiosebrae.com.ar
Fundacin Endeavor Argentina
www.endeavor.org.ar
Fundacin Impulsar
www.fundacionimpulsar.org.ar
Fundes Argentina
www.fundes.org/argentina
INICIA I Emprender para el
futuro www.inicia.org.ar
Junior Achievement Argentina
www.junior.org.ar
Next Labs
www.nxtplabs.com

128 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES


Polo de Tecnologa Informtica de la Ciudad de Buenos
Aires www.poloitbuenosaires.org.ar
Programa de Desarrollo Emprendedor de la
Universidad Nacional de General Sarmiento
www.prodem.ungs.edu.ar
Secretara de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo
Regional. PACC Emprendedores del Ministerio de Industria de la
Nacin. www.sepyme.gob.ar
Universidad de CEMA. Centro de
Emprendedores www.ucema.edu.ar/e-ship
Universidad de San Andrs. Centro de
Emprendedores www.udesa.edu.ar/Entrepreneurship
Univerisidad Torcuato Di Tella. Espacio de Negocios
Inclusivos www.utdt.edu/eni

iii) Programas y actividades para emprendedores de la Subsecretara


de Desarrollo Econmico del GCABA
Programa Desarrollo Emprendedor
www.buenosaires.gob.ar/desarrolloemprendedor
Programa Buenos Aires Emprende
www.buenosaires.gob.ar/emprende
Programa Pymes 2.0
www.buenosaires.gob.ar/pymes20
Incubadora de Proyectos de Base Tecnolgica
(BAITEC) www.baitec.buenosaires.gob.ar
Incubadora de Proyectos de Diseo y Creatividad
(INCUBA) www.buenosaires.gob.ar/incuba
Da del Emprendedor
www.diadelemprendedor.buenosaires.gob.ar
Ley del Emprendedor Porteo
www.buenosaires.gob.ar/leyemprendedor
Programa Generacin Emprendedora
www.buenosaires.gob.ar/generacionemprendedora

iv) Biblioteca con material utilizado por capacitadores


del Programa Desarrollo Emprendedor 2009-2012
www.buenosaires.gob.ar/biblioteca-de

v) Organizaciones internacionales que desarrollan


actividades de inters para emprendedores
Banco Interamericano de
Desarrollo www.bidnetwork.org
Barcelona Activa
www.barcelonactiva.cat

129
Corporacin Andina de Fomento
www.caf.com
Red Innova
www.redinnova.com
Servicio de Empleo de la AMIA
www.empleos.amia.org.ar
Start-up Chile
www.startupchile.org
Wayra
www.wayra.org
World Entrepreneurship Forum
www.world-entrepreneurship-forum.com

vi) Notas periodsticas sobre casos de emprendimientos participantes


en programas de la Subsecretara de Desarrollo Econmico del GCABA
www.buenosaires.gob.ar/articulosdeprensa

Software de gestin para los


participantes en el Programa
Desarrollo Emprendedor
Como resultado de la participacin en el Programa URBAL de la Comisin Europea (Las Nuevas
Tecnologas como Herramienta de Apoyo y Consolidacin de Microempresas"), el Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires ha accedido a un software de gestin especialmente diseado para asistir a empren-
dedores en el desarrollo y/o mejora de sus proyectos.
Dicha herramienta, dividida en cuatro aplicativos independientes, es provista por la
Subsecretara de Desarrollo Econmico de manera gratuita a todos los participantes del
Programa Desarrollo Emprendedor.
Los cuatro aplicativos del software resultan de gran utilidad para organizar y sistematizar el
anlisis de varios de los aspectos claves para el xito de un emprendimiento.
Ellos son:
Competencias Clave para Emprender, donde se analiza el potencial emprendedor de una
persona o equipo a travs de diez situaciones prcticas que se presentan en videos.
Test Idea, donde se analiza la idea de negocio y se obtiene un FODA de la misma.
Plan de Empresas On Line (POL), donde se analiza el plan de negocios de la empresa y se
ofrece una plataforma para la formalizacin y ordenamiento de la idea o proyecto.
Plan Estratgico de Crecimiento (PEC), donde se analiza el plan de crecimiento y
sustentabili-dad de la empresa.
La utilizacin de estos aplicativos requiere de claves de acceso que son provistas por la Subsecre-
tara de Desarrollo Econmico, a los participantes en el Programa Desarrollo Emprendedor.

Para acceder al software, ingresar en: www.buenosaires.gob.ar/software-de

130 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES