D-O
COMO MEDIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA?:
ALTERNATIVAS Y CONSIDERACIONES PARA LA MEDICIN
DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL1
5
JUAN ALBERTO ARAGON CORREA
UNIVERSIDAD DE GRANADA
Resumen
La estrategia empresarial es uno de los temas estre-
lla en el campo de la organizacin y direccin de
empresas. No obstante, las dificultades tericas
para una rigurosa delimitacin del concepto y el
escaso conocimiento de las posibilidades existentes
para su medicin, han provocado que el nmero de
trabajos empricos sobre el tema no alcancen an
la relevancia deseable. El trabajo pretende ofrecer
una visin de las alternativas existentes para la
medicin de la estrategia empresarial y recomen-
daciones para el correcto uso de las mismas. Se
concluye en la necesidad de conocer las diferentes
opciones y sus caractersticas para una eleccin
adecuada en funcin de las circunstancias.
Introduccin
Dentro del rea de organizacin y direccin de
empresas, no cabe duda de que el tema de la estra-
tegia empresarial ha sido y sigue siendo un tema estre-
lla. Adems, la preocupacin tradicional por los aspec-
tos estratgicos se ha visto cada vez ms reforzada
por las circunstancias de un entorno repleto de situa-
ciones de crisis econmicas y de procesos de gran
expansin de las empresas (Bueno, 1996: 28-30).
Sin embargo, a pesar de las dificultades existentes en
el avance terico de los temas estratgicos (a las
cuales nos referiremos ms adelante) y an con la
43
importancia creciente que se atribuye a la investiga-
cin emprica en el campo de la direccin de
empresas, los avances que este tipo de investigacin
est teniendo en lo referido a temas estratgicos
marchan a un ritmo lento y sin duda menor al de los
estudios realizados por los tericos de la estrategia
(Hambrick, 1980; Venkatraman y Grant, 1986).
Ante esta situacin, en este trabajo comenzaremos
haciendo una revisin de diferentes conceptos de
estrategia y de algunas de las cuestiones ms con-
flictivas en su delimitacin. A continuacin, incidire-
mos en el inters por contar con una definicin
operativa de estrategia sealando los requisitos
para conseguirlo. Posteriormente, describiremos
con detalle las distintas alternativas que se ofrecen
para la medida de la estrategia empresarial. En este
apartado usaremos tres clasificaciones distintas (en
funcin de la tcnica de recogida y tratamiento de
los datos, segn el procedimiento de presentacin
del resultado y en funcin de la fuente utilizada para
conseguir los datos) y apuntaremos consejos para
la seleccin de la alternativa ms conveniente. A
continuacin, mencionaremos las posibilidades que
se suelen usar en la prctica y, finalmente, acabare-
mos con las conclusiones de nuestro trabajo.
El concepto de estrategia y su medida
Pese a la importancia atribuida al tema estratgico
por aquellos autores preocupados por la gestin de
 AUTORES: ESTRATEGIA ES :
CHANDLER La determinacin de las metas bsicas a largo plazo de una
(1962,13) empresa, la adopcin de cursos de accin y la localizacin de
recursos necesarios para desarrollar estas metas
LEARNED, El patrn de los objetivos, propsitos o metas, y principales pol-
CHRISTENSEN, ticas y planes para desarrollar todo ello, establecidos en un
ANDREWS camino tal que define el negocio en el que la compaa est o
y GUTH (1965,17) quiere estar y el tipo de empresa que quiere ser
ANSOFF La especificacin del vnculo comn de la empresa mediante
(1965,129) la determinacin de los componentes de la estrategia: mbito
producto-mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva,
sinergia.
ANDREWS
(1971, 59) Igual a LEARNED et ali (1965)
SCHENDE La definicin de las metas bsicas y los objetivos de la organiza-
y HATTEN cin junto a los procedimientos escogidos para alcanzar estas
(1972,100) metas y objetivos, y los principales medios de asignacin de recur-
sos utilizados para referir la organizacin a su entorno.
GLUECK Plan unificado, completo e integrado diseado para asegurar
(1976,4) que los objetivos bsicos de la empresa son desarrollados.
STEINER y La forja de las misiones de la compaa, estableciendo objeti-
MINER vos para la organizacin a la luz de fuerzas internas y externas,
(1977,7) formulando polticas especficas y estrategias para desarrollar
objetivos, y asegurando su implantacin apropiada para que los
propsitos bsicos y objetivos de la organizacin sean desa-
rrollados
MINTZBERG Fuerza mediadora organizacin-entorno: patrones consistentes
(1978,935) de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el
entorno.
ARGYRIS Formulacin e implantacin de lo necesario para identificar
(1985, 1) oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar
las fuerzas y debilidades de la organizacin, disear estructuras,
definir roles, contratar gente apropiada y desarrollar competen-
