Planificacion PDF

PLANIFICACION ESTRATEGICA
DIPLOMA GESTION ESTRATEGICA DE

ABASTECIMIENTO
Octubre 2011
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
Programa
Mdulo 1: Conceptos y fundamentos de la planificacin estratgica
Este mdulo tiene por finalidad entregar conceptos bsicos sobre la planificacin
estratgica y los contenidos a desarrollar son:
i. Introduccin a la Planificacin Estratgica y su relacin con Abastecimiento

a) Concepto de Planificacin
b) Por qu desarrollar un Plan estratgico?
c) Por qu el abastecimiento es estratgico?
ii. Planificacin estratgica como instrumento de Gestin de Abastecimiento

a) Eficacia
b) Oportunidad
c) Eficiencia
d) Transparencia
Programa
Mdulo 2: Metodologas y Herramientas para la formulacin de un Plan estratgico
Este mdulo tiene por finalidad entregar las herramientas necesarias para generar un
plan estratgico y describir paso a paso su proceso de construccin, implementacin y
seguimiento.
Proceso declarativo
Distinciones lingsticas
La misin y visin como cartas de navegacin
Definicin y ejemplos de misin yv isin
Preguntas orientadoras para la revisin y/o definicin de la misin
Proceso analtico
Anlisis externo: Oportunidades y amenazas
Fuerzas del mercado
Anlisis del entorno
Anlisis interno
Cadena de Valor
Ejercicio de la cadena de valor
Evolucin del valor y el conocimiento
Constelacin de valor
Red de valor
Cadena de valor y Gestin por compromisos
Opciones del FODA
Programa
Enfoque de procesos operacionales

Etapas de los procesos
Dimensiones de los proceso de negocio
Estrategias para el mejoramiento de un proceso
Proceso de ejecucin
Definicin de Estrategia
El proceso estratgico
Tipos de estrategia
Programa
Proceso de control y compromisos

Por qu medir indicadores de gestin?
Las principales ventajas de la medicin y evaluacin de gestin
Benchmarking
Objetivos
Metas
Ventajas de definir objetivos
Definicin de las metas de gestin
Proceso de compensacin
Programa
Mdulo 3: Anlisis del negocio de la Industria (anlisis y aplicacin modelos relevantes)
Este mdulo tiene por finalidad entregar conceptos bsicos para analizar la industria en
la que se desenvuelve la institucin:
i. Modelo de negocio
ii. Clientes y proveedores

a) Definicin de clientes y proveedores
b) Anlisis de los clientes y proveedores
Ejercicio de identificacin y descripcin de clientes
Ejercicio de identificacin y descripcin de proveedores

Programa
Mdulo 4: Cuadro de Mando Integral y aplicacin de mapas estratgicos
Este mdulo tiene por finalidad desarrollar las herramientas de Cuadro de Mando
Integral y mapas estratgicos.
Conceptos de Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral

Descripcin y componentes
Balance Scorecard: Indicadores
Balance Scorecard: Aporte al diseo estratgico
Balance Scorecard: Implantando la estrategia
Balance Scorecard en el sector pblico
Mapa estratgico y Cuadro de Mando Integral

Definicin y descripcin de un mapa estratgico
Mapa estratgico: procesos internos
Mapa estratgico: la perspectiva financiera
Mapa estratgico: propuesta de valor a los clientes
Mapa estratgico: perspectiva del aprendizaje
Mapa estratgico: relaciones entre objetivos
Ejemplos de mapas
Programa
Mdulo 5: Conceptos generales de estrategia funcional y su aplicacin
Este mdulo tiene por finalidad desarrollar con mayor profundidad los conceptos de la
estrategia funcional:
Definicin de la estrategia funcional
Objetivo de la estrategia funcional
Componentes de la estrategia funcional
Revisin y anlisis de la estrategia funcional de la institucin
Mdulo 1
El Proceso Estratgico
Por qu desarrollar e implementar un Plan

Estratgico?
Qu es un negocio?
Cul es su negocio?
Una estrategia es un patrn o plan que integra las

principales metas y polticas de una organizacin,
y, a la vez, establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar, para que una organizacin
alcance la misin propuestapor sus directivos.
La misin establece que es lo que se pretende
lograr, y cundo sern alcanzado los resultados,
pero no la forma como sern logrados.
Todas las partes de la organizacin deben
alcanzar metas, siendo estas caractersticas de
cada unidad, y subunidad, de la empresa.
Las metas principales son las metas
estratgicas
Un programa es aquel que establece la
secuencia lgica de acciones para alcanzar una
o ms metas.
Las decisiones estratgicas establecen la
orientacin general de la empresa.
Los desafos de las Organizaciones
desarrollo
desarrollo tecnolgico
comunicaciones
Empresas - Pases
globalizacin de ms competitivos
la economa
GESTION
Cambia y aumenta valor cliente ms exigente
de las personas
Planificacin Estratgica de
Abastecimiento
Planificacin estratgica como instrumento de Gestin
a) Eficacia (satisfaccin de los requerimientos)
b) Oportunidad (plazos de disponibilidad)
c) Eficiencia (relacin costo total/calidad)
d) Transparencia (confianza en las operaciones)
El habla y la escucha
HABLAR
1 Persona YO
CONFIANZA
RESPETO
UNION NOSOTROS
SURGE LA PERSONA CON
IDENTIDAD
ESCUCHAR
PRESTAR ATENCION
INTERESARME (SUSPENDER JUICIO)
ESCUCHAR PRESTAR ATENCION

INTERESARNOS entender al otro
PEDIR ACEPTAR
NEGOCIAR
DECLINAR
PROMETER
RECLAMAR COBRAR UNA PROMESA
V/S
QUEJA
EJECUTIVAS
DECLARACIONES
EVALUATIVAS
JUICIOS
AFIRMACIONES DESCRIBIR LOS HECHOS

APORTAR EVIDENCIAS
Trabajo en equipo
Propsito comn
Integridad
Cumplir la palabra empeada
Gestin de compromisos
NOSOTROS
Confianza
Prctica del dilogo

hacerse cargo de las insatisfacciones de los otros
Liderazgo
RE-CONSTRUCCIN DE LA CONFIANZA
UN JUICIO TRIPLE
SINCERIDAD "Juzgo que lo que dices pblicamente

es consistente con lo que piensas."
COMPETENCIA "Juzgo que eres competente para

hacer lo que has prometido."
CONFIABILIDAD Juzgo que en el pasado has

cumplido consistentemente con tus promesas.
MODELO DE PLANIFICACION DE NEGOCIOS

Modelo de Planificacin de Negocios
I. PROCESO
DECLARATIVO
II. PROCESO
ANALTICO
III. PROCESO DE
EJECUCIN
IV. PROCESO DE
CONTROL y
COMPROMISOS
V. PROCESO DE
COMPENSACIN
23
Crculo Virtuoso del Desempeo
DECLARACIN DE
CONSTRUCCIN DE
FUTURO
Carta de Navegacin
Estrategia
MODELO DE CULTURA Y
EJECUCIN
NEGOCIOS VALORES
Hacer que las cosas pasen
Gestin de
Cambio
Soporte Operativo
MODELO
DE
GESTIN
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Estructura del Modelo
Estructura de Modelo
Cultura Organizacional
Orientacin al
Cliente
Compromiso y Relaciones
Orgullo Colaborativas
Creacin de Valor
Ampliado
Accountability Flexibilidad
Mejoramiento
Innovacin
Continuo
Proceso Declarativo
Proceso Analtico
Escrutinio de Escrutinio
Entorno Interno
Cadena de Valor
Fuerzas Competitivas
Enfoque de Procesos
Organizacin Industrial
Costos de Oportunidad
Sistema de Valor
Costos de Transaccin
Ciclo de Vida
Brench Marking
Medio Ambiente
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Oportunidades de Oportunidades de
negocio mejoras
Clientes Producto Proceso Inversin - Innovacin
Modelo de Negocio
Modelo de Gestin
Operaciones
Marketing
Ventas
RRHH
Comercial
Finanzas
Proceso Ejecucin
Declaracin de Construccin de Futuro
MISION
VISION
OBJETIVOS, IMPULSOS, DIRECTRICES ESTRATEGICAS
CARTA DE NAVEGACION
de la
CONSTRUCCION DE FUTURO
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Los factores claves, en esta etapa, que definen a una OAD son:
Desarrollar una visin potente, desafiante, motivadora,
alcanzable, transparente y comprometida.
Identificar adecuadamente las preocupaciones de los
involucrados centrales (stakeholders).
Definir un objetivo central para cada una de las
preocupaciones, por cada involucrado y desde all construir el
sistema de control de gestin hacia la operacin.
Definir una primera aproximacin de lo que denominaremos
Carta de Navegacin, que es un plan de accin consistente
con las otras fases (el modelo es recursivo).
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El Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o
informal, los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la
organizacin.
Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan

los propsitos y se provee del marco regulador de las relaciones entre la
organizacin y sus partcipes.
No es una proyeccin del futuro sino un acto de construccin de futuro.
Debe existir credibilidad del declarante y ser inteligible para todos los
involucrados.
El lder es el agente para la movilizacin constante de la organizacin hacia
el futuro declarado como posible.
Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayora de las
preocupaciones de los involucrados, llmense clientes, dueos, comunidad
o trabajadores, a travs de una oferta concreta, generando el compromiso
de la organizacin de modo de instalar las acciones que producirn la
creacin de valor a cada uno de los involucrados. 35

