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TOMA DE DESICIONES Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La toma de decisiones est al corazn mismo de las organizaciones como tambin en los individuos y los
grupos. Es el timn y la brjula con que todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas
radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos organismos. La importancia y naturaleza
compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por el historiador de los Estados Unidos de
Norteamrica Lynn T. White, Jr. (1907-1987) al destacar la importancia de las ciencias del
comportamiento sealando que incluso las decisiones cuantitativas son tambin, de una manera u otra,
cualitativas (Technology assessment from the stance of a medieval historian- 1974). Nadie mejor que
Kenneth J. Arrow (The limits of organization 1974) en su calidad de economista para dejar bien en
claro la importancia que tiene el proceso decisorio en grupos de trabajo sobre la performance
organizacional. Arrow seala que El propsito de las organizaciones es explotar el hecho de que muchas
decisiones (casi podramos decir todas) requieren de la participacin de muchas personas para el logro
de efectividad. Y el notable psiclogo suizo Carl Gustav Jung destaca como la calidad de las
decisiones tienen de alguna manera un lmite pues la racionalidad es de alguna manera limitada como
manifiestan James March & Herbert Simon (Organizations; Wiley & Sons 1958), ya que estn
presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (The aims of psychotherapy 1931): Las
grandes decisiones implcitas en la vida humana tienen como regla general mucho ms que ver con los
instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad
bien intencionada. El socilogo norteamericano W. I., Thomas (Primitive behavior 1937) destaca la
relacin existente entre las decisiones y las acciones y como aqullas operan antes sobre stas ltimas.
Ms an, es comn que la misma decisin es precedida por una definicin de la situacin, que es muy
similar a una interpretacin o un punto de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con
un patrn de comportamiento en particular.

Todos los individuos parecen tener la mejor decisin despus de la situacin. Despus de un partido
de ftbol uno sabe exactamente cul es el mejor equipo que debi formar y tambin se sabe cul es el
mejor billete de lotera cuando ya ha terminado el sorteo. Existen distintos modelos de toma-de-
decisiones y aquellos llamados ideales o normativos son aquellos que estn basados en observaciones
de aquellos errores que los superiores o gerentes tienden a cometer. Muchas veces a los llamados
modelos normativos se los conoce tambin con el nombre de modelos racionales o modelos
econmicos como es el caso en los trabajos de H. A. Simon (The new science of management
decisions; Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall 1977; y tambin Administrative Behavior: A study of
decision making processes in administrative organization; Free Press, N.York 1976), Amitai Etzioni
(Mixed Scanning: A third approach to decision making; Public Administration Review 1967), y de D. W.
Millar & M. K. Starr (The structure of human decisions; New Jersey: Prentice-Hall 1967).

Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso hemos preferido
acompaar el concepto de decisin a partir de la posicin de Alvar O. Elbing (Behavioral decisiones in
organizations; Scott, Foresman & Co. 1970) quien seala que el proceso de toma-de-decisiones recin
comienza cuando una situacin es percibida bajo un estado de desequilibrio. Y es desafortunado que se
preste tan poca atencin al hecho de porqu es que ciertas situaciones son percibidas que estn en
desequilibrio mientras que otras no lo son.
Es por ello que nuestra posicin a diferencia de otros especialistas en la materia parte del supuesto
que la existencia de un problema es prcticamente la base desde donde se origina la presencia del
desequilibrio. Afortunadamente nos sentimos cmodos puesto que el notable especialista en los procesos
de cambio individual y organizacional (Edgar Schein; Organization Development Journal) nos acompaa
en nuestra hiptesis bsica. La tan comn posicin de algunos consejeros y counselors que suponen que
el crecimiento est basado en hacer lo que produce el mayor y mejor placer a veces no tiene en cuenta
sta hiptesis inicial que es la que realmente moviliza la accin hacia una direccin contraria de la
actual.

Los tomadores-de-decisin solamente pueden dedicarse a adoptar decisiones en la medida que los
problemas son realmente percibidos por l como reales problemas y, ms an, estn dentro de su
alcance en cuanto a capacidad, responsabilidad, conocimiento e inters.

En este sentido sera de suma utilidad a los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales de empresas
que dediquen algo ms de su tiempo y energas a tratar de aprender en base a que es que decide lo que
tiene que resolver y ms importante an, cules son las seales que me dan alguna pista respecto de
situaciones, procesos y acciones en desequilibrio.

Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra marco es correcta porque aunque
creemos que estamos cambiando continuamente gran parte de nuestros comportamientos estn
encuadrados dentro de ese marco como si fuera el marco de una foto. Y as de rgidos nos comportamos
en una gran porcin de cada uno de nuestros das, a pesar de que creemos que no es as.

El inmenso nmero de comportamientos automticos son una contundente prueba de ello. Por lo tanto
es muy importante que el gerente, directivo y ejecutivo como as tambin el consultor a asesor parta de
sta posicin donde podemos decir que la mayor parte de las personas estn congeladas (Eric Gaynor
Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional 1999).

Estos comportamientos automticos de la mayor parte de las personas tambin se presentan dentro del
mundo organizacional donde ellos operan.

El comportamiento automtico de una persona que toma una ducha y se baa antes de ir al trabajo
guarda una fuerte similitud con los comportamientos automticos secuenciales que ellos mismos realizan
en el da a da dentro del mbito de su trabajo. Ninguna persona se ducha y baa despus de haberse
vestido, y sta decisin programada y automtica es ejercida sin haber dedicado tiempo objetivo para
decidir si era mejor o peor baarse antes o despus de vestirse.

En el trabajo se dan tambin estos tipos de comportamiento, dentro de distintas unidades de negocio,
entre los miembros de un mismo grupo de trabajo, al relacionarse con miembros externos como lo son los
Clientes y los proveedores, entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia que cada
uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por hacer ms sencilla nuestra propia toma-de-decisin se
encuentra construido por nuestro propio tablero de control / Sistema de informacin gerencial /
management information systems o el nombre que ustedes quieran asignarle.

Este tablero de control se desarrolla en base a estmulos que estamos en condiciones de anticipar y que
podemos llegar a denominar siguiendo a otros autores como estmulos estructurados. Un estmulo
estructurado es el que tiene el Gerente de Presupuesto de una empresa al analizar los desvos
existentes entre los gastos reales y los que se haban presupuestado originalmente.

Un estmulo estructurado tiene que ver con las diferencias entre las ventas del ao pasado en
comparacin con las ventas de este ao, y, por lo general, la mayor parte de las personas estamos
acostumbrados a vivir con estos desvos. Incluso muchos sistemas de control por excepcin y las bases
mismas de la direccin por objetivos (Peter F. Drucker: The practice of management; Harper & Row
1954) encuentran su sustento en el hecho que las anticipaciones de estmulos (especialmente si uno ha
participado en el proceso de anticipacin de ellos) reducen el dolor (Donald W. Cole & Eric Gaynor
Butterfield: Suicidio profesional o asesinato organizacional; The Organization Development Institute
International, Latinoamrica 2005)..

Tambin existen una multiplicidad de estmulos que no estamos en condiciones de anticipar a los que le
podemos dar el nombre de estmulos no-estructurados. Muchas veces no tenemos pistas ni seales que
nos alertan respecto de la posible existencia de un problema.

En realidad uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales
es la capacidad de desarrollar sistemas de alerta nuevos a travs de nuevas seales. As como el
conductor de un auto ha aprendido que una seal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la
necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para
lo cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reduccin de estmulos no-
estructurados.

Los procesos de socializacin de las personas cuando stas recin ingresan a una nueva empresa,
requieren el desarrollo de nuevas competencias en el profesional que ha ingresado a la organizacin.
Ignorar estas seales, que por lo general no son ni manifiestas ni obvias, puede reducir enormemente la
supervivencia y vinculacin de la persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. ya citados).

El sistema informal / social es la principal fuente de los estmulos no- estructurados y esto hace que sea
necesario que los directivos, gerentes y ejecutivos est sumamente alerta a ellos a travs de todo tipo de
pistas y seales como si se tratara de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente no le den
suficiente tiempo para resolver satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias
disfuncionales para la empresa).

Aunque parezca paradjico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una muy fuerte base racional, se
dispara en gran medida a travs de los sentimientos y las emociones y como la persona es capaz de
relacionarse con sus propios sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya citado) sugiere como primer
paso la habilidad de identificar y aceptar nuestros propios sentimientos, algo que no es tan fcil y sencillo
como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-conciencia:

1. Saber y reconocer lo que uno est sintiendo


2. Identificar la probable causa y el referente de nuestros sentimientos.
3. Expresar y manifestar nuestros sentimientos en el momento adecuado.