cias adecuadas para mantener a dicha gente motivada para hacer
contribuciones.
PORTER La bsqueda para una posicin competitiva favorable en una
(1985, 1) industria, (...), ayudando de esta manera a establecer una posicin
sostenible y rentable contra las fuerzas que determinan la com-
petencia industrial
CHAFFEE Metforas orientadoras o esquemas de referencia que per-
(1985, 93) mite a la organizacin y a su entorno ser comprendidos por los
grupos de presin organizacionales. Sobre esta base, los gru-
pos de presin estn motivados para creer y para actuar de
manera que se espera que produzca resultados favorables para
la organizacin
BUENO Modelo de decisin que revela las misiones, objetivos o metas
(1996, 35) de la empresa, as como las polticas y planes esenciales para
lograrlos, de tal forma que defina su posicin competitiva, como
respuesta de en qu clase de negocio la empresa est o quiere
estar y qu clase de organizacin quiere ser.
CUADRO 1. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA.
44
RASGO/S CLAVE/S
Estrategia como medio de establecer propsitos
organizacionales, programas de accin y localiza-
cin de recursos.
Medio de definicin del negocio al que la
empresa se va a dedicar y el modo de desarro-
llarlo.
Decisiones estratgicas derivadas de la relacin
empresa-entorno, considerando las variables
referentes a personas e informacin.
Estrategia como medio de establecer propsitos
organizacionales, programas de accin y localiza-
cin de recursos.
Estrategia como patrn integrador de la organi-
zacin como un todo.
Estrategia como medio de responder a oportu-
nidades y amenazas externas, considerando
puntos fuertes y debilidades internas.
Estrategia como patrn consistente de decisio-
nes organizativas.
Estrategia como medio de responder a oportu-
nidades y amenazas externas, considerando
puntos fuertes y debilidades internas.
Estrategia como vehculo central del desarrollo
de la ventaja competitiva.
Estrategia como medio de reflejarse a los grupos
de presin.
Estrategia debe considerar: factores de oportu-
nidad del entorno, relacin de la empresa en su
entorno, integracin de factores competitivos y
diagnstico de la organizacin, adecuacin de la
organizacin al proceso estratgico.
las empresas, cuando tratamos de delimitar el con-
cepto de estrategia mediante una definicin precisa
del mismo, nos encontramos con que las aproxi-
maciones realizadas son innumerables y muchas de
ellas con diferencias de alcance.
Sin nimo de ser exhaustivos, en el Cuadro 1 reco-
gemos varias de estas definiciones resaltando algu-
nas de sus caractersticas claves.
Realizada la anterior recopilacin, debemos sealar
como la falta de un esquema terico que articule
las aproximaciones realizadas al trmino estrategia,
as como las imprecisiones terminolgicas que
muchas definiciones acarrean, han provocado gran-
des dificultades en el desarrollo de los estudios
sobre estrategia.
Sobre el primero de los aspectos mencionados, el
trabajo de Bueno (1994) viene a proporcionar un
original esquema en el cual, partiendo de los cua-
tro elementos del concepto general de estrategia
de Ansoff (1965) (campo de actividad, vector de
crecimiento, ventajas competitivas y sinergia), se
van articulando las distintas corrientes del pensa-
miento estratgico.
En relacin a las imprecisiones terminolgicas,
apuntamos dos aspectos que mereceran una aten-
cin especial de cara al avance de la discusin cien-
tfica en el campo: por un lado la distincin entre
estrategia corporativa, estrategia de negocio, estra-
tegia funcional y estrategia operativa y por otro
lado la diferenciacin entre estrategia intentada y
realizada. En lo que concierne al primero de los
asuntos, el mismo Andrews (1971) ya haca distin-
cin entre estrategia de negocios y corporativa,
estando hoy plenamente aceptada la diferenciacin
entre los cuatro conceptos antes mencionados en
funcin del tipo de decisin estratgica principal a
la que se refieren, respectivamente: qu negocio,
cmo llevarlo, qu hacer en cada parte del negocio
y qu actividades concretas desarrollar (Grant y
King, 1982; Hax y Majluf, 1988; Hofer y Schendel,
1978; Thompson y Strickland, 1992). Por lo que
respecta al segundo tema, la definicin de estrate-
gia como plan debe ser asignada al concepto de
estrategia intentada, sin embargo la estrategia reali-
zada debe ser definida como un patrn consistente
de decisiones organizativas (Mintzberg, 1978;
Mintzberg y Waters, 1985).
La medida de la estrategia empresarial:
hacia la definicin operativa del trmino
Venkatraman y Grant (1986: 72-73) fundamentan
la importancia de contar con una definicin opera-
tiva validada para medir la estrategia sobre cuatro
razones: 1) tendencia creciente al empleo de dise-
os cuantitativos en la investigacin estratgica, 2)