Misin Visin
3M: To solve unsolved problems innovatively Ford (1900
1900)): Democratize the automobile
Cargill
Cargill:: To improve the standard of living around Citibank (1915
1915)): Become the most powerful,
the world most serviceable, the most far far--reaching
world financial institution that has ever been
HP:
HP: To make technical contributions for the
advancement and welfare of humanity Boeing (1950
1950)): Become the dominant player
in commercial aircraft and bring the world
Merck
Merck:: To preserve and improve human life
into the jet age
Nike
Nike:: To experience the emotion of
competition, winning, and crushing competitors Sony 1950): Become the company most
(1950)
known for changing the worldwide poor
poor--
Sony
Sony:: To experience the joy of advancing and quality image of Japanese products
applying technology for the benefit of the public
Wal (1990
Wal--Mart1990)): Become a $125 billion
Wal Mart: To give ordinary folks the chance to
Wal--Mart: company by the year 2000
buy the same things as rich people
The Boston Consulting Group

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.....Minera Los Pelambres tiene como propsito fundamental la
creacin de una empresa de alto desempeo, focalizada en la
creacin de valor para sus accionistas y actuando en un mbito de
pleno respeto por las personas y el Medio Ambiente.
Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente una forma para que
la gente y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los
lados en distancias cortas con una confiabilidad superior a la que
pueda ofrecer cualquier empresa similar en el mundo (OTIS
Elevator).
Estamos destinados a servir a la industria minera, a travs de servicios
que permitan aumentar la eficiencia y entregar valor tanto a los
compradores como a los vendedores que participan de ella
(Quadrem.com).
Nuestra misin es desarrollar una plataforma de comercializacin
global y on line que ayude prcticamente a todos a comprar y vender
prcticamente todo (eBay.com).
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First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this
decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.
No single space project in this period will be more impressive to mankind, or more important
for the long-range exploration of space; and none will be so difficult or expensive to
accomplish.
We propose to accelerate the development of the appropriate lunar space craft.
We propose to develop alternate liquid and solid fuel boosters, much larger than any now
being developed, until certain which is superior. We propose additional funds for other
engine development and for unmanned explorations--explorations which are particularly
important for one purpose which this nation will never overlook: the survival of the man who
first makes this daring flight.
But in a very real sense, it will not be one man going to the moon--if we make this judgment
affirmatively, it will be an entire nation.
For all of us must work to put him there.
Secondly, an additional 23 million dollars, together with 7 million dollars already available,
will accelerate development of the Rover nuclear rocket. This gives promise of some day
providing a means for even more exciting and ambitious exploration of space, perhaps
beyond the moon, perhaps to the very end of the solar system itself.
Third, an additional 50 million dollars will make the most of our present leadership, by
accelerating the use of space satellites for world-wide communications.
Fourth, an additional 75 million dollars--of which 53 million dollars is for the Weather
Bureau--will help give us at the earliest possible time a satellite system for world-wide
weather observation.
Let it be clear--and this is a judgment which the Members of the Congress must finally make--let it be clear that
I am asking the Congress and the country to accept a firm commitment to a new course of action, a course
which will last for many years and carry very heavy costs: 531 million dollars in fiscal '62--an estimated seven
to nine billion dollars additional over the next five years. If we are to go only half way, or reduce our sights in
the face of difficulty, in my judgment it would be better not to go at all.
Now this is a choice which this country must make, and I am confident that under the leadership of the Space
Committees of the Congress, and the Appropriating Committees, that you will consider the matter carefully.
It is a most important decision that we make as a nation. But all of you have lived through the last four years
and have seen the significance of space and the adventures in space, and no one can predict with certainty what
the ultimate meaning will be of mastery of space.
I believe we should go to the moon. But I think every citizen of this country as well as the Members of the
Congress should consider the matter carefully in making their judgment, to which we have given attention
over many weeks and months, because it is a heavy burden, and there is no sense in agreeing or desiring that
the United States take an affirmative position in outer space, unless we are prepared to do the work and bear
the burdens to make it successful. If we are not, we should decide today and this year.
This decision demands a major national commitment of scientific and technical manpower, materiel and
facilities, and the possibility of their diversion from other important activities where they are already thinly
spread. It means a degree of dedication, organization and discipline which have not always characterized our
research and development efforts. It means we cannot afford undue work stoppages, inflated costs of material
or talent, wasteful interagency rivalries, or a high turnover of key personnel.
New objectives and new money cannot solve these problems. They could in fact, aggravate them further--
unless every scientist, every engineer, every serviceman, every technician, contractor, and civil servant gives
his personal pledge that this nation will move forward, with the full speed of freedom, in the exciting
adventure of space
Alineamiento de la Organizacin a su Estrategia

Para definir un marco estratgico, se deben considerar los siguientes
criterios:
- Provee el enfoque de la organizacin y su futuro?
- Es una herramienta para la toma de decisiones?
- Promueve comportamientos consistentes con la estrategia de la firma?
- Promueve una cultura basada en resultados?
- Clarifica roles y responsabilidades?
- Promueve responsabilidades y seguimiento?
- Comunica los objetivos estratgicos?
- Promueve un mecanismo de aprendizaje y retroalimentacin?
- Promueve alineacin hacia arriba y abajo en la organizacin?
- Se ajusta a los procesos de gerenciamiento (e.g., planeamiento,
revisiones, presupuestacin, etc.)?
Un marco de indicadores efectivo debera tambin ayudar a los
ejecutivos en la toma de decisiones:
- en el da a da
- en el largo plazo
Proceso Analtico
El Proceso Analtico es la etapa de
comprensin de la dinmica interna de los
sistemas que constituyen a la organizacin
y del ambiente en la cual est inserta.
El proceso se reconoce como el anlisis de

escrutinio de entorno y el escrutinio
interno
Proceso Analtico
Como se hace?
Con mltiples herramientas o metodologas,

entre las cuales se destacan
Anlisis FODA (SWOT en Ingles)

Anlisis de los Sistemas de Valor (Anlisis Porter)
Anlisis Cadena del Valor
Benchmarking
El anlisis de procesos
etc.
Proceso Analtico
Con que objeto?
Descubrir nichos o espacios que permitan

generar mejoras en las rentabilidades actuales
de la organizacin y que sean coherentes con la
carta de navegacin.
Estos nichos pueden ser brechas de mejoras en
los sistemas internos u oportunidades de
negocios, lo que gatilla nuevas propuestas de
valor que conducirn a la generacin de
estrategias.
Herramientas del Proceso Analtico
Para el desarrollo del modelo de negocios la

investigacin acadmica ha proporcionado una serie
de herramientas de anlisis. Aqu se propone una
metodologa que ha demostrado ser eficiente y de
gran ayuda en casos prcticos al aplicarse en
experiencias reales.
Escrutinio externo e FODA

Interno Factores Crticos de
xito
Quiebres
Competencias
Sistema del Valor Distintivas
Modelo de Negocio
Herramientas utilizadas en el desarrollo del Modelo de Negocios:
Escrutinio interno y anlisis del entorno para determinar FODA
Competencias Distintivas
Factores Crticos de xito
Quiebres
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Modelo de Negocio
ESCRUTINIO DE ESCRUTINIO
ENTORNO INTERNO
Fuerzas Competitivas Cadena del Valor.
Organizacin Industrial. Enfoque de Procesos.
Sistema del Valor Oportunidades Fortalezas Costos de Oportunidad.
Ciclo de Vida Amenazas Debilidades Costos de Transaccin
Medio Ambiente BenchMarking
FODA
Oportunidades de negocio Oportunidades de

mejoras
Clientes - Producto - Procesos - Inversin - Innovacin

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Escrutinio de Entorno
o Inteligencia de Mercado
El anlisis del entorno externo intenta identificar el

grado de atractivo de la industria en la que est inserta
la organizacin. Es un proceso constante que permitir
monitorear el estado de desarrollo de la industria y
su potencial de rentabilidad.
Este medio ambiente est caracterizado por los

siguientes factores:
- tecnolgicos, legales, culturales, sociales, econmicos
y polticos
o Inteligencia de Mercado
Para analizar el entorno existen mltiples

herramientas o metodologas:
Anlisis de fuerzas competitivas.
(Anlisis de Porter)
Anlisis de los sistemas de valor.
Herramientas de organizacin industrial.
Conocimiento del ciclo de vida.
El Medio Externo
Ambiente General
Sociocultural
Ambiente Industrial
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de proveedores
Poder de compradores
Productos sustitutos
Intensidad de rivalidad de
competidores
Tecnologa
Anlisis de Fuerzas Competitivas
Anlisis de Porter
Las fuerzas competitivas que tpicamente

conforman la estructura de una industria
son:
Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenaza de nuevos participantes
Amenaza de sustitutos
Poder de negociacin de compradores
Poder de negociacin de proveedores.
Anlisis del Sistema del Valor

Los efectos de las fuerzas competitivas deben ser
analizados en todos los componentes del sistema
industrial. El objetivo es distinguir todos aquellos
elementos que puedan afectar la rentabilidad futura
de la industria.
Para ello se debe considerar los siguientes aspectos:
Tpicos econmicos de la industria
Estructura de la industria
Caractersticas de comercializacin
Una industria de costos fijos elevados se caracteriza por su necesidad
de generar economas de escala.
Una industria con economas de escala y con expertise (curva de
aprendizaje) genera altas barreras de ingreso.
Si las inversiones son elevadas genera altas barreras a la entrada y
adems, genera altas barreras a la salida si son activos especficos,
difciles de vender.