No es ningn trabajo sencillo el de analizar nuestro propio comportamiento, es decir ser sujetos de
nuestra propia observacin objetiva. George Lomard (Self-awareness and the scientific method; Science
1960) define a la observacin como la capacidad de discriminar / distinguir entre lo que la realidad
realmente es y la realidad como uno mismo la ve.

Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los ms importantes y existen algunos
importantes obstculos que se presentan inicialmente. Los ms corrientes y comunes (Alvar Elbing ya
citado) son:

La tendencia a responder con una evaluacin de manera inmediata


Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia entre aprender una
experiencia respecto de aprender desde (o como resultado de) una experiencia
La tendencia hacer uso de soluciones que estn disponibles. La clsica frase de si tenemos un
martillo es problema que veamos a los problemas como un clavo.
La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema. El mdico no solamente
toma en cuenta lo que el paciente le dice sino que realiza sus propias investigaciones
La tendencia a direccional las decisiones hacia un nico objetivo
La tendencia a confundir los sntomas con los problemas
La tendencia a no prestar debida consideracin a lo que hemos observado y archivado como no-
solucionable
La tendencia a mirar hacia un referente
La tendencia a responder de manera automtica

Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la toma de decisiones. Es importante
que el gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que representa una manera de llamar su atencin
respecto del hecho de que algo nada mal, del problema en s mismo.

Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo est mal y de que
existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situacin fuera de equilibrio, y que por lo tanto se
requiere de una decisin que permita restablecer la situacin original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos
alerta de que usualmente existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones a
poner foco en la situacin y no tanto respecto de la percepcin del mismo.

Como hemos visto la percepcin de desequilibrio representa el primer paso en la toma-de-decisiones y


dentro de ella la observacin de cmo est uno mismo es de vital importancia. No queremos dejar de
enfatizar la importancia de esta necesidad de desarrollar nuestra propia capacidad de observarnos ya
que usualmente existe una tendencia bastante generalizada a creer que la etapa de diagnstico es el
primer paso en el proceso de resolucin de problemas o toma de decisiones.
La siguiente etapa a la de percepcin de la situacin de desequilibrio es la de diagnstico.

Tenemos una fuerte tendencia a visualizar problemas cuando ellos estn ligados a algo tangible; si una
mquina deja de funcionar en una empresa resulta obvio que debemos actuar de inmediato para realizar
un diagnstico de la falla y luego tomar accin para repararla.

Pero cuando dentro del contexto de una organizacin, y en el da a da de sus operaciones, existen
relaciones interpersonales no siempre estamos atentos a los problemas humanos que tambin tienen
efectos y consecuencias en la performance. Ms an, es probable que la mquina haya dejado de
funcionar por algn desperfecto humano! Pero la mayora de los directivos, gerentes y ejecutivos en las
empresas usualmente no tienen esta ltima perspectiva.

Por ejemplo en el caso de que un empleado nuestro que tena alta performance en el pasado, ahora ha
reducido substancialmente su nivel de produccin y nosotros pensamos que eso se debe a que quiere
sabotear la empresa, en ese caso en nuestra calidad de superiores solamente pensamos en una opcin o
camino a seguir: despedirlo.

Si en cambio nos planteamos a que se debe que ha cambiado el comportamiento de nuestro empleado, y
tambin nos preguntamos a que se debe que este cambio se produce en stos momentos, es decir
ahora, y cules son las implicancias del cambio de comportamiento de esa persona sobre el resto de los
trabajadores, nos posicionamos desde una perspectiva y posicin distinta y quizs la decisin que
tomemos no tenga nada que ver con despedir a esa persona sino que ms bien debemos cuidarla y
asistirla en este transitorio perodo de baja productividad.

Por eso es que el diagnstico no debe ser de tipo implcito sino que ms bien debe realizarse en forma
consciente y crtica desde una posicin de mayor cuestionamiento. Y podemos sugerir siguiendo a
Alvar Elbing (ya citado) que todo diagnstico debe necesariamente incluir los siguientes criterios:

Todo diagnstico sano debe ser capaz de diferenciar entre los eventos y el lenguaje que es usado para
describir eventos.
Un diagnstico correcto debe estar en condiciones de especificar el grado de precisin requerido
respecto de la informacin que ha de estar disponible.

Un diagnstico sano debe estar en condiciones de especificar las causas subyacentes, y no simplemente
orientarse a prescribir culpas.

Un diagnstico correcto puede especificar y lidiar con los aspectos relacionados con mltiples
causalidades, en lugar de precisar una nica causa.

En su forma operativa debe finalmente ser capaz de realizar formulaciones explcitas, en lugar de
apreciaciones generales y vagas.

Estas implicancias deben ser tenidas muy seriamente en cuenta por los consultores y agentes de cambio,
quienes tienen necesariamente que involucrarse al inicio de su intervencin en el proceso de diagnstico.

Es de total importancia contar con evidencia que sea capaz de constatarse respecto de la situacin que
se confronta, y debe tenerse sumo cuidado pues usualmente trasladamos nuestro marco conceptual y
perceptivo al diagnstico y luego lo incorporamos a l.

Es inevitable que al tener que lidiar con aspectos humanos siempre tengamos un enfoque particular el
que ha de estar basado en nuestras hiptesis bsicas sobre comportamiento humano. Si el gerente
espera ser efectivo en su trabajo del da a da y el consultor desea alcanzar excelencia en el ejercicio de
su profesin no-repetitiva ha de tener que estar consciente de estas hiptesis bsicas que tiene
incorporado respecto de como piensa que han de responder las personas ante ciertos estmulos y
tambin ante ciertas consecuencias.
La mayor parte de las personas tenemos una tendencia a emitir juicios que no estn basados en
hechos respecto de lo que est bien o est mal y de lo que es bueno o malo.

El impacto de las creencias y valores ya ha sido exhibido al tratar estas dos importantes variables y
tambin debe tenerse en cuenta como en las percepciones y las actitudes tambin influyen sobre las
decisiones que las personas tomamos en nuestro da a da. Es por ello que podemos decir que la
tendencia natural a evaluar es posiblemente la ms importante causa de una pobre toma-de-decisiones.

Usualmente toda mejora en el mbito organizacional se basa en un estado de insatisfaccin actual


como es el caso de una gerencia comercial que decide establecer un nuevo objetivo de ventas para el
ao entrante.

Este no es un problema serio en s mismo pues cualquier persona puede establecer un nuevo objetivo,
sino que ms bien el problema radica en qu es lo que podemos hacer para alcanzar ese objetivo,
exactamente: cmo hacerlo.

Toda vez que se ha reconocido y definido el problema comienza el proceso de bsqueda de alternativas
que puedan eliminar aquellas condiciones negativas que perjudican el logro de nuestro objetivo.

Podemos definir a las alternativas como aquellas actividades y tareas que se percibe y cree que pueden
llegar a conducir a una mejora en la situacin, pero aqu no debemos olvidar que cuando la mayora de
las personas generan alternativas, encontramos implcitas en este proceso los supuestos e hiptesis
bsicas respecto de que ciertos resultados se han de producir. Al realizar estas predicciones a priori
nuestra propia generacin de alternativas no es siempre totalmente objetiva.

Adems debemos tener en cuenta que las relaciones entre alternativas y resultados (o outputs) no es un
tipo de relacin directa y simple. En primer trmino es posible que la relacin no se manifieste en la
direccin que nosotros estamos pronosticando puesto que en muchos casos son los resultados que
pueden llegar a crear nuevas alternativas como detalla Eric Gaynor Butterfield (Desarrollo Ejecutivo y
Desarrollo Organizacional: The Organization Development Institute International 2005).

Puede darse el caso de que una sola alternativa genere varios resultados en trminos de outputs como
as tambin que se requieran varias alternativas para generar un solo output.

Tambin es posible que en el proceso de generar una opcin nueva (como por ejemplo un mayor nivel de
activacin en el personal) se den algunas consecuencias disfuncionales junto con algunos xitos como
es el caso de los resultados mayores que se alcanzan por un lado pero se contraponen con las
consecuencias negativas para algn miembro en particular del equipo de trabajo que no ha podido lidiar
con el aumento en el nivel de estrs (volver a la cita anterior de Eric Gaynor Butterfield).

Asumiendo que podemos comenzar generando alternativas para mejorar e impactar positivamente sobre
nuestros resultados no debemos olvidar que adems de estas dos variables, independiente y
dependiente en el orden citado, nos hemos de enfrentar con variables intervinientes que pueden moderar
la relacin entre las alternativas y los outcomes.

Por ejemplo una nueva alternativa de enviar a nuestro personal a un Curso de Entrenamiento puede
verse influido por el hecho que en alguna circunstancia anterior ciertos participantes organizacionales
fueran invitados a dejar la empresa como consecuencia del Curso de Entrenamiento. Y otro aspecto a
tener en cuenta durante el proceso de generacin de alternativas es que lo que sucede en la
organizacin de todas maneras impacta en un conjunto de variables que se golpean entre s; ningn
cambio deja inalterable todas las relaciones anteriores.