necesidad de examinar a travs de la estadstica las
45
relaciones existentes entre los diferentes parme-
tros empresariales y la estrategia, 3) inters por una
mayor precisin en las investigaciones estratgicas
descriptivas permitiendo, junto a otras posibilida-
des, la comparacin entre empresas, 4) necesidad
de una mejor comprensin de las relaciones estra-
tegia-entorno externo.
Incidiendo en los aspectos tratados en el epgrafe
anterior, hemos de destacar que la elaboracin de
un constructo para medir requiere previamente
una rigurosa delimitacin terica previa. Ginsberg
(1984, 549-550) propone la consideracin de tres
dimensiones fundamentales del concepto de cara a
su delimitacin: 1) coherencia (concepto holstico o
disyuntivo), 2) dinamismo (concepto esttico o
dinmico), 3) generalizacin (concepto individual o
genrico).
Venkatraman (1989, 945-948) trata el tema con
ms detalle y seala que, en relacin al concepto de
estrategia, el investigador debe determinar:
a) El alcance: estrategia como medios (Hofer y
Schendel, 1978; Schendel y Hofer, 1979; Minzt-
berg y Waters, 1982) contra estrategia como
medios y fines (Andrews, 1980).
b) El nivel jerrquico: estrategia corporativa, estra-
tegia de negocios, estrategia funcional o estrate-
gia operativa (Grant y King, 1982; Hax y Majluf,
1988; Hofer y Schendel, 1978; Thompson y
Strickland, 1992).
c) El dominio: estrategia como diferentes partes
(Buzzell, Gale y Sultan, 1975; Porter, 1980) o
estrategia desde una perspectiva holstica (Miles
y Snow, 1978; Miller y Friesen, 1978; Minztberg,
1978).
d) Nivel de premeditacin: estrategia intentada o
estrategia realizada (Mintzberg y Waters, 1985).
Alternativas para la medicin
Una vez que los autores se han decantado por una
cierta respuesta a cada uno de los aspectos con-
ceptuales antes referidos, se han utilizado una serie
de alternativas para hacer operativa la estrategia de
cara a la investigacin. Aqu se har referencia a tres
de ellas.
En la que al principio de este trabajo se calific
como clasificacin en funcin de la tcnica de reco-
gida y tratamiento de los datos, Hambrick (1980)
distingua entre cuatro grandes alternativas: 1) des-
cripcin textual; 2) medida de diferentes partes de
la estrategia; 3) medida multivariable; 4) tipologas
estratgicas.
Resultan de especial inters las orientaciones que el
mismo Hambrick realiza sobre las alternativas ms
validas en funcin de diversos factores: segn la meta
de la investigacin, segn el papel que este jugando la
estrategia en la investigacin y segn el modo de
entender el concepto de estrategia por el investiga-
dor (vase Cuadro 2). En cualquier caso, a nuestro
entender hay que reconocer que Hambrick muestra
en este cuadro una especial preferencia por la des-
cripcin textual (o descriptiva) de la estrategia. Esta
postura ira en contra de la manifestada por otros
autores que precisamente sealan la necesidad de
superar el acercamiento textual como medida de
la estrategia, permitiendo as un avance ms rpido en
la investigacin (Miller, 1978 y 1981; Rich, 1992).
En segundo lugar, segn el procedimiento de pre-
sentacin del resultado, VENKATRAMAN (1989 b,
943) prefiere agregar las diferentes alternativas de
medicin de la estrategia en tres grandes grupos:
1. Acercamiento narrativo: La estrategia es descrita
verbalmente dada la complejidad del concepto y
su carcter contextual y holstico, lo cual dejara
incompleto cualquier intento para desarrollar un
esquema de medida.
2. Acercamiento clasificatorio: Utilizando una serie
de dimensiones en funcin de las cuales se clasi-
fican las distintas estrategias de las empresas
(Miller y Friesen, 1978: Miles y Snow, 1978;
Hofer y Schendel, 1978; Porter, 1980; Wisseman,
Van Der Pool y Messer, 1980; Galbraith y Schen-
del, 1983).
3. Acercamiento comparativo: Mide rasgos claves
de la estrategia con la intencin de establecer las
caractersticas que colectivamente describen la
estrategia de la empresa, pudiendo despus
compararlas con las de otras empresas (Ham-
brick, 1983 a; Dess y Davis, 1984).
Por ltimo, las distintas alternativas de medida tam-
bin se pueden clasificar en funcin de la fuente uti-
lizada para conseguir los datos (Snow y Hambrick,
1980). Entonces distinguiramos entre mediciones
efectuadas mediante: 1) inferencia del investigador,
2) autoevaluacin de los directivos de la empresa,
3) evaluacin externa, 4) mediante indicadores
objetivos.
Snow y Hambrick (1980) entienden que la estrate-
gia presenta hoy tres problemas tericos funda-
mentales, y la fuente de datos a utilizar depender
del que est siendo tratado en cada momento. Los
tres problemas son: la diferenciacin entre el cam-
bio estratgico y el ajuste, la diferencia entre estra-
tegias realizadas e intentadas y la relatividad de la
estrategia (vase Cuadro 3).

