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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Integrantes:
Mayra Aroca Prez
William Ochoa Agurto
Jonathan Barreto Hernndez
Sandy Duarte Barzola

Ing. Romni Ypez

I.S.A.C
CAPITULO1

Conceptos y tcnicas
para planear
y ejecutar una estrategia
Qu es una estrategia y por que es tan importante ?

Elegir de Es el
forma compromiso
precisa la de poner en
forma de marcha un
competir. conjunto de
medidas
Jack Sharon
Welch Oster

Joel
Costas
Rios y
Markides
Michael
Consta de Una estrategia
una parte de es como el
planeacin y timn de una
otra de nave.
ensayos.
Estrategia

Concepto:

Consiste en medidas competitivas y los planteamientos


comerciales.

Con que los administradores hacen crecer el negocio.


Atraen y satisfacen a sus clientes
Compiten con xito
Realizan operaciones
Para alcanzar los niveles deseados
Ventajas competitivas

Conceptos:

Una empresa obtiene la ventaja competitiva cuando una gran


cantidad de compradores prefieren sus productos.

Cuando la base de esta preferencia es duradera.


Estrategias confiables

Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.

Sacar a los rivales de la competencia con caractersticas distintivas


como:

a) Mayor calidad

b) Servicio de valor agregado

c) Modelos mas atractivos

d) Superioridad tecnolgica
Estrategias confiables

Centrarse en una parte del mercado.

Ganar ventaja competitiva y gustos especiales de los compradores

Cultivar experiencia y recursos que den a la compaa capacidades

competitivas.
Identificar la estrategia de una empresa

Los mejores indicadores son sus acciones.


Acciones para:

a) Obtener ventas y participacin de mercado con precios


mas bajos y mejores caractersticas.

b) Diversificar los ingresos y ganancias al entrar en nuevos


negocios.

c) Fortalecer las capacidades competitivas y corregir las


debilidades.
Identificar la estrategia de una empresa

Aplicarlos en la administracin de I&D produccin y


marketing, finanzas, etc.

Fortalecer la competitividad por medio de alianzas


estratgicas.

Fortalecer la posicin en le mercado al adquirir otras


compaas o fusionarse con ellas.
Por que la estrategia de una empresa evoluciona?

Toda empresa debe estar dispuesta y preparada para


modificar su estrategia en respuesta a las condiciones
cambiantes del mercado.
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que por lo general es una
mezcla de:

Acciones proactivas Reacciones necesarias

La estrategia de una compaa es en parte proactiva


y en otra reactiva
Para mejorar el desempeo Antes sucesos inesperados y
financiero de la empresa y condiciones frescas del
asegurar y ventaja mercado
competitiva

La parte mas importante de la estrategia en curso de una empresa fluye de


las acciones y planteamientos comrciales
Elemento estratgicos
abandonados

Elementos estratgico proactivos

Iniciativas nuevas mas los


Versin
Versin elementos estratgicos en curso
mas
anterior de de periodos anteriores reciente
la de la
estrategia estrategia
de la de la
Reacciones adaptativas ante
empresa empresa
circunstancias cambiantes

Elementos estratgicos reactivos


Sin embargo los directivos siempre deben estar dispuestos a complementar o
modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con relaciones adecuadas
ante sucesos inesperados.
Por lo tanto una estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la
marcha como respuesta a maniobras estratgicas de las nuevas empresas rivales.

Elementos estratgicos reactivos :

Cambios inesperado de los requisitos y expectativas


Desarrollo tecnolgico
Oportunidades del mercado
Climas polticos o econmico inestables
Estrategias y tica: la prueba del escrutinio moral
Los criterios ticos y moral no se rigen por la legalidad; en cambio, implican
aspectos de lo correcto y lo incorrecto, as como del deber ser: lo que se debe
hacer.
Una estrategia solo
es tica si:

No implica acciones y
Permite que la direccin
conductas que crucen la lnea
cumpla con sus deberes ticos
del deber hacer al no deber
ante las partes interesadas
hacer

Para poder determinar si una estrategia es tica o no se depende de la claridad


con que se las define
Relacin entre la estrategia de una compaa y su
modelo comercial
Estrategia comercial: Una estrategia se relaciona de forma amplia con las
iniciativas competitivas y el plan de accin para administrar la empresa

Modelo comercial: se basa en como se generan los ingresos suficientes para


compensar los costos y producir atractivas ganancias y rentabilidad respecto de
la inversin
Qu hace que una estrategia tenga xito?
Para poner a prueba los mritos de una estrategia con respeto de otra y
distinguir entre una exitosa y otra mediocre son tiles tres preguntas

Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa?


v v v v v v v v v v
Debe de ajustarse bien a la industria y a las
condiciones competitivas, a las mejores oportunidades
de mercado y a otros aspectos del ambiente externo

La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente


v v v v v v v v v v
Las estrategias exitosas permiten que una empresa
consiga una ventaja competitiva perdurable

La estrategia genera un mejor desempeo?


v v v v v v v v v v
Una buena estrategia impulsa el desempeo de la
empresa
Por que es importante la elaboracin y ejecucin de
una estrategia
La elaboracin y ejecucin de una estrategia son tareas primordiales para la
administracin por dos grandes razones

En primer lugar: es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o


elaboren proactivamente la forma de administrar la empresa.

En segundo lugar: es posible que una empresa centrada en la estrategia


se desempee mejor que una empresa cuya administracin considere a
las estrategias como algo secundario.
Buena estrategia + buena ejecucin = buena
administracin
Las razones para emplear los criterios gemelos de una buena elaboracin y
ejecucin de una estrategia con el fin de determinar si una empresa esta bien
administrada son:

Mientras mejor este concebida la estrategia y con mas habilidad se ejecute


ser mas probable que la empresa sea un actor extraordinario en el
mercado
Qu implica el proceso de elaboracin y
ejecucin de una estrategia?
Consta de 5 fases:
1. Desarrollar una visin estratgica

De la direccin que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura
tecnologa de producto/mercado/cliente.

2. Establecer objetivos

Y emplearlos como seales para medir el desempeo y el progreso de la empresa

3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos

Y llevar a la empresa por el curso estratgico que traz la administracin

4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz

5. Evaluar el desempeo y poner en marcha medidas correctivas

En la direccin, los objetivos, las estrategias o la ejecucin a largo plazo con base en la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
Proceso de elaboracin y ejecucin
de una estrategia
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Supervisar los
Elaborar una
Poner en avances, evaluar
Desarrollar estrategia
Establecer marcha y el desempeo y
una visin para alcanzar
objetivos ejecutar la emprender
estratgica los objetivos
estrategia medidas
de la visin
correctivas

Debe revisarse conforme se necesite con


base en el desempeo real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las
oportunidades
Fase 1: Desarrollar una visin
estratgica
Caractersticas de la visin:

Grfica Centrada

Bidireccional Flexible

Viable Deseable

Fcil de comunicar
Fase 2: Establecer objetivos
Propsitos:

Convertir la visin estratgica en objetivos de


desempeo especficos

Representan un compromiso administrativo para


lograr resultados y productos particulares

Los objetivos bien e3stablecidos son cuantificables, o


mensurables y contienen una fecha lmite para su
consecucin.
El idear una estrategia implica una serie de COMO
Ejemplo:
o Como sacar la competencia a los rivales?
o Como responder a las condiciones cambiantes del mercado?
o Como controlar cada pieza funcional del negocio?
o Como alcanzar los objetivos estratgicos y financieros?
Quien participa en la Elaboracin de una Estrategia?

