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El Vendedor de Los Huevos de Oro PDF
El Vendedor de Los Huevos de Oro PDF
Patricio Peker
Coleccin
Negocios, empresa y economa
www.librosenred.com
Direccin General: Marcelo Perazolo
Direccin de Contenidos: Ivana Basset
Diseo de cubierta: Daniela Ferrn
Diagramacin de interiores: Javier Furlani
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ndice
Agradecimientos 13
Prlogo 14
El to Simn 16
Definicin de PROSPECTO 32
Miedo al rechazo 35
El cuadrante de la prospeccin 41
Fuentes de prospectos 45
A quin conoce? 45
Centros de influencia 46
Referidos 52
Clientes abandonados 57
Asociaciones profesionales 64
Cmaras de comercio 65
Organizaciones cvicas y de servicio social 65
Publicaciones especializadas 68
Pginas amarillas 68
Organizado y metdico 68
Dedos locos 69
Internet! 70
Seminarios 72
Acercamiento planificado
no quiere decir enlatado 105
Qu llevar 119
Qu decir 119
Seguimiento 121
Adelntese y desactive
las objeciones ms importantes 174
Transforme la objecin en
una razn para comprar 176
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Prlogo
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El vendedor de los huevos de oro
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La verdadera historia de los huevos de oro de la venta
El to Simn
Mis primeras experiencias atendiendo clientes y despachando produc-
tos fueron en mi niez. Digo despachando y no vendiendo porque sim-
plemente yo era ayudante circunstancial de algunos comerciantes de
mi barrio, que en algunos momentos necesitaban la ayuda de un chi-
co que los asistiera en tareas sencillas, desde la limpieza y trmites
generales, hasta abrir y cerrar las puertas de entrada, y atender a los
clientes.
As fue que trabaj de manera informal desde que tena 10 aos en una
fiambrera que estaba a dos cuadras de mi casa, y luego en una librera y
juguetera que necesitaba ayudantes para los das de mayor venta en el
ao: el da del nio, navidad, y reyes.
Luego tuve otros trabajos no relacionados con lo comercial ni con la aten-
cin al cliente. Fui mensajero, asistente administrativo, reponedor de stock,
y trabajos similares en distintas empresas, desde los 12 aos.
Pero fue a los 17 aos cuando tuve mi primer trabajo de vendedor.
Nota: los dilogos que voy a compartir con usted son textuales, as como los
recuerdo, y los voy a escribir con la misma entonacin y modismos argen-
tinos, tal como fueron dichos. Prefiero mantener la naturalidad del relato,
en lugar de pasarlo a un castellano neutro, porque creo que a usted le va
a gustar saber cmo era la manera en que hablaba mi to Simn, casi como
si lo estuviera escuchando.
Tu to Simn siempre se dedic a las ventas me dijo mi mam. Tiene una
empresa de productos qumicos o algo as. Por qu no vas a hablar con l
a ver si te puede dar algn trabajo?
Yo me acordaba de mi to Simn, de cuando yo era muy chico, pero no saba
si l me recordara. Las pocas veces en que lo haba visto en algunas fiestas
familiares y en algn velorio siempre me haba parecido un seor simptico
y amable. Haca muchos aos que mi abuelo materno haba fallecido, y mi
to Simn era uno de sus hermanos que an vivan.
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el precio. Los clientes son los que saben, vos no necesits saber nada. Yo no
s nada. Voy y les vendo.
Y a qu clientes voy a visitar? le pregunt.
Ahh, yo no te voy a pasar mis clientes, los clientes tens que buscarlos
vos!! las venas amenazaron con volver a hincharse, pero fue slo un ins-
tante. Mir, para no perder ms el tiempo, vos buscate clientes, visitalos,
vendeles, pasame los pedidos, y dentro de un mes vemos cunto vendiste,
y ah hablamos de cuanto pods ganar. Pero antes de que te vayas quiero
decirte cul es mi secreto para las ventas. Nunca lo he compartido con na-
die hasta hoy, y si realmente quers tener xito en las ventas a lo mejor te
interesa que te lo diga.
S, claro, to, por favor, cul es su secreto?
Mi to mir hacia los lados, como si temiera que alguien pudiera estar escu-
chndonos. Se inclin un poco hacia delante, y yo hice lo mismo, de manera
que nuestras caras estaban muy cerca, y mirndome fijamente a los ojos
me dijo en voz baja: Yo nunca salgo de casa, slo cuando voy a vender, y
ni siquiera me atrevera a hacer una llamada yo slo a un cliente. La nica
manera en que yo puedo vender es con la compaa de MIS DOS HUEVOS.
Yo no supe bien qu comentario hacer, o qu responderle, y solo me sali
decirle: Cuando usted me dicesus dos huevos, se refiere a
Y claro, de qu te voy a estar hablando? respondi mi to, y continu:Y
te voy a decir algo ms: cada uno de mis huevos tiene nombre. Y te voy a
decir cmo se llaman
En ese punto yo ya tena ganas de salir de ah corriendo por temor a que
el siguiente paso despus de decirme los nombres de los huevos fuera que
quisiera presentrmelos personalmente, pero me qued ah quieto, escu-
chando a mi to, que continu:
Uno de mis huevos se llama AND, y el otro se llama VENDELES, enton-
ces yo te pregunto a vos ahora, y quiero que me respondas: vos, Patricio,
tens huevos para vender?
GLUP, o un ruido parecido hizo mi garganta cuando tragu saliva, y me
qued en silencio.
Mi to se qued mirndome.
El no hablaba, y tampoco yo hablaba.
Silencio, hasta que mi to dijo: Patricio, para vender hacen falta huevos.
Vos tens huevos para vender?
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Si usted es como yo, tal vez haya pensado muchas veces por qu ser que
no encuentro un libro o un curso de ventas que realmente me ensee cosas
prcticas que pueda usar de verdad en mi trabajo?
He ledo tantos libros! Algunos son tan complejos que uno no termina de
entenderlos, otros tan sencillos que parecen para bobos. Otros demasiado
tericos, que cuentan cosas ideales que no son as en el mundo real.
Hay otro tipo de libros de ventas en los que uno como lector lo que se que-
da pensando es: Pero qu campen espectacular que es este tipo que lo
escribi, si yo fuera como l no me para nadie!.
Usted ya no necesita ningn otro curso o libro lleno de jerga tcnica, teo-
ras que no sirven, tcticas de manipulacin, y conceptos anticuados.
Pero por qu ser que uno no puede encontrar un libro o un curso de ven-
tas que sencillamente sea efectivo, que sea fcil de seguir, fcil de entender,
y fcil de aplicar?
Una especie de gua de ventas paso a paso, presentada en captulos inde-
pendientes y autocontenidos (a los que llamamos HUEVOS).
Una Gua de Ventas que pueda ser asimilada bocado a bocado, y a la que
se pueda recurrir una y otra vez, siempre que necesitemos refrescar algn
concepto o accin, o cuando necesitemos reflexionar acerca de nuestra
profesin de vendedores.
Tengo que decirle algo: mi to Simn crey durante toda su vida que slo
tena esos dos grandes huevos AND y VENDELES, pero yo estoy convencido
de que l (sin ni siquiera imaginrselo) tena todos los huevos necesarios para
vender. Los huevos necesarios para ser exitoso en sus negocios, para vivir muy
bien de su trabajo de ventas, y para mantener una familia que muchos aos
despus de su muerte lo sigue recordando con amor y agradecimiento.
Me consta que muchos de sus clientes an lo extraan y tienen en sus memo-
rias decenas de ancdotas en las que Simn, con su coraje, su empuje, su de-
terminacin, su optimismo, su honestidad, su deseo de servir y su conviccin
los ha ayudado como excelente proveedor de productos qumicos durante
aos. Excelente proveedor de su familia y de sus clientes mi to Simn.
Me saco el sombrero ante l.
Digo que se necesitan DOS HUEVOS as de grandes para vender: AND y
VENDELES. Esos son imprescindibles!!
Pero, para personas como yo, y tal vez como usted que necesitamos ir
construyendo nuestra auto estima y motivacin en la confianza que nos da
tener conocimientos, herramientas, estrategias, enfoques, tcticas, y prcti-
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cas comprobadas para tener el coraje necesario para ser exitosos en el mun-
do de las ventas, con dos huevos as de grandes tal vez no sea suficiente.
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alegra, tenacidad y pasin por servir y ayudar, le aseguro que estar dentro
del selecto grupo de Vendedores de los Huevos de Oro, alcanzando el estilo
de vida que usted desea, en todos los sentidos, y su realizacin profesional.
A lo largo de mi carrera, he estudiado la teora clsica de ventas, y he ob-
servado con detenimiento y he modelado las tcnicas de los mejores ven-
dedores, para decidir qu es lo que realmente funciona, y de todo eso qu
es lo que funciona mejor y de manera ms sencilla.
Y ahora, luego de aos de dedicarme tiempo completo a ser entrenador
de vendedores y consultor de supervisores y gerentes de ventas de muchas
empresas a lo largo del mundo, he decidido crear la gua de ventas paso a
paso del vendedor de los Huevos de Oro, con los principios y tcticas que
he aprendido, que he usado, y que he desarrollado.
Yo s que cualquier gerente de ventas, y que todos los vendedores, querrn
tener en sus manos una efectiva gua, estructurada paso a paso, basada en
slidos fundamentos apoyados por miles de aplicaciones exitosas, practica-
das previamente. Una especie de bitcora, de jurisprudencia, de manual de
procedimientos y prcticas exitosas en las ventas.
En mi caso, y en el de todos los equipos de ventas con los que he trabajado,
nunca me han servido de mucho enunciados como es importante prospec-
tar, o estas son las caractersticas de un buen vendedor
Como siempre ha funcionado de manera excelente las COSAS CONCRETAS
Y PRCTICAS QUE HAY QUE HACER y transformar las declaraciones y teo-
ras en planes de accin y tareas, decid que la gua de ventas paso a paso
del vendedor de los Huevos de Oro tena que ser algo fcil de leer, sencillo
de aplicar, y basado en el sentido comn.
El resultado es este manual de ventas. Es prctico, profesional, y no mani-
pulativo. Ofrece un enfoque organizado, paso a paso, honesto y fcil de se-
guir, para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios
puedan alcanzar el xito desarrollando todo su potencial de ventas.
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Una vez que identifiqu claramente los 9 huevos, me fue mucho ms sencillo
a m y a los vendedores que formaron parte de mis equipos, crecer a partir de
asegurarnos de que esos sencillos pasos fueran comprendidos y seguidos.
Tener en claro los 9 huevos de la venta es como tener un plan de accin y
una gua de verificacin, para medir nuestro rendimiento y saber que va-
mos en la buena senda hacia nuestras metas.
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poderoso que le brindar claves para lograr que ms personas le digan que
S, y compren sus productos y servicios.
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Huevo 1: Cmo encontrar clientes
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Definicin de PROSPECTO
Un prospecto es una persona, empresa u organizacin con quien nos gusta-
ra desarrollar una relacin de negocios. Aquellos a quienes definimos como
prospectos, llegan a nosotros a travs de nuestra propia bsqueda, que nos
ayuda a investigar y predeterminar cules debieran ser nuestros principales
prospectos. El prospecto puede no estar interesado en hacer negocios con
nosotros, y es probable que ni siquiera sepa que existimos. En este punto del
proceso, an no estamos seguros de si las personas y empresas que identifi-
camos como potenciales prospectos, son efectivamente buenos prospectos.
Eso est bien, qudese tranquilo que hay que seguir trabajando. Ms
adelante, mientras avancemos en el proceso, tendremos la oportunidad
de verificar nuestras presunciones.
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Miedo al rechazo
Esta es la tercera causa principal por la cual los vendedores no prospecta-
mos, y es uno de los mayores obstculos para tener xito en las ventas.
Muchos vendedores dejan que el miedo los derrote, an antes de comen-
zar. Se llenan la cabeza de todas las razones por las cuales las personas
sern con ellos agresivas, groseras, mezquinas, demasiado ocupadas, o sin
ningn inters en lo que ellos tienen para ofrecer.