Descripcin Medida de Medida Tipologas

textual de la partes de la multivariab. estratgic
estrategia estrategia de la estra
META DE LA
INVESTIGACIN:
Construir teora U U U U
Testar teora NU U U UL
Demostrar generalidades UL U U U
Mejorar confianza en la medida NU U U UL
ROL DE ESTRATEGIA
EN LA INVESTIGAC:
Variable indepen. U U U U
Variable moderadora U U UL U
Variable depend. U U NU U
OPININ DE EST:
Est. intentada U U UL UL
Est. realizada U U U U
Est. global U NU U U
Est. holstica U NU NU U
Claves: U -> til ; UL -> Utilidad limitada ; NU -> No til.
Fuente: Hambrick (1980) y elaboracin propia.

CUADRO 2. ALTERNATIVAS EN LA INVESTIGACIN PARA MEDIR LA ESTRATEGIA.

46
 INFERENCIA AUTOEVALUAC. EVALUACIN INDICAD.
INVESTIGADOR EXTERNA. OBJETIVOS
Se conocen muchos Gran exactitud por la Personas de fuera Con datos para per-
detalles para distin- influencia de alta pueden tener visin odo es posible dife-
+:
guir entre cambio y direccin en la orga- comparativa que per- renciar cambio y
CAMBIO ajuste. nizacin. mita diferenciar. ajuste.
ESTRAT-
GICO Acceso limitado a Dificultades de direc- Pueden no conocer No puede reflejar
Y AJUSTE. planes empresa tivos para diferenciar las actuales preocu- cambios recientes y
-: Pocos datos para cambios y ajustes. paciones o cambios ajustes.
comparar con otras recientes.
empresas o tiempo.

+: Ms til para identifi- Buena identificacin Apropiado para iden- Identifica las est. reali-
car las realizadas. de estrat. intentadas. tificar estrategias rea- zadas, eliminando
ESTRAT. lizadas. errores perceptuales,
INTENTADA desviaciones.
Y
REALIZADA No datos para ver Directivos pueden Difcil identificacin Dificultad para datos
-: gap de intentadas expresar intenciones de las intentadas sobre la intentada.
con realizadas. ms all de las reales.

Buenos resultados si Mtodo permite Permite amplias Mtodo permite

+: investigador conoce comparar entre muestras para apro- muestras grandes y
otras empresas de la amplias muestras. vechar la visin heterogneas, posibi-
RELATIVIDAD industria. amplia del experto. litando comparacin.
DE LA
ESTRAT. -: Muestras pequeas, Directivos pueden no Elegir muestras Fuentes de datos
difcil comparacin. conocer estrat de homogneas para slo para tipos limita-
competencia Tienden posibilitar labor de dos de empresas.
a verse como nicos. expertos.
CUADRO 3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTINTAS FUENTES DE INFORMACIN.