La decisin de enviar a ciertas personas a un Curso de Entrenamiento de todas maneras ha de tener


consecuencias para otros ms all de las que por supuesto ha de tener sobre aquellos que han de
participar del entrenamiento.
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (Managing Organizational Behavior; Blackwell Business
1995) identifican algunas caractersticas que se presentan en el proceso de toma de decisiones, siendo
las principales de ellas (junto con los ejemplos que citan los autores):

Lo que denominan como Decisiones dentro de Decisiones. Por ejemplo se puede dar el caso donde un
superior se da cuenta que una maquinaria tiene fallas con una frecuencia mayor a lo previsto o a la
historia de dicha maquinaria y su objetivo entonces es el de reducir las fallas a un nivel aceptable.

En primer trmino ha sido necesario decidir de antemano respecto de lo que sera un nivel de fallas
aceptable. Las decisiones deben tambin tener en cuenta el alcance del problema y que es lo que se
debe hacer para incluir todo lo necesario que ayude a definirlo. Una pobre definicin del alcance de un
problema e incluso de una situacin a mejorar ha de afectar decididamente la efectividad de
resolucin del problema. Eric Gaynor Butterfield (Porqu fallan los Consultores; separata publicada por
The O. D. Institute International, Latinoamrica 1994) muestra que los fracasos de muchos consultores
en sus intervenciones de consultora se relacionan con una pobre o falta de definicin del alcance del
mismo.

Tal es as que algunos de los trabajos realizados por Gaynor como consultor tienen que ver con asistir al
Cliente en definir el alcance del trabajo a realizar.

Siguiendo con el problema de la mquina y sus fallas, es posible que la decisin que tomemos afecte
sobre otras mquinas, por ejemplo al decidir respecto del nuevo nivel de fallas que es aceptable.

Las personas decidimos respecto de cules son las alternativas que hemos de generar y considerar y
adems las decisiones implican cules de todas las alternativas hemos de tener en cuenta y tambin el
peso relativo que les hemos de dar. Esto ltimo tiene que ver con el criterio a tener en cuenta para la
evaluacin de las alternativas.

Por lo tanto podemos ver que el fenmeno que confrontamos es el de mltiples decisiones (como lo
definen los autores) donde todas ellas impactan sobre el proceso.

Se presenta un fenmeno que los autores denominan como la acumulacin de pequeas decisiones.

Muchas decisiones que tomamos en el da a da dentro de las empresas son menores y se realizan muy
rpidamente. Sin embargo las consecuencias de una serie de pequeas decisiones pueden llegar a
acumularse de una manera que se constituya finalmente en un serio problema. Un empleado puede
postergar un llamado que deba realizar a un Cliente puesto que quera llegar a tiempo a su casa, ms
otro empleado que pasa por alto el pedido de un Cliente pues algo que ha comido le ha cado mal, y un
tercero que pertenece al Despacho de la empresa no sube al camin algunos productos que deban ser
despachados, son todos pequeos ejemplos que en ese momento no parecen tener una gran importancia
pero que sumados pueden hacer perder una cuenta muy importante para su empresa.

Otro punto a tener en cuenta tiene que ver con que de todas maneras las Decisiones que se toman son
Soluciones Parciales y Temporales.

Resulta prcticamente imposible prever todos los errores posibles que se pueden dar como resultado de
una decisin y adems no debemos olvidar que la mayor parte de las decisiones casi nunca solucin un
problema de una manera definitiva para siempre.

Despus de todo proceso de intento hacia una mejora que empuja a una decisin, y despus de tomada
la decisin nos hemos de confrontar con nuevos problemas y esto nos lleva a afirmar que toda decisin
para solucionar un problema es asimismo la semilla para un nuevo problema. As como el automvil ha
servido para que nos movilizramos ms rpido y mejor que en una carreta, tambin estamos pagando
ahora las consecuencias negativas sobre nuestro propio medio ambiente.
Los departamentos de Investigacin y Desarrollo de muchas empresas crean nuevos productos y
servicios lo que seguramente ha de determinar la necesidad de despedir a muchas personas que no
renen las competencias necesarias para estos nuevos productos y servicios.

No debemos olvidar que muchas veces las organizaciones pueden ser vistas como unidades donde el
conflicto prevalece e incluso no es recomendable eliminarlo. Los esfuerzos de los Gerentes de Crdito y
Cobranzas por anticipar sus cobranzas impacta sobre los esfuerzos y energas que despliega el rea de
Ventas y Comercializacin.

Toda decisin de reduccin de precios de nuestros productos puede tener largas implicancias en el
tiempo como as tambin la decisin de establecer alguna poltica en particular como es el caso donde le
devolvemos Su dinero si Usted puede comprar ms barato en otro lado.

Las consecuencias de las decisiones en el nivel de estrs son importantes y todo superior responsable
debe tenerlas muy en cuenta. I. L. Janis y L. Mann (Decision making: A psychological analysis of conflict,
choice, and commitment; New York, Free Press 1977) sugieren que todos nosotros somos
postergadores en la toma-de-decisiones y hacen mencin a la siguiente frase: Ningn problema es tan
grande o tan complicado como para que yo no pueda escapar de l.

Son muy pocas las veces que las personas pueden lidiar por mucho tiempo y en forma sistemtica con
una decisin de importancia y adems cuando se confrontan diversas y difciles opciones donde tanto los
beneficios como los costos son significativos, las emociones juegan un papel importante que pueden
superar todo tipo de anlisis, apreciacin y evaluacin de tipo racional.

Existen factores personales que influyen sobre la toma de decisiones y entre ellas podemos mencionar a
las creencias, valores, percepciones, actitudes, carcter y temperamento que se distinguen entre distintas
individualidades. Los valores humanos tienen gran influencia en los procesos de toma de decisin tanto a
nivel individual como grupal.

Tambin contamos con evidencia donde se muestra que tanto las actitudes como las creencias juegan un
rol muy importante durante la fase de evaluacin de posibles alternativas (D. A. Cowan: Developing a
process modelo of problem recognition Academy of Management Review; 1986) como tambin durante
la implementacin de la decisin (J. E. Dutton & S. E. Jackson: Categorizing strategic issues:Links to
organizacional action; Academy of Management Review 1987). Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen
Carroll (Managing Organizational Behavior; Blackwell Business 1995) detallan una serie de pasos que
son adoptados por aquellos que toman decisiones sobre la base de un enfoque normative; ellos son:

Explora todos los posibles cursos alternativos de accin


Revisa los posibles objetivos buscados y aquellos valores que son relevantes en relacin con la eleccin
a realizar
Evala cuidadosamente tanto las consecuencias positivas como negativas en trminos de tres aspectos:
los costos, los beneficios y los riesgo implcitos
Realiza una bsqueda adicional de informacin para su posterior evaluacin de alternativas
Tiene en cuenta nueva informacin e inputs, incluso cuando ellas no parecen apoyar un curso preferido
de accin
Reevala posibles consecuencias tanto positivas como negativas de todas las alternativas posibles
conocidas antes de tomar la decisin final, incluso de de aquellas que han sido catalogadas como
inaceptables
Desarrolla un plan detallado de implementacin, incluyendo planes de contingencia de modo que pueda
manejar los riesgos o nuevos problemas que puedan presentarse.

Este enfoque racional y normativo ha recibido un golpe demoledor de parte de James March y Herbert
Simon (Organizations; Wiley and Sons: New York 1958) quienes sugieren que las decisiones que
toma la gerencia son de racionalidad limitada. Exhiben que las capacidades de los humanos y de sus
decisiones dentro de las organizaciones son de carcter falible y limitados ya que la informacin nunca es
completa y adems tanto el tiempo como el dinero no son infinitos sino ms bien son escasos. Por lo
tanto las decisiones en las organizaciones para estos dos notables expertos se orientan ms bien a
satisfacer los objetivos en lugar de maximizarlos.

James March junto con M. D. Cohen & J. P. Olsen (A garbage-can model of organizational choice; ASQ
1972) sugieren que las empresas operan bajo lo que ellos han denominado como anarqua
organizacional y se refieren a dicho modelo designndolo bajo el nombre de Modelo de Tacho de
Basura donde el proceso de toma de decisiones consiste de cuatro elementos principales:

las distintas prioridades de los participantes organizacionales


los problemas a solucionarse
las soluciones que se han de elegir y poner en prctica
las oportunidades de decidir.

En otro trabajo interesante James March junto con R. Weissinger-Baylon (Ambiguity and command:
Organizational perspectivas on military decision making; Pitman 1986) muestran como las decisiones
tomadas en una organizacin son consecuencia de una convergencia desordenada de distintos
elementos que tienen mucho que ver con el aspecto temporal y las oportunidades disponibles.