Hay otra forma de pensar en esto. Llevemos al extremo el miedo. Cul
es la peor cosa que podra ocurrir en una primera llamada?, esas perso-
nas podran dispararle a usted a travs del telfono?, podran lastimarlo
fsicamente?, podran quitarle aquello que usted ama?, podran poner
en riesgo su profesin? Claro que no!! Pare un poco!! Pero muchos
vendedores son presa de un miedo irracional y desproporcionado a ha-
cer una primera llamada a una persona. Por supuesto que es cierto que
el prospecto podra estar ocupado, o estar participando de una reunin
importante, o no estar mentalmente preparado para prestar atencin a
su mensaje inicial al contactarlo, o tal vez ni siquiera le interese lo que
usted tiene para decirle. Tambin es verdad que usted est interrum-
piendo al prospecto de alguna manera. Pero qu es lo peor que pu-
diera pasar?
Tmese unos minutos por favor, y escriba su respuesta, saque sus miedos
afuera.
Yo creo que lo peor que podra pasar es que el prospecto le diga que no,
o que sea despectivo o cortante con usted. De ser as, y ya que usted ten-
dr muchos prospectos si hace bien su trabajo, simplemente se encoger
de hombros, se lamentar de esta prdida por unos breves instantes,
y pasar rpidamente a la prxima llamada. Al final, lo peor no es tan
malo despus de todo.
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El cuadrante de la prospeccin
Identificar a los mejores prospectos para un determinado vendedor o para
una empresa en particular, es ms fcil de lo que usted pueda imaginar. La
clave es abordar a este huevo de oro -que es su primer paso en el proceso
de la venta-, como un estratega de la prospeccin.
El cuadrante de la prospeccin que analizaremos a continuacin, le ayudar
a mantenerse enfocado para pensar estratgicamente:
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Fuentes de prospectos
Las fuentes de prospectos son, prcticamente, ilimitadas. Una vez que
usted haya establecido su lista de prospectos principales deseados, y
la cantidad que necesita, simplemente ser cuestin de considerar las
distintas fuentes de prospectos que veremos a continuacin, y elegir
aquellas que le parezcan las mejores opciones para usted. Algunas de
las fuentes sealadas sern ms apropiadas para ventas industriales o
corporativas, y otras sern mejores para venta minorista o servicios pro-
fesionales.
Algunas fuentes slo funcionarn si usted forma parte de una empresa es-
tablecida, y encontrar otras que le servirn si est comenzando como un
profesional autnomo. Cualquiera de estas fuentes puede ser la base de
una campaa de prospeccin.
A quin conoce?
Una manera interesante de usar sus experiencias pasadas y sus contactos
como una forma de construir una campaa de prospeccin, es hacin-
dose a usted mismo la pregunta: A quin conozco de? y luego lis-
tar algunas categoras. Una vez que tenga algunos nombres apuntados,
puede llamar a estas personas y preguntarles si conocen a alguien que
entre en alguna de sus categoras de prospeccin. Por ejemplo, a quin
conoce usted a partir de su:
Escuela
Familia
Empleos anteriores
Pasatiempos
Actividades comunitarias
Actividades religiosas
Vecindario
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Peluquera
Padres de compaeros de sus hijos
Club
Centros de influencia
Estrechamente relacionado con a quin conoce?, tenemos otra idea de
prospeccin que es identificar y contactar centros de influencia que se en-
cuentren en su rea geogrfica. Por ejemplo mdicos, contadores, abo-
gados, empresarios, lderes sociales, referentes de su comunidad, y otras
personas influyentes. Dependiendo de su producto o servicio, un llamado
a un centro de influencia bien conectado, puede abrirle puertas, y plantar
las semillas de futuras recomendaciones y oportunidades de desarrollar re-
laciones con nuevas redes de contactos.
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Al usar estas dos listas, saldrn a la luz distintos tipos de prospectos a los
que usted querr contactar. Puede tratarse de algo tan general como amas
de casa, o tan especfico como amas de casa de entre 35 a 45 aos, con
ms de dos hijos, residentes en barrios de clase media alta, en la zona norte
de la ciudad.
El punto clave es identificar a las personas y a las empresas que sern las
privilegiadas dentro de su universo de clientes potenciales, y a partir de
eso construir un listado de prospectos que le permitirn alcanzar sus metas,
a travs de una campaa.
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Referidos
La prospeccin de referidos es la mejor, la ms obvia, y la menos compren-
dida de todas las tcnicas de prospeccin. Los vendedores que no conocen
o que no utilizan esta tcnica, pierden cientos de clientes satisfechos poten-
ciales, y miles de dlares en ventas y comisiones.
Muchas personas que lo aprecian estarn predispuestas a beneficiarle a
usted. Hablamos de familiares, amigos, aliados de negocios, conocidos, y
tambin de clientes satisfechos a quienes usted ha ayudado a tomar bue-
nas decisiones y a solucionar problemas.
Aunque a usted pueda parecerle paradjico, estos clientes desean ayudar-
le, quieren que a usted le vaya bien, y se sentirn felices de que usted les
muestre una forma sencilla y profesional, en que puedan darle una mano.
Piense en usted mismo como cliente. No hay algn vendedor o algn
profesional que le brinde servicios, a quien usted aprecie tanto que se
lo recomienda a toda persona que necesita de lo que l provee?, no ha
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Clientes abandonados
En muchas empresas encontrar datos de clientes que nunca fueron asig-
nados a un vendedor, o bien que habiendo formado parte de la cartera de
clientes de un vendedor, el mismo ya no trabaja en la empresa.
Seguramente en los archivos de su empresa hay muchos datos de personas
que no son atendidas por ningn vendedor, y que pueden ser su puerta de
entrada a distintas empresas para ofrecer sus productos y servicios.
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Estas son algunas reglas que pueden ayudarle a que su grupo funcione
bien y sea exitoso:
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no se conforme con que le digan que lo van a llamar. Usted es quien debe
mantener la iniciativa. En esa situacin, tome una de sus propias tarjetas,
ofrezca su bolgrafo y pdale a la persona que escriba sus datos en el re-
verso de la tarjeta. Cuando le parezca que hay un inters real, proponga
directamente un encuentro, o bien consiga los datos para dar seguimiento
a travs de un llamado telefnico en el que podrn concertar una reunin.
Luego culmine la conversacin de manera amable, d las gracias, y desp-
dase cordialmente. No es adecuado monopolizar el tiempo de una persona
durante estos eventos. Asimismo, usted querr explorar ms oportunida-
des conociendo nuevas personas en esa reunin.
Seguir: Enve un e-mail personalizado dentro de las 24 horas a cualquier
persona que haya sido amable con usted o que le haya ayudado en algo
en esa reunin a la que asisti. No deje pasar ms tiempo, porque las co-
sas se enfran y ya dejar de ser oportuno este tipo de seguimiento. Usted
nunca sabe cundo le reportar beneficios un agradecimiento hecho en el
momento justo, pero tarde o temprano recoger los frutos si transforma
en un hbito el hecho de agradecer a las personas. Es importante que estos
agradecimientos sean breves y simples. Por ejemplo:
Gracias por la oportunidad de conocernos y conversar con usted ayer en
(mencione el evento). Me pareci muy interesante (mencione algo espec-
fico acerca de esa persona, alguna situacin que le haya mencionado, o de
algo que le haya dicho de su empresa). Me estar comunicando con usted
en la prxima semana para que podamos conocernos un poco ms.
Asociaciones profesionales
Formar parte de una asociacin profesional, es una excelente manera de ha-
cerse conocido, ser visto como un experto, y generar contactos. Hay muchos
vendedores que slo se asocian a agrupaciones profesionales que tienen co-
mo miembros a las empresas y vendedores que son sus competidores. Por
ejemplo, un vendedor de autos que se suma a la asociacin de vendedores de
autos. Si bien esto es una buena manera de estar en contacto con sus pares,
desarrollar nuevas oportunidades laborales y compadecerse mutuamente con
sus colegas vendedores, no es la mejor manera de generar nuevos negocios.
Una mejor estrategia es adherirse a grupos con los cuales usted desea hacer
negocios y desarrollar relaciones.
El vendedor de autos podra participar de la asociacin de vendedores de
seguros, el vendedor de seguros de la asociacin de empresas inmobiliarias,
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Cmaras de comercio
Le recomiendo fervientemente que se asocie a la cmara de comercio de su
ciudad. Es una excelente manera de establecer contactos con otros vende-
dores, dueos de empresas, y profesionales. Muchas cmaras de industria y
comercio tienen inclusive programas destinados especficamente a ayudar
a sus miembros a que encuentren oportunidades de negocios entre ellos.
Intercambios de tarjetas, encuentros sociales y educativos after hours, y
presentaciones de nuevos miembros son buensimas formas de conocer a
otras personas y de expandir la esfera de influencia de un vendedor.
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en cuando enva cartas por correo. Hoy en da tiene algo de mgico recibir
un sobre, abrirlo, y encontrar algo fsico, algo escrito a mano. Parece algo
casi artesanal, en lo que se nota que el otro ha dedicado tiempo y atencin.
Haga las dos cosas, alterne la conveniencia de la tecnologa, con el envo de
recortes (o hasta de una revista entera donde haya una cobertura especial)
por correo tradicional.
Volviendo a su lectura del diario, y las publicaciones regionales y nacionales.
An cuando no encuentre nada digno de ser recortado y enviado, consulte
frecuentemente la seccin de economa y empresas para estar informado y
buscar oportunidades para usted o para algn colega.
Publicaciones especializadas
Prcticamente cualquier tipo de industria, actividad comercial, profesin,
deporte y pasatiempo tiene alguna revista dedicada a ese rubro. De las
grasas y aceites, a los mdicos, de los abogados, a los ingenieros, de los
zapateros, a los bicicleteros, de las construcciones civiles, a los panaderos,
de los bancos, de los jugadores de golf, a los apasionados de la inform-
tica. Sus clientes y prospectos pueden decirle qu tipo de revistas leen, y
tambin puede buscarlas en Internet. En ellas encontrar gran cantidad de
datos de prospectos.
Pginas amarillas
Las secciones comerciales de las guas telefnicas son una fuente formida-
ble de listas de prospectos para que haga sus propias tormentas de ideas
eligiendo a cules de ellos llamar.
Usted puede manejarse de dos formas: organizado y metdico, o dedos locos.
Organizado y metdico
Esto es lo que podra hacer:
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Dedos locos
Desde los avisos a pgina completa, pasando por los pequeos anuncios, y
hasta las menciones de slo una lnea de texto, usted puede dejar que sus
dedos locos hagan prospeccin para usted, de la A hasta la Z.
Hay tantos datos!! Ah s que tiene variedad!!
A veces me encuentro con vendedores que me dicen que en su empresa no
le pasan datos de prospectos a quienes llamar, o que no tienen dinero para
adquirir guas empresariales especializadas, y yo les pregunto: no tienes a
mano una gua telefnica?
Es slo cuestin de pensar un poco en dos o tres reas de posibles prospec-
tos, dejar que su intuicin se alinee con su experiencia, usar la tctica MEC
de Alex Cuellar (recuerda?, Mueve El Culo), dejar que sus dedos locos cami-
nen por las pginas amarillas, detenerse en la primera empresa, y hacer ESE
llamado (siempre tenga a mano sus hojas, una hoja para cada empresa).
Luego haga el siguiente llamado, y luego el prximo
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Internet!
Hace falta que le hable de esta inagotable fuente de informacin?
Entre a google.com y ponga entre comillas el nombre de una persona
de su ciudad de la que desee encontrar informacin. Coloque en google
patricio peker, y vea en cuntos lugares aparezco y toda la informa-
cin que puede encontrar acerca de mi. Si es que an no lo ha hecho,
ponga su propio nombre entre comillas y vea si aparece en algn lado
en Internet. En muchos casos se podra sorprender de estar en algn
sitio que a lo mejor ni siquiera imaginaba (espero que sea en pginas
web en donde no se avergence de estar, ya que otras personas tambin
podrn encontrarlo all, hay que ser siempre discreto y tratar de ser re-
conocido por cosas buenas).
Coloque nombres de empresas que usted conozca, nombres de profesiona-
les, busque los sitios web de asociaciones empresariales o colegios profesio-
nales, cmaras de comercio, revistas especializadas.
Entre a los sitios web de sus clientes o de empresas que podran ser buenos
prospectos, y podra encontrar fabulosa informacin que de otro modo le
estara vedada.
Entre a los sitios web de sus competidores, y se sorprender al encontrar
listados de clientes!!