Es quien marca el rumbo, el objetivo, la estrategia y


Presidente Ejecutivo
echa andar cada una de las reas de la empresa.

Es aquel que tiene el mando en el desarrollo de la


Vicepresidente
estrategia de produccin.

Marketing Es responsable de las ventas y mercadotecnia.


Elaboracin de la Estrategia de los Emprendedores Internos

La idea es liberar el talento y energa de los


Emprendedores Internos como tal:
Poner a pruebas ideas comerciales.
Dar espacio para perseguir nuevas iniciativas
estratgicas.
Dar el apoyo organizacional y presupuestario que
necesiten
Como resultado lograr el lanzamiento de nuevos
productos, en nuevos mercados geogrficos.
La Estrategia Corporativa

La Estrategia Comercial

Las Estrategias de reas funcionales


ESTRATEGIA CORPORATIVA

Plan de toda la Empresa con el


propsito de manejar un
conjunto de negocios.

Presidente Ejecutivo
ESTRATEGIA COMERCIAL

Cmo fortalecer la posicin


en el mercado y construir
una ventaja competitiva.
Acciones para construir
capacidades competitivas.

Gerente General
ESTRATEGIAS DE REAS
FUNCIONALES

Aadir detalles pertinentes a


los mecanismos de la
estrategia comercial general.
Proporcionar un plan para
manejar un actividad particular.

Colaboracin de los Empleados


ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Aadir detalles y acabados


a la estrategia comercial y
funcional.
Proporcionar un Plan para
manejar actividades de
menores rangos con
importancia estratgica.

Gerente Operativo
TAREAS BSICAS PARA FIJAR UN RUMBO

Elaborar una visin y misin estratgica


Establecer objetivos e idear una estrategia

Visin Estratgica + Objetivos +Estrategia =Plan


Estratgico

Enfrenta las condiciones competitivas de la industria.


Las acciones esperadas de sus actores importantes.
Los retos y problemas que se interpongan en el camino al
xito de la compaa.
Contratar personas con las habilidades y experiencia
necesaria para construir y fortalecer las competencias y
capacidades competitivas.

Asignar amplios recursos a las actividades crticas


para lograr el xito estratgico.

Emplear las mejores practicas para desempear las


actividades comerciales bsicas.
Instalar sistemas operativos e informacin que permitan al
personal mejorar sus papeles estratgicos.

Motivar al personal para perseguir los objetivos con


energa, poder modificar sus deberes y conducta laborales.

Crear una cultura Empresarial y un clima laboral para la buena


ejecucin de la estrategia.
1.- Ser crticos, inquisitivos y 2.- Valorar las habilidades de
vigilar la direccin, estrategia los ejecutivos en la
y planteamientos comerciales elaboracin y ejecucin de
de la Empresa. una estrategia.

Junta
Directiva
3.- Instituir un Plan de
compensacin para los 4.- Vigilar la contabilidad y
ejecutivos superiores que los practica de los informes
recompense por las acciones financieros.
y resultados.
EVALUAR EL AMBIENTE
EXTERNO DE UNA EMPRESA
El diagnstico perspicaz de los ambientes externo e interno
de una empresa es un requisito para que los gerentes logren
idear una estrategia que ajuste perfectamente a la situacin
de su negocio.

En este captulo se presentan conceptos y las herramientas


para centrarnos en el ambiente externo de una empresa,
cuyos aspectos deben considerarse al momento de elaborar
estrategias.
Pensar
estratgica
mente en el
ambiente
Elaborar
externo de Seleccionar
una visin Identificar
las la mejor
estratgica las opciones
empresas estrategia y
del lugar estratgicas
modelo
hacia donde prometedor
Pensar comercial
la empresa as para la
estratgica para la
necesita empresa
mente en el empresa
dirigirse
ambiente
interno de
las
empresas
Condiciones econmicas generales
MACROAMBIENTE

Ambiente industrial y competitivo inmediato

regulaciones
Legislacin y
Proveedores Productos
sustitutos
Tecnologa

EMPRESA

Compaas
Compradores
rivales

Nuevos
actores
Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramienta
para responder las siguientes preguntas:

1. Cules son las caractersticas econmicas predominantes de


la industria?

2. Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros


de la industria y que intensidad tiene cada una?

3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu


efectos tendrn en la intensidad competitiva y la
rentabilidad de la industria?
1. Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: Quin tiene una posicin solida y
quin no?

2. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los


rivales?

3. Cules son los factores bsicos para el xito futuro


competitivo?

4. Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas


respecto de la rentabilidad?
Tamao del mercado y
Cantidad de rivales
tasa de crecimiento

Alcance de la rivalidad
Cantidad de compradores
competitiva

Grado de diferenciacin
Innovacin del producto
del producto

Condiciones de la Ritmo del cambio


oferta/demanda tecnolgico

Integracin vertical Economas de escala

Efectos de la curva de
aprendizaje/Experiencia
Productos sustitutos

Rivalidad entre
Proveedores vendedores Compradores
competidores

Nuevos actores
potenciales
Ms caractersticas Mejor desempeo
Precios ms bajos
o mejores del producto

Mejor imagen y Financiamiento con


Mayor calidad
atractivo de marca intereses bajos

Mayores grados de Capacidad de Mejor servicio al


publicidad innovacin cliente
La demanda del comprador crece con lentitud

Los costos del comprador para cambiar de marca son


bajos

Los rivales hacen movimientos ms agresivos para


atraer clientes

Empresas de otras industria adquieren compaas


competidoras dbiles y las fortalecen
Los competidores rivales se mueven de manera poco
agresiva para ganar participacin en el mercado

La demanda del comprador crece con rapidez

La lealtad del cliente es bien alta

Los costos del comprador para cambiar de marca son


altos
La amenaza de la Las amenazas de la
Rivalidad entre entrada son mayores
entrada son menores
competidores cuando:
cuando:

La cantidad de La cantidad de
candidatos para candidatos para
Que fuerzas entrar es grande.
entrar es pequea tienen las
Las barreras para presiones Las barreras de
entrar son altas competitivas entrada son najas.
Los competidores La demanda del
existentes luchan por comprador crece con
obtener ganancias rapidez.
saludables Los recin llegados
Nuevos actores pueden esperar
La demanda del potenciales
comprador crece obtener ganancias
poco a poco o est atractivas.
estancada
La venta de sustitutos crece mas rpido que las de la
industria que se analiza.

Adquieren mayor capacidad

Las ganancias de los sustitutos estn a la alza.