El modelo de decisin denominado como Tacho de basura puede encontrarse en aquellas


organizaciones donde los objetivos son confusos y ambiguos, existe una confusin entre los objetivos y
los medios para alcanzarlos, y las distintas unidades trabajan de manera no coordinada. Dr. Donald Cole
y Eric Gaynor (ya citado) hacen mencin a este modelo cuando se refieren al dilema por el cual el
profesional deja su trabajo o es despedido por la organizacin cuando destacan que despus de una
luna de miel inicial los valores y creencias del profesional entran en conflicto con los de la organizacin, lo
que altera el contrato psicolgico que tena en su cabeza el profesional al momento de su ingreso a la
empresa.

Ya hemos visto al hablar sobre la importancia de las unidades de anlisis como stas impactan
distintivamente sobre las variables dependientes de las organizaciones y adems como otras variables
importantes independientes impactan sobre ellas. En este caso tenemos un modelo individual de
comportamiento, un modelo interpersonal de Comportamiento y un tercer modelo de comportamiento que
es el grupal.

El modelo individual de comportamiento es de utilidad para demostrar el efecto que tiene el marco de
referencia de los participantes organizacionales respecto de sus propias percepciones en cuanto a los
datos e informacin disponible, y podemos concluir que ese mismo modelo puede ser usado
ventajosamente para conocer tambin el comportamiento de otra persona.

El modelo sugiere que los estmulos (variable independiente) impactan sobre el marco de referencia de
la persona y como sta a su vez influye sobre el comportamiento individual, y vale la pena recordar y
tener en cuenta que de todas maneras nunca nos resulta posible llegar a comprender en su totalidad el
marco de referencia de otro que podemos considerarlo como una caja negra- Este trmino fue derivado
como consecuencia de cuando se capturaba una caja de comunicaciones del enemigo y, en lugar de
abrirla para no darnos con la sorpresa de que era una trampa para tontos, se deba desarrollar
esfuerzos por comprender los contenidos de dicha caja negra lo que se poda lograr a travs de acciones
de inteligencia como resultado de inferencias que el investigador poda realizar teniendo en cuenta los
inputs y outputs.

Es comn que los gerentes tengan el comportamiento de su subordinado como evidencia principal sobre
la cual hacer inferencias respecto de sus objetivos, valores, necesidades, aspiraciones, actitudes y
motivaciones.

A esto podemos agregar el hecho que tambin contamos con evidencia respecto de los estmulos que
impactan sobre nuestro subordinado como es el caso en que un suceso o incidente en particular coincide
con un cambio en el comportamiento del subordinado y que puede haber gavillado el estmulo para ese
comportamiento en particular.
El superior debe ser sumamente cauteloso al tratar de relacionar los estmulos del participante
organizacional con sus comportamientos ya que existen muchos otros factores que pueden contaminar
esta relacin. En principio, el superior y el subordinado pueden percibir el estmulo de distinta manera y
tener un significado diferente para ambos.

El subordinado puede estar respondiendo a otro estmulo que ni siquiera ha sido observado por el
superior y tambin es posible que una historia anterior del subordinado archivo de imgenes e
incluso otros sucesos exteriores a la propia empresa hayan influido sobre su distintivo comportamiento.

Debemos reconocer que en nuestros propios intentos de realizar inferencias para explicar los
comportamientos de terceros nos enfrentamos con algo muy conocido en las ciencias del
comportamiento: con nuestro propio marco de referencia, y es por ello que es muy importante que
aprendamos sobre nuestro propio marco de referencia.

La empata es de gran ayuda en este sentido pues nos permite pensar y sentir con el otro, pero debemos
tener cuidado de no confundirlo con pensar y sentir como el otro. Otra confusin bastante usual en
Talleres de Capacitacin y Entrenamiento tiene que ver con que muchos piensan que la persona con
empata se pone los zapatos del otro.

Esto no es prcticamente posible puesto que incluso aunque intentemos ponernos los zapatos del otro
algo a lo que usualmente nos resistimos duramente bajo la remota posibilidad de que lo hiciramos
igual nos hemos de poner nuestros propios zapatos sobre los zapatos del otro (Eric Gaynor Butterfield:
Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina 1999).

S. Jackson y J. E. Dutton (Discerning tretas and opportunities; ASQ 1988) destacan que cuando los
gerentes confrontan situaciones donde la informacin es ambigua se encuentran ms propensos a
reaccionar como ante amenazas y a ignorar las oportunidades. Donald Cole seala que las personas
ante situaciones de alto estrs han de responder de manera poca creativa en cuanto a la calidad en la
resolucin del problema.

La creatividad es vista por algunas personas como algo que emerge de los sentimientos e impresiones y
poco relacionado con lo racional como es el caso de O. Behling y N. L. Eckel (Making sense out of
intuition; Academy of Management Executive 1991) mientras que otros expertos sugieren que es
posible desarrollar la creatividad a travs de diversas tcnicas y procedimientos que pueden ser
aprendidas (E. DeBono: El Pensamiento Lateral; conferencia HSM, Argentina 2001; J. L. Adams: The
caring and feeding of ideas: A guide to encouraging creativity; Addison-Wesley 1986; J. V. Anderson:
Weirder than fiction: The reality and myths of creativity; Academy of Masnagement Executive 1992).

Son varios los pasos que podemos adoptar para mejorar la generacin de soluciones y una de ellas
consiste en separar la fase de generacin de ideas de la etapa de evaluacin de las mismas como
sugieren N. Maier (Problem solving discussions and conferences: leadership methods and skills;
McGraw-Hill 1963) y S. Parnes (Creative behavior guidebook; New Cork 1967).

Los empresarios y emprendedores adoptan una prctica que no es tan comn en los directivos y
ejecutivos en las corporaciones: Enmascaran el problema antes de pedir soluciones a terceros, algo que
ha sido tratado con inters por G. M. Prince (The practice of creativity; New York 1970).

Otro mtodo es el llamado al azar que se basa en elegir cualquier palabra del diccionario y despus, por
asociacin dirigirnos hacia el problema que confrontamos (DeBono: Pensamiento lateral; 1985).

Sin duda trabajar sobre los criterios de evaluacin siempre ha de ser de utilidad para la persona que tiene
que tomar la decisin. Muchos expertos en la teora de motivacin conocida como expectativas,
desarrollan un modelo que adems de ser til para energizar y motivar al personal y aplicarlo a
situaciones de liderazgo, es de provecho para evaluar y apreciar diferentes alternativas. Bajo este
enfoque el beneficio de una alternativa es consecuencia de la suma de posibles outcomes multiplicado
por las probabilidades de ocurrencia de dichos outcomes.
Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (Managing Organizational Behavior; Blackwell Business
1995) destacan algunos de los principales errores que se presentan en la etapa inicial de reconocer,
seleccionar y definir un problema, siendo ellas:

1. Los prejuicios perceptivos que hacen que muchas personas sean conscientes de algunos problemas y
pasen desapercibidos otros problemas. Usualmente ignoramos o bloqueamos problemas como
consecuencia de nuestras propias necesidades, valores y personalidades.
2. Los problemas son muchas veces tratados en el orden que se presentan, con lo cual es la secuencia
del evento lo que determina cuando el gerente ha de actuar.
3. Los problemas que son percibidos como emergencias como as tambin aquellos que parecen ser
solucionables pueden tomar prioridad respecto de otros tipos de problemas.
4. Las personas tendemos a operar en base a reacciones; existe una mayor predisposicin a tomar
accin que a reflexionar.
5. Los problemas son usualmente definidos en una forma muy pobre. Las definiciones del problema
pueden faltar a los hechos, pueden ser incompletos y tambin pueden ser poco creativos.
6. Las definiciones de los problemas usualmente incluyen soluciones implcitas que alejan el foco del
mismo problema que se confronta.
7. Las personas tendemos a saltar a una solucin antes de que el problema haya sido definido
moderadamente bien.
8. Es muy comn que las definiciones de los problemas sean hechas de una manera que produce un
sentido de amenazas y ansiedad en otras personas.

Analizar lo que es posible y distinguirlo de lo que es deseable o buscado es una tarea que no siempre es
realizada por aquellos que deben tomar decisiones. Muchas veces la persona al tomar decisiones toma
como un hecho que debe decidir dentro de lo que est presente.

Esto es sumamente comn dentro del ambiente corporativo donde se asume que muchos costos son
fijos e incluso hasta costos hundidos. Hemos encontrado evidencia donde se muestra que los
presupuestos de capacitacin y entrenamiento del ao siguiente se basan muy frecuentemente en los
problemas reales de este ao en lugar de tener en cuenta los desafos del (nuevo) ao que se ha de
confrontar (Eric Gaynor: Jornadas de Capacitacin; Ecuador 2005). Muchas decisiones que toman
los gerentes y ejecutivas tienen valores implcitos como es el caso de las decisiones de reduccin de
personal.