Una industria con barreras al ingreso y salida y producto
homogneo implican una industria de competencia perfecta,
por ende el precio lo toma del mercado y tiene pocas
posibilidades de diferenciar y debe focalizarse en la eficiencia.
Caractersticas de comercializacin:
Focalizar la atencin a las fuerzas competitivas significativas.
Determinar que fuerzas requieren atencin estratgica
Definir que fuerzas requieren de creatividad para ser controladas
y/o modificadas.
Es un enfoque complementario que nos presta cierta

ayuda al aclararnos conceptualmente las fuerzas que
determinan los precios y su evolucin.
Bsicamente, este enfoque basado en la teora

econmica, consiste en predecir ciertas conductas
que seguirn los participantes en funcin de las
caractersticas de la estructura (diferenciacin de
productos, concentracin y barreras) del mercado.
En un nivel ms fundamental, las estructuras de
mercado son afectadas tanto por el lado de la
oferte como por el lado de la demanda.
Por el lado de la Oferta:
Productos
Tecnologas de procesos
Nivel de empleos y de organizacin
La ubicuidad
Localizacin de las materias primas.
Por el lado de la demanda

Mtodos de compra de los consumidores.
Elasticidades de la demanda (precio, ingreso cruzada).
Este enfoque es utilizado bajo una fuerte
premisa de las predicciones sistemticas que
provee la teora econmica
Ciclo de Vida de las Industria
Las empresas pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo,
que se caracterizan por poseen distinto nivel de crecimiento o
rentabilidad.
Industria emergente
Industria en Crecimiento
Etapa de madurez
Etapa en declinacin
Ciclo de Vida de la Industria

Industria Emergente
Es aquella generada por innovaciones tecnolgicas,

por cambios en las motivaciones de los clientes o
cambios sociales o econmicos.
Se caracteriza por:
Una alta tasa de fracasos
Problemas de penetracin de mercados
El nmero de competidores es reducido
Los requerimientos de capital son altos
La generacin de caja es baja.
Un ejemplo es toda la gama de mercados electrnicos generados con la

introduccin de internet.
Industria en Crecimiento
Es aquella en que la aceptacin de los

productos se est incrementando.
Se caracteriza por:
Se empiezan a consolidarse los lderes de la industria

Los flujos de caja son positivos y crecen rpidamente
Se logra amortizar la inversin
El nmero de competidores es creciente.
Se obtienen grandes rentabilidades

Industria en Madurez
Es aquella en que existe estabilidad.
Se caracteriza por:
Ser la de mayor duracin en el tiempo.
Se encuentran la mayora de las industrias
Existen oligopolios
Se genera alta concentracin en el mercado
Se mantienen por fidelidad de clientes y lealtad a la marca.
Industria en Declinacin
Es aquella en que existe un notorio descenso

de la demanda.
Aparicin de productos sustitutos cercanos.
Es la etapa ideal para la innovacin, para
revertir la situacin
Ciclo de Vida de las Empresas

As la gran conclusin es que debemos generar o
concentrar negocios en industrias en etapa de
crecimiento, cuando se puede capturar participacin
de mercado antes que la competencia reaccione.
Escrutinio Interno
Escrutinio Interno
El anlisis interno de la organizacin es la
descripcin de los factores que determinan las
posiciones competitivas que adoptar la
organizacin a fin de obtener ventajas competitivas.
VALOR
Es la suma de los beneficios menos los costos
percibidos por el cliente al adquirir y usar un
producto o servicio.
Michael E. Porter
67
Cadena de Valor
El mtodo descompone la firma en actividades

primarias y de apoyo, con el fin de comprender
su impacto en los costos y la generacin de valor.
Cadena de Valor

primarias y de apoyo, con el fin de comprender
su impacto en los costos y la generacin de valor.
Actividades primarias.
Relacionadas en el movimiento fsico de materias
primas y de productos terminados
En la produccin de bienes y de servicios
En el proceso de marketing y ventas.
Actividades de a poyo.
Cadena de Valor
primarias y de apoyo, con el fin de comprender su
impacto en los costos y la generacin de valor.
Actividades primarias.
Actividades de apoyo.
Son transversales a la organizacin y dan apoyo a las
primarias
Infraestructura de la firma, fsica y adminstrativa
El manejo de recurso humano
El desarrollo de tecnologas y adquisiciones.
Evolucin del Valor y el Conocimiento
Agricultura Industria Conocimiento
Tierras y mano de obra Dinero y Mquinas Intangibles
Individual Grupal Gestin por Compromiso

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Estructuras de Negocios v/s Estructuras Sociales

Plan, Organizacin, Visin (Metas), Valor, Integracin, Relaciones
Control Fortalecimiento
Funciones Procesos Sistemas
Individuo Equipo Comunidades

72
Generacin de Valor y Disposicin a Pagar
La bsqueda de factores de xito es la bsqueda
de alternativas de generar valor de modo
sostenido y sostenible.
Las reglas del juego cambian, lo que se desarroll
en una cadena de valor simple, dominada por
transacciones y basadas en componentes, no
necesariamente funcionar en un sistema
integrado, relacional y de redes.
Generacin de Valor y Disposicin a Pagar
El antiguo paradigma de la Cadena del Valor ya no

responde en forma eficiente a los nuevos desafos
como modelo genrico de creacin de valor.
La creacin de valor la define el cliente y su
disposicin a pagar, y no la cantidad de procesos
necesarios para elaborar un producto.
La sociedad moderna se caracteriza por un
complejo conjunto de interrelaciones reales y
potenciales entre actores, gente y organizaciones.
Generacin de Valor y
Disposicin a Pagar
La vinculacin y la creacin de valor en Redes de
Valor, es la organizacin y facilitacin del
intercambio entre los clientes.
Red de Valor es una red de relaciones que genera

valor econmico a travs de intercambios
complejos y dinmicos, de productos y servicios,
conocimientos y beneficios tangibles e intangibles
Red de Valor
Creacin de Valor = N de Nodos * N Relaciones
Esta red incrementa el

potencial de la Creacin de
Valor ya que aumenta el
nmero de nodos de una
organizacin y la combinacin
e interaccin entre ellos.
Constelacin de Valor
Diagrama de intercambios
Bienes, Servicios rentas
Conocimiento personalizado
Valores
Intangibles
Oferta Preocupacin
Proveedores de
Cliente
Servicio
Lealtad
Retroalimentacin
de informacin
Tarifa por servicio
Cadena de Valor y Gestin por Compromiso
Cadena de Valor Gestin por Compromiso
xito depende de: xito depende de:

- Posicin de la empresa - Coordinacin con el sistema
dentro de la industria (multidimensional)
(lineal) - Velocidad de Innovacin y
- Intensidad de respuesta (dinmico)
Competencia (esttico) - Habilidad para crear sinergia
- Habilidad para competir y cooperacin (centrado en
(centrado en los personas)
procesos)
78
Enfoque de Procesos
Enfoque de Procesos
Nos permite obtener los factores distintivos

de xito.
Un proceso es aquel en que existe una
transformacin de un input (informacin,
materias primas, etc) en un resultado
(output).
Caractersticas Generales de Procesos
Dueo del
proceso
lmites claros
puntos de control
proveedores clientes
Recurso Humano
Tecnologa
Tipologa de Procesos
Procesos Materiales: Manufactura, Agroindustria,
Forestal, Minera, etc.
commodities
Procesos Biolgicos- Ambientales: Pesca,

Acuicultura, Alimentos, etc.
Procesos de Informacin: Recoleccin de datos,
Sensores automticos, Medidores de Flujo, etc.
Procesos de Gestin y Coordinacin:

Planeamiento, Valores, Alineamiento, Estilos,
Liderazgo, Principios, Coherencia
Enfoque de Procesos
En cada proceso existen clientes y proveedores.
El punto en el que el cliente comunica la necesidad
al productor es el ms importante, ya que el
productor debe escuchar lo que el cliente
realmente desea, y el cliente debe comunicar
claramente lo que desea para satisfacer su
necesidad.
El Enfoque de Procesos
Proveedor Cliente
1 Declara su necesidad
2 Comunica su necesidad
3 Acuerdan estndares de satisfaccin del cliente y

se establece el acuerdo
4 Produce y entrega el
producto o servicio
5 Declara nivel de
satisfaccin alcanzado
Ciclo bsico de Coordinacin
Realizacin de una oferta