Regstrese gratuitamente para recibir boletines electrnicos con novedades
de sitios web sectoriales, y de informacin especializada.
Regstrese y participe aportando comentarios interesantes a redes sociales
como facebook.com, twitter.com, xing.com, viadeo.com, linkedin.com, etc.
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Pero cuidado!!
Internet es inagotable, y tal vez ah resida el problema. Es adictivo, de-
manda una enorme cantidad de tiempo, y es una fuente de distracciones
tambin inagotables. Usted debe ser muy selectivo con las tareas que hace
en Internet. Pngase tiempos lmites de uso por da, y concntrese en cosas
productivas. A veces demasiada informacin es contraproducente y lo lle-
var a una parlisis en lugar de impulsarlo a la accin. Recuerde que es slo
una herramienta. Dependiendo de qu es lo que usted venda, podr en-
contrar datos de prospectos, e informacin valiosa para acciones comercia-
les concretas, pero las verdaderas oportunidades de negocios las va a poder
conseguir haciendo una llamada telefnica, haciendo una visita, enviando
un mail, a UNA persona por vez. Es obvio que Internet puede ser una fuen-
te formidable de datos y contactos, pero su meta no es acumular datos y
contactos!! Su meta es poner montones de prospectos en su embudo de
ventas, para tener clientes, ventas, y dinero fluyendo de manera abundan-
te por SU acueducto. Claro que si el eje de su negocio es el de hacer ventas
online, sus clientes estn en Internet, pero veo a centenares de vendedores
de todo tipo de productos y servicios perdiendo lastimosamente el tiempo
en Internet, cuando sus clientes de verdad podran estar all afuera, siendo
llamados y visitados por sus competidores.
Que no le pase eso a usted. No se convierta en un esclavo de Internet.
Al respecto de la manera de organizar su tiempo y no permitir que Internet
y los e-mails lo pasen por encima, le recomiendo un libro excelente: La se-
mana laboral de 4 horas, de Tymothy Ferriss.
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Seminarios
Brindar seminarios es otra manera efectiva para construir una base de
prospectos. Puede brindar charlas, talleres o cursos a profesionales de dis-
tintos sectores, cmaras empresariales, o simplemente a amas de casa,
vecinos, amigos de amigos, que sean potenciales usuarios de sus produc-
tos. Si usted logra posicionarse como un experto en un rea en las que la
gente est interesada en profundizar en un encuentro de este tipo, podr
ensearles cosas de inters para sus profesiones y sus vidas, y a la vez brin-
darles la oportunidad de entrar en contacto con usted y con los servicios
que usted provee.
Este tipo de seminarios construyen relaciones de negocios de largo plazo, y
fortalecen su reputacin.
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Una vez que usted tome la decisin conciente de observar el mundo que lo
rodea con la prospeccin en mente, se maravillar de cuntas oportunida-
des encontrar de nuevos clientes potenciales.
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las fechas apropiadas para hacer sus seguimientos cada da, semana y mes.
La nica informacin requerida es el nombre del prospecto.
Yo en este momento estoy utilizando el calendario online que ofrece goo-
gle en www.google.com/calendar. Me resulta muy prctico por sus mlti-
ples formas de visualizacin (puedo ver mis compromisos por da, semana o
mes), por que puedo acceder por Internet en cualquier ciudad en la que me
encuentre, porque puedo hacer modificaciones de fechas y horas (tan fcil
como arrastrar y soltar), porque puedo configurar alertas que me llegan por
correo electrnico recordndome los compromisos que tengo al da siguien-
te, porque puedo imprimirme los compromisos de la semana o del da, por-
que es gratuito, y otras ventajas que me resultan prcticas y fciles de usar.
Pero no es necesario ser tan tecnolgico. Una agenda tradicional le fun-
cionar igual de bien!!
Veamos un ejemplo de su CUANDO: si durante su conversacin telefnica
del da 6 de julio con la empresa XYZ le sugieren que vuelva a llamarlos el
da 15 de julio para coordinar una primera reunin personal, buscar en su
agenda el da 15 de julio, seleccionar un horario, y escribir ah XYZ. Nin-
guna otra informacin es necesaria. Crame.
Su archivo de QUE, incluir toda la informacin detallada que usted ne-
cesita saber acerca de cada prospecto y cliente. Recuerda a las hojas A4
donde anotaba los datos de las empresas que encontraba en las pginas
amarillas? Bueno, usted puede simplemente utilizar hojas de ese tipo don-
de har sus anotaciones, y podr crear una carpeta de cada prospecto o
cliente en actividad. Otra manera es tener menos papeles, y mantener la
informacin en una base de datos en su computadora.
Haga una lista de la informacin apropiada que necesita conocer de cada
prospecto o cliente, y luego arme su propio formato. El nombre de la empre-
sa, telfonos, calle y nmero, ciudad, cdigo postal, pgina web, personas
de contacto (tanto los TDD como sus asistentes, secretarias, recepcionistas,
encargados de distintas reas), nmeros de telfonos mviles y direcciones
de correo electrnico de sus contactos. Rubro al que se dedica la empresa,
razn social legal, clave de identificacin tributaria, requerimientos, necesi-
dades, y otros campos para distinto tipo de informaciones clave pueden ser
incluidos en el formulario que usted arme, junto a mucho espacio para sus
comentarios y pasos de seguimiento a realizar.
Es sumamente importante que usted mantenga completamente separados
estos dos sistemas de informacin. Si usted guarda los datos de CUANDO
en su archivo de QUE, deber quedarse a vivir cada da revolviendo las
carpetas de sus clientes, tratando de adivinar a quin debera llamar. Esto
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El vendedor de los huevos de oro
Lo que yo hice en algn momento fue simplemente usar una regla, para
no perder el rengln por el que iba en la lista a la que estaba haciendo lla-
madas. Tena conmigo un resaltador fosforescente, un marcador negro, un
bolgrafo, y varias hojas a mano. Cuando haca una llamada, clasificaba al
contacto de estas maneras:
1) Usaba mi bolgrafo para completar la hoja, y resaltaba el nombre en la
lista.
2) Tachaba el nombre en la lista con mi marcador negro cuando me daba
cuenta de que no haba potencial o inters,
3) Dejaba el nombre sin marcar en la lista porque no haba encontrado a la-
persona, o bien porque no haba podido averiguar lo suficiente para poder
tomar una determinacin.
Me gustaba este sistema por dos razones. Primero porque tena as bajo
control un mtodo para pasar los datos de calidad a un siguiente paso de
prospeccin y seguimiento. Segundo, porque con un simple golpe de vista
yo me iba dando cuenta si la lista era buena o no, slo con ver la cantidad
de datos resaltados, renglones tachados en negro, y personas pendientes
de contacto.
Usted tiene ahora un plan para generar su propia lista de prospectos. Sabe
dnde buscarlos, cmo encontrarlos y organizarlos, sabe lo que tiene que
hacer y sabe por qu es importante que lo haga. Adelante!!
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El vendedor de los huevos de oro
Accin 2
Haga un plan para cada campaa de prospeccin.
Planificador de prospeccin
El tipo de prospectos potenciales (empresas, personas, profesiones, indus-
trias) que tengo como objetivo para la campaa____, son:
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Accin 3
Desarrolle su propio sistema A-Z de archivo y seguimiento de prospectos y
clientes: QUE y CUANDO
Planificador del tiempo destinado a prospeccin y seguimiento
Mi agenda de actividades para la semana del___________
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Huevo 2: Cmo llegar al Tomador De Decisiones (TDD)
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Estamos muy ocupados? (tal vez muy ocupados como para perseguir
a esta empresa?)
Qu probabilidad hay de que la relacin con este potencial cliente nos
ayude a alcanzar nuestras metas? (cul es nuestra visin a mediano y
largo plazo?).
Qu posibilidades de referidos, negocios potenciales, y apalancamientos
pudiramos conseguir como ventajas colaterales, en el caso de continuar
la relacin con este cliente en especial, aunque sea marginal? (futuras
reas de oportunidad y beneficios an no descubiertos para nosotros?).
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Socio
Gerente
Encargado
Supervisor
Jefe
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Supervisores
Empleados sin descripcin de cargo
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ganancias por comisiones del vendedor que lo atenda. Este cliente vampiro,
se llevaba todo el entusiasmo, energa y mucho del tiempo del vendedor.
Mi consejo (que acept el vendedor), fue que hiciera un intenso trabajo de
prospeccin para encontrar ms y ms clientes potenciales nuevos, sin dejar
de atender al cliente miserable. Una vez que el vendedor haba desarrolla-
do tantos negocios con clientes nuevos que las ventas que le haca al cliente
indeseable no eran ya tan significativas para sus ingresos, le dije a l y a su
supervisor que ya dejaran de atender a esa empresa. Este vendedor pas
ese ao a ser el vendedor nmero uno de la empresa, y me dijo que nunca
se haba sentido tan feliz en toda su carrera.
Cantidad: significa que el prospecto tiene suficiente potencial como para
que se justifique que lo llamemos. En todo negocio o profesin, existe un
nmero mximo de clientes que pueden ser atendidos sin que la calidad del
servicio se vea afectada, o sin que el vendedor sienta que su promesa de
calidad est siendo erosionada. Por lo tanto, cada vendedor debe evaluar
cuntos clientes nuevos puede incorporar, y cunto volumen de negocio (o
dinero por ventas) debe un cliente nuevo aportar como para que la rela-
cin comercial sea redituable y valiosa tanto para el vendedor como para el
potencial cliente.
Una advertencia: cuando haga este anlisis, asegrese de estar mirando el
potencial completo. Un intercambio comercial pequeo en el inicio, pero
con un potencial de crecimiento significativo en el futuro, es un buen pros-
pecto que usted podra estar dejando de lado si slo mira las ventas que
podran hacerse en las prximas semanas. Es importante un equilibrio entre
su necesidad de corto plazo de llegar a la meta de ventas de este meses,
con la visin de mediano y largo plazo de cmo debieran ser sus ingresos
en el futuro.
Por un lado usted necesita comer cada da, por lo que sembrar vegetales
y hortalizas que pueda cosechar pronto, para los platos de su familia no es-
tn nunca vacos. Pero no debe perder de vista a aquellos clientes que hoy
son slo como un pequeo brote, pero que con cuidado y con tiempo tie-
nen el potencial de convertirse en rboles que cada temporada le provean
de abundantes manzanas, naranjas y peras.
Perseverancia: significa que una vez que el prospecto ha pasado por nues-
tro tamiz de calidad y cantidad, ya slo ser una cuestin de tiempo que ha-
gamos negocios con l. Esto nos brinda a los vendedores una oportunidad
y una razn para practicar nuestra persistencia. Si yo s que ese prospecto
es el tipo adecuado de persona o empresa y que tiene el volumen potencial
que a m me sirve, ya sea presente o futuro, entonces lo seguir llamando
hasta que me diga que SI, o hasta que lo pierda para siempre!!
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Seguros
1. Quin es el dueo o gerente general (o gerente si es una sucursal o
franquicia)?
2. Comnteme qu tipo de seguros tienen contratados actualmente, in-
muebles, robo, vida, vehculos, mercadera en trnsito, etc.?
3. Estn planeando algn crecimiento en la empresa, nuevas instala-
ciones, compra de nuevas maquinarias, incorporacin de personal,
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Equipamiento de oficinas
1. Quin es el dueo o gerente general (o gerente si es una sucursal o
franquicia)?
2. Qu tipo de computadoras/impresoras/fotocopiadoras/faxes tienen
actualmente?
3. Estn considerando algn cambio o necesidad de nuevos equipos de
aqu a los siguientes seis meses?
4. Cantidad de uso: copias por mes, papel, insumos de librera, perifri-
cos, etc.?
5. Qu otra persona participa en evaluar las necesidades de equipamien-
to de las oficinas, quin autoriza los nuevos equipos?
En la medida que usted sepa lo que est buscando, en slo algunos minu-
tos de conversacin puede ya tener una buena idea que le permita decidir
si a usted le interesa o no este prospecto.
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Si usted est hablando con el Teddy y la conversacin viene bien como para
que usted sienta que hay una razn valedera para continuar, es apropiado
entonces que avance al siguiente casillero: solicitar una entrevista personal.
En ese caso, diga:
Ustedes son el tipo de compaa que se pueden beneficiar
del tipo de productos y servicios que provee nuestra empresa.