No es ninguna casualidad que existan programas de out-placement que en realidad, ms que ayudar al
despedido en su nueva bsqueda de un nuevo trabajo estn orientados a proteger a los gerentes
responsables de la reduccin del personal a aliviar respecto de tener que convivir con los esqueletos
de quienes ya no estn en la organizacin (Donald W. Cole y Eric Gaynor: Suicidio Profesional o
Asesinato Organizacional; Editado por The Organization Development Institute International,
Latinoamrica 2004).

Los autores Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (ya citados 1995) hacen algunas sugerencias
respecto de aspectos a tener en cuenta en la toma de decisiones al momento de generar y evaluar
soluciones que le sigue al de definicin del problema. Los autores sugieren que a pesar de los esfuerzos
que realizan los gerentes y ejecutivos en las empresas al tomar decisiones, y que muchas veces estn
basados en algn mtodo y criterio que ellos han desarrollado, emergen de todas maneras diversos tipos
de errores; como por ejemplo:

1. Las personas tenemos una tendencia a reaccionar tanto positiva como negativamente a una idea, tan
pronto ella aparezca.
2. Como consecuencia de la prematura evaluacin, se recorta el proceso de generacin de ideas. Se
desarrolla un conjunto (incompleto) de posibles soluciones debido a que la evaluacin misma trabaja en
contra de la generacin de alternativas.
3. Las personas por lo general no hacen uso de la definicin que se ha hecho del problema como una
fuente adicional de solucionar ideas.
4. Existen muchos bloqueos que limitan una investigacin profunda y exhaustiva.
5. Por lo general las personas no tendemos a explicitar nuestro criterio de evaluacin o apreciacin antes
de sopesar las alternativas.
6. No les resulta fcil a las personas lidiar con dos cosas a la vez como son : el valor de una posible
solucin y las probabilidades que estn asociadas a dicha solucin.
7. Por lo general las emociones pueden hacer que las personas racionalicen una decisin basado en
una alternativa que tiene en cuenta sus preferencias en lugar de sus objetivos.
8. Existe la tendencia a correr hacia tomar una decisin aunque quizs eso no sea necesario. No se
preguntan si postergar una decisin puede llegar a ser beneficioso.

Cualquier energa que el gerente dedique a estudiar su propio marco de referencia y a aprender algo ms
de s mismo, no ha de ser en vano. La misma sugerencia la hacemos para los asesores y consultores de
empresa, y sugerimos hacer uso del Johari window y Eric window. Conocer todo lo posible respecto de
nuestras posturas, posiciones, rasgos faciales, expresiones verbales, sentimientos manifiestos y no-
manifiestos, nos ha de ser de suma utilidad.

Una pregunta que nos podemos formular dentro del modelo de comportamiento puede tener que ver con
Cules son las fuerzas que determinan la manera en que las personas procesamos psicolgicamente
los datos que se nos presentan ante nuestra vista? Tener conciencia, ms puntualmente auto-conciencia,
respecto de los procesos psicolgicos que impactan sobre nuestras imgenes ante la presencia de ellos
(datos) nos puede resultar muy til en nuestros esfuerzos por hacer inferencias racionales para explicar
los motivos de distintos tipos de comportamiento.

Los subordinados toman decisiones que a muchos gerentes y superiores les parece que son de tipo no-
racional. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew 1997) hace
referencia a que varias personas rechazaron propuestas de ser promovidos como resulta de un trabajo
de consultora y re-organizacin prefiriendo seguir en sus posiciones y roles habituales.

A su vez es comn tambin que muchos participantes organizacionales estn dispuestos a dejar la
empresa donde trabajan por otra organizacin, incluso aunque la paga sea menor.

Bajo el enfoque normativo y racional de toma de decisiones esto no parecera posible pero aquellos que
estn familiarizados con el trabajo de Abraham Maslow (A theory of motivation; Psychological Review
1943) y los procesos psicolgicos que intervienen en las necesidades y motivaciones de las personas
han de encontrar que esto s es posible. La persona pudo encontrar sus necesidades de dinero
satisfechas y en cambio senta insatisfechas sus necesidades ms altas como ser: la de relaciones
sociales y auto-realizacin.

El modelo de comportamiento individual involucra tres pasos principales segn Alvar Elbing (ya citado):
identificacin del estmulo (o los estmulos) que causan un determinado patrn de comportamiento;
descubrir como el individuo en cuestin ha llegado a estructurar este (o stos) estmulo (s); estableciendo
en trminos no-evaluativos las causas del comportamiento.

As como hemos descubierto distintas variables de tipo personal que influyen y determinan el
comportamiento de los participantes organizacionales, debemos tener en cuenta que las personas
participan dentro de un contexto ms amplio donde estn tambin presente otras personas y distintas
situaciones, que, aunque parezcan ser variables externas de todas maneras son muy importantes.

El estilo de un lder, como est conformado su equipo de trabajo, el tamao de la organizacin, el tipo de
industria o sector en que est la organizacin, la calidad de relacionamiento con los pares, son factores
muy importantes. Por lo tanto los gerentes y superiores han de tener que prestar consideracin tanto a
los procesos psicolgicos internos de sus miembros organizacionales como a los factores del contexto a
que ellos estn sujetos.

Ahora ya nos hemos adentrado al tipo de comportamiento interpersonal que se caracteriza por el hecho
que el comportamiento de una persona en particular puede resultar ser el estmulo para otra persona.
Hemos visto en el modelo de comportamiento individual que un estmulo impacta sobre el marco de
referencia (de un primer individuo) y que este marco influye a su vez sobre el comportamiento de la
primer persona.
Pero este comportamiento de la primer persona puede resultar ser un estmulo para el marco de
referencia de una segunda persona y este segundo marco de referencia es la que finalmente produce el
comportamiento del (segundo) individuo.

Definitivamente un acercamiento del superior de manera abierta y franca ha de influir a la otra persona de
una manera distinta que un acercamiento basado en un liderazgo autoritario. Muchas veces este
esquema de comportamiento interpersonal no es tomado en cuenta por muchos superiores. Eric Gaynor
B. hace mencin a un caso donde ante la presencia de errores por encima de los estndares
establecidos en un barco pesquero factora, el superintendente le particip al pescador-industrial que
trabajara por ahora, ms lentamente.

El trabajo ms lento implicaba que el pescador-industrial no siempre participaba en todos los breaks o
descansos con el resto de sus compaeros de trabajo. Las apreciaciones de los superiores deben tener
en cuenta lo que habitualmente hemos denominado como el segundo ciclo y que muy frecuentemente
recibe poca atencin.

Muchos economistas de pases sub-desarrollados en su calidad de asesores al poder ejecutivo y


administracin sugieren alzas en los impuestos y en las cargas sociales, lo que ha producido ndices de
desocupacin nunca visto en la historia de stos pases.

Aquellos que manejan empresas que tienen que cerrar sus cuentas sin hacer uso de la imprenta de
dinero no pueden seguir los consejos de estos economistas puesto que sera letal para su propia
empresa.

La importancia de las interacciones entre distintas personas hace que los miembros del equipo gerencial
deban tener presente el modelo de comportamiento interpersonal. Y por supuesto un modelo un poco
ms complejo que el individual y el inter-personal; es el modelo de comportamiento grupal que
abordamos a continuacin ya que muchas veces para comprender los comportamientos debemos ir ms
all del modelo de comportamiento inter-personal.

El xito de las organizaciones no solamente depende de los participantes organizacionales ni de sus


lderes en particular.

Las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de desarrollar vnculos fuertes, estrechos,
consistentes, amigables y creativos entre los individuos y la organizacin misma, y el nombre que le
damos a ellos es: Grupos ! Si alguien piensa que puede dejar de incluir la importancia que tienen los
grupos en la excelencia organizacional lo puede hacer, pero podemos asegurarles el fracaso.

Es enorme la lista de autores que han encontrado evidencia emprica donde se muestra evidencia
respecto de la importancia vital que tienen los grupos en el xito y la performance organizacional.
(Rensis Likert: New patterns of management; McGraw-Hill 1961).

George Homans (The human group; Harcourt, Brace and World 1950) hace referencia a que un grupo
est conformado por un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia
durante un perodo de tiempo, y que son los suficientemente pocos como para poder comunicarse cara-a-
cara,.entre s.

Para Homans son vitales tres conjuntos de sistemas:

El sistema interno (compuesto por tres elementos principales: actividades, interacciones y sentimientos)
que es el grupo emergente; el sistema externo (compuesto tambin por las actividades, interacciones y
sentimientos) pero orientados a los requerimientos de la organizacin; el contexto (que incluye los
siguientes aspectos: fsico, social y tcnico).