Preparacin Negociacin
Areas de
Oportunidades Oferta
Anticipacin de
Quiebres
Investigacin de
Preocupaciones Promesas
Preocupacin a Cuidar Mutuas
Cliente Realizador
Declaracin de
Satisfaccin
Declaracin de
Cumplimiento
Evaluacin Realizacin
Destrezas asociadas
Contra ofrecer
Pedido / Oferta
Escuchar Prometo Prometer
Quiebres Declinar
Declaraciones Negociar
Prometer
Promesas
Preocupacin a Mutuas
Cliente Cuidar Realizador
Declaracin de
Satisfaccin Lidiar con quiebres
Evaluar
Cambiar condiciones
Reclamar
Cancelar / Revocar
Disculparse Declaracin de
Cumplimiento
Estados de nimo / Emociones

Confianza
Pedido / Oferta
Asombro Resolucin
Perplejidad Seguridad
Ambicin
Serenidad
Promesas
Declaracin de
Satisfaccin
Seguridad
Aceptacin
Resolucin
Serenidad
Confianza
Declaracin de Colaboracin
Cumplimiento
Preocupaciones a cuidar
Claridad en la
Pedido / Oferta
Abrir o cerrar negociacin
posibilidades Evocar confianza
Futuro
Promesas
Declaracin de
Satisfaccin Impecabilidad
Calidad
Productividad
Relacin futura con
el cliente Declaracin de
Cumplimiento
Desperdicios
Preparacin Negociacin Problemas tpicos
Pedido / Oferta
Realizacin desintonizada
Promesas de las preocupaciones de
Mutuas los clientes
Preocupacin Sobrecarga o trabajo extra
Cliente Realizador
a Cuidar
del realizador
Declaracin
de
Satisfaccin
Declaracin de
Cumplimiento
Desperdicios
Problemas tpicos
Pedido / Oferta Trabajo Burocrtico
Ausencia de Clientes
Promesas No agregar valor a la
Mutuas rganizacin
Preocupacin No disponibilidad para los
Cliente Realizador
a Cuidar cambios y las mejoras
Declaracin Perdida de recursos
de
Satisfaccin
Declaracin de
Cumplimiento
Desperdicios
Problemas tpicos
Pedido / Oferta Ausencia de aprendizaje
del realizador
Promesas Organizacin con baja
Mutuas capacidad de mejorar y
Preocupacin aprender
Cliente Realizador
a Cuidar
Declaracin
de
Satisfaccin
Declaracin de
Cumplimiento
Desperdicios
Problemas tpicos
Pedido / Oferta Cliente no satisfechos
Realizador sin posibilidad
Promesas de aprendizaje o
Mutuas mejoramiento
Preocupacin
Cliente Realizador
a Cuidar
Declaracin
de
Satisfaccin
Declaracin de
Cumplimiento
Caractersticas Deseables de los Procesos

Agregan Valor Inteligentes
Definibles Interdependientes
Repetibles Adaptables
Predecibles Mejorables
Mensurables Escalables
Controlables
Los procesos no slo generan resultados
deseados . . .
. . . tambin producen desperdicio:
Sobreproduccin
Tiempos de espera
Escoria o material de desecho
Prdidas por transporte
Prdidas por procesamiento
Prdidas por manejo de Inventario
Desperdicio de movimientos
Productos defectuosos
Reclamos
Lean Production, Produccin Limpia
Estrategia para el mejoramiento de procesos
Estandarizar el proceso
Eliminar errores
Estilizar el proceso
Reducir fuentes de variacin del desempeo
Control estadstico
Mejorar el diseo del proceso
El Benchmarking
Es un proceso de identificar, analizar y

adaptar sistemticamente las prcticas ms
efectivas de los sectores industriales para
mejorar los resultados de la empresa.
Facilita la revisin de las polticas y prcticas

de gestin. Slo puede ser usado para
comprender las limitaciones de los procesos e
identificar las oportunidades de mejora.
Benchmarking
Proceso de identificar, analizar y adaptar sistemticamente las prcticas ms efectivas
de los sectores industriales para mejorar los resultados de la empresa
Existen 3 tipos: Es una oportunidad para que la

organizacin aprenda de otras
Interno, se comparan operaciones experiencias
internas entre unidades de negocios. Facilita la revisin de las polticas
y prcticas de
Competitivo, comparacin gestin,metodologas y normas
especfica entre competidores. No es una recoleccin de datos,
es una comprensin de los
Cooperativo y genrico, procesos.
comparacin de funciones o Slo puede ser usado para
procesos independientes del sector comprender las limitaciones de
industrial, slo con los mejores. los procesos e identificar las
oportunidades de mejora.
Qu buscamos?
Procesos que generan ventajas competitivas a la empresa,
en trminos de alcanzar aspectos tales como:
Incrementar calidad Reducir Tiempo de Reducir Costos

Ciclo
99
Competencias
Definiciones
Competencia: Es el producto del aprendizaje y experiencia

organizacional y representa la habilidad real para realizar una actividad.
Competencia Central: Es una actividad interior bien realizada que es

clave para la competitividad y rentabilidad de una compaa u organizacin.
Competencia Distintiva: Es una actividad competitivamente valiosa

que una compaa realiza mejor que sus rivales:
Representa competitivamente una valiosa capacidad que los rivales no
tienen
Presenta un potencial atractivo por ser una piedra angular de estrategia
Puede proporcionar una ventaja competitiva en el mercado porque
representa una fortaleza superior de los recursos
No basta con tener una ventaja competitiva, adems sta debe ser sostenible
en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera. La
competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para
configurar una cartera de recursos nicos, que le confieran una serie de
competencias distintivas.
Competencia Distintiva de una organizacin puede definirse:
No como lo que puede hacer, sino lo que puede hacer mejor
Los recursos de la empresa se convertirn en competencias distintivas
cuando:
La organizacin no comparta su propiedad con la competencia
Permitan producir outputs adaptados a las necesidades de los clientes con
mejor desempeo que los competidores.
Competencias Distintivas Los Recursos

Una ventaja competitiva slida exige que sea perenne, o sea, duradera y
defendible. Una ventaja competitiva slo puede ser perenne si est basada en
recursos con ciertos atributos. Los recursos que renen dichos requisitos se
han venido a denominar como recursos crticos.
Los recursos se agrupan en tangibles e intangibles.

Los activos tangibles se caracterizan por ser fcilmente identificables y
catalogables y ser pues su propia naturaleza la que les permitir contribuir
plenamente a la creacin y sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Por el contrario, los recursos intangibles: reputacin, identidad y relaciones,
en cuanto son construcciones declarativas, pueden contribuir en mayor grado
al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al xito empresarial.
Competencias Centrales:
Precauciones y Advertencias
Nunca dar por sentado que las Aptitudes Centrales continuarn
entregando una fuente de ventaja competitiva
Todas las Competencias Centrales tienen el potencial de convertirse
en Rigideces Centrales
Rigideces Centrales son antiguas Competencias Centrales que

produjeron inercia organizacional y no dejan a la empresa responder
apropiadamente a los cambios del ambiente externo.
La miopa e inflexibilidad estratgica pueden estrangular la habilidad

de la firma de crecer y adaptarse a los cambios ambientales y las
amenazas de la competencia.
Competencia Distintiva y Ventaja Competitiva
La
Ventaja
Competitiva
Los Recursos
Estratgicos y
Logros de Mercado
Competencias Centrales y
Capacidades
Competitivas
Recursos de la Empresa
McGraw-Hill/Irwin
De los Recursos a las Competencias
Distintivas
Competencias
Recursos Capacidades
Distintivas
Habilidades para Capacidades

explotar los superiores a la
recursos competencia
De las Competencias Distintivas a la

Ventaja Competitiva
Difcil de imitar
Difcil de reemplazar con
una capacidad alternativa
Estrategia Debe trascender el tiempo y
Competencias Ventaja no ser una moda pasajera
Distintivas Competitiva Difcil de comerciar con los
Competitiva competidores
Competitivamente superior
y valiosa en el mercado del
producto
Experiencia en tecnologa de display plano
Bajo costo, manufactura de alta calidad

y ciclos cortos de diseo
Habilidad para disear y manufacturar cada vez ms

poderosos microprocesadores
Manufactura sin defectos (calidad 6-sigma)
Innovacin y rpida puesta en el mercado
Factores Crticos de xito (FCE)

Las Preguntas
Los Factores Crticos de xito son aquellos aspectos, reas o variables de
proceso, que deben ir bien para que el "negocio" sea exitoso y que si fallan,
pueden provocar el fracaso de la actividad institucional. Estos aspectos o
factores pueden ser controlados por la Institucin y tiene que sobresalir en
ellos para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de
rentabilidad por sobre los estndares del Sector.
Para identificar los FCE se deben responder las siguientes preguntas:
Qu elementos claves son necesarios para el xito de su Organizacin?
Qu cree que se necesita para que esta empresa triunfe?
Elementos Funcionales y Estructurales
A qu cree usted que se debe el xito de algunas reas de su empresa?
Sobre que aspectos del negocio o trabajo de su empresa deseara tener
informacin porque considera que contribuiran a un mejor desempeo
Cmo se asegura la incidencia adecuada del FCE?
Ejemplos :
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Tecnologa
Flexibilidad en los procesos
Calidad del recurso humano
Relaciones y Clima Organizacional
Aprendizaje y crecimiento
Seguridad
Logstica y Aprovisionamiento
Relacin con el ambiente
Imagen ante la comunidad
Acuerdo de Nivel de Servicio

Qu es un Acuerdo de Nivel de Servicios?
Un acuerdo de nivel de servicios establece las expectativas entre un

cliente y un proveedor. Ayuda a definir la relacin entre las partes. El
acuerdo es el referente donde el proveedor establece los
compromisos con el consumidor del servicio.
Un buen acuerdo de nivel de servicio est constituido por, al menos,

seis elementos claves:
1. Qu prometen el proveedor y el cliente?