Proveedores de
Qu tan fuertes
materias son las
Rivalidad entre
primas, partes, presiones vendedores
componentes u competitivas? competidores
otros insumos
El poder negociador de los proveedores es ms fuerte cuando:

Los rivales incurren en altos costos al cambiar de proveedores


Hay poca oferta de los insumos necesarios
Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la
calidad o desempeo de los productos del vendedor
Hay pocos proveedores de un insumo particular

El poder negociador de los proveedores es ms dbil cuando:

El artculo que se provee es una mercanca disponible con muchos


proveedores con precio de mercado.
Los costos de cambiar de proveedor del vendedor son bajos.
Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos
Aumenta la disponibilidad de los proveedores.
Qu tan fuertes
Rivalidad entre son las
vendedores presiones Compradores
competidores competitivas?
El poder negociador del comprador es mayor cuando:

Los costos de cambiar a otras marcas de productos sustitutos


son bajos para el comprador
Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al
adquirir grandes cantidades
La demanda de compra es dbil o est en declive.
Hay pocos compradores por lo que cada unos es importante para
los vendedores.

El poder negociador del comprador es menor cuando:

Los compradores adquieren los artculos con pocas frecuencias o


pocas cantidades.
Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el
comprador
Hay un amento en la demanda de compras que crea un mercado
de vendedores.
La reputacin de la marca de un vendedor es importante para un
comprador.
Nuevas capacidades y
Innovacin del producto
aplicaciones de internet

Cambio tecnolgico e innovacin


Globalizacin creciente
en el proceso de fabricacin

Cambios de la tasa de
crecimiento de largo plazo de Innovacin en el marketing
una industria

Cambios en quienes compran el Entrada o salida del mercado de


producto y su forma de usarlo empresas importantes
Un grupo estratgico consta de los miembros de la industria con
planteamientos competitivos y posiciones en el mercado
semejantes.

Procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratgicos:

Identificar las caractersticas competitivas que distingan a las


empresas en la industria.

Colocar a las empresas en un mapa con 2 variables por


partes de estas caracterstica distintivas.
Asignar a las empresas en el mismo espacio estratgico el
mismo grupo estratgico.
Encerrar en un circulo cada grupo estratgico, con tamaos
proporcionales a la participacin de cada uno
ALTA
PRECIO / CALIDAD

BAJA

Pocas localidades Muchas localidades

COBERTURA GEOGRFICA
A menos que una empresa ponga atencin a lo que hacen sus
competidores y conozca sus puntos dbiles y fuertes, terminar
peleando una batalla competitiva a ciegas.

Unidad de inteligencia competitiva busca la informacin


disponible para elaborar perfiles estratgicos actualizados de los
rivales

Los buenos informes de exploracin sobre los rivales son ayuda


valiosa para anticipar sus movimientos y contrarrestarlos en el
mercado.
Al investigar sobre los competidores es prudente que los
estrategas efecten 3 evaluaciones:

Qu competidor tiene la mejor estrategia? Qu


competidores parecen tener estrategias
1 deficientes?

Qu competidores ocupan una posicin para ganar


participacin de mercado y cules parecen
2 destinadas a perder terreno?

Qu competidores es probable que se clasifiquen


entre los lderes de la industria en los 5 aos
3 siguientes?
Los elementos particulares
Competencias
de la estrategia

Atributos del producto Capacidades competitivas

Logros comerciales que


Recursos diferencian al fuerte del
dbil
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusin son:

El potencial de crecimiento de la industria

Si las fuerzas competitivas intensas agotan


la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio y si la competencia
parece fortalecerse o debilitarse

Si la rentabilidad de la industria se ver o no


favorecida por las fuerzas impulsoras
prevalecientes

Los grados de riesgo e incertidumbre de la


industria
CAPITULO 4
Evaluar los recursos y
la posicin competitiva
de una empresa
Identificar los componentes de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.

Medidas para construir una ventaja competitiva:

a) Mejores coste en relacin con los rivales?

b) Oferta de productos diferente o mejor en comparacin con la de


la competencia?

c) Mejores capacidades para atender un nicho de mercado o a


grupos de compradores especficos?
Identificar los componentes de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.

Acciones planeadas y proactivas para vencer a los rivales.

Medidas para responder y reaccionar ante:

a) condiciones cambiantes en el macroambiente

b) Condiciones competitivas y de la industria

Alcance de la cobertura geogrfica (Local, regional, nacional o


multinacional o global)

Sociedad de colaboracin y alianzas estratgicas.


Estrategias funcionales esenciales

I&D tecnolgica de ingeniera

Estrategia de administracin de la cadena de abastecimiento

Estrategia de produccin

Estrategia de venta s, marketing promocin y distribucin

Estrategia de recursos humanos

Estrategia financiera

Para construir capacidad y fortaleza

de recursos competitivamente valiosa


Anlisis FODA

Es una herramienta sencilla pero poderosa

Para las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa

Sus oportunidades comerciales y

Amenazas externas de su bienestar futuro.


Capacidades competitivas importante

Las habilidades en operaciones de costos bajos

Experiencia tecnolgica o experiencia en fabricacin sin defectos

Capacidades demostradas en el desarrollo y lanzamiento de


produccin innovacin

Capacidades excelentes en administracin


Evaluacin de las competencias de una empresa

La competencia se divide en dos tipos:

Competencia bsica

Competencia distintiva
Evaluacin de las competencias de una empresa

Una competencia es algo que la organizacin aprendi a desempear


bien

Competencia bsica.-

Es una actividad competitivamente importante que una empresa


desempea mejor que otras actividades internas.
Evaluacin de las competencias de una empresa

Competencia distintiva.-

Es una actividad competitivamente importante por tres razones:

Da a la
empresa una Destaca y Es la base de
capacidad aade poder a un ventaja
competitiva la estrategia competitiva
valiosa que sustentable
los rivales no
poseen
Competencia distintiva.-

La empresa la desempea mejor que sus rivales y

Representa una fortaleza de sus recursos competitivamente superior


Los precios y costos de la empresa son competitivos?

Mientras mas eleven los costos de una empresa


respecto de los de sus rivales, ser mas vulnerable
competitivamente.
Concepto de la cadena de valor de una empresa

Identifica las actividades primarias que crean valor al


cliente y las actividades de soporte relacionadas.
Cadena de valor representativa de una empresa

Actividades y costos primarias:

Manejo de la cadena de abastecimiento

Operaciones

Distribucin

Ventas y marketing

Servicios
Cadena de valor representativa de una empresa

Actividades y costos de soporte:

I&D del producto, tecnologa y desarrollo de sistema

Manejo de recursos humanos

Administracin general
Beckmarking

Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de


valor de una empresa son adecuados.

Herramienta para saber cuales son las mejores


empresas en el desempeo de sus actividades

Para luego poder utilizar sus tcnicas

Para mejorar los costos y efectividad de sus actividades


internas
Estrategia de bajos Estrategia de
costos generales. diferenciacin amplia.