Cundo podramos reunirnos para saber ms de sus necesidades
y compartir algunas ideas?
Si usted no est hablando con el Teddy, pida ser contactado con la persona
adecuada, repase con ella lo que usted ya sabe hasta el momento, y solicite
la entrevista.
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Accin 2
Escriba qu es lo que dir en su llamada inicial. Debe pensarlo y escri-
birlo usted para que funcione, ya que slo usted es quien conoce de su
empresa, sus productos y servicios, su mercado, su regin, y su propio
estilo con el que sentir natural y espontneo, a la vez de profesional y
confiable.
Este es slo un texto bsico de un posible speech/guin para animarle a que
haga el suyo propio.
Preguntas de calificacin
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1. ____________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. Una ltima pregunta. Qu otra persona dentro de su empresa participa
en este tipo de decisiones?, Cules son sus cargos?, ellos reportan (depen-
den/trabajan con) usted? Le agradezco mucho, buenos das.
Por lo que usted me comenta creo que tenemos una lnea de soluciones
que le podran ser de beneficio para____________. Cundo podramos re-
unirnos para saber ms de sus necesidades y proponerle algunas ideas?.
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Huevo 3: Usted debe ser escuchado para poder vender
Habiendo hecho bien nuestro trabajo en los huevos 1 y 2, estamos listos pa-
ra dar el siguiente paso: conseguir una entrevista. Antes de que podamos
estar trabajando activamente en la fase de ventas, tendremos que conse-
guir poder estar cara a cara (o telfono a telfono, o e-mail a e-mail) con
el Teddy adecuado.
En nuestro entusiasmo por lograr estos encuentros, es posible que en oca-
siones seamos un poco intensos y pesados presionando a la gente para que
nos reciba. Seguro que alguna vez le ha pasado que un vendedor se puso
un poco pesado con usted. Recuerda cmo se sinti cuando un vendedor
fue demasiado insistente (y hasta tal vez un poco agresivo), en sus intentos
para que usted lo atienda? Estas estrategias recalcitrantes y poco elegantes
son ineficientes, y no son dignas de un profesional.
Este huevo de oro incluye maneras no manipulativas, profesionales, y positi-
vas para que usted consiga coordinar encuentros con personas. Hay algunos
movimientos de apertura muy efectivos que podr utilizar, como as tam-
bin enfoques creativos que le permitirn conseguir muchas entrevistas.
Muchas de las relaciones comerciales ms slidas, rentables y leales con
clientes, recin logran concretarse y consolidarse a partir de un encuentro
cara a cara entre el vendedor y el prospecto. Pero antes de que esto ocurra,
a menudo el vendedor ha gastado ya mucho tiempo intentando vender
sus productos y servicios por telfono, en lugar de concentrarse en lograr
agendar un encuentro cara a cara.
Ms all del aspecto financiero, la compra de un producto o servicio es una
decisin personal y emocional para la mayora de las personas. Sin embargo
muchos vendedores ignoran esto. En lugar de tener esto en cuenta, en su
llamado inicial ya comienzan a hacer propaganda de cmo sus productos y
servicios van a beneficiar al potencial prospecto. Para decirlo de otro modo,
comienzan a vender antes de que sea pertinente. Es por esto que es tan
importante ser un maestro en el tercer huevo de oro.
Una habilidad efectiva para conseguir entrevistas, ayuda al vendedor a esta-
blecer desde el comienzo credibilidad y empata con el prospecto, lo que es un
excelente comienzo en el camino hacia ventas exitosas y clientes satisfechos.
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Una de mis clientes recin se estaba iniciando en las ventas, y para comen-
zar con su formacin la observ mientras haca llamadas telefnicas. Not
que en cada llamada se dedicaba a relatar una larga historia en lugar de
tratar de conseguir una entrevista. Hablaba de su empresa, sus productos,
sus servicios, tratando de vender por telfono. Una vez que aprendi la
necesidad de vender primero la entrevista, sus ventas se dispararon y el
progreso de sus negocios se hizo evidente de manera inmediata.
Presentarnos apropiadamente
Despertar la atencin del prospecto
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Cuando les sugiero que den al prospecto su nmero de mvil, algunos ven-
dedores me han dicho Es que si le doy el nmero de mvil pueden lla-
marme para cancelar la reunin. El asunto es que si el prospecto no tiene
su telfono no podr cancelar la reunin, aun cuando necesitara hacerlo.
Recuerde que lo que nosotros queremos es ser considerados como perso-
nas de negocios, en un pie de igualdad profesional con nuestro prospecto.
Cuando usted le ofrece al prospecto una manera en la que l puede can-
celar o reprogramar con usted la cita, estar transmitiendo fortaleza, y el
apreciar su atencin al detalle de que algo pudiera ocurrir que requiera
un cambio de planes.
En cualquiera de los casos, siempre ser mejor que le avisen previamente
que el encuentro se cancela o que se reprograma para otro da, que en-
terarse personalmente por la secretaria una vez que llega a la oficina del
prospecto a la hora inicialmente programada: Ahhh, qu pena con usted,
desde ayer queramos avisarle que al Sr. Teddy le surgi un viaje inesperado
al exterior, y no tuvimos forma de localizarlo.
Un beneficio adicional darle su nmero de telfono mvil al prospecto, es
que en muchas ocasiones, l le ofrecer tambin el suyo, y ah tiene una
manera ms directa de entrar en contacto con l. Es como un escaln supe-
rior en esta naciente relacin de negocios.
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No delegue el timn
Es parte del trabajo del vendedor ser proactivo y guiar al prospecto a travs
de todos los huevos de oro de la venta. En general, no delegar el timn,
significa que en tanto va realizando cada llamada y cada visita, el vendedor
siempre va arando la tierra y plantando las semillas de la prxima llamada.
Ejemplo de esto sera programar el prximo encuentro, fijar la fecha para
una siguiente llamada, establecer el plazo de un perodo de prueba, pro-
poner un da para la reunin en la que participarn todos los Teddys de la
empresa, agendar el da en que el prospecto ya habr revisado la propues-
ta para volver a llamarlo, etc.
En este preciso momento del proceso de programacin de seguimientos,
hay muchas posibilidades de que el prospecto le diga Cualquier cosa me
pongo en contacto con usted, o Si nos interesa lo vamos a llamar noso-
tros. Esto puede pasar tambin en muchos otros momentos del proceso
de la venta.
Nuestra respuesta siempre ser la misma, y aplica el principio de no delegar
el timn. Diremos:
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Paso 1: Presntese
Si lo ha referido alguien:
Paso 3: Por qu esta persona debera estar interesada en reunirse con usted?
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Usted podr decirme: Pero, Patricio, no era que tenamos que mantener el
timn y la iniciativa para que no nos digan cosas como si me interesa yo lo lla-
mar?. S, eso es cierto en la mayora de las ocasiones, pero usted tiene que
tener la suficiente flexibilidad de cintura como para adaptarse tambin a una
situacin donde las opciones son: o me lo anticipa por e-mail o no hay ningu-
na maldita chance de que alguna vez usted pueda llegar a hablar conmigo.
Entonces, en este eventual tercer mensaje que usted deje en el contestador
(algunos ya lo hacen en el mismo primer mensaje), agregue la posibilidad
de que le devuelvan la comunicacin por correo electrnico:
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La actitud adecuada
Antes de pasar por esa puerta, tenemos que estar mental y emocionalmente
preparados. Recuerde que nuestro objetivo en esta visita NO es vender, sino es-
cuchar, obtener informacin, y conseguir una oportunidad de ser escuchados.
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Qu llevar
No tiene que cargar con usted muchas cosas para este tipo de visitas, pero
asegrese de tener con usted:
Tarjetas de presentacin
Bolgrafo
Una agenda para tomar notas y programar reuniones
Qu decir
A la secretaria/recepcionista:
Si el Teddy no est:
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Aqu le doy una de mis tarjetas. Por favor, usted le podra decir
al_____________ que pas por aqu y que voy a volver a poner-
me en contacto? Disclpeme, cmo es su nombre?.
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Diga gracias
Acaso su mam no le ense que hay que decir gracias?
Tanto sea que estos primeros contactos hayan sido por telfono o perso-
nales, a m siempre me gusta enviar un e-mail de agradecimiento a cual-
quier persona que haya tenido la amabilidad de haber hablado conmigo.
Le cuento algo: hay muchas personas que me dijeron que una de las razo-
nes por las que comenzaron a trabajar conmigo fue que tuve el detalle de
mostrarme agradecido con ellas. Y es algo tan sencillo, tan barato, que le
demanda tan poco tiempo, que es un pequeo pero excelente detalle para
diferenciarse de tantos y tantos vendedores que nunca harn esto. Que su
e-mail de agradecimiento sea breve, simple, sencillo, e inmediato (el mismo
da o al da siguiente de la llamada o reunin). Por ejemplo:
Estimado Carlos, un breve mensaje para agradecerle por el tiempo que me
dedic en nuestra encuentro del da de ayer. Me dio mucho gusto conver-
sar con usted.
Espero poder servir a su empresa en un futuro cercano.
Nuevamente gracias por su tiempo.
Cordialmente
(Sus datos)
Seguimiento
Fije prioridades de acuerdo al valor de los prospectos. Basndose en sus
metas y planificacin de ventas, debe asegurarse de que sus mayores prio-
ridades (aquellos prospectos con necesidades grandes o inmediatas), estn
en el primer lugar de la fila de los seguimientos que va hacer.
Utilice un enfoque A, B, C. Los prospectos A son los que tienen un gran
potencial de compra inmediato, y seguramente no superarn el 10% del
total de sus prospectos. Los prospectos B tienen un potencial de compra
mediano y necesidades en el corto y mediano plazo, y deben ser aproxima-
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damente el 20% de sus contactos. El 70% restante son los C: los prospec-
tos que tienen un bajo potencial de compras o una baja probabilidad de
que tengan necesidades en un tiempo prudencial.
A cada prospecto clasificado como A en donde haya logrado hablar (por
telfono o personalmente) con el Teddy, envele uno de estos e-mails per-
sonalizados de agradecimiento. Recuerde que sean mensajes breves, sim-
ples, e inmediatos (dentro de las 24 hs.).
Si no tom nota del nombre de la secretaria o asistente, llame nuevamente
y obtenga esa informacin ahora.
Dentro de las 48 hs., haga llamados de seguimiento a los Teddys que no
haya podido ver personalmente. Esa tarjeta que usted dej se autodestrui-
r en dos das (lo que quiero decir es que despus de dos das estar en la
basura, o perdida debajo de montaas de papeles). La persona tendr a
mano la tarjeta cmo mximo por dos das, si es que tiene algn inters.
Si usted hace seguimiento despus de ese plazo, su llamada ser recibida
como cualquier otro contacto en fro, sin contar el hecho de que nunca ge-
nera una buena primera impresin un vendedor inconsecuente que inicia
algo a lo que luego no le da un seguimiento oportuno.
Persevere, haga seguimiento, vuelva a intentarlo, siga!!! Gran cantidad
de ventas, negocios y relaciones comerciales se inician recin despus de la
quinta, sexta, y sptima llamada.
El 80% de los vendedores se darn por vencidos despus de hacer una sola
llamada.
El 90% ya habr quedado afuera de carrera despus de la segunda lla-
mada.
El 95% ya estar knock out y pidiendo por su mam despus del tercer lla-
mado.
Slo el 5% de vendedores hacen la cuarta, quinta, y todas las llamadas que
hagan falta. Sea parte de ese 5% de vendedores de los huevos de oro!!
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Accin 2
Escriba sus beneficios llamativos de apertura
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Accin 3
Escriba cules podran ser algunas resistencias automticas iniciales que re-
ciba, y sus posibles respuestas.
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Huevo 4: Preste atencin y entienda al cliente
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Su presentacin de 5 minutos
En algunas circunstancias, hay prospectos que quieren saber ms de no-
sotros, antes de comenzar a abrirse. No lo tome como algo personal, ni
se ponga a discutir de quin es el que debe hacer las preguntas en ese
momento.
En estos casos, lo nico que quiere el prospecto es saber quines somos
nosotros, y por qu creemos que tenemos el derecho de ir ah a hacerles
preguntas y presumir que tenemos soluciones a sus problemas.