Todo gerente debe tener en cuenta las importantes implicancias prcticas de este modelo y debe tener
en cuenta que su posibilidad de realizar cambios y modificaciones en el sistema interno es relativamente
difcil (algo que usualmente no es tenido en cuenta por los lderes autoritarios que se caracterizan por
operar en comunidades sub-desarrolladas). Pero tiene mucha posibilidad de cambiar y modificar factores
del contexto, como son las condiciones fsicas en el trabajo (luces, mobiliario, autos, entre otros).

Todo grupo se caracteriza por la existencia de un patrn de relaciones entre sus componentes que tiene
carcter repetitivo y se sostiene en el tiempo. Hay que diferenciar los grupos de los sistemas sociales,
como es el caso de una nueva fbrica que se abre. El sistema social tiene que ver con lo que Muzafer
Sherif (Experiments in group conflict and cooperation; Scientific American 1956 / Inter-group relations
and leadership; 1962) llama una situacin de estar juntos. La situacin de estar juntos es distinta de
lo que sucede en los grupos donde las relaciones se sostienen en el tiempo ya que tienen permanencia y
continuidad. Por lo tanto podemos decir que un grupo es un concepto longitudinal.

Nos suscribimos a la definicin de grupo que hacen Muzafer y Carolyn Sherif (An outline of social
psychology; Harper & Row 1956) que se reproduce textualmente, en ingls:

A group is a social unit which consists of a number of individuals who stand in (more or less) definite
status and role relationships to one another and which possesses a set of values and norms of its own
regulating the behavior of individual members, at least in matters of consequence to the group. Y los
autores detallan cules son los cuatro principales factores que eventualmente conducen al desarrollo de
los grupos:

un tipo y grado de motivacin que es comn a todos los miembros; el desarrollo de normas y valores
grupales;
La aparicin de expectativas recprocas de los miembros del grupo en relacin al comportamiento de
otros;
La aceptacin por parte de los miembros organizacionales respecto de las normas y valores grupales y
de su aplicacin, incluso cuando los otros participantes no estn presentes.

Cuando dos personas se renen en el trabajo no solamente se produce una relacin interpersonal sino
una relacin grupal que trasciende a toda la organizacin. Y el gerente que est atendiendo a una
situacin con un subordinado no mantiene esta relacin en base a su rol como gerente nicamente, sino
tambin como persona. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Trelew 1997)
ha hecho referencia a los tres sombreros sin-siquiera-intentarlos: persona, personalidad, y personaje.

Como persona uno es nico e irrepetible y es posible que su esposa haga compras en el mismo
supermercado donde hace compras la esposa del subordinado; en cuanto a sus personalidades
definitivamente han de ser distintivas pues no existe coincidencia total entre dos personas en el tiempo
considerando el carcter y temperamento; y por supuesto los personajes de ambos tambin se
encuentran diferenciados por los roles dentro de la empresa ya que el papel que desempean tanto el
superior como el subordinado no son iguales.

Sin tener en cuenta estas complejidades del mundo organizacional podemos decir que los gerentes,
directivos, ejecutivos y profesionales toman decisiones estando ciegos a pesar de contar con muy
buena luz en sus oficinas.

Debe quedar en claro que los modelos de comportamiento individual, interpersonal y grupal, como todos
los modelos, son de gran ayuda en permitir conceptualizar de manera sistemtica un problema o
situacin particular. Pero tambin debemos tener presente que dichos modelos no dan una respuesta
puntual a problemas especficos sino que ms bien son de gran utilidad en asistir en el proceso de que
emerjan ideas nuevas a travs de preguntas y se ponga tambin foco en la direccin apropiada.

Existen dos aspectos que estn ntimamente ligados al proceso de toma-de-decisiones en las
organizaciones, y que sucintamente hemos visto anteriormente.

El primero de ellos es el factor tiempo, que no siempre abunda dentro de los contextos organizacionales,
especialmente a partir de la poderosa globalizacin financiera. Todo diagnstico tiene que tener en
cuenta la necesidad de auto-cuestionamiento que insume un importante tiempo.
Adems, en la medida que transcurre ms tiempo en el proceso de toma-de-decisiones nuevos hechos
vuelven a aparecer y es posible que tambin surjas nuevos datos e informacin que el superior debe
tener en consideracin. Las organizaciones estn en constante movimiento a travs de los movimientos
de sus respectivos grupos y tambin de los individuos que componen dichos grupos.

El otro aspecto importante tiene que ver con el costo de seguir investigando ya que en algn momento
el superior ha de tener que dejar de investigar y tomar una decisin. Las posibles soluciones deben ser
vistas a la luz de los costos incurridos en los mismos y adems el superior debe considerar las
implicancias en cuanto al nivel de solucin.

El nivel de solucin incluye diversas distinciones que no deben escapar al ojo del superior: puede
hacerse una reparacin menor, una reparacin principal u overhaul, una remodelacin, una re-ingeniera
o una renovacin transformacional. Una solucin que solamente sirve para emparchar una cubierta le
sirve a un automvil para seguir andando algunos kilmetros ms pero puede sorprenderse por alguna
fatalidad que no se hubiera presentado si el conductor hubiera cambiado la cubierta del auto.

Una etapa que sigue naturalmente a la de diagnstico es la que denominamos como definicin del
problema a resolver. Muy pocas veces ante decisiones que son de real importancia las personas se
detienen unos instantes para trabajar en la definicin del problema a resolver. Y al no estar definido el
problema se siguen distintos caminos que son muy buenos para llegar a cualquier meta pero no a la que
necesitamos llegar.

Es natural que esto suceda ya que muchas veces las personas no nos sentimos cmodas con una
situacin problemtica de modo que una muy buena forma de eliminar el problema puede ser la de
haber encontrado la solucin (aunque esta no sea ni la mejor, ni la ms efectiva, ni tampoco la ms
apropiada).

Es decir, no tenemos una tendencia a detenernos a definir el problema apropiadamente pues esto
representara, desde el punto de vista personal, detenernos en una posicin donde nos sentimos
incmodos por la falta de resolucin del problema. Ms an, hemos notado que es bastante comn que
las personas deseen escapar de esta situacin puesto que quedarse a definir el problema como nos lo
ha manifestado un ejecutivo es algo parecido a meter el dedo un poco ms profundo dentro de la llaga
que ya est abierta.

Es sumamente comn que incluso bajo el mtodo de casos donde se plantea un problema y una
situacin a solucionar, se les pida a los participantes que elijan una solucin sin anticiparlas la
importancia de describir la definicin del problema.

Por lo general muchas de4 las preguntas que hacemos a otros, cuando buscamos la asistencia de
terceros respecto de un problema tienen que ver con muy usual pregunta. Qu es lo que usted hara?
Pocas veces le preguntamos como ellos llegaran a definir el problema que se est confrontando.

Quizs una buena manera de enfatizar la importancia de este punto es la de considerar que toda solucin
ha de ser tan buena como la definicin del problema que se haga previamente.

La experiencia ha mostrado suficiente evidencia de la importancia que tiene el manejo de las emociones
para lo cual las habilidades intra e interpersonales son un requisito bsico. Sin la capacidad emocional de
lidiar con la impaciencia, el estrs y disconformidad que se presenta en toda toma de decisiones los
gerentes no han de estar en condiciones de maximizar u optimizar su toma-de-decisiones.

Alvar Elbing (ya citado) destaca que bajo estas situaciones el establecimiento del criterio a tener en
cuenta es de suma importancia, incluyendo dentro de los aspectos a considerar bajo criterio a los
siguientes (literalmente y en ingls):

1. The problem should be stated explicitly.


2. The problem statement should include a working diagnosis.
3. The problem statement should specify the standard violated.
4. The problem should be stated in specific behavioral terms.
5. The problem statement should not be expressed merely as an implied solution.
6. The problem statement should specify whose problem it is.
7. The problem statement should differentiate the short run and the long run in a problem situation.
8. The problem should not be stated as a dilemma.

Para producir opciones y posibles soluciones la creatividad es imperiosamente necesaria. Dentro de toda
organizacin la mayor parte de los roles y las personas que las ocupan determinan con bastante
claridad que es lo que debe hacerse y tambin cmo hacerlo.

Y como todo comportamiento repetido tiende a tomar la forma de un hbito que se refleja en
comportamientos automticos, la mayor parte de los miembros organizacionales no tienen una
orientacin natural hacia cambiar el estado de cosas actual, dejando por consiguiente, la creatividad a un
costado (Eric Gaynor Butterfield: La Creatividad en la Empresa; Taller Prctico, Buenos Aires 2004). Y
como sealara Eric Gaynor una de las ms importantes caractersticas en las empresas y organizaciones
es la de reducir la variabilidad de comportamiento de sus miembros organizacionales.