Estrategia de mejores
costos

Estrategia de
Estrategia de bajos
diferenciacin
costos dirigidos.
dirigida.
Es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados
con muchos compradores sensibles al precio.
El objetivo estratgico de una compaa de costos bajos es
lograr reducir a sus rivales.
Los directivos deben tener el cuidado de incluir las
caractersticas y servicios que los compradores consideran
esenciales.
Las 2 formas Principales de Obtener una Ventaja de
Costos

Manejo rentable de las actividades de la cadena de


valor.
Estrategia de costos bajos de Nucor Corporation

Renovar la cadena de valor para contener o eliminar


actividades innecesarias.
Cmo administr Wal-Mart su cadena de valor para obtener
una ventaja de costos sobre la cadena de supermercados
rivales.
Es el lder mundial de produccin de Barras
instrumentos de acero reciclado Vigas
mediante hornos de arco tales como: Hojas
Laminas etc..

Es pretende alcanzar una ventaja de


costos y precios en la industria de
mercancas.
Esforzarse por
aprovechar todas
Aprovechar los las economas de
efectos de la curva escala
Tratar de operar de aprendizaje/ disponible.
las instalaciones Experiencia.
a toda su
capacidad.
Emprender
acciones para
Mejorar la eficiencia aumentar los
de la cadena de volmenes de
abastecimiento. ventas.
Sustituir el uso de
materias primas o
componentes de
costos elevados
por otros mas
baratos.
Usar sistemas y
software en lnea
Adatar mtodos para alcanzar
operativos eficiencias
Emplear el poder ahorradores de operativas.
de negociacin trabajo.
de la empresa
ante los
proveedores para
obtener
concesiones.
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.

Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnologa de internet


ms rpida y barata.

Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco


valor agregado o innecesario.
Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y
administracin.

Ofrecer productos austeros.

Ofrecer una lnea limitada de productos en oposicin a una completa.


Compartir con
los vendedores el
Procurar la uso extensivo de
adquisicin global informacin
Invertir en la de algunos artculos. mediante
automatizacin sistemas en lnea
de vanguardia de
sus centros de
distribucin.
Esforzarse por
optimizar la
Instalar sistemas de mezcla de
seguridad y productos y
Administrar y procedimientos conseguir una
compensar a una operativos en las mayor rotacin.
persona de tiendas que bajan
manera que las tasas.
produzca
menores costos
laborales.
Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos

La competencia de precios entre vendedores rivales es


vigorosa.
Los productos de los vendedores rivales son en esencia
idnticos y estn disponibles con cualquiera de los vendedores.
Hay pocas maneras de lograr una diferenciacin de producto
que tenga valor para los compradores.
La mayora de los compradores usa el producto de la misma
forma.
La diferenciacin exitosa permite que una Empresa:

Fije un precio mayor por su producto.


Aumente las ventas unitarias .
Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.
En que parte de la cadena de valor se deben crear
atributos de diferenciacin

Actividades de la cadena de abastecimiento

Actividades de inversin y desarrollo

Actividades de produccin
En que parte de la cadena de valor se deben crear
atributos de diferenciacin

Actividades de fabricacin que reduzcan los


productos defectuosos.

Actividades de distribucin y transporte.

Actividades de marketing.
Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciacin

Las necesidades y usos del producto por parte del comprador


son diversos.
Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio.
Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de
diferenciacin.
El cambio tecnolgico es veloz y la competencia gira entorno a
las caractersticas del producto que evolucionan con rapidez.
El objetivo es ofrecer ms valor a los Calidad
compradores al satisfacer sus Caracterstica
expectativas de atributos bsicos Desempeo
Servicios etc..

Su ventaja competitiva es su capacidad de incluir


atributos de vanguardias adicionales que implican
costos adicionales.
Cuando funciona mejor una estrategia de mejores costos

Funciona mejor en mercados donde la diversidad del


comprador hace que la diferenciacin del producto sea la
normal, donde muchos consumidores son sensibles al
precio y al valor.
o Pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a
compradores
o Las estrategias dirigidas de costos bajos son muy comunes
o Los productos de bienes son capaces de reducir los costos
del desarrollo.
o Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto
diseados y con cuidado para atraer las necesidades de los
compradores
o El uso fructfero depende de la existencia de un segmentos de
compradores que busca atributos especiales.
o L empresa debe distinguirse de sus rivales en el mercado
objetivo.
Cuando es atractiva una estrategia dirigida de costos
bajos o una dirigida de diferenciacin

Ofrece un buen potencial de crecimiento.

Quienes emplean una estrategia dirigida a menudo


evitan una batalla directa contra los rivales.

Es costoso o difcil que los competidores pongan en


marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades de
los compradores.
Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias
genricas la atencin se dirige a cuales otras estrategias competitiva bsica.

Puede optar por tomar varias decisiones:

Que uso dar a las alianzas estratgicas y asociaciones colaboradoras


Si se debe reforzar la posicin de mercado de la empresa mediante fusiones
Si se debe integrar a las etapas mas tempranas o mas tardas de la cadena
del valor
Si se deben subcontratar algunas actividades de la cadena de valor
Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensivas
De que forma aprovechar la internet como canal de distribucin
Opciones genricas de estrategias competitivas
(primera opcin estratgica de una empresa)

De bajos
De mejores
costos Diferenciacin
costos?
generales amplia?
De enfoque De enfoque
en en
diferenciacin? diferenciacin?

Alternativas estratgicas complementarias


(segundo conjunto de opciones estrategias de una empresa)

Utilizar alianzas estratgicas Fusionarse con otras


y asociaciones colaborativas? empresas o bien adquirirlas?

Integrarse en las primeras Subcontratar actividades de


etapas o en las posteriores? la cadena de valor

Iniciar acciones estratgicas Emplear movimientos


ofensivas? estratgicos defensivos?
Que estrategia de internet emplear?

Estrategias de las reas funcionales para apoyar las alternativas estratgicas


anteriores
I&D y Marketing y Recursos
Produccin Finanzas
diseo ventas humanos

(tercer conjunto de elecciones estratgicas de la empresa)

Calendarizar os movimientos estratgicos en el mercado


Primero en actuar? Seguidor inmediato? Ultimo en actuar?
(cuarto conjunto de elecciones estratgicas de la empresa)
Una alianza estratgica es un acuerdo formal entre dos o mas empresas en la que
se da una colaboracin estratgicamente pertinente de alguna clase:

La contribucin
conjunta de
recursos

Dependencia
Riesgos
mutua

Control
Compartido
Una alianza estratgica consiste en cinco factores:

Es bsica para que la empresa alcance un objetivo


importante

Ayuda a forjar, sustentar una competencia bsica o


ventaja competitiva

Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales


importantes

Disminuye un riesgo significativo de una empresa

Ayuda a bloquear una amenaza competitiva


Las razones mas comunes porque las empresas forman alianzas estratgicas
son:

Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologas

Subsanar deficiencias de fabricacin

Integrar al personal para crear habilidades y capacidades

Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento

Obtener economas de escalas en la produccin

Adquirir acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto


Una compaa que compite por el liderazgo de negocios global necesita las
alianzas para:

Entrar en mercados nacionales crticos de forma rpida, acelera el proceso de


forjar una solida presencia en el mercado global
Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidas
mediante alianzas con socios locales
Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones
geogrficas
Una empresa que compite para forjarse una posicin solida en una industria
del futuro necesita las alianzas para:

Establecer una punta de lanza mas fuerte que les


permita participar en la industria deseada

Dominar nuevas tecnologas y construir


experiencias y competencias nuevas mas rpidas
de lo que seria posible por si sola

Ampliar las oportunidades en la industria objetivo


mediante la mezcla de las capacidades propias con
la experiencia y recursos de sus socios
La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades
colaboradoras es una funcin de seis factores:

1. Elegir un buen socio: Un buen socio no solo tiene la experiencia y las


capacidades deseadas sino tambin comparte la visin de la empresa
2. Ser sensibles a las diferencias culturales: El socio extranjero tiene q
mostrar respeto por la cultura y las practicas comerciales locales
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes: La informacin
debe compartirse en cuanto se obtenga y la relacin debe ser honesta y
confiable
4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos: Ambas partes
deben cumplir sus compromisos para que la alianza genere los benficos
deseados
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se
tomen gilmente cuando sea necesario: Si las partes se atoran en
discusiones de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de
retrasos
6. controlar el proceso de aprendizaje y despus ajustar la alianza con el
tiempo en relacin con las nuevas circunstancias: Adaptar la naturaleza
de la alianza para que responda a las condiciones cambiantes del mercado
La estabilidad de un alianza depende de que los socios trabajen bien de su xito
al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas , y
de su disposicin a renegociar los trminos

A menos q los socios otorguen un gran valor a las habilidades, recursos y


contribuciones que cada uno aporta a la alianza y que genere resultados valiosos
estar condenada al fracaso
Una funcin: es una mezcla de iguales y la compaa recin creada recibe
nuevo nombre

Una adquisicin: es una combinacin en la cual una empresa es comprada y


absorbe las operaciones de la otra.

Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategias para alcanzar


cualquiera de los cinco objetivos estratgicos

Crear una operacin mas reciente como


resultado de la combinacin de las empresas
Expandir la cobertura geogrfica de una
empresa
Extender la presencia comercial de la empresa
hacia nuevas categoras de productos

Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas

Tratar de inventar una nueva industria


La integracin vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una
empresa en la misma industria. Implica expandir la diversidad de actividades de la
compaa hacia las etapas tempranas del suministro hacia los usuarios finales

Las estrategias de integracin vertical pretenden una integracin plena o una


integracin parcial. Una empresa aplicara la integracin vertical al iniciar sus
propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad de la industria
Las dos mejores razones para invertir los recursos de una empresa en
integracin vertical son:

fortalecer su posicin competitiva


impulsar su rentabilidad

Desventajas de una estrategia de integracin vertical

Mientras impulsa la inversin de capital en la industria, aumenta el


riesgo comercial y tambin los interese creados de la empresa en
mantenerse con una cadena de valor integrada verticalmente
La subcontratacin implica una decisin consciente de abandonar o eliminar el
desempeo de algunas actividades de la cadena del valor para encargarlas a
especialistas externos y aliados estratgicos.

Los grandes motivos de la subcontratacin son:

Los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos


costos algunas actividades

Permite que una empresa concentre todas sus energias


en las actividades que constituyen el centro de su
experiencia
Introduccin

En este captulo nos ocuparemos de las opciones estratgicas para salir de las
fronteras nacionales y competir en los mercados de pocos o muchos pases.

Nos centraremos 4 temas estratgicos para competir multinacionalmente:

1 Adaptar la oferta de la empresa al mercado de cada pas.

Emplear bsicamente la misma estrategia competitiva en todos los pases o


2 modificarla en relacin con las necesidades particulares de cada pas.

Dnde establecer las instalaciones de produccin de la empresa, los centros de


distribucin y las operaciones de servicio a clientes en el lugar apropiado para
3 aprovechar las mayores ventajas de la ubicacin.
Cmo transferir con eficiencia las fortalezas y capacidades con que cuenta la
empresa de un pas a otro de la mejor manera con el fin de afianzar una
4 ventaja competitiva.
Por qu las empresas se expanden
hacia mercados extranjeros?

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado local por 4 razones esenciales:

Reducir los Repartir los


Aprovechar
costos y riesgos
Tener acceso las
mejorar la comerciales
a clientes capacidades
competitivid en una base
nuevos fundamental
ad de la de mercado
es
empresa ms amplia
Diferencia entre la competencia
internacional y la global

Competencia internacional:

Una empresa inicia su competencia internacional


cuando entra en uno o quizs unos cuantos mercados
extranjeros.

Competencia Global:

Una empresa compite verdaderamente en una escala


global despus que la empresa haya establecido
operaciones en varios continentes y compita con sus
rivales por el liderazgo en el mercado mundial.
Estrategias que se siguen para competir
en mercados extranjeros se rigen por:

DIFERENCIAS COMPOSICIN
CULTURALES DEMOGRFICA

POLTICAS DE
CONDICIONES
GOBIERNOS
DE MERCADO
EXTRAJEROS
Conceptos de competencia
multinacional y competencia global

Competencia multinacional

Existe cuando la competencia de un mercado nacional no es


muy relacionada con la competencia en otro. No hay un
mercado global o mundial, sino un conjunto de mercados
nacionales independientes.

Competencia global

Existe cuando las condiciones de la competencia entre los


mercados de varias naciones estn tan conectados que forman
un verdadero mercado internacional o global, y cuando los
principales competidores se enfrentan en muchos pases
Opciones estratgicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros
Hacer alianzas
estratgicas como
Mantener una base de
medio principal para
produccin nacional
entrar en mercados
extranjeros

Conceder licencias a
empresas extranjeras
Seguir una estrategia
para que usen la
global
tecnologa de la
empresa

Aplicar una estrategia


Seguir una estrategia
de concesin de
multinacional
franquicias
En qu difiere una estrategia localizada o
multinacional de una global

Estrategia
Estrategia
localizada
Global
multinacional

La estrategia La estrategia es
vara algo entre congruente en
pases cada pas

Pas A Pas B Pas C Pas A Pas B

Pas D Pas E Pas C Pas D Pas E


Bsqueda de la ventaja competitiva
en los mercados extranjeros
Opciones de estrategias para empresas locales
que compiten con empresas globales

Esquivar a los
rivales
cambindose a Contener a un
Muchas
un nuevo nivel global
modelo de
Presiones de la negocios
industria para
globalizar
Transferir la
Defenderse con
experiencia de la
las ventajas del
Pocas empresa a
mercado
mercados
nacional
internacionales

Adaptadores al Transferibles a
mercado nacional otros pases
Estrategias para competir en
industrias emergentes

Una industria emergente est en la fase formativa.