Para cuando se encuentre con este tipo de persona, tenga preparada una
presentacin para explicar en no ms de 5 minutos quin es usted, qu
hechos lo avalan, y cules su propsito. Eso establecer en la mente del
prospecto que nuestras intenciones son apropiadas, y que nuestra empre-
sa, productos y servicios -y nosotros mismos-, podemos cubrir sus requeri-
mientos y expectativas.
Esta breve descripcin de antecedentes y capacidades, tiene que dar res-
puesta a las inquietudes que puede tener normalmente un prospecto,
como:
Gracias por recibirme. Como tal vez usted se pregunte quin soy
yo, qu hace mi empresa, por qu podra interesarles a ustedes, y
de qu vamos a conversar, mi objetivo en este encuentro es com-
partir brevemente con usted a qu se dedica mi compaa y algunos
antecedentes mos en esta industria, y luego dedicarnos la mayor
parte del tiempo (que en total no debiera demandarnos ms de 30
minutos) a saber acerca de usted, su empresa, sus necesidades, y la
manera en que podamos serles tiles. Le parece bien?
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Hablar o preguntar?
Todava recuerdo la sensacin de este tipo es un caverncola! que tuve
cuando mi to Simn me dijo Los clientes son los que saben, vos no ne-
cesits saber nada. Yo no s nada. Voy y les vendo.
Sabe una cosa?, con el paso de los aos, hoy puedo volver a pensar en eso,
y creo que mi to Simn tena bastante razn. No estoy diciendo que deba-
mos ser ignorantes irresponsables. Lo que estoy diciendo es que importa
mucho ms lo que sabe el cliente que lo que sabemos nosotros.
Toms Berriolo (el clebre formador y motivador de equipos de venta), me lo
dijo de esta manera: Me inclino por la mayutica, que en definitiva es liderar las
entrevistas mediante preguntas y ms preguntas.....y ms preguntas....y ms pre-
guntas. Yo tengo TODAS las preguntas, el prospecto TODAS las respuestas.
Entonces, como deca el to Simn: Los clientes son los que saben, as que
no vaya a hablar, vaya a preguntar.
Hacer preguntas
Es uno de los procesos ms importantes dentro de los huevos de oro de la
venta. Me animo a decirle que hacer preguntas, y prestar atencin para
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El vendedor de los huevos de oro
El artista de la conversacin
Dale Carnegie (el autor del clebre y extraordinario libro Cmo ganar ami-
gos e influenciar a las personas) es reconocido como uno de los ms elo-
cuentes conversadores de todos los tiempos. Ese tipo de personas con las
que uno adora conversar, y que nos parecen atractivas, interesantes, cli-
das, honestas, divertidas, educadas, y con quienes quisiramos hacer nego-
cios, trabajar juntos, o hacernos amigos.
Justamente en ese libro, Carnegie cuenta el siguiente caso:
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ABIERTAS CERRADAS
Por qu? Cuntos?
Cmo? Quin?
Comnteme Cundo?
Qu piensa de? Le gusta?
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Esto apunta a conocer la situacin actual del prospecto. Las preguntas in-
cluirn temas como:
Calidad
Cantidad
Estilo
Precio
Formas de pago
Proveedor
Tiempo que lleva la relacin
Tienen acuerdos de compras anuales?
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Servicio
Entrega
Polticas de la empresa
Variedad
Trato que reciben
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dores sobre el escritorio del prospecto, y tantas otras cosas del lugar que
pueden llamarle su atencin como si le estuvieran golpeando en el hombro
con un dedito y dicindole Ey, mira eso!!.Concentrarse en lo que est
diciendo la otra persona, y activamente retroalimentarlo y apoyarlo para
que siga hablndonos, con acciones como mirarlo a los ojos, asentir con la
cabeza, sonrer, y tomar notas, son no slo maneras de mostrarle al otro
que usted lo est siguiendo con inters, sino que a usted mismo lo aleja de
las distracciones.
Mente divagante: Es cuando la distraccin proviene de los recuerdos, pen-
samientos, secuencias de imgenes, y estados de nimo que no tienen nin-
guna relacin con lo que estamos haciendo en ese momento y que estorban
nuestra capacidad de entender y concentrarnos en nuestra tarea ms im-
portante: prestarle completa atencin al otro. Aqu tambin, la escucha
activa ser de ayuda.
Vaticinios negativos e ideas preconcebidas: Cuando ya hemos hablado con
muchos prospectos y clientes, y hemos enfrentado ya muchas situaciones
en las que nos sentimos bien o incmodos, en las que fuimos aceptados
calurosamente o en las que nos rechazaron como a un perro sarnoso, en
las que logramos arrebatarle a la competencia un cliente o donde fuimos
humillados por nuestro rival archi enemigo que nos dej afuera de un ne-
gocio, bueno, cuando ya hemos pasado por muchas cosas, podemos tener
la tendencia a hacer vaticinios y apuestas donde siempre somos los perde-
dores: Las empresas familiares son siempre complicadas para venderles, y
ac me va a pasar lo mismo, Cuando me dicen que ya tienen dos provee-
dores con los que estn trabajando, ya se que seguro no les va a interesar
trabajar con nosotros, El ltimo tipo que visit que tena tantos diplomas
colgados en la pared me trat con desprecio, y este que tiene todava ms
va a ser peor. Cul es la solucin a esto?: No sea pjaro de mal agero con
usted mismo, deje esas apuestas a su fracaso en su auto, o mejor entirrelas
en un campo abandonado. No hay lugar en los huevos de oro de la venta
para estas creencias limitantes ni para andar prometindose a usted mismo
la derrota.
Prejuicios, apariencias, y estilos: A veces catalogamos y prejuzgamos nega-
tivamente a la gente, basndonos en sus diferencias con nosotros. Personas
que hablan ms rpido o ms lento que nosotros, personas de distintos
pases, que se visten de un modo que no nos agrada o que nos hace pensar
que son tal o cual cosa, que no utilizan un vocabulario o una pronunciacin
como la nuestra. Ese tipo de enfoque en las diferencias, sin dudas van a
dificultar su capacidad para apreciar al otro, para escucharlo y entenderlo.
La solucin es que usted se baje del pedestal, y que con humildad y sincero
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Escriba sus preguntas para las categoras ACTUALMENTE, MAS, MENOS y
NUEVA
1) Qu es lo que ustedes hacen/tienen actualmente?
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Huevo 5: Mustreles el puente
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Dado que las personas compran por sus razones, y no por nuestras razones,
el prospecto siempre se preguntar interiormente y a m qu me impor-
ta? y querr respuestas a la pregunta: y de qu manera eso va a ser de
beneficio para a m o para mi empresa?.
La gente compra beneficios, las cosas que hacen que un producto o servicio
sea importante para ellos. Si ellos pudieran refutar con un y a m qu me
importa? a alguno de nuestros argumentos o ideas, eso significa que no
hemos podido demostrar un beneficio. Seguramente nos habremos limita-
do en el mejor de los casos- a mostrar un beneficio que no le interesa al
prospecto, o meramente una caracterstica.
Beneficios imbatibles
Si bien las caractersticas diferencian a los productos y los vuelven especia-
les, lo que busca el cliente es el beneficio.
ste es un concepto que, en general manejan todos los vendedores profe-
sionales (debieran hacerlo), pero es interesante sumar otros dos elementos
para fortalecer este huevo de oro, porque yo quiero que usted se diferencie
del resto.
Por un lado, entre las caractersticas y los beneficios, vamos a agregar una
ventaja. La ventaja es un puente entre la caracterstica y el beneficio, a fin
de explicar por qu determinada caracterstica beneficia al cliente.
Por otra parte vamos a agregar una validacin, que tambin se puede lla-
mar confirmacin. La validacin es meramente una reformulacin del be-
neficio en forma de pregunta, destinada a lograr que los clientes confirmen
que el producto mostrado realmente, los beneficiar.
Entonces, la secuencia completa sera:
Caracterstica
Ventaja
Beneficio
Validacin
Caracterstica: elemento constitutivo de un producto o servicio, inherente
a su construccin o diseo. Puede ser una parte o rasgo visible, de qu est
hecho, dnde se fabric, su color, los materiales y procesos utilizados.
Por ejemplo, cules seran las caractersticas de un teclado de computa-
dora? Cmo son los teclados, qu tienen, de qu estn hechos, dnde
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conectar ningn cable. No tiene que llevar ningn cable, puede acercar
un telfono celular a otro e intercambiar agendas, archivos mp3, fotos.
Bueno, aqu ya el cliente se va interesando, esa caracterstica comienza a
parecerle importante para su caso en particular.
Aqu no debemos dejarnos llevar por lo que a nosotros nos parezca como
vendedores, sino que nos tenemos que atener a lo que el cliente necesite.
Por ejemplo, si tengo una hija adolescente, a ella le encantara que su te-
lfono tuviera bluetooth. Ella ya sabe, pero yo no puedo asumir que todos
mis clientes saben esta caracterstica.
Si el prospecto es una persona muy tecnolgica y usted sabe que l conoce
todo esto, tampoco sea redundante. Pero, en la mayora de los casos, no-
sotros presuponemos que el otro sabe tanto como nosotros, pero nosotros
somos especialistas por algo.
Entonces, mnimamente hay que explicarle que tiene bluetooth, que esto
permite conexin inalmbrica con otros telfonos mviles, u otros disposi-
tivos.
Hasta aqu estamos nombrando la ventaja de contar con bluetooth, no el
beneficio para la persona.
Es importante tener en cuenta que una misma caracterstica puede tener
varias ventajas asociadas.
Cmo decidir cul de las ventajas utilizar? En el caso de la suela de goma,
aislacin trmica o amortiguacin? o ambas? Las repuestas a estas pre-
guntas las tendr nicamente preguntando y escuchando al cliente, en la
fase de preguntar para escuchar y entender.
Hasta ahora dijimos cmo se vinculan la caracterstica y su ventaja: la ven-
taja es cmo funciona la caracterstica, explicar cmo funciona la caracte-
rstica, para qu est esa caracterstica all. La mquina es gris metalizado
mate, para qu, qu le importa al cliente? La respuesta sera que no refleja
la luz del sol, lo que evita el encandilamiento.
En el caso de un zapato de suela de goma, hay zapatos que no tienen suela
de goma. Para qu est la suela de goma? La respuesta sera que tiene
aislacin trmica y tiene amortiguacin.
Normalmente decimos que es un zapato de piel y que la ventaja es que es
un zapato cmodo. Pero creo que hasta ah llegamos; muchas veces, no
profundizamos en el beneficio.
La ventaja est relacionada con la caracterstica, pero ahora, vamos a
hablar del beneficio.
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Tenga en cuenta que cuando est hablando con otra persona, sus motiva-
ciones y deseos no siempre coinciden con las que usted se imagina, y ni si-
quiera con los deseos o las necesidades de la empresa a la que esa persona
representa.
Usted tienes que cumplir los deseos y necesidades de la empresa a la que est
sirviendo, a quien le est presentando su solucin, pero tambin tiene que
atender a los deseos y necesidades de la persona con la que est hablando.
Por ejemplo, la empresa que quiere comprar estos camiones, puede es-
tar necesitando reducir su gasto de combustible, puede ser importante
para ellos. Pero esta persona con la que usted est hablando puede es-
tar necesitando recibir una felicitacin por parte de su jefe, puede estar
necesitando presentar este hallazgo de la reduccin de combustible co-
mo algo que l ha encontrado para destacarse dentro de la empresa y,
tal vez, obtener un ascenso a fin de ao. Y, por qu no lo ayuda usted
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fasis. Y qu ms? Sera bueno que se llevaran alguna idea, y que despus
puedan aplicarla. As puedo darme cuenta de que el nfasis est puesto
en la motivacin, en la creacin de un espritu de equipo, en la cohesin,
ms que en las tcnicas enseadas.
Entonces, qu estoy haciendo yo? Dentro de lo que es intangible, estoy
tratando de lograr algo que despus pueda ser tangible en trminos de
medicin de la satisfaccin.
A m me pagan muy bien por mi trabajo y no quiero que la inversin sea
solamente en la caracterstica: Patricio vino a dar una conferencia. Traji-
mos a un conferencista internacional a dar una conferencia sa es una
caracterstica.