A esto se agrega la decisin de la direccin a rutinizar todo lo que es rutinizable, lo que hace que las
personas se ubiquen en lo que se conoce bajo el nombre de zona de comodidad que se parece muy
poco a la de un Departamento de Investigacin y Desarrollo.

Muchas empresas, organizaciones, entidades e instituciones tienen una natural filosofa de direccin de
mejorar sus procesos a travs de la participacin de su personal, y las empresas japonesas se destacan
en este sentido. Henry L. Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (ya citado) seala algunas de las tcnicas
que pueden aplicarse para mejorar la creatividad:

1. generar tantas ideas como sea posible


2. No evale las ideas
3. No sea lgico
4. Desafe y cuestione tanto las reglas como los hbitos en vigencia
5. Pregunte: Que sucedera si
6. No tenga miedo de hacer el ridculo, a estar equivocado o que lo tilden como fuera de juicio
7. Reljese fsicamente
8. Convnzase de que usted puede ser creativo
9. Deje que su mente navegue con el problema
10. Haga uso de sus ideas para generar an ms ideas
11. Escriba y tome nota de cada una de las ideas
12. Haga distintas combinaciones de ideas y gurdelas en categoras
13. Analice tanto las similitudes como las diferencias
14. De vuelta las ideas y analice los opuestos.

Una vez satisfecho estos aspectos la persona que toma las decisiones est en condiciones de encarar
con xito la etapa siguiente que se relaciona con las posibles alternativas que tiene a su disposicin.
Posiblemente uno de los mejores trabajos donde se resumen distintos notables expertos que han tratado
el tema de posibles soluciones es el de Donald Taylor (Decision making and problem solving;
Handbook of Organizations 1965).

Una de las ventajas de hacer uso del brainstorming radica justamente en haber trabajado en forma
concienzuda y efectiva la fase de Definicin del Problema. En cambio, la realizacin de un brainstorming
sin haber definido previamente el problema posiblemente lo nico que ha de lograr es mayor confusin y
la posibilidad de alejarse del objetivo a alcanzar (Alvar Elbing, Jr.: The influence of prior attitudes on role
playing results; Personnel Psychology 1967).

Alvar Elbing en Behavioral Decisions in Organizations; Scott, Foresman and Co. 1970, destaca que
una vez que se cuenta con una lista de soluciones las mismas deben ser evaluadas a la luz del siguiente
criterio (a seguirse en forma secuencial):
Una solucin debe reunir tal nivel de satisfaccin en cuanto a calidad que le permita alcanzar los
objetivos organizacionales. Una solucin debe ser aceptable para todos aquellos involucrados y que
han de ser influidos por la decisin a tomar como as tambin por todos aquellos que son responsables
de implementarla.

Una solucin debe ser evaluada en trminos de las posibles respuestas que podemos anticipar
La eleccin de una solucin debe poner foco en las alternativas actuales, y no en las posibilidades del
pasado
Los riesgos implcitos en cada alternativa de solucin deben ser considerados
Mltiples soluciones deben ser arregladas en la secuencia apropiada.

Esta fase en la cual entramos Implementacin es de total importancia no solamente para aquellos que
estn dentro de las organizaciones y deben tomar decisiones dentro de un esquema racionalmente
parametrizado (Eric Gaynor Butterfield: Taller Ejecutivo: Implementacin de Decisiones, Buenos Aires
2004) sino especialmente para aquellos que usualmente trabajan fuera de los parmetros
organizacionales que estn estabilizados, es decir, los consultores y asesores de empresas.

Por lo general la mayora de los expertos, practitioners, acadmicos, autores, profesores e investigadores
en Cambio y Desarrollo Organizacional como as tambin en Comportamiento Organizacional dedican
mucho tiempo para explayarse sobre las distintas fases y etapas de todo cambio y una de ellas es la de
implementacin. Existe muy poco material en la literatura respecto de lo que ES la fase de
implementacin y menos an en relacin con cmo llevarla a cabo, lo que se reduce an ms si es que
queremos adems aprender respecto de las consecuencias de la implementacin. Y esto es
sumamente desafortunado.

En un Taller-Prctico (La Profesin de Consultor; Buenos Aires 2004) Eric Gaynor Butterfield detalla
algunos aspectos que son de particular inters y vamos a repetir aqu en su calidad de un Abstract.

Recientemente el Dr. Terry Armstrong (Organizations and Change; August 2004 Newsletter of The
Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes por-Graduarse le
preguntaban respecto de Que era lo que tenan que hacer para iniciarse en la profesin de Desarrollo
Organizacional

En los ltimos aos ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y organizacional, dentro del
cual el Consultor era un actor con presencia, independientemente del hecho que fuera un actor
principal o un actor de reparto. Analicemos algunos hechos.

1. Durante mi presentacin en el World Congress desarrollado por The Organization Development


Institute en Dubln en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de inters que ms surgi y me fue
formulada guarda relacin con la Profesin de Consultor o la Profesin de Desarrollo Organizacional en
los distintos pases latinoamericanos.

2. En los ltimos tres aos son varias las personas que visitan nuestra pgina web y muestran inters en
muchos de los artculos, casos y experiencias all incluidos que guardan relacin con los procesos de
mejora dentro de las corporaciones empresariales en particular y tambin en relacin con el mundo
organizacional.

3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que tienen
inters en aprender respecto de ciertos libros que deberan leer en las reas de Desarrollo y Cambio
Organizacional.

4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas preguntas


dentro de este orden: Qu ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales diplomados en muy
buenas Universidades) para ejercer la profesin de Consultor?
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cul es la importancia
de las Ciencias del Comportamiento y que utilidad se puede realmente hacer de ellas para mejorar sus
organizaciones.

6. Ejecutivos a cargo del rea de Recursos Humanos nos consultan cada vez ms respecto de su inters
en entrenarse respecto de tcnicas, herramientas y metodologas de Cambio y Desarrollo
Organizacional con miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las empresas que estn
trabajando en la seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento.

7. Existe un inters cada vez ms grande por revitalizar las anteriores reas internas denominadas como
Organizacin y Mtodos y Re-ingeniera y redefinirla como de Desarrollo Organizacional o algo
parecido.

8. Hace unos tres meses atrs un muy experimentado capacitador en contenidos como motivacin,
liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha solicitado material relacionado con
cambio organizacional puesto que un Cliente le haba requerido presentar una propuesta para dictar un
Taller de Cambio Organizacional.

9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como consultores) resultan en
dilogos donde usualmente nos es manifestado que cada vez tienen ms problemas para conseguir
Clientes y que ha mermado mucho el trabajo de consultora.

No nos vamos a atrever en unas pocas pginas a encontrar una resolucin a tantas preguntas, pero s
vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun mejor, poder
re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenmeno desde una nueva y ms amplia
perspectiva.

Debemos realizar una serie de aclaraciones al respecto y las vamos a ir detallando uno a uno.

Una de las premisas ligadas a la profesin de Consultor se basa en que no siempre la visin propia e
interna de cada uno tanto a nivel individual, grupal u organizacional puede ayudarnos a resolver las
situaciones que confrontamos.
Todas las personas hablan usualmente del cambio y tambin de la resistencias al cambio pero pocas
veces se habla en trminos de nuestra propia resistencia al cambio o que las personas se resisten a
cambiar cuando no conocen por anticipado las posibles consecuencias del cambio en cuestin.

El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las Teoras Organizacionales.
En un trabajo publicado en www.Gestipolis.com se hace referencia a unos 60 autores notables que
hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las organizaciones.

Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires
1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos en empresas y los consultores
desconocen la inmensa mayora de stos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles
aplicaciones.

La familiaridad de la mayora de los Consultores con alguna prctica puntual respecto de cmo
introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aqu tambin el lector puede acudir al trabajo
publicado en www.Gestipolis.com Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que
debemos hacer con COMO debemos hacerlo donde se hace mencin a ms de 60 Best Practices que
distintos practitioners haban echado mano durante sus intervenciones en las empresas. La familiaridad
de los consultores con solamente alguna de stas Best Practices y por consiguientemente el
desconocimiento del universo total hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la profesin de Consultor.

Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la siguiente: Si un consultor
est especializado en una o dos Best Practices y ellas son utilizadas al momento de realizar la
intervencin de consultora, como es posible esperar mejora organizacional si sta intervencin en
particular del consultor no toma en cuenta las Best Practices ya implementadas anteriormente o la
opcin de un sinnmero de otras Best Practices que an no han sido implementadas? Hemos hecho
referencia a las 3 T en diversas ocasiones y an no notamos que los Consultores hayan incorporado en
el desarrollo de su profesin una distincin clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia
intervencin de consultora.