2. Cmo ejecutarn lo prometido?
3. Qu compromisos asume el cliente para que se cumplan los objetivos
del ANS?
4. Quin y cmo mide lo ejecutado?
5. Qu pasa si el proveedor o el cliente fallan en sus promesas?
6. Cmo se adecuar el ANS en el tiempo?
Quiebres
Se define Quiebre como:
Lo que no se hace y debiera hacerse y lo que se hace y no debiera hacerse,
para mejorar el desempeo de la organizacin
Ejemplos empresas del rubro Tecnolgico:
No somos la empresa que introduce las innovaciones al mercado ni menos con
nuestros clientes. Lo anterior lleva a que no generemos barreras de entrada con
nuestros actuales clientes y as mismo nos dificulta entrar a nuevos clientes
La oferta no se basa en capacidad real de las reas que dan el servicio: como los
conocimientos, el entrenamiento adecuado, la existencia de personal idneo para
ejecutar los servicios ofrecidos
No tenemos las condiciones de satisfaccin explcitas y claras para todos
Falta de comunicacin al cliente sobre el estado de sus proyectos y servicios
111
Quiebres
Ejemplos
Quiebres Caractersticos
Falta de disciplina operacional para controlar los costos asociados a RRHH

No se aprovechan las sinergias del equipo (competencias)
No contamos con un nivel de comunicaciones que nos permita adelantarnos al rumor y
al sindicato
Se debiera tener y hacer conocer una carta de navegacin especfica de esta
organizacin
No existe una clara definicin de los roles y responsabilidades de las reas/personas claves.
Esta falta de definicin se traduce en una direccin errtica, de limitada visin y pobre
asignacin de responsabilidades
El lder no ha sido capaz de convencer/encantar con el concepto de organizacin
propuesto
Incumplimiento del producto: Reclamos y Devoluciones de productos que no cumplen
con lo solicitado por nuestros clientes
Velocidad de respuesta inicial: No cumplimiento de cotizaciones/respuestas a nuestros
clientes en tiempo convenido o tiempo adecuado
Comunicacin e informacin: La Comunicacin e Informacin no es fluida entre las reas
No somos la empresa que introduce las innovaciones al mercado ni menos con nuestros
clientes
Clientes
Cliente es una persona, con nombre y apellido, a quien le
damos autoridad para declarar satisfaccin por nuestras
acciones, en un dominio y tiempo determinados.
Los clientes se declaran, lo que nos abre y cierra posibilidades.
No hay clientes correctos e incorrectos.
En una misma entidad podemos reconocer distintos clientes,

dependiendo del poder del cargo, del dinero, del conocimiento, de la
identidad, de la articulacin.
113
Escuchar a los Clientes

Intereses, la jerarqua que hacemos de lo que, a juicio
nuestro, produce valor.
Quiebres, juicio acerca de algo que est o no ocurriendo,

que altera el curso esperado de los acontecimientos.
Preocupaciones, anticipaciones de quiebres.
Discursos, declaraciones interpretativas del mundo.
Prcticas, acciones recurrentes en determinados mbitos y

momentos.
114
Quines son mis clientes?
Posibilidades Restricciones
PRESCRIPTORES
COMPRADORES
BENEFICIARIOS
Evaluacin de la Confianza de mi cliente

Juicio del Hechos que lo Acciones a
Cliente respaldan Realizar
Sinceridad
Competencia
Responsabilidad
Lealtad
Modelo de Negocio
Esta etapa debe reflejar el cmo se traduce el proceso declarativo, de
manera de que se cumpla la promesa al cliente del servicio o producto.
La eficiencia de la generacin del valor es factor clave de xito (como
cumplir la promesa al cliente, al mnimo costo), como as mismo la carta de
navegacin debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de
stakeholders.
En esta fase se construyen las competencias distintivas de la compaa.
Estas competencias distintivas surgen de diversos procesos analticos tanto
de entorno como interno.
Los factores que distinguen a una Organizacin de Alto Desempeo (OAD),
en esta etapa plantean un modelo de negocios superior, no replicable por la
competencia en el corto plazo, independiente de la estrategia genrica
seleccionada (costos, diferenciacin, focalizada o no focalizada).
117
Modelo de Negocio
Un Modelo de Negocio es una representacin sucinta de cmo
un sistema correlacionado de variables de decisin en las reas
de la estrategia de la empresa, la estructura y la economa, se
manejan para crear ventajas competitivas sostenibles en los
mercados definidos
118
Modelo de Negocio
Objetivo del Modelo de Negocios
El modelo de Negocios ayuda al empresario a:
Conceptualizar la empresa u organiacin como un sistema

correlacionado de opciones estratgicas.
Definir y buscar relaciones complementarias entre elementos con

combinaciones nicas.
Desarrollar sistemas de la actividad, alrededor de un marco lgico.
Asegurar consistencia entre los elementos de la estrategia, la

estructura, la economa, el crecimiento y las intenciones de salida
119
Modelo de Negocio
Un modelo bien formulado debe tratar seis preguntas dominantes:
Qu y para quin la firma crear valor? naturaleza y el alcance del
mercado en el cual la firma compite
Cmo la firma crear valor? promesas de valor de la firma a sus
stakeholders, propietarios y clientes
Cul es la fuente interna de las ventajas de la firma? core
competencies (capacidad o habilidad interna que la firma realiza mejor
que otros)
Cmo la firma se colocar en el mercado? Identidad, posicin y
reputacin
Cmo la firma har el dinero? modelo econmico
Cul es el tiempo del empresario, el alcance y las ambiciones de
tamao? modelo de la inversin la firma
120
Modelo de Negocios
Socios Claves Actividades Claves Propuesta de valor Relaciones con Clientes Segmentos de Clientes
Recursos Claves Canales
Estructura de Flujos de Ingresos

Costos
Modelo de Negocios
Cerebro izquierdo Cerebro derecho

Pensamiento, Emociones,
lgica, Intuiciones
racionalidad
Lado Derecho del cuadro
Lado Izquierdo del cuadro
Valor
Eficiencia
El mapa del modelo de negocios
Socios Claves Actividades Claves Propuesta de valor Relaciones con Clientes Segmentos de Clientes
Recursos Claves Canales
Estructura de Costos
Flujos de Ingresos
Eficiencia Valor
El Proceso de Ejecucin
124
La estratgia es dinmica, si no resulta se

debe replantear.
Estrategia
Resultante
Estrategia no
Lograda
Estrategia
Emergente
Qu es la estrategia?
Define claramente las
expectativas de los accionistas y
el entorno
Clientes
Balancea rentabilidad de corto y
largo plazo
Determina que productos/
servicios sern o no sern
entregados a los
clientes/mercados
Dueo Considera la estructura de la
& industria
Entorno
Refleja la posicin relativa de
Recursos Gente una empresa en el mercado
Considera las amenazas de los
Estructura y Actividades
productos/servicios substitutos,
o nuevos competidores
Apoya la organizacin racional
de actividades
No es eficiencia operacional
Qu es estrategia?
Una estrategia es un patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar, para que una organizacin alcance la misin
propuesta por sus directivos.
Modelo de Gestin
ESTRATEGIAS GENRICAS
COSTOS DIFERENCIACION LOCK IN
ESTRATEGIA EN ACCIN
ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL FUNCIONAL EMERGENTE
Funcional. Estrategia Estrategia Estrategia Adm: Ideas.

Proceso. Comercial: Operacional: Control. Formulacin.
Unidad de Precio Planes. Informacin. Evaluacin.
negocio. Mercado Distribucin. Normas. Implementacin
Matricial objetivo Logstica. Procedimientos Promesas.
Atributos Inventarios. Contratos
Compensacin Reclutamiento
Remuneraciones
PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

Desagregacin de la Estrategia
Hacia dnde va la organizacin?