Cul es la ventaja de que sea un conferencista internacional? Bueno, es
una persona que puede aportar algo de mstica, de cosa esnob, trajimos
alguien de afuera, es alguien de experiencia. Y si es alguien de experiencia,
qu aporta? Bueno, aporta que esto lo hizo con varias empresas, esto nos
ofrece tranquilidad de que si varias empresas de gran magnitud lo contra-
tan, por algo debe ser.
Si yo no termino dndole el resultado final que ellos esperan conseguir por
el hecho de contratarme, que no es contratar un conferencista internacio-
nal para que d una conferencia, estoy haciendo hincapi en esa caracte-
rstica. Ellos me contratan a m, porque esperan recibir una solucin de m
que los acerque de donde estn ahora a donde quieren estar.
Entonces, mi objetivo profesional, porque yo vivo de esto y quiero vivir
muy bien de esto, yo cobro bien por esto y trabajo con empresas de primer
nivel, es darles lo que ellos quieren y, dentro de lo que ellos quieren, hago
un esfuerzo enorme para no darles algo enlatado.
En cada curso que doy, quiero que las personas se vayan de ese curso felices,
no a corto plazo, sino a mediano y largo plazo; que les sirva. Que la persona
que me contrat y se jug el pellejo dentro de la empresa para traerme a
m, quede como un campen frente a sus jefes. Que le digan:
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so, si dentro de las cosas que me pide a m el cliente est que quieren que
esto produzca un cambio en los resultados que obtienen los vendedores,
que yo lo logre.
Cuando yo averiguo todas estas cosas y me piden ms de lo que yo puedo
dar, debo decir:
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Un puente de 4 columnas
Usted cuenta con mucha informacin acerca del cliente, y tiene unas ganas
locas de arremeter y lanzarle todo su arsenal de razones por las que debe
comprarle.
En ltima instancia, usted ser evaluado por el prospecto, que se basa
en la percepcin que tiene de usted como potencial proveedor de la
mejor de las posibles soluciones a sus problemas y necesidades. Ese el
examen que le estn tomando en ese momento y tampoco dispone de
4 horas como para desarrollar todo un tratado de por qu ustedes son
los mejores y por qu debieran comprarle, as que lo mejor es que se
enfoque y sea concreto.
El puente que usted le ensee al cliente durante su presentacin de
ventas, debe apoyarse en 4 columnas slidas. Son las partes en las que
debe organizar su presentacin de soluciones. Algunas de estas cosas
ya habrn sido comentadas antes al prospecto durante el desarrollo de
la conversacin, y otras debern ser presentadas como una propuesta
formal.
Lo importante es que usted sepa que para que el prospecto le compre, l
debe estar convencido positivamente de la solidez de las 4 columnas de su
presentacin de ventas.
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Escriba las objeciones ms habituales que le hacen, y las respuestas apro-
piadas.
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Debido a que cada cliente tiene distintas necesidades, saber todo lo que
pueda del potencial de los beneficios de su producto /servicio, es un ele-
mento crtico. La mejor manera para incrementar este conocimiento es ela-
borando un perfil de las cualidades y beneficios de su producto / servicio.
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Huevo 6: Pdales que crucen el puente
Usted ya ha seguido bien todos los pasos que lo trajeron a este punto don-
de se ha ganado el derecho, y la obligacin, de pedirle al cliente que d el
siguiente paso y cruce el puente: que le compre para poder acceder a su
solucin.
A mi no me gusta pensar que este momento como el cierre de la venta. Es
ms, a m desde muy joven me pona nervioso slo pensar en ese horrible
momento en que yo iba a tener que cerrar la venta.
Hasta me sonaba como algo tenebroso dicho por un villano loco en una
noche de tormenta: EL CIEEEERRRRE DE LA VENTAAAAA..MUE JEJE,
MUE JEJE!!!!
A mi me parece que muchos vendedores temen a este momento, y que es
una de las cusas por las cuales hay personas que jams seran vendedores.
Cuando el vendedor siente la presin del temido momento del CIERRE, es
como si todo lo que hubiera hecho hasta ese instante el proceso de la venta
hayan sido acercamientos respetuosos y cordiales, y ahora tuviera que con-
vertirse en un fiero, inescrupuloso, agresivo, y pesado vendedor.
Yo quiero quitarle a usted un peso de encima. Reljese. No existe ninguna
posibilidad de que USTED cierre la venta. Usted no puede estrangular al
cliente o amenazarlo con un arma y decirle Firme ac!! o Se lo lleva y
punto!!.
Lo que usted S puede hacer, y debe hacerlo, es solicitar al cliente que d un
prximo paso, que tome una decisin.
Si usted desarrolla sus huevos (mientras escribo esto me imagino que puede
despertar risa, si es as, bienvenido!) le deca que con sus huevos de oro
bien desarrollados, debe considerar serenamente a este momento slo co-
mo una consecuencia lgica y deseable de todo lo que ha hecho hasta aqu
con el prospecto, para servirle. Piense en cunto se ha esforzado usted
hasta este punto, para poder servir a esta persona!!
Cuando usted lo considere oportuno, le va a solicitar al cliente que to-
me accin, hacindole en el momento preciso las preguntas adecuadas
que tengan como posibles respuestas o bien una objecin, o la determi-
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Vender o Informar?
Al principio de mi carrera en ventas yo pareca ms un Informador Profe-
sional que un Vendedor Profesional. Era eficiente para encontrar nuevos
prospectos y para identificar y contactar al Teddy. Tena una buena canti-
dad de entrevistas todas las semanas. Haca buenas preguntas, escuchaba
con atencin, me presentaba a m mismo, a mi empresa y a mis productos
de una manera entusiasta y efectiva. Y cuando llegaba el final del proceso
de ventas, me quedaba esperando que el prospecto me preguntara cmo
tena que hacer para comprar. Era muy raro que eso ocurra, y la mayora de
las veces yo me iba sin haber vendido nada.
Al reflexionar sobre qu cosa pudiera hacer de un modo distinto para tener
mejores resultados, y al comparar la manera en que yo haca las cosas con lo
que hacan los vendedores que ms vendan y ms dinero ganaban, me di
cuenta que yo no estaba pidindole al cliente que compre. Yo simplemente
llegaba, informaba, y esperaba que l diera el paso sin que yo se lo pida.
Yo no saba mantener la iniciativa y no le haca al cliente PREGUNTAS DE
DECISIN. Haba aprendido a utilizar los primeros 5 huevos de oro de la
venta, pero no me daba cuenta de que habiendo hecho bien mi trabajo con
esos huevos, me haba ganado el derecho de solicitarle al prospecto que
tome una decisin.
Al descubrir lo que haba estado haciendo mal, comenc a hacerles a los
prospectos preguntas de decisin directas y no manipulativas orientando el
proceso de la venta hacia una conclusin lgica.
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Ese pequeo gran cambio en mi forma de trabajar produjo que mis ventas
y mis ganancias se duplicaran en slo 60 das, y es uno de los huevos de oro
ms valiosos para mi xito en ventas a lo largo de los aos.
Enfquese en la decisin
Para ser verdaderos vendedores profesionales, tenemos que desarrollar una
mentalidad orientada a las decisiones, y no slo para la parte culminante
del proceso de ventas. Una mentalidad orientada a las decisiones significa
que usted sabe cundo y cmo hacer preguntas de decisin. Si bien el ma-
yor impacto positivo para usted se evidenciar al final del proceso, debe
aprovechar las oportunidades que se le presentan a lo largo del camino
para poner de manifiesto esa actitud.
Momentos de decisin
A lo largo del proceso de ventas, usted tiene muchas oportunidades para
formular preguntas de decisin, en las que solicitar al cliente que diga S a
cosas como:
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voy a estar haciendo llegar esta misma tarde la propuesta por escri-
to a su oficina, junto con la copia de las certificaciones del producto
para que usted pueda ir adelantando el tema de la aprobacin con
la Gerencia de Calidad. Ambas cosas vendrn en dos sobres por se-
parado, de acuerdo a lo que me pidi, ok? Entonces hacemos as,
y yo lo llamo por telfono el jueves. Muchas gracias.
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ta de una compra muy importante o muy costosa, hasta puede darle miedo
tomar la decisin. En este punto todos tenemos una especie de discusin in-
terna con nosotros mismos, es la ansiedad que nos produce tener que tomar
una decisin. Quisiramos que el momento de la decisin pase rpido, pero
tampoco queremos equivocarnos tomando la decisin incorrecta. Entonces
dentro de su cabeza comienza un carrusel de pensamientos: S, No, mejor
no, tal vez me arrepienta, pero me conviene, cuidado con este tipo,
parece buena persona, entonces mejor s, no, s, no, s, no.
Lo nico que usted quiere es tomar la decisin correcta, regresar a su estado
de equilibrio, y as poder hacer otra cosa con su cerebro en calma. Imagine
lo que sentira si durante esta fase de decisin, alguien le estuviera hablando
dndole razones por las cuales usted tiene que comprar, y que es mejor deci-
dir ahora, y que olvidaba decirle que adems cuenta con y bla, bla, bla
Eso lo ayudara, o ms bien lo molestara en su proceso interno de toma
de decisiones?
Esa es la razn por la cual es tan importante que los vendedores le haga-
mos al cliente una pregunta o invitacin a tomar accin, para que d inicio
el proceso interno de toma de decisin por parte del prospecto. Hacemos
esa pregunta, y nos quedamos tranquilos, en silencio, esperando que la
otra persona llegue a una conclusin. Ejemplos bsicos de preguntas de
decisin podran ser:
Qu le parece, lo hacemos?
Cunteme qu piensa usted
Le gusta?
Por qu no lo lleva ahora?
Le parece buena idea?
Si usted est de acuerdo podemos comenzar maana mismo, para us-
ted est bien?
Esa es mi propuesta, me gustara saber qu le parece.
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Cuando la respuesta es S
Es bastante sencillo. Le agradecemos sinceramente al prospecto (que se acaba
de convertir en cliente!!) por la oportunidad de trabajar juntos y vamos realizan-
do la papelera y formalidades para concretar el pedido. Mientras lo hacemos,
es importante reforzar la eleccin que ha tomado el cliente, asegurndole que
es una buena decisin. Esto reducir posibles sentimientos de arrepentimien-
to del comprador, potenciales preocupaciones, y cancelaciones de pedidos.
Cuando la respuesta es NO
Es un poco ms complicado. Vinimos avanzando tan bien con este pros-
pecto a travs de los primeros 5 huevos, que esperbamos que la res-
puesta fuera afirmativa.
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Prospecto: No
Vendedor: Entonces, debe haber alguna otra razn. Me podra decir
cul es?
Normalmente esta pregunta lleva al prospecto a exponer la objecin
central:
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Ejemplo: Es justamente por eso que usted necesita esto. Permtame que
le explique. S que est muy ocupado y que en esta industria el tiempo
es crtico. Precisamente nuestro producto lo que har es ahorrarle tiem-
po, los clientes que ya lo han comprado nos dicen que el resultado que
se logra equivale a una reduccin de 14 horas de trabajo al mes. Si el
tiempo es un recurso escaso, usted realmente necesita comprar nuestro
producto ahora.
Ejemplo: Es justamente por eso que usted necesita esto. Permtame que
le explique. Sus competidores tambin se enfrentan a esta recesin. Todas
las empresas en su ramo estn luchando en el mismo contexto, y algunas lo
hacen mejor que otras. Nuestro objetivo es ayudarlo a usted y su empresa
a conseguir una ventaja competitiva, que con esta recesin es algo que de-
finitivamente le conviene hacer cuanto antes.
La objecin al precio
Comencemos por decir que la mayora de sus prospectos tienen, o pueden
obtener, el dinero para comprar lo que usted est vendiendo. Sin embargo
tienen una objecin a su precio. Algunos consideran que su precio es muy
alto, otros creen que puede encontrar en otro lugar una oferta de menor
precio o que les brinde ms valor a cambio de su dinero.
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Algo que usted debe siempre tener en cuenta: Nunca reduzca el precio sin
quitar parte del valor de su propuesta. De otra manera estar reconocien-
do que el precio que usted solicitaba era en verdad demasiado alto.