Caractersticas:

Como el mercado est en sus inicios, se especula mucho sobre como


funciona, a qu velocidad va a crecer y qu dimensiones alcanzar

Buena parte de los conocimientos tecnolgicos en que se basan los


productos son materia de derechos de propiedad y se guardan
meticulosamente despus que lo desarrollan internamente

No hay consenso en cuanto a qu atributos de los productos sern


decisivos para ganar la preferencia de los consumidores

Todos los compradores son usuarios de primera vez, el trabajo es inducir


la compra inicial
Opciones estratgicas para industrias
emergentes

Tratar de perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos e


idear nuevas caractersticas de desempeo que sean atractivas.

Pensar en una fusin o adquirir otra empresa para adquirir experiencia


agregada y obtener fortaleza de recursos

Adquirir o formar alianzas con empresas que tengan experiencia


tecnolgica relacionada o complementaria

Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para usuarios, y


entrar en nuevas regiones

Hacer que sea fcil y barato que los compradores nuevos prueben los
productos de primera generacin de la industria.
Estrategias para competir en
mercados de crecimiento rpido

Las empresas que tienen la fortuna de estar en una industria que crece en un ritmo de
dos dgitos, cuentan con una oportunidad de oro de alcamar cifras de ingresos y
aumento de utilidades de igual proporcin

Para crecer a un ritmo que exceda al promedio del mercado una empresa debe tener
una estrategia que comprenda una o ms de los elementos siguientes:

Buscar una rpida innovacin de


Reducir los costos unitarios para poder
productos para distinguir la oferta de la
bajar los precios y atraer a nuevos clientes
empresa de las ofertas rivales

Conseguir la entrada a otros canales de Ampliar la cobertura geogrfica de la


distribucin y centros de ventas empresa
Estrategias para competir en
industrias maduras

Una industria madura es aquella que est pasando de una etapa de crecimiento
rpido a otra en la que crece de manera considerablemente ms lenta.

Se dice que una industria es madura cuando casi todos los compradores
potenciales ya son usuarios de los productos de esa industria

La demanda consiste principalmente en ventas de reemplazo de clientes; el


crecimiento consiste en la capacidad para atraer a los pocos clientes que
quedan, y de convencer a los que ya tiene de aumentar su uso.
Cmo altera el crecimiento lento las
condiciones del mercado
La desaceleracin de la
demanda del los La rentabilidad de la
Aumenta la competencia
compradores genera ms industria baja de manera
internacional
competencia directa por la temporal o permanente
participacin en el mercado

Los compradores se hacen El endurecimiento de la


Es difcil encontrar
ms conocedores y se competencia induce a
innovaciones de productos y
dificulta negociar las fusiones y adquisiciones
aplicaciones de usuario final
compras repetidas entre competidores

Las empresas tienen el


La competencia genera una
problema de excederse en
mayor presin en los costos
agregar nuevas capacidades
y servicios
de instalaciones
Estrategias para competir en
industrias estancadas o en declive

Perseguir una
estrategia Acentuar la
enfocada en los diferenciacin Luchar para
segmentos del basada en mejoras reducir costos y
mercado de calidad e convertirse en el
innovacin de lder de costos
productos bajos de la
industria
Estrategias para competir en
mercados turbulentos y veloces

Reaccionar al cambio

La empresa puede responder al nuevo producto de


un rival con uno mejor

Anticipar el cambio

Hacer planes para enfrentar los cambios esperados


y seguir sus planes conforme ocurren

Dirigir el cambio

Consiste en activar las fuerzas del mercado y las


competencias a las que los otros deben responder
Estrategias para competir en
industrias fragmentadas

Construir y operar Convertirse en Especializarse por


instalaciones con operador de gnero de
formula costos bajos productos

Especializarse por Enfocarse en una


tipos de clientes regin limitada
Estrategias para sostener un
crecimiento acelerado de la empresa
Los 3 horizontes de estrategias para sostener un crecimiento acelerado:

Cartera de
iniciativas 2 3
estratgicas

Iniciativas de saltos Iniciativas de salto


medianos para largo para sembrar las
1 aprovechar los semillas del
recursos y capacidades crecimiento en
Iniciativas de salto corto existentes y perseguir negocios futuros
para reforzar y extender el crecimiento en
los negocios actuales negocios nuevos Ingresos mnimos en el
momento y posibles
Ganancias inmediatas Aumentos moderados perdidas
en ingresos y utilidades de utilidades

Tiempo
Diez mandamientos para elaborar buenas estrategias comerciales

2. Adptese pronto a 3. Invierta en crear


1. D prioridad a
los cambios en las una ventaja
elaborar y ejecutar
condiciones del competitiva
iniciativas estratgicas
mercado sustentable

5. Piense que atacar


4. Evite estrategias debilidades 6. Luche por abrir
prsperas nicamente competitivas es mas espacios muy
en las mejores rentable y menos significativos de
circunstancias arriesgado que atacar calidad
las fuerzas

7. Tenga el cuidado de 8. No subestime las


9. Evite las estrategias
no bajar los precios reacciones ni la
que lo atoran a la
sin una ventaja de dedicacin de las
mitad
costos establecida empresas rivales

10. Sea juicioso al


emprender iniciativas
agresivas para
arrebatar
participacin de
mercado a los rivales
Capitulo 11
Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar las:

Comportamientos
Tcnicas Acciones
especficos

Necesarios para desarrollar una operacin de apoyo estratgico sin


complicaciones y despus llevar a cabo todo y presentar resultados.

El manejo del proceso de implantacin de estrategia por parte de la direccin


se considera exitoso siempre que la compaa alcance el desempeo
estratgico y financiero planteado como objetivo
Crear una organizacin
con fortalezas y
capacidades para
ejecutar las estrategias

Ejercer un liderazgo firme Asignar los recursos a


para impulsar la quienes dirigen la
ejecucin y alcanzar la ejecucin adecuada de
Plan de
excelencia operativa una estrategia
acciones para
implantar y
Inculcar una cultura ejecutar Instituir normas y
corporativa que estrategias procedimientos que
promueva una buena faciliten la ejecucin de
ejecucin estratgica Qu estrategias
cambiar o
mejorar?
Vincular las recompensas Adoptar mejores
Cmo
e incentivos directamente practicas y esforzarse por
lograrlo?
con el logro de los un mejoramiento
objetivos estratgicos continuo

Instalar sistemas de
informacin que le
permitan al personal
llevar a cabo las
estrategias
Dotar de personal a la organizacin

Reunir un equipo administrativo solido


Reclutar y retener empleados talentosos Una
compaa
Construir competencias bsicas y capacidades para con las
competir competencia
Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades sy
convenientes para la estrategia actual capacidades
Actualizar y revisar este conjunto como condiciones externas y necesarias
cambios de estrategias para
ejecutar
Hacer corresponder la estructura de la organizacin con
bien una
la estrategia
estrategia
Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecucin
de una estrategia
decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones a
gerentes de niveles inferiores y empleados de primera lnea
Ninguna compaa puede esperar realizar las actividades requeridas para ejecutar
con xito una estrategia sin atraer y retener gerentes y empleados con talento.