Visin
Estratgica
Cmo podemos cumplir

con nuestros objetivos? Estrategia
Qu entendemos que Factores Claves

debemos hacer mejor? de xito
Mtricas e Indicadores
Cmo medimos nuestro
desempeo en relacin a la Financiero Aprendizaje Fuerzas
Interno y
Clientes Externas
estrategia de la empresa? Crecimiento
Cambios organizacionales que influenciaron las

nuevas tendencias de Estrategia
PRESUPUESTACION PLANIFICACION DE PLANIFICACION GERENCIAMIENTO

Y CONTROL LARGO ALCANCE ESTRATEGICA ESTRATEGICO
1940-70 1970s 1980s 1990s
Controlar Anticipar Adaptarse a las
Cambiar
ENFASIS DEL desviaciones y crecimiento y sorpresas, al
capacidades
MANAGEMENT manejar manejar la cambio, las
estratgicas
complejidad complejidad oportunidades y
amenazas
El Las Las nuevas Los ciclos de
SUPUESTOS pasado tendencias tendencias y planeacin son
se repite del pasado cambios son inadecuados
continuarn predecibles para adaptarse
al cambio
TIEMPO PERIODICO TIEMPO REAL
Proceso Ejecucin
Conceptos Generales
La estrategia en accin o el hacer que las cosas

ocurran.
A partir de las oportunidades de negocios

identificadas y las brechas encontradas en el
escrutinio interno y en forma coherente con los
delineamientos de futuro, la carta de
navegacin , se formular e implementar la
estrategia de negocios .
Proceso Ejecucin
Conceptos Generales
Deben existir planes, programas y

proyectos que se encuentren enfocados
tanto en el largo como en el corto plazo
Estos deben ser coherentes con la carta

de navegacin definida y ser consistentes
con la estrategia genrica ms apropiada,
lo que permite darle sustentabilidad y
consistencia a la estrategia
Proceso Ejecucin
Conceptos Generales
Estos planes deben ser capaces de recoger los

cambios de la dinmica ambiental que se traducen
en estrategias emergentes , como resultado de
innovaciones o cambios estructurales .
Una vez planteados los aspectos formales y
tcnicos de la estrategia, se deben revisar los
aspectos informales y culturales de la
implementacin de la estrategia
Proceso Ejecucin
Conceptos Generales
Conceptos tales como liderazgo, trabajo en
equipo, confianza , capacidad de escuchar y
otros no son ms que las bases para el xito
de esta navegacin .
Factores como perseverancia , paciencia ,
prudencia y pasin son las herramientas
intangibles para lleva r a cabo con xito la
implementacin de la estrategia :
Hacer que las cosas ocurran

Haxiomas
1. El cliente es el centro de la estrategia
2. No se gana venciendo a la competencia
3. La estrategia no es guerra, es amor, comprensin y cooperacin
mutua
4. No juegue el juego solo, la empresa extendida
5. Comprender al cliente en profundidad, estrategia a la medida
6. Commodities slo existen en la cabeza de los ineptos
7. La estrategia se funda en la segmentacin y la proposicin de valor
8. No aceptar El cliente siempre tiene la razn ; Yo se lo que los
clientes necesitan y como satisfacerlos
9. Planificacin es un dilogo entre los ejecutivos clave para obtener un
consenso sobre la direccin para la organizacin
10. Medir y experimentar es central
Opciones estratgicas
CONSOLIDACIN DEL SISTEMA
TENER DOMINIO DEL MERCADO
SOLUCIN INTEGRAL AL MEJOR PRODUCTO

CLIENTE ATRAER AL CLIENTE POR
OFRECER AL CLIENTE SOLUCIN A SUPERIORIDAD DEL PRODUCTO
SUS PROBLEMAS MS URGENTES
Las ocho posiciones estratgicas
CONSOLIDACIN DEL SISTEMA
Mercado Dominante
Interfaz entre compradores y Estndares de Propiedad
vendedores difcil de desplazar una Registrada
vez alcanzada una masa crtica Captura una red extensiva de
empresas complementarias que
refuerzan la oferta del producto
Canal Exclusivo
Barreras que dificultan
a los competidores el
acceso a los clientes
Liderazgo en Costo
La empresa de ms bajo costo
es un proveedor de producto
indiferenciados
Amplitud Horizontal
Satisfacer todas las
necesidades del cliente
en un solo lugar MEJOR PRODUCTO
SOLUCIN INTEGRAL AL
CLIENTE
Integracin con el Cliente Redefinir relacin con el Diferenciacin
Transferir conocimientos al Cliente Oferta de opciones y funcionalidades que
cliente para reforzar Experiencia nica a lo largo del hacen al producto nico y de mayor valor
desempeo ciclo del producto
Capacidad de respuesta
Planificacin
Decisin Orientacin
Implementacin Interpretacin
Accin Observacin
Investigacin
Las tareas estratgicas
SEGMENTACIN DE CLIENTES Y COMPETENCIAS EXISTENTES Y DESEADAS
PROPOSICIN DE VALOR DE LA EMPRESA
MISIN DEL NEGOCIO
AGENDA ESTRATGICA
MONITOREO DE LA EJECUCIN DE
LA ESTRATEGIA
PRESUPUESTO INTELIGENTE
BALANCED SCORECARD
Capacidad de respuesta raplex
Pendiente =
Capacidad de
Probabilidad de respuesta satisfactoria
respuesta
Robustez =
probabilidad de
respuesta
inmediata
tiempo
Capacidad de respuesta raplex
Burro
robustez
Camalen
Anomalas organizacionales
Trampa del anlisis

Frustracin
pensar
Quedarse en el primer escaln

Ganador
Posicin
dinmica
Trampa de muerte
Cultura declinante
Trampa de comodidad
Aristocracia Trampa del emprendimiento
Renovar a todo evento
Capacidad de respuesta actuar

Dar forma al futuro
El futuro como portafolio de
posibilidades
Diseo de procesos para
experimentacin continua como
medio de diseo de futuro
Anticipar necesidades futuras

Proactividad para el futuro
Todos investigando y observando
Repertorio Estratgico
Escenarios
Tratamiento de Problemas
actuales
Identificar y eliminar las
causas de los problemas
Aprender
Higinico
Resolver problemas agudos
Riesgos negligentes
Tratamiento de sntomas
Da a da, contingencias
Corto Mediano Largo
Think, Play and Garden

Liderazgo mental
25 35% Pensar, Planificar, Especular el futuro modelando
Misin- Visin, Anlisis
25 35%
Liderazgo en cultura Liderazgo experiencial
Disear los requisitos Experimentacin estratgica
organizacionales para que Explorar el futuro crendolo
el futuro ocurra Emprendedores
Espritu Orientacin a la accin
Ritos
Espritu de equipo
25 35%
Los Objetivos Estratgicos no son una lista de supermercado
Interpretacin 1 Interpretacin 2 Interpretacin 3
Aumentar lanzamientos Aumentar porcentaje Aumentar porcentaje

de productos nuevos de mercado 25% de mercado 25%
en 10%
Aumentar utilidades 30% Aumentar lanzamientos

de productos nuevos
Aumentar utilidades 30% en 10%
Aumentar lanzamientos
Aumentar porcentaje de productos nuevos Aumentar utilidades 30%
de mercado 25% en 10%
Quizs aumentar el porcentaje de o a lo mejor potenciando el o aumentar utilidades posibilitar

mercado har aumentar las desarrollo de nuevos productos aumentar la participacin de mercado
utilidades y as se proveern fondos har directamente aumentar las aumentando la publicidad y
para nuevos desarrollos de utilidades y el porcentaje de desarrollando nuevos productos...
productos... mercado...
Accin: Aumentar publicidad Accin: Aumentar gastos de R&D Accin: Reducir costos
Sin una definicin clara de Objetivos, surgirn interpretaciones y comportamientos diferentes
Plan de Accin
Implica definir para cada iniciativa:

Las responsabilidades
Objetivos
Plazos
Indicadores de gestin afectados
Actividades
Hitos (entregables)
Compromisos
Implementacin de la estrategia
Las oportunidades de negocios y las brechas
encontradas en el Proceso Analtico
permiten formular la estrategia de negocios,
constituida a partir de un Plan de Negocios
Aspectos como liderazgo, trabajo en equipo,

organizaciones de alto rendimiento y otros
son la base para el xito.
Perseverancia, Paciencia, Prudencia y Pasin son esenciales

en los implementadores de la estrategia: "...la ejecucin es
estrategia...".
Plan de Accin
Construccin y Contenido
El Plan de Accin debe ser construido de tal forma

que las brechas sean minimizadas o desaparezcan
Debe contener las actividades centrales para cumplir
con las promesas
Define lo que debemos hacer, con responsables
especficos y nfasis en el corto plazo, alineado con
un horizonte de largo plazo
Permite alinear el desempeo individual con los
compromisos institucionales: El desempeo debe
producir consecuencias
Plan de Accin
Construccin y Contenido
Hace posible poner en prctica las Dimensiones de la