Tom Hopkins es uno de los ms renombrados entrenadores de vende-
dores del mundo. Recurramos a un ejemplo que utiliza Tom en sus se-
minarios:
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La forma de pago
La cantidad
El producto
El servicio
Las especificaciones tcnicas
La oferta de un competidor
La entrega
El precio
La garanta
Su empresa
Usted
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Escriba objeciones habituales, y sus posibles respuestas
Cuando me digan NO, voy a responder con esto:
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Accin 3
Haga una lista de las distintas objeciones que usted suele recibir. Luego
escriba con sus palabras cul considera usted que sera una respuesta ade-
cuada a cada objecin utilizando como base: Es justamente por eso que
usted necesita esto...., y explique realmente por qu el prospecto necesita
su producto. Asegrese de responder cabalmente el nudo de la objecin, y
transfrmela en la razn para comprar.
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Huevo 7: Que le sigan comprando maana y dentro de
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el pasaje cuesta por ejemplo 1000 dlares, quedndose la gente del fondo
sin la posibilidad de acceder a un diario. Es vergonzoso.
En TAM, antes de entrar al avin uno encuentra una mesa con peridicos del
lugar de origen y de destino, con cantidad suficiente para todos los pasaje-
ros del vuelo. Por si esto fuera poco, tienen un detalle a tener en cuenta: al
lado de los peridicos se ofrece un paquete con toallitas perfumadas para
limpiarse la tinta del peridico en caso de ensuciarse los dedos al leer. Uno
ya se predispone de excelente manera, uno se siente de primera clase.
Cuando uno est en el avin, nota que todo el personal del avin tiene una
sonrisa alegre y franca. Adems de la identificacin del nombre de cada
uno de ellos, llevan una insignia que ensea el idioma que este empleado
domina para facilitarle an ms las cosas al cliente.
Hasta aqu, esto podra pertenecer de todas formas a un Servicio Esperado
o hasta Deseado. Para confirmar aun ms lo diferente e increble de TAM,
que ha logrado convertirme en un cliente embajador, es que en el aero-
puerto de Asuncin, para mi regreso a Buenos Aires, me encuentro con que
en la sala de preembarque haba un pequeo bar que ofreca diferentes
bebidas, snacks y aperitivos. Acostumbrado a los precios abusivos en bares
y cafs, por ejemplo, del aeropuerto de Buenos Aires, ni me acerqu. Luego
not que empezaban a servir a los pasajeros, y que stos no pagaban. Re-
sult que era una cortesa para los clientes de TAM. Mientras hay empresas
que estn pensando cmo le pueden extraer 5 dlares ms al cliente, exis-
ten otras como TAM que estn pensando en cmo sorprender, deleitar, en
convertir en al cliente en embajador.
Hay que aprovechar al empleado ocioso, agregndole estas actividades ser-
viciales. Luego, veo que se acerca al lado del bar una persona bien vestida
con un equipaje voluminoso y de forma extraa, que para mi sorpresa,
termin siendo un arpa, con la que toc melodas tradicionales paraguayas
para que los pasajeros ah presentes tuviramos una mejor espera. Cmo
no voy a ser yo un Cliente Embajador de TAM?
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Uno se puede preguntar entonces si una empresa que ofrece todo este plus
sin cobrar nada a cambio, est en camino de quebrar por ofrecer tanto.
Permtame entonces citarle este informe de la agencia EFE de Espaa: La
aerolnea brasilera TAM, la principal de Brasil, anunci hoy un crecimiento
del 196.7% de sus beneficios netos. Esto implica unos 267,5 millones de d-
lares. Las ventas brutas de la compaa se elevaron a unos 7344 millones de
REALES, unos 3534 millones de dlares estadounidenses, un 30% ms que
en el 2005. En cuanto a transportes de pasajeros, la empresa moviliz 25
millones de personas, un 27.9% ms que el ao anterior, y registr una par-
ticipacin media del mercado de un 50%, convirtindose as en la primera
compaa area de Brasil.
Quin fue el lder, el visionario de este proyecto?, quin creo TAM? quin
logr insuflar en la gente la visin y la pasin por servir? Fue el comandante
Rolim Amaro. Lamentablemente falleci muy tempranamente. Hoy en da,
quienes lo suceden han incorporado esta visin de liderazgo. Citar enton-
ces una carta del comandante Rolim, de las tantas que comparta con el
personal de su empresa, y con todos los pasajeros, ya que se publicaban en
la revista de cortesa dentro del avin:
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a repartir sus tarjetas, y que le daban buen resultado; que no todos los pa-
sajeros volvan a llamar, pero muchos s.
Yo llevaba un maletn con mi computadora porttil, y Miguel me pregunt
si quera llevarla conmigo o acomodarla en el maletero. Le dije que prefe-
ra lo segundo, y entonces l, en lugar de apoyarla en el piso del maletero,
baj un gancho que tena previsto para eso, de manera que mi maletn
quedaba en el centro del maletero, colgando, a salvo de golpes.
Empec entonces a prestar atencin a los detalles dentro del taxi. Lo pri-
mero que not fue que detrs del asiento de Miguel, debajo de su apoya-
cabeza, haba una percha, un gancho para que uno pudiera colgar el traje
y que el saco no se arrugara. Tambin vi que haba peridicos del da a dis-
posicin del pasajero. Entonces volv a felicitarlo, y me cont que siempre
trataba de agregar cosas para mejorar la calidad de sus viajes, que haba
empezado por los peridicos, despus haba agregado un reproductor de
DVD para que durante los trayectos largos, viajes de una hora o una hora y
media, el pasajero pudiera ver una pelcula en DVD mientras viajaba al ae-
ropuerto, etc. Me cont tambin que tena aire acondicionado (como casi
todos los taxis) y un refrigerador con bebidas frescas, con agua y gaseosas
por si el pasajero tena sed (eso no lo tienen todos los taxis).
Resumiendo: este hombre entrega tarjetas, tiene el auto impecable, es
puntual, es serio, es amable, se presenta, abre la puerta cuando uno va
a entrar, te pregunta si tienes una porttil en el maletn y la acomoda
de forma que no se golpee, tiene dentro del taxi una percha para poder
colgar tu saco y que no se arrugue, tiene los diarios del da, tiene repro-
ductor de DVD, tiene un refrigerador para que el pasajero pueda tomar
algo fresco si tiene sed.
Me qued pensando en lo que uno aprende de un taxista. Y entonces le
pregunt si l cobraba una tarifa distinta a los dems, y me dijo que no,
que cobraba la misma tarifa. Pero pensemos que la ventaja de todos los
servicios adicionales que ofrece hagan que no pierda tanto tiempo y gaso-
lina dando vueltas por la calle, buscando clientes, ya que muchos lo llaman
directamente.
Todava tena la tarjeta de Miguel en el bolsillo del saco, y la saqu para mi-
rarla. Al darla vuelta, vi que del otro lado deca Restaurante Bar Migue-
ln. Le pregunt si el restaurante era de l, y me dijo que era de su hermano,
que lo haban heredado de Migueln, su padre; y que su hermano reparta
las tarjetas en el restaurante, y l las reparta en el auto, por lo que algunos
pasajeros le pedan que los llevara al restaurante, y algunos comensales de
su hermano lo llamaban a l para que los llevara al terminar de comer.
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Hace poco compart esta historia real con un comerciante, pensando que po-
dra ayudarle el caso para que tome alguna idea para aplicar en sus negocios,
y casi indignado me dijo: Pero Patricio, eso es absurdo, es mucho ms barato
una botella de un litro y medio en una tienda que tres de medio litro en un
restaurante, slo un cliente estpido va a querer pagar por eso!!. Yo me que-
d mudo porque le acababa de relatar que era una ancdota real que a m me
haba pasado, y que yo haba sido realmente ese cliente que -segn l- nunca
pagara por eso. Bueno, esa noche, ese cliente imposible, S pag por las tres
botellas de medio litro, sin preocuparse por cunto estaba pagando de ms.
Ahora, ms all de que no estamos hablando de una gran operacin comer-
cial con millones en juego, por qu lo hice?, por qu este improbable cliente
compr all esa noche algo que si segua recorriendo un poco ms podra ha-
ber encontrado ms barato? porque soy un millonario excntrico?, porque
quera hacer beneficencia con el restaurante o con el camarero?, porque
quera tener una bonita historia para contar?, NO!, simplemente porque esa
noche esas tres botellas de medio litro significaron para a m ms beneficios
que el costo que pagu por ellas, porque estaba cansado, quera llegar rpido
al hotel, no saba si encontrara en el camino una tienda abierta, y adems,
porque mi sensacin era que en el restaurante las botellas de medio litro me
costaran ms baratas que si luego tomaba las del minibar del hotel. Y ese
vendedor supo darme una solucin oportuna para ese momento.
Si yo le hubiera consultado esto durante una maana soleada, un buen ser-
vicio hubiera sido decirme Mire, seor, nosotros slo tenemos botellas de
medio litro. Por supuesto si usted lo desea yo con mucho gusto puedo ven-
derle las botellas de medio litro que necesite, pero si lo que usted quiere es
tener una botella ms grande para llevar, le sugiero que vaya a la tiendita
que est ac en la esquina que ellos tienen y le va a costar ms econmico.
Como usted prefiera.
Si usted nota que en el mercado cada vez hay ms competidores ofrecien-
do cosas similares, menos actividad, contextos recesivos o de crisis, y siente
que va a haber menos oportunidades de servir a las personas, piense cmo
puede esmerarse ms, trabajar ms, servir mejor a cada persona con la que
entre en contacto. La pregunta que debe hacerse es: Qu es lo que est
necesitando la gente en este momento y cmo puedo yo brindrselo?
Reaseguramiento de la confianza
El reaseguramiento del sentimiento de confianza que tiene el cliente en
usted, se apoya en su honestidad, conocimiento, y habilidades operativas.
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Escriba las respuestas a estas preguntas:
3. Cules son los detalles -pequeas cosas- que producen una gran di-
ferencia en la satisfaccin de mis clientes? Piense en las cosas que son
importantes a los ojos de sus clientes. Usted sabe qu es lo que ellos
ms aprecian de lo que usted puede hacer por ellos?
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Huevo 8 y 9: ANDA y VENDELES
Has llegado hasta aqu?, excelente!! Creo que ya nos tenemos un poco
ms de confianza y que puedo tutearte, verdad?
Si ests aqu es porque ya sabes:
Cmo encontrar un cliente
Sabes cmo tener una fuente slida y constante de buenos prospectos, y
eso es un primer paso importantsimo. Sin eso no hay ningn proceso sobre
el cual puedas trabajar. Es tu base, sobre la que puedes cimentar tu xito
en ventas. Ahora ya ests en condiciones de afirmarte sobre el slido basa-
mento de tu corriente de ingreso de oportunidades: tu flujo permanente
de nuevos clientes potenciales.
Cmo llegar al Tomador De Decisiones
Ya puedes avanzar al segundo paso, y -como un detective- recopilar pistas,
ideas, nombres, y circunstancias que te permitirn resolver el misterio para
descubrir y atrapar al Teddy (Tomador De Decisiones).
Cmo lograr ser escuchado para poder vender
Es momento de poner en uso el tercer huevo y hacer contacto directo
con las personas con las que quieres hacer negocios. Ya sabes qu hacer
en este tercer paso que te permite lograr la entrevista, que es la conti-
nuacin lgica de la secuencia de adquisicin de conocimientos y datos
iniciada en los pasos 1 y 2, abrindote la puerta para compartir ideas e
informacin con tus prospectos.
Cmo prestar atencin y entender al clienteEn el cuarto huevo, aprendiste
cmo hacer preguntas y entender al cliente. Este es el momento de ser
un verdadero consultor, un asesor que comienza a ayudar a los prospectos
escuchando con atencin sus necesidades, deseos, temores, restricciones,
oportunidades y motivaciones. Ahora ya sabes cmo observar y escuchar,
para descubrir en qu puedes ayudar.
Cmo mostrarle el puente que lo lleve a donde desea estar
Una vez que hayas encontrado qu es lo que el prospecto est buscando,
podrs presentarle la solucin, el quinto huevo. Aqu les muestras el puen-
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El vendedor de los huevos de oro
Yo creo en ti
Ahora s te voy a preguntar lo mismo que me pregunt mi to Simn cuan-
do yo tena 17 aos y me estaba iniciando en el mundo de las ventas, y te lo
pregunto as, con mi acento argentino:
Plan de accin:
Con tus dos huevos: AND y VENDELES!!
Te deseo el mejor de los xitos en tu vida personal y en tus negocios. Me
dar mucho gusto recibir tus testimonios e historias reales sobre los resul-
tados positivos de la aplicacin de las ideas, tcticas, y estrategias del Ven-
dedor de Los Huevos de Oro.