Aparte de los trabajos citados, otros estudios que
tambin ofrecen guas para que el investigador
seleccione entre las distintas alternativas son el de
Herbert (1984) y el de Pitts y Hopkins (1982).
Las opciones ms empleadas en trabajos
previos
Combinando las distintas opciones de las clasifica-
ciones anteriores, surge un amplio abanico de dife-
rentes alternativas disponibles para la medicin de
la estrategia. En el estudio de Ginsberg (1984) y en
el de Venkatraman y Grant (1986) pueden encon-
trarse completas recopilaciones de los diferentes
trabajos previos de medicin efectuados hasta el
momento de aparicin de sus artculos.
Ginsberg (1984) ordena alfabticamente los autores
que han realizado algn tipo de trabajo de medicin
de la estrategia, y para cada uno de ellos seala:
- Nivel corporativo o de negocios.
- Delimitacin del concepto (coherencia/dina-
mismo/ generalizacin).
- Fuente datos (objetiva, subjetiva primaria o secun-
daria).
- Formacin base de datos.
- Anlisis de los datos.
- Concepto operativo.
Por lo que respecta al trabajo de Venkatraman y
Grant (1986, 74-77), ordena a los autores segn el
tema estratgico que plantean, especificando para
cada autor:
- La definicin operativa del concepto de estrategia
empleado.
- La descripcin de las medidas empleadas.
- Los tests realizados sobre las medidas.
Haciendo un repaso de ambos trabajos, merece la
pena destacar que prcticamente todas las combi-
naciones de medicin disponibles han sido usadas
en algn trabajo previo. No existe una opcin que
se imponga, ni en resultados ni en frecuencia de
uso, todo lo cual refuerza los planteamientos ante-
riormente realizados sobre la conveniencia de usar

47
unas alternativas u otras en funcin de las circuns-
tancias y caractersticas de la investigacin.
Conclusiones
Estamos de acuerdo con Ginsberg (1984) en sea-
lar la necesidad de proveernos de un esquema glo-
bal con posibilidades para permitirnos comparar e
integrar la variedad de perspectivas conceptuales y
metodolgicas existentes, las cuales se han visto
reflejadas en los diferentes intentos por hacer ope-
rativo el concepto de estrategia.
Esta necesidad conduce a que, de cara a concluir el
trabajo se quiera ofrecer un esquema con las carac-
tersticas descritas. Dicho esquema pretende com-
pletar al ofrecido por el mismo Ginsberg (1984,
554), fundamentalmente aadiendo los elementos
necesarios para facilitar su comprensin (vase
Grfico 1). En el mismo se presenta un primer cua-
drante con los factores a considerar de cara a la
seleccin de una alternativa para la medida
(inputs). En el cuadro central se presentan las
tres grandes decisiones a tomar de cara a la medi-
cin efectiva (decisin sobre la fuente de datos,
sobre el tipo de variables y sobre el anlisis de los
datos). Finalmente, en el ltimo cuadro se refleja la
plasmacin de la medida mediante alguno de los
procedimientos de presentacin de resultados
(outputs).
En este punto merece la pena destacar como, con
independencia de las alternativas seleccionadas, los
avances en los programas informticos con aplica-
ciones matemticas y estadsticas, estn permi-
tiendo a los investigadores de la estrategia el acceso
a una gama de posibilidades que antes le estaban
prcticamente vedadas (vase a ttulo de ejemplo
Venkatraman, 1989).
Para acabar creemos oportuno resaltar la absoluta
necesidad de prestar una mayor atencin a los temas
relacionados con la medicin de la estrategia en las
empresas. Sin duda, ste es el nico medio posible,
no slo para una adecuada descripcin de la realidad
empresarial, sino tambin para que la direccin estra-
tgica pueda seguir avanzando en sus postulados te-
ricos y en ms rigurosas lneas de investigacin.
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Medicin de estrategia Proceso de transformacin Tipo de medicin

depende de (inputs) efectuada (outputs)

- Datos disponibles Fuente Tipos datos Anlisis

Datos: obtenidos datos:
- Metas de investigac.
Generalizacin
Exactitud - Inferencia - Cuantitativos- - Comparativa
Simplificacin estratega. mtricos - Anlisis
- Autosiecc. reduccin - Cuantitativa
- Diseo investigacin - Cuantitativos
Alcance - Evaluac. ext no mtricos - Anlisis con- - Narrativa
Relaciones tenido
Tratamiento - Indicadores - Cualitativos
objetivos - Anlisis - Clasificacin
- Concurrente impresionista
- Concepto de estrat. - Anlisis
Holstico/disjuntivo - Longitudinal
casos
Dinmico/esttico
nico/comn

GRFICO 1: ESQUEMA INTEGRATIVO PARA OPERATIVIZAR EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

48
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Bibliografa 2 Al autor le gustara agradecer el apoyo recibido por
parte del Dr. Eduardo Bueno Campos para la realiza-
1 Al autor le gustara agradecer el apoyo recibido por
cin de este trabajo. La redaccin final del estudio y
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cualquier error en su contenido son responsabilidad
cin de este trabajo. La redaccin final del estudio y
exclusiva del autor.
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