Cultura: Relaciones colaborativas, Mejoramiento continuo,
Innovacin, etc.
Cada rea responsable debe construir la Agenda Estratgica
con respecto a las iniciativas de las que es responsable,
definiendo las actividades para el presente ao y teniendo
como foco el largo plazo
Debe definir claramente, adems de todo el resto de la
informacin requerida, el o los indicadores de gestin que
sern afectados por cada iniciativa, es decir, cmo impacta
econmicamente cada iniciativa al compromiso de valor
(VAN prometido)
Modelo de Gestin
Operaciones
Marketing
Ventas
RRHH
Comercial
Finanzas
Conceptos Generales
El Objeto del Modelo de Gestin es que
mantenga una lnea de interaccin
convergente y coherente con la
estrategia de la empresa
Se debe generar una estructura
organizacional consistente con dicho
objetivo
Conceptos Generales
Incorpora variables que son significativas de

las mejores practicas, para que en un futuro
prximo la empresa sea de clase mundial
La flexibilidad del modelo da la posibilidad de incorporar
nuevos elementos que apoyen y den valor al objetivo de
la empresa
Conceptos Generales
Es necesario poner de manifiesto, que el nfasis

de la organizacin estar enfocado en el negocio
y responder la siguiente pregunta:
Cul es el modelo de negocio / gestin que

permite obtener el mximo provecho del
potencial de la compaa?
Conceptos Generales
Existen 4 pilares que son fundamentales
para el Modelo de Gestin:
La estructura
Los procesos de negocios
El desarrollo de las personas
Tecnologa
Conceptos Generales
El Modelo de Gestin sustentar al Modelo de
Negocios, el cual permitir poner en prctica el Plan
Estratgico con el fin de lograr la Visin y la Misin
Estrategia Organizacional
La estructura sigue a la estrategia
Al implementar una estrategia se debe
involucrar a toda la organizacin, desde los
niveles operativos hasta los niveles de toma de
decisiones.
Producto de la estrategia la empresa puede
asumir distintas formas de administracin, como
sistemas centralizados, descentralizados,
divisiones por unidades de negocio, etc.
156
Estructura Organizacional
La Estructura Organizacional es la forma como la
empresa se ordena para coordinar el trabajo en
orientacin al logro de los objetivos.
Existen varias maneras de hacerlo pero lo importante
es la coherencia con el Modelo de Negocios.
La EO debe facilitar la autonoma y permitir el
liderazgo.
EO: Criterios de Diseo

Criterios Caractersticas
Departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa
Empresas con pocas lneas de productos y con productos estables
Por Mantiene el poder de las funciones principales. Facilita la eficiencia del personal. Facilita la
formacin y la capacitacin. Permite un control estricto
Funciones
Se resta importancia a los resultados globales. Se exagera la especializacin. Se reduce la
coordinacin entre funciones. Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. Lenta
adaptacin a los cambios. Se dificulta la formacin de directores generales
Agrupacin dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa
Empresas con plantas cerca de las materias primas, mercados principales o personal
especializado
Por Zona
Geogrfica
La responsabilidad se coloca en niveles superiores. Se aprovechan los mercado locales. Se mejora
la coordinacin regional. Proporciona una ocasin para la formacin de directores generales
Requiere personal de ms alto nivel. Dificulta la centralizacin de las funciones. Se dificulta el
control de la empresa
Agrupacin por producto o por tipo de producto
Empresas con grandes cantidades de productos o servicios y/o de gran valor
Por Focaliza la accin y la especializacin por producto. Mejora la coordinacin de las funciones. Se
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. Proporciona formacin para los futuros
Producto
directores. Aumenta la diversificacin de la empresa
Requiere ms empleados de alta direccin. Dificulta la centralizacin de las funciones conmicas.
Problemas de control para la direccin general.
EO: Criterios de Diseo
Criterios Caractersticas
Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes
Empresas con Divisiones de acuerdo a los usos que los clientes dan a los productos (ej. HP:
productos industriales, productos de consumo, productos militares)
Por Clientes Estimula la especializacin. El cliente tiene la impresin de ser el nico. Facilita el conocimiento
de cada tipo de cliente
Difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente. Requiere un staff muy
especializado. Es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa
Por Mercado Igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes
Por Proyecto Igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes
Por Divisiones Mezcla de todos los criterios vistos anteriormente

Combinacin de la departamentalizacin funcional y por productos
Matricial Se orienta hacia los resultados finales. Mantiene la identificacin profesional
Conflictos de autoridad entre los departamentos. No se cumple el principio de unidad de mando
Unidades
Estratgicas de
Pequeos negocios como unidades dentro de la compaa con sus propias misiones, planes y
objetivos
Negocio
159
Organizacin plana, con un equipo liviano, flexible y adaptable

Orientada a clientes internos y externos
Polifuncionalidad en todos los miembros de la organizacin
Poder descentralizado
Toma colectiva de decisiones
Autonoma de los empleados y un sentido de propiedad
Liderazgo de los ejecutivos en todos los niveles
Independiente de la forma adoptada, existen algunas
caractersticas relevantes a considerar:
Cuntos niveles jerrquicos existen?

Existe facilidad para que los trabajadores expresen
sus ideas de mejoras?
Cmo se distribuye el poder?
Estn claramente definidas y delimitadas las
responsabilidades en la toma de decisiones?
Existen feudos o se facilita la creacin de feudos?
Consideraciones en desarrollo estratgico

Desarrollar estrategias que se ajusten al ambiente
cambiante de la empresa
Accesar conocimiento e informacin a tiempo
Entender cmo la ejecucin es medida de la mejor forma
Adoptar nuevas estrategias para alinearse con la
direccin de la organizacin
Adaptarse y responder ms rpido que los competidores
De acuerdo a la revista Fortune, menos del 10 % de las estrategias de negocio son

ejecutadas en forma eficiente, obteniendo como resultado objetivos y planes de
accin cumplidos y mayores retornos para los accionistas .
Proceso de Control y Compromisos
Ayudan a generar el alineamiento de la

organizacin con los objetivos
estratgicos.
Orientan el comportamiento de los
miembros hacia los fines de la
organizacin: "Se gestiona lo que se
mide".
Permiten conocer y comprender el
desempeo de una empresa y sus
partes.
Sistemas de Seguimiento y Control
El sistema de
seguimiento y
control permite
una visualizacin
permanente del
grado de
cumplimiento de
la estrategia, que
la organizacin se
ha definido para
el logro de sus
objetivos
Sistemas de Gestin
Sistemas simples y transparentes
Informacin disponible y fluida
Automatizacin de procesos
(sistemas de control experto en tiempo real para la
gestin de procesos y gestin de activos)
Aumento de la productividad mediante las

personas
Sistemas de Gestin
Es importante recalcar que los sistemas de gestin por si

solos no tienen validez.
Ellos adquieren valor cuando se transforman en el soporte

necesario para una ejecucin operacional eficiente y eficaz.
Sistemas de Gestin
Principales Ejemplos
SISTEMAS PRINCIPALES FUNCIONES

Planes de desarrollo estratgico
Indicadores de acuerdo a objetivos estratgicos
Planificacin
Articulacin con la operacin
Integral y
Conexin con el sistema transaccional
Control de
Diseo de planes de desarrollo
Gestin
Asignacin de responsabilidades
Gestin de activos
Reclutamiento
Gestin del Desarrollo (Iniciativa y motivacin, orientacin al logro, liderazgo y
Desarrollo de autonoma, trabajo en equipo, tolerancia al cambio, etc.)
las Personas Compensacin
Desvinculacin
Alianzas
Gestin de
Criterios de externalizacin
Contratos
Gestin de contratos
Comunidad, Medio ambiente, Sustentabilidad
Gestin de
Documentar y comunicar los beneficios econmicos y sociales de la minera
Entorno
Planificar el cierre desde el inicio

Premisas Bsicas del Diseo
Transparencia/Visibilidad
Claridad a travs de toda la organizacin del
funcionamiento del sistema
Oportunidad/Frecuencia
Aplicacin de controles y procedimientos con la
periodicidad que asegure la buena gestin del sistema
Premisas Bsicas del Diseo
Coordinacin
Alineamiento y coordinacin adecuada entre las reas y
agentes responsables
Desempeo con Consecuencia

Premios y castigos en funcin del desempeo de los
involucrados en la gestin
Mejoramiento Continuo
Aprovechar la informacin del sistema para introducir
mejoras a las deficiencias detectadas por el sistema
Modelos de desempeo son fragmentados

Procesos de
Procesos de
Planificacin
Evaluacin de
Indicadores y Estratgica
Desempeo
Procesos de Corporativos
Medicin
Proceso de
Planificacin y
Presupuesto Proceso de
Procesos de
Planificacin Planificacin de
Estratgica de Planes de
las Unidades Compensacin
de Negocio
Procesos de
Entrenamiento y
Desarrollo de
Informes
funcionarios
Gerenciales
lo cual genera la necesidad de un sistema de compromiso con el desempeo.