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Patricio Peker
Patricio Peker
E-mail: info@ganaropciones.com
Sitio web: http://www.ganaropciones.com
PD: Quiero que DESEES hacer ventas, pero que NO NECESITES hacer nin-
guna!! Disfruta del material extra :-)
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Material extra
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El vendedor de los huevos de oro
Cuando cuentas con alternativas escasas, cuando tienes pocas puertas pa-
ra ir a golpear, cuanto tienes en tu lista de prospectos pocas personas a
quienes llamar; cuando llegas a fin de mes y tenas 50 ventas por hacer, y
llegas slo con 20 o 30 hechas, arrancas ese da con la necesidad de llegar
a un acuerdo con los restantes prospectos. Cmo pretendes entonces no
producir resistencia en el otro? Van a querer escapar de ti!
Vamos a ver cmo la Ley de Escasez trabaja como las dos hojas de una tije-
ra con la Ley de Variedad, tambin conocida como la Ley de Ashby.
Ashby fue un matemtico ingls que retom las ideas de Norbert Wie-
ner, tambin tcnico estadounidense que trabajaba para los aliados en la
2da Guerra Mundial, y lo haca en la automatizacin de mecanismos co-
mo, por ejemplo, sistemas de puntera o sistemas de radar, desarrollan-
do varias leyes por las cuales los mecanismos pueden controlar a otros
mecanismos.
l retoma un concepto llamado la Ciberntica, proveniente del trmino
griego kybernetes, que significa timonel, gobernador o capitn, el que tie-
ne el control.
Y el que tenga el control es quin ms alternativas tendr ante una situa-
cin dada.
Ashby formula la Ley de Variedad requerida, que en PNL tambin se co-
noce como la Ley de variedad de requisitos, que promulga que en todo
sistema, el elemento ms flexible es el que toma el control. Cuando de-
cimos el elemento ms flexible, hablamos de la persona ms flexible.
Quien posea la mayor flexibilidad de comportamiento y la mayor canti-
dad de opciones de decisin, tendr un mayor poder de influencia sobre
la situacin en la que se encuentre y, permtanme agregarles, sobre las
personas involucradas.
Repasemos las palabras resaltadas:
Flexibilidad, opciones, poder de influencia. Evidentemente el control aqu
lo tiene la persona que tenga ms alternativas, quien no necesite llegar a
un acuerdo.
Es como la frase que dice: Si en tu casa no hay herramientas y slo cuentas
con un martillo, todos tus problemas te parecern clavos. No en vano mi
sitio de Internet se llama Ganar Opciones y no Ganar Procedimientos.
Opciones, alternativas, puertas que abrir. Si esto no puede ser hecho, bus-
car la manera en que pueda ser hecho, en vez de estar pensando por qu
no puede hacerse. Si haces las cosas del modo en que siempre las hiciste,
vas a obtener los resultados que siempre obtuviste.
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Vamos a ver cmo en el mundo de los negocios uno puede aplicar la Esca-
sez y la Variedad, para hacer mejores acuerdos, para ser ms prsperos y
para tener menos estrs.
Consideramos que hay tres elementos crticos para aumentar tu poder de
negociacin y tu capacidad de hacer mejores negocios: la informacin con
la que cuentes, el tiempo del que dispongas y las alternativas que hayas
desarrollado.
Es decir, si yo cuento con ms informacin acerca de alguien que la infor-
macin con la que esa persona cuenta sobre m, es posible que yo pueda
influenciarle. Pero si yo s de aquella persona ms de lo ella que sabe de s
misma, yo puedo, con un grado muy alto de certeza, controlarle.
Por ejemplo, si vamos a una reunin con un encargado de compras y co-
nocemos una informacin acerca de l, que l ni imagina que nosotros te-
nemos (como quizs que su empresa est por ser adquirida por un holding
internacional, y que cuando la adquieran borrarn de un plumazo a todos
los mandos altos y medios de esa empresa). Entonces contamos con una
informacin privilegiada que puede hacerse valer a la hora de llegar a un
acuerdo con l.
Es la capacidad de tener informacin asimtrica acerca del otro. Quien
cuente con ms informacin tiene ms poder. Antes de ir a negociar con
alguien, se debe tener ms informacin acerca de nosotros mismos, de
nuestros productos, nuestros servicios, nuestras soluciones, nuestras opor-
tunidades de negocio, del mercado, de la competencia, de esa empresa o
persona con la que vamos a hablar.
Antes de hablar con una persona, hay que averiguar todo lo que se pueda
de ella. Investigar con gente que pueda conocerla, con proveedores que
puedan estar visitndole y sean amigos nuestros. Investiguemos en Inter-
net, en Google. De la misma manera, es importante saber y conocer con
qu informacin puede contar el otro sobre m.
Entonces decimos que un factor crtico a la hora de hacer buenos negocios
es la informacin con la que contemos. Otro factor crtico es el tiempo.
Aquel que tenga escasez de tiempo, aquel que deba llegar a un acuerdo
antes de una fecha lmite, no va poder llegar a un buen acuerdo, porque
va a sentir la asimetra del tiempo. El poder va a estar en manos del que
disponga de ms tiempo.
En negociacin y en ventas, la manera en que se aplica la Ley de Pareto es
en el tiempo. En el 20% final del tiempo de una negociacin se produce el
80% de las concesiones. En una negociacin larga, de a veces un ao de
duracin, cuando se acerca el final, donde parece que ya no se va a poder
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de agregar una publicidad ms, le dicen que s, pero l les informa que no
tiene marca, que el proveedor no est interesado todava. Luego pregunta
por el precio de media pgina para un proveedor nuevo y le responden
2400 dlares, y que si est interesado, tiene que confirmar hoy, ya que
maana cierra el ingreso de anuncios, que el diseo y la grfica pueden
entregarse dos das despus.
El comprador corta y le resume al productor que las condiciones son las
siguientes: el precio que ya le haba dicho, los 500 kg sin costo y tendran
que cerrar el acuerdo hoy mismo, porque adems de los 500 kg., el vende-
dor tendra que darles los 2400 dlares ms impuestos, para poder poner
su anuncio para lanzar su arroz en los supermercados. El productor repasa
en voz alta lo dicho por el comprador para que le puedan comprar de ah
en adelante su arroz. El comprador lo corrige, dicindole que no es as, que
primero hay que ver si la gente quiere su arroz; si lo compran recin ah pa-
sarn a hacerle el primer pedido al precio ya estipulado, y la forma de pago
es a 180 das una vez entregado el arroz.
El productor termina dicindole que s, se levanta, se va del supermercado
maldicindose a s mismo, al supermercado, al comprador, hasta al siste-
ma entero, replantendose el capitalismo y le explotacin de las empresas
grandes a los pequeos y medianos productores, que antes no era de esa
manera, etc.
El productor, de esa forma, se queda tranquilo echndole la culpa a otros
cuando es l mismo el responsable de lo que le ocurri, porque antes de ir a
hablar con el comprador del supermercado, lo que debi haber hecho fue in-
vestigar para saber cuntos proveedores de arroz tena el supermercado, cul
era el precio que estaban pagando por kilo, cules eran las condiciones para
permitir que un nuevo proveedor ingresara y cules las formas de pago.
Tendra que haber desarrollado su propia marca, su propio paquete, haber
desarrollado sus propios canales de distribucin, haber desarrollado en los
consumidores un deseo tan grande por comprar ese arroz que volvieran
locas a las autoridades de los supermercados con quejas y reclamos por no
tener en sus gndolas esa marca.
Si no se hizo todo esto previamente, uno est necesitado de decir que s y
aceptar cualquier condicin que le imponga el otro, porque necesita a tal
punto de los clientes del supermercado que no puede decirle que no. Ten-
dra que haber armado la situacin de manera tal que el comprador del su-
permercado lo est llamando a l, rogndole una entrevista. Eso hara que
su capacidad de negociacin fuera tan inmensa y su sensacin de poder
tan grande, que no slo le permitira hacer buenos negocios, sino adems
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vivir con mucho menos estrs y friccin, porque el que tiene abundancia de
alternativas tiene abundancia de recursos.
Veamos lo que le pas a los dueos de un restaurante cercano donde yo vi-
vo, que es un pueblo que se llama Funes, cercano a una de las ciudades ms
importantes de la Argentina, que se llama Rosario, y en uno de los barrios
ms exclusivos de la ciudad.
Desde hace muchos aos hay un restaurante que es muy exquisito. La gen-
te hace fila para entrar, ya hay un boca a boca tan grande respecto a ese
restaurante, que la gente no necesita ver ni escuchar ninguna publicidad.
Todo el mundo sabe dnde queda, cules son sus especialidades, que todos
los meses hay un plato nuevo, saben de la cordialidad del personal y que
los dueos estn siempre presentes. El problema que tienen es que no son
los dueos del local en donde estn alojados, sino que alquilan desde hace
aos pagando una renta.
Una vez que el propietario del local se dio cuenta de lo exitoso que era el
restaurante, cada vez que llegaba el vencimiento del contrato del alquiler,
presionaba a los dueos para que cada vez le pagaran una renta mucho
ms alta. Cada dos aos, el propietario los presionaba con que haba otra
gente interesada en alquilar el local, a lo que los inquilinos le contestaban
evidenciando su puntualidad del pago mensual, las inversiones hechas en el
local. El dueo no cambiaba su postura, haciendo valer las leyes de escasez
y variedad, dicindoles que l tena variedad de oportunidades de alquilar
ese local a otras personas y los que tenan escasez eran los dueos del res-
taurante, ya que el propietario saba que, si el restaurante se mudase, ten-
dran que lograr llevarse consigo a toda la clientela, siendo difcil cambiar
geogrficamente las costumbres de la gente de ir a un mismo lugar.
Esa presin haca que los dueos del restaurante le pagaran 10% o 30%
ms de alquiler. Cuando fue pasando el tiempo pensaron en comprarle el
local al propietario manipulador y terminar con sus problemas, hacindole
una propuesta muy interesante para comprarle el inmueble, el propietario
les dijo que no estaba en venta. Los dueos tuvieron una idea de cmo de-
sarrollar otra alternativa sin quemar las naves.
Es muy importante que no descuidar lo que ya se tiene cuando se piensa en
desarrollar nuevas alternativas. Esta gente entonces decidi comprar, ya que
tena el dinero, un local que se venda a media cuadra de distancia del local
en cuestin, para abrir all otro restaurante. Lo decoraron de manera similar
al ya existente, le pusieron un nombre que evocaba el nombre del otro local,
empezaron a ofrecer platos similares, y la gente se enter de que eran los mis-
mos dueos. Y luego empezaron a concurrir los clientes, tanto como al otro.
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Por otro lado, hay gente que se diferencia con un producto nico y con
ventajas que no son comparables con otro, para venderlo a un precio ms
alto, ya que no hay en el mercado otro producto que se le iguale. Yo dira
que cualquiera de los dos caminos, puede ser exitoso.
Para ejemplificar: cmo hace un pas como Costa Rica para competir con
Colombia en produccin de caf? Sera imposible! Quin no relaciona in-
mediatamente el caf con Colombia o con Brasil?
Si soy un empresario de Costa Rica, tal vez me interese competir en el mer-
cado del caf con un commodity (un producto genrico), desarrollando un
caf nico que no se consiga en ningn otro lado, porque convenzo a los
consumidores de que est plantado en sectores de la selva impenetrable, o
que es orgnico, o que est plantado a alturas que no se logran en ningn
otro pas. Caf Britt hace fortunas vendiendo un caf por el mundo, cinco
o seis veces ms caro que cualquier otro caf. Te dira que no quemes las
naves. Por qu no hacer como las aerolneas que tienen una primera clase,
un producto VIP que pueden vender al doble de precio que la clase turista?
Por qu no pensar en ambas cosas?
Considera muchas alternativas en esta instancia, luego quizs termines incli-
nndote por alguna o no. Quizs puedes hacer acuerdos con otras empresas
para que vendan bajo otras marcas productos que te permitan manejar el flu-
jo de movimiento de tu empresa, y trabajar por otro lado con tu marca pro-
pia, un producto que vas a desarrollar con mucho cuidado, un producto VIP
para un pblico muy selecto que vas a vender a una alta gama de precios.
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