Reunin de un equipo administrativo solido

Reclutar y retener a empleados capaces


La buena ejecucin de una estrategia requiere determinar:

las competencias y capacidades


deseadas

Actualizarlas cuando sea


necesario

Modificarlas segn como


evolucione el mercado
Etapa 1
La organizacin debe desarrollar la capacidad
de hacer algo, ya sea imperfecto o ineficiente

Etapa 2
Conforme adquiere experiencia y el personal de
la compaa aprende a llevar a cabo actividades
congruentes, la habilidad evoluciona.

Etapa 3
Si el personal de la compaa sigue puliendo y
refinando su experiencia, proporcionara as una
ventaja competitiva a la empresa
Hay algunas reglas irrevocables relacionadas con organizar el esfuerzo de trabajo
para apoyar una buena ejecucin de una estrategia .

El organigrama de cada empresa es parcialmente un producto de su situacin


particular, que refleja los patrones organizacionales anteriores y varia por:

Circunstancias internas
Criterios de ejecutivos sobre el informe de relaciones
Las normas de quien recibe que asignacin
Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a
realizar internamente y las que se subcontrataran

Hacer de las actividades cruciales para una estrategia


realizadas internamente los principales bloques de
formacin en la estructura de la organizacin

Decidir tanta autoridad centralizar en puestos altos y


que tanto delegar a los gerentes y dems empleados

Proporcionar una coordinacin entre unidades

Mantener la colaboracin necesaria con proveedores y aliados


estrategicos
En cualquier negocio, algunas actividades de la cadena son mas cruciales para
el xito estratgico y la ventaja competitiva que otras.

En el corretaje de bolsa de descuento, las actividades cruciales para una


estrategia son:

Un acceso rpido a la informacin


Ejecucin precisa de las ordenes
Registros y procesamiento de transacciones eficiente
Buen servicio a los clientes
Principios bsicos
Las decisiones en casi todos los temas de importancia deben corresponder a
los gerentes que tienen la experiencia, el dominio y el criterio para decidir cual
es el mejor curso de la accin.

Principal ventaja
Establece confiabilidad

Principales desventajas
alarga los periodos de respuesta porque la burocracia administrativa debe
decidir el curso de accin
No fomenta la responsabilidad entre los gerentes de nivel inferior y los
empleados que constituyen las bases
Principios bsicos
La autoridad para tomar decisiones debe quedar en manos de las personas mas
cercanas y familiarizadas con la situacin, y estas personas deben estar capacitadas
con un buen criterio

Principales ventajas
Promueve una mayor motivacin y participacin en el negocio por parte de mas
personal de la compaa
Ofrece nuevas ideas y pensamiento creativo
Permite momentos de respuestas rpida
Implica a menos niveles administrativos

Principales desventajas
Pone en riesgo a la organizacin si niveles inferiores toman muchas decisiones
malas, la direccin carece del control total
Coordinacin interna de unidades cruzadas

La manera clsica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales


es posicionarlas en la jerarqua de modo que quienes trabajan de manera mas
estrecha rindan cuentas a una sola persona.

Los gerentes de los niveles mas altos pro lo general tienen el peso de coordinar
integrar y acordar la cooperacin de las unidades que supervisan.
Colaboracin con proveedores forneos y aliados
estratgicos
Alguien o algn grupo debe estar autorizado para colaborar cuando sea necesario
con cada entidad externa principal que participe en la ejecucin de una estrategia.

Formar alianzas y relaciones de cooperacin da origen a oportunidades inmediatas


y abre la puerta a futuras posibilidades, aunque no se logra nada de valor hasta
que la relacin crece, se fortalece y da frutos
Tendencias actuales de las organizacin
Actualmente muchas compaas estn terminando la tarea de remodelar sus
estructuras jerrquicas tradicionales creadas en torno a la especializacin
funcional y autoridad centralizada. El cambio se debi a la creciente
aceptacin de las jerarquas de dominio y control eran una carga en
negocios en los que las preferencias de los clientes eran productos
estandarizados
Administracin de operaciones
internas
Las unidades organizacionales deben tener los presupuestos y los recursos para
ejecutar su parte del plan estratgico con eficacia y eficiencia

Para elaborar un presupuesto que impulse la estrategia es necesario que la alta


gerencia determine que fondos se requieren para ejecutar nuevas iniciativas
estratgicas y para reforzar las competencias de la compaa
Cada vez que una compaa acta para establecer nuevos elementos
estratgicos, lo mas aconsejable es que los gerentes emprendan una revisin
cuidadosa de las procedimientos, para examinar o descartar los que ya no
funcione.

Un cambio de estrategia para mejorar la ejecucin requiere, en general, cambios en


las practicas de trabajo
Estas ofrecen guas descendentes sobre como hay que
hacer ciertas cosas.
Poner limites a las acciones independientes y ayuda a
superar la resistencia al cambio
Canaliza esfuerzos de individuos y grupos en la vida del
apoyo a la estrategia
Establecer
polticas y
procedimientos Ayuda a la realizacin congruente de las actividades
cruciales para la estrategia organizacionales

Promueve la creacin de un ambiente de trabajo que facilita


la buena ejecucin de la estrategia
Los gerentes de las compaas pueden impulsar de manera significativa la ejecucin
competente de las estrategias si llevan:

A las unidades de la organizacin


A los empleados de la compaa
a identificar y adoptar las mejores practicas para realizar las actividades de la cadena
de valor
Una mejor practica es una tcnica que realiza una actividad o proceso de
negocios que por lo menos una compaa ha demostrado que funciona muy bien.

Para que una tcnica sea calificada de mejor practica, debe tener un historial
comprobado de que reduce significativamente:

Los costos
Mejora la calidad o el desempeo
Acorta los requisitos de tiempo
Redobla la seguridad
Establecer el No dejar de
Adaptar la
benchmarking comparar el
mejor practica Acercarse a la
con objetivo desempeo
para la excelencia
de identificar de la
situacin de la operativa en la
la mejor compaa con
compaa; ejecucin de
practica para los mejores de
luego, una actividad
realizar una la industria y
implantarla
actividad del mundo
En las bsqueda de la excelencia operativa, muchas compaas han llegado a
depender, adems del benchmarking, de otras tres potentes herramientas
gerenciales:

Reingeniera de los procesos


comerciales

Tcnicas de control de calidad Seis


sigma

Programas de administracin de la
calidad total (ACT)
Consiste en identificar los componentes de las actividades que son cruciales
para las estrategias de los departamentos y unificar su desempeo en un solo
departamento.

Reorganizar a las personas que efectan los componentes de los


departamentos funcionales en un grupo muy unido que esta a cargo de todos
los procesos .
Consta de un sistema disciplinado, basado en estadsticas, dirigido a producir no
mas de 3,4 defectos por milln de operaciones de cualquier proceso de negocios
de la manufactura a las transacciones de los clientes.