Monitorear La Estrategia
Apoyo a la toma de decisiones
Donde Estrategia
debemos
enfocarnos
Corporativa
Indicadores y Metas
Uniendo e
(ej. EVA)
integrando
Management
& Anlisis
del
Indicadores y Metas Negocio
(ej. Balanced Scorecard) Objetivos de las
Donde nos
hemos
Unidades/Proyectos
enfocado
La informacin y las herramientas de Control de Gestin proveen el

marco para la comunicacin a lo largo de toda la organizacin de la
estrategia corporativa y de los indicadores de gestin.
Alineamiento de las Mtricas

FCE
Estrategias Medidas
Corporativo
Estratgico
Objetivos FCE Medidas

de la Negocio
organizacin
Organizacin
Metas FCE Mtricas

Individual/ Individual Individual
Equipo Equipo Equipo
Individual/
Equipo
Encadenamiento del proceso de Definicin.
Alineamiento Conceptual de las definiciones
Sistemas en Conjunto
Sistema de Gestin del Desempeo

Proceso de
Compromisos Visin estratgica
Conformacin
Estratgicos de la
Estrategia
Objetivos del Negocio

Balanced
Scorecard del
Negocio Medidas de Desempeo
Compromisos Proceso de Metas, Presupuestos e

Operacionales Iniciativas
Elaboracin del
Presupuesto
Disponibilidad de
Soporte a Informaciones
Decisiones
Compromisos
Organizacionales Fijacin de Metas Establecimiento de Metas
y
Proceso de Evaluacin del Desempeo
Evaluacin
Despliegue de Estrategias y Compromisos
Compromiso Estratgico
Evaluacin
Estratgica
Feedback Balanced
Estratgico Scorecards
Compromiso Organizacional
Compromiso Operacional
Desarrollo
Personal
Metas Presupuesto Objetivos
Acciones Planificacin Individuales
Evaluacin de
Desempeo
Informes de
Gestin
Sistemas de
Recompensa
Control de Gestin
Es un proceso continuo y es parte de la estrategia
Efectividad del Sist. De Control de Gestin
INSTITUCIONALIZACION
OPERACIONALIZACION
Se lleva un tracking de la
Los ejecutivos se juntan
ejecucin y las relaciones
peridicamente para discutir y
entre los indicadores
refinar los KPI
financieros y no
Los ejecutivos usan el nivel
financieros.
estratgico del Sistema de
Son monitoreados y
DESARROLLO Control de Gestin en el ciclo de
manejados
planeacin
La ejecucin individual se
Los individuos comprenden Los reportes de Control de
maneja basada en los KPI
la visin y la estrategia de Gestin son facilitados
identificados por el equipo
la organizacin tecnolgicamente. Son precisos,
ejecutivo
Los individuos comprenden accesibles y compartidos por el
Se redisea la
su rol en la ejecucin de la equipo ejecutivo
compensacin para
estrategia El equipo de ejecutivos se rene
premiar a los individuos
Los individuos comprenden para evaluar la ejecucin y
basado en su ejecucin
los indicadores de gestin y desarrollar / modificar la
sus componentes ejecucin y el portafolio de
mejoras.
Estado I Estado II Estado III
Tiempo
Balanced Score Card
Iniciativas concretas para operacionalizar la estrategia de la empresa
Visin Balanced
Estratgica Scorecard Ejecucin
Ejecucin a todos los niveles consistente con la estrategia
Balanced Score Card
BALANCED SCORE CARD ECONOMIC VALUE

(BSC) ADDED (EVA)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
COMPORTAMIENTO
DESEMPEO
Balanced Score Card
Surge de las siguientes necesidades en
relacin con los sistemas de control de gestin
y se caracteriza por:
Relacionar los objetivos estratgicos
Considerar distintas perspectivas y
equilibrarlas
Incorporar medidas de futuro
Ser construidos bajo una base participativa
y consensuada
Relaciones Causa - Efecto

Este instrumento es ms que una coleccin de
indicadores o factores claves de xito
Un BSC construido en forma apropiada debera
consistir en un conjunto de objetivos y medidas
entrelazadas, que son consistentes y se potencian
mutuamente. Debera incorporar el sistema de
relaciones causa-efecto entre variables crticas,
sean estas medidas de resultado (outcomes) o
impulsores del desempeo (perfomance drivers)
Perspectiva Rentabilidad
sobre el Capital
Financiera
Lealtad de los clientes

Perspectiva
Clientes
Entregas a tiempo
Perspectiva Interna
Calidad de Ciclo de tiempo de
Procesos de Negocio Procesos procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y Habilidades del personal
Desarrollo

MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
Gestin Bajar Aumentar Gestin de

Financiera Ventas Marketing
Costos
Mejorar atencin
Aumentar clientes
Productividad
Acelerar Flexibilizar
Incrementar el Aumentar Reducir Mejorar Calidad respuesta sistema
Flujo Utilizacin Inventario
Tratar Cuellos Reducir Reducir Acelerar ciclos Reducir Incrementar el Aumentar

de Botella Variabilidad Errores de produccin Utilizacin inventario Variabilidad
Mejorar
Programacin
Mejorar Control
Misin: Ser eje estructurante del sistema de transporte pblico de Santiago,
Mapa Metro Corporativo mejorando la calidad de vida de las personas con servicios de excelencia y
manteniendo equilibrio financiero en una perspectiva de largo plazo
Dueo: Maximizar Mantener

Beneficio equilibrio
Social financiero
Clientes:
Aumentar Fortalecer imagen de empresa Proporcionar Ofrecer un precio

significativamente ciudadana comprometida con la servicio de calidad, acorde con la
cobertura e integracin calidad de vida confiable y seguro calidad del servicio
Procesos Internos:
Cumplir Plan de Desarrollar procesos Generar servicios

Desarrollar Mejorar condiciones Disminuir costo
Desarrollo en costo y de comunicacin de complementarios que
integracin modal de vulnerabilidad y operacional unitario
plazo alto impacto agreguen valor al cliente
seguridad
Optimizar
Mantener Plan Mejorar calidad de servicio
procesos
de Desarrollo al cliente
operativos
actualizado
Optimizar renovacin y
reemplazo de equipos
Optimizar
Obtener Disminuir Mejorar
Mantener Programa anual procesos de
financiamiento vulnerabilidad de conocimiento
de Operaciones eficiente apoyo
requerido los sistemas clientes
Aprendizaje:
Mejorar capacidad de Aumentar compromiso, Desarrollar capacidad de
Mejorar orientacin al
direccin y ejecucin de motivacin y eficiencia del gestin e implantacin de
cliente
proyectos personal la estrategia
183
Finanzas
Qu acciones comprometemos ante los
accionistas, para tener xito financiero?
Procesos Internos
Clientes
En qu procesos
Cmo debemos
Visin y debemos ser
aparecer ante los excelentes para
clientes, para
Estrategia
satisfacer a clientes
alcanzar nuestra y accionistas?
visin?
Formacin y Crecimiento
Cmo sustentaremos nuestra

capacidad de cambio y mejora para
alcanzar la visin?
Finanzas
Objetivos
Metas
Indicadores
Iniciativas
Clientes Procesos Internos
Objetivos Visin y Objetivos

Metas Metas
Indicadores
Estrategia Indicadores
Iniciativas Iniciativas
Formacin y Crecimiento
Objetivos
Metas
Indicadores
Iniciativas
Un Buen Sistema de Control de Gestin se basa en dos Premisas
Los indicadores motivan
No es lo que Lo que mides es Si lo puedes

esperas es lo lo que tu medir, lo puedes
que inspeccionas obtienes gestionar
Los indicadores deben estar alineados con la estrategia

Ventajas de revisar y definir Objetivos y Metas
Clarificar las tareas que deben desempear distintas unidades de
negocios.
Definir parmetros de resultados esperados y evaluar el desempeo de
las unidades.
Elevar la calidad de los servicios y mejorar la relacin con los clientes.
Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos y la utilidad de la
empresa .
Tecnificar las labores administrativas y desarrollar las capacidades
ejecutivas y de gestin.
Mejorar el clima laboral
Control de Gestin - Desvos
Desvo
Exgeno Endgeno
Metas Acciones
Meta Mtrica Operaciones ANS

inadecuada inadecuada
Organizaciones
conducidas
por el
desempeo
Cadena de Valor y Gestin por Compromiso

Cadena de Valor Gestin por Compromiso
xito depende de: xito depende de:

- Posicin de la empresa - Coordinacin con el sistema
dentro de la industria (multidimensional)
(lineal) - Velocidad de Innovacin y
- Intensidad de respuesta (dinmico)
Competencia (esttico) - Habilidad para crear sinergia
- Habilidad para competir y cooperacin (centrado en
(centrado en los personas)
procesos)
Buscamos pasar . . .
Desde la actual Hacia el futuro de hoy
Control de calidad Calidad en la fuente
Visin puntual Visin sistmica
Preocupacin por el control Preocupacin por la planificacin
Comunicacin diluida Transparencia de informaciones
Responsabilidad difusa por Responsabilidad clara por la
informacin informacin
Paternalismo Profesionalismo
Falta de visibilidad Visibilidad de los controles
Relacin Jefe - Subordinado Relacin Cliente - Proveedor
Confrontacin (gana - pierde) Alianza (gana - gana)
Obtener claridad y consenso

sobre la estrategia
Conseguir enfoque
Desarrollar liderazgo
Construir
Construir Intervencin estratgica un nuevo
el sistema
balanced de
Educar a la organizacin
score card gestin
Establecer metas estratgicas
Alinear programas e inversiones
Construir un sistema de feedback

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