El proceso de Seis Sigma:


Define
Mide
Analiza
Mejora
controla
La administracin de la calidad total (ACT) es un filosofa de gestin de un
grupo de practicas comerciales q subraya el mejoramiento continuo en todas las
fases de las operaciones

La exactitud absoluta al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los


empleados de todos los niveles, el diseo del trabajo en equipos, el
benchmarking y la satisfaccin total de los consumidores
Un gerente tiene que hacer mas que solo hablar con todos acerca de lo
importantes que son las nuevas practicas estratgicas para el bienestar de la
organizacin.

Para conseguir la dedicacin enrgica y


sostenida de los empleados, la administracin
tiene que ser ingeniosa para disear y usar
incentivos motivacionales monetarias y de otra
clase
En general los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de
motivacin para tratar de conseguir el compromiso de los empleados con la
buena ejecucin de la estrategia y la excelencia operativa.
Las recompensas monetarias incluyen alguna combinacin:

Aumento de sueldo
Bonos por desempeo
Planes de participacin de utilidades
Concesiones de acciones
Las pruebas indican que las iniciativas gerenciales para mejorar la ejecucin de
la estrategia deben incorporar mas elementos positivos que negativos porque
cuando la cooperacin se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con
ordenes la gente responde con mas entusiasmo, dedicacin, creatividad y
iniciativa.

Por lo regular una postura intermedia es lo mejor: no solo entregan


recompensas decididamente positivas por alcanzar las metas, sino que
tambin hay suficiente consecuencias negativas cuando el desempeo real no
llega a las metas
La manera mas confiable de tener a la gente concentrada en la ejecucin de la
estrategia y el logro de los objetivos de desempeo es recompensar
generosamente y reconocer a los grupos que satisfagan o superen sus objetivos de
desempeo y negar a los q no lo hagan.

El uso de los incentivos y recompensas es la herramienta mas poderosa que tiene


la administracin para ganar el firme compromiso de los empleados
Para crear un sistema de recompensas que apoye a la estrategia, una compaa
tiene que subrayar que la gente se le remunera por conseguir resultados, no
nicamente por realizar sus deberes en los trabajos asignados.
1. Haga que el pago por el desempeo sea una parte mayor, no menor de todo el
paquete de compensacin
2. Tener incentivos que se extiendan a todos los gerentes y trabajadores, no solo a
los directores
3. Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad
4. Vincular los incentivos a los resultados de desempeo
5. Verificar que objetivos de desempeo que tienen que alcanzar los individuos
6. Reducir al mnimo el tiempo que transcurre entre la consecucin de un resultado
con respecto a los objetivos de desempeo y el pago de la recompensa
7. Hacer uso de recompensas no monetarias
8. No saltarse absolutamente el sistema para encontrar los medios de recompensar
el esfuerzo y no los resultados
Capitulo 13
Cultura corporativa y
liderazgo
Infusin de una cultura corporativa que promueva
La buena ejecucin de estrategias

Toda empresa tiene su propia cultura.

El carcter de la
El clima de
cultura de una trabajo
compaa

Es producto de los valores centrales y los principios


empresariales que siguen los ejecutivos
Cultura corporativa

Se refiere al carcter del ambiente interno de trabajo de la empresa

A su personalidad, delineada por sus valores fundamentales, ideas,


principios comerciales, etc.

Es importante por que influye en las acciones y enfoques de la


organizacin para realizar sus negocios.
Cultura corporativa

La psique de las culturas corporativas varan enormemente.

Se centra en prestar un servicio excepcional a los clientes.

Toda peticin inusitada se considera la oportunidad de un acto


heroico de un empleado que fomente la compra.
Identificacin de las principales caractersticas de la
cultura corporativa de una empresa

Los valores principios comerciales y normas ticas que la


administracin declara y practica.

El enfoque de la empresa en la administracin de recursos humanos.

El espritu y carcter que impregnan el ambiente del trabajo.

Relacin entre gerentes y empleados.

La intensidad de la presin de los compaeros para hacer

las cosas de determinada manera.

Las ancdotas que se repiten en la empresa.


Culturas fuertes y dbiles

La fuerza e influencia de una empresas varan ampliamente.

Algunas estn muy arraigadas y tienen un gran efecto en las


practicas y las normas culturales de la empresa.

Otras son muy dbiles y tienen menos influencias en las operaciones


de la compaa
Empresa de cultura fuerte

Se crean al paso de muchos aos y nunca son un fenmeno


inmediato

Es la presencia dominante de ciertos valores y mtodos operativos

La directiva se propone reitrales los principios y valores de los


miembros de la organizaciones
Empresa cultura dbil

Las dbiles carecen de valores y principios que se difunden


constantemente.

La empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en la practica


operativa se dejan ver pocas normas culturales.

Los individuos siente menos presin para realizar las operaciones de


una manera.
Cultura perjudiciales

Es la presencia de rasgos culturales contraproducentes los cuales


tienen un efecto negativo de trabajo.

Los cuatro elementos siguientes son perjudiciales

Un ambiente interno en el que se resuelven muchos


problemas y se toman muchas decisiones.

La hostilidad al cambio y un desgaste general en la gente


que abandera la formas nuevas de hacer las cosas.

Una mentalidad refractaria que vuelve a los empleados


adversos en busca de prcticas mejores.

Criterios ticos elevados y bsqueda irrestricta la


riqueza y el estatus de los principales ejecutivos.
Culturas politizadas

Un ambiente politizado es perjudicial cuando las luchas polticas


consumen mucha energa de la organizacin.

Los gerentes que acumulan poder guardan celosamente sus


prerrogativas de toma de decisin.

Tienen sus proyectos personales y operan las unidades de trabajo,


bajo supervisin autnoma.
Culturas de alto desempeo

Hay un sentido intenso de participacin de los empleados ponen un


esfuerzo adicional por alcanzar o superar objetivos grandes.
Culturas de alto desempeo

Caractersticas:
Espritu de realizacin

Orgullo por hacer las cosas correctas

Responsabilidad sin excusas

Un clima de trabajo general orientado a los resultados


Cultura adaptables

Caractersticas:
La buena disposicin de los miembros de la organizacin a:

a) aceptar los cambios y

b) aceptar el reto de introducir y

c) ejecutar nuevas estrategias

El personal tiene confianza en que la organizacin puede enfrentar


cualquier amenaza.

Aprovechar las oportunidades que se les presenta

Aceptan corregir riesgos, experimentar e innovar.


Cultura aliado u obstculo de la ejecucin estratgica?

La cultura y el ambiente de una empresa pueden ser o no


compatibles con lo que se necesita para la buena implantacin y
ejecucin de la estrategia elegida.

Cuando mejor concuerden la cultura y la estrategia, la cultura impulsa


ms al personal, a la buena ejecucin estratgica.
Cambio de una cultura problemtica

Es estorbar la ejecucin de la estrategia de una empresa.

Es natural que los empleados se aferren a las practicas conocidas y


estn precavidos.

No hostiles a los nuevos enfoques sobre la manera de hacer las


cosas.