Los cambios dentro de la tradicin son menores a los cambios transicionales y stos ltimos no guardan
ningn tipo de relacin con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los cambios
transformacionales resulta indispensable conocer y por supuesto despus estar en condiciones de
aplicar efectivamente el estado de las Ciencias del Comportamiento.

Es sumamente desafortunado que un gran nmero de prestigiosas Universidades no haya alcanzado el


nivel de Universidades en otros pases respecto de las teoras, las prcticas, la investigacin y los valores
/ tica relacionados con las Ciencias del Comportamiento.

La pregunta que aqu nos formulamos es la siguiente: Cmo no van a visualizar dificultades y problemas
los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el
arsenal de conocimientos que se vinculan con el comportamiento de las personas? Al final de cuentas,
cuando un consultor elige una best practice en particular como Calidad Total, Re-ingeniera, CRM o
SCM la ha de implementar sin personas? O acaso los participantes organizacionales afectados no son
personas, los Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios implementadores
de muchas de stas tecnologas, software y metodologas son tambin personas ! Aun no contamos
con metodologas de implementacin auto-generadas, auto-administradas o auto-implementadas.}

Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y como consultores.
Una enorme mayora prcticamente ms del 97 % de los consultores son profesionales Diplomados
en Universidades que se han graduado en diversas reas. Muchos de ellos son ingenieros en sus
distintas especialidades, otros son contadores pblicos y licenciados en administracin, tambin hay
especialistas en informtica, y ocasionalmente nos encontramos tambin con otros profesionales con
diversas especializaciones.

Estas personas que se han auto-definido o las empresas lo han hecho por ellos especialmente cuando
son empleados en firmas Consultoras grandes en cuanto a su dispersin institucional, , nmero de
Clientes y facturacin y nmero de personal empleado en realidad realizan un trabajo dentro de las
empresas que podra haber sido realizado por profesionales de la misma organizacin y que encuentran
su paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la distincin de consultor NO es clara
de ninguna manera.

Si alguien quiere echar algo ms de luz a sta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el trabajo de
Edgar Schein (Organization Development: Process Consultation; Addison & Wesley 1968) donde hace
referencia a tres formas principales que toma el trabajo de consultora: el de compra, el mtodo
mdico-paciente, y el de consultora de procesos.

Eric Gaynor sugiere (Formas de realizar los trabajos de consultora: Michigan State University 1975)
hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que se presentan dentro del mundo
corporativo y empresarial dentro de las culturas latinoamericanas.

Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en implementar un ERP
bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en una intervencin para poner en prctica un
CRM o SCM no es necesariamente un consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido
realizado a travs de una contratacin directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por
la consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los dems no se hubiera ni siquiera notado ya
que hubiera sido remunerado el mismo da en que lo son los dems miembros organizacionales,
usualmente a fin de mes.

La contratacin de un consultor o de una firma consultora en este sentido no se diferencia en mayor


medida que de la contratacin mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los de Seguridad,
Transporte y Vigilancia.
Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultora son debidos en gran medida
a la conjuncin de muchos de los factores arriba mencionados.

Pero existe un factor adicional que se relaciona con el arreglo organizacional prevaleciente dentro del
mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamrica.

No existe alguna duda que la intervencin del consultor no se realiza en un vaco sino que es ms bien
sujeta a una accin directa dentro de una organizacin. Y aqu es donde debemos detenernos por un
rato. Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologas organizacionales prevalecientes
reciben respuestas limitadas por decir lo menos respecto de los consultores.

Desconocen una inmensa mayora de las Best Theories y tambin de las Best Practices como se ha
hecho mencin en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices limitadas en las cuales se
especializan no tienen una duracin muy larga, y aquellos marcos conceptuales conocidos o
escuchados durante los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no
siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco terico o
conceptual de ms de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y menos an las hiptesis
bsicas correspondiente a los distintos arreglos organizacionales.

Si los mdicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los aportes de los ms
notables expertos sus intervenciones en los pacientes podran asimilarse a lo que les sucede a muchas
organizaciones cuando ingresan los consultores o las firmas de consultora.

I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la organizacin que ha
de estar sujeta a anlisis de parte del consultor, y como se enmarca la misma dentro de alguna tipologa
o taxonoma organizacional.

La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo
corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicndola dentro de alguna categora en
particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo
Organizacional; Trelew 1997) muestran resultados variados.

La percepcin de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo
jerrquico vertical, mientras que un gran nmero del personal percibe que es una organizacin piramidal
con una orientacin altamente burocrtica (aunque realmente no conocen exactamente las dos
dimensiones que estn implcitas dentro de la Teora de la Burocracia desarrollada por Max Weber
1947). Pero sigamos adelante asumiendo que estn en lo correcto en cuanto a la definicin de su propia
organizacin.

Las organizaciones dentro de los pases ms desarrollados han aceptado desde hace muchos aos que
la organizacin piramidal y burocrtica presenta muchas consecuencias disfuncionales (ver Alvin
Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en Organizations; Wiley and Sons 1958) que
atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en prctica nuevos arreglos
organizacionales.

Los trabajos de James D. Thompson (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul
Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prcticamente un golpe mortal a la organizacin piramidal y
tambin a la burocrtica y los intentos prcticos fueron iluminados por la enorme contribucin de Robert
Blake & Jane Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la
organizacin matricial.

Pero este nuevo arreglo organizacional de caractersticas superiores a las prevalecientes asesta a su
vez un severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de
volver a reportar a un solo superior y no es tarea fcil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso
contra el pasaje bblico (de un solo Dios). Y es aqu donde el dilema de la transformacin organizacional
por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformacin organizacional y no transicin
organizacional se traslada a la transformacin individual que resulta indispensable.
Pero las personas no nos transformamos muy rpidamente; incluso cambios menores como es el caso de
algunas habilidades, destrezas y conocimientos pueden llevar muchos aos (un Diploma Universitario
lleva unos 16 aos aproximadamente).

De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como
Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar
necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y seres
humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento de lo cual la mayora de ellos
sabe desafortunadamente muy poco.

J. En mltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha


evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores, a estas alturas, seguramente han
de preguntarse cul es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no perciben que
se est operando bajo el esquema piramidal o burocrtico, pensando y sugiriendo que YA se est en
camino de un modelo superior.

Aqu es donde nuestra sugerencia a stos lectores radica en que traten de observar en qu medida an
pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de organizacin neptica donde los lazos de consanguinidad y
sociales son privilegiados. No hace falta afirmar que una organizacin de tipo neptica es incluso
anterior a la organizacin piramidal o a la burocrtica puesto que data de varios siglos atrs.

Esta perspectiva de ineficiencia organizacional se ve incluso efectivizada por una prctica que ha
imperado a partir de la globalizacin financiera; es conocido el lema que reza se piensa globalmente y
se acta localmente con lo cual queda muy clara que la estrategia, visin y misin organizacional es
diseada desde afuera y le queda a la organizacin local ajustarse a procedimientos y prcticas
sumamente puntuales y acotadas.

K. La pregunta que surge a estas alturas tambin nos ha sido formulada con frecuencia por muchos
consultores en relacin a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y
Profesin de Desarrollo Organizacional.

Nadie ha dado mejor respuesta a sta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de
nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development
Institute en la actualidad y su Fundador en el ao 1968.

La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona que la realiza:
Cundo es que en su pas se llev a cabo la Revolucin Industrial? El hecho es que recin despus de
60 aos de la Revolucin Industrial en los Estados Unidos de Norteamrica se edita el primer libro de
Management que tiene que ver con cmo gerenciar una organizacin y se le exige a una muy prestigiosa
Universidad Harvard University que le d algo ms que contenidos a sus alumnos puesto que sino no
les habran de ser de utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso mtodo de
casos.

Lleva algunos 20 aos adicionales aprender que el mtodo de casos no es suficiente y surge el role
playing y otro conjunto de tcnicas de aprendizaje prctico para finalmente con la explosin de la
organizacin matricial y sus consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva
disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la Profesin de Desarrollo
Organizacional.

Esto ha llevado unos 150 aos y todava estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The
Organization Development Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no
solamente practitioners, directivos y consultores sino tambin acadmicos e investigadores que nos
ayudan a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar
fundamental constituido por las Ciencias del Comportamiento.

Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras y por favor no vaya usted tampoco a obviar
que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de los 5 aos con lo
cual guardan algn tipo de similitud con las comidas perecedera somos sumamente afortunados puesto
que podemos desarrollar la Profesin de Desarrollo Organizacional o la Profesin de Consultor o la
Profesin de Consultor en Desarrollo Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las
Ciencias del Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios
en las organizaciones.

Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que la Consultora sea
una profesin. Desde hace ms de 20 aos The Organization Development Institute viene trabajando
duramente desplegando sus mayores y mejores energas y recursos para contar con las Competencias
que son necesarias para el ejercicio de la Profesin de Consultor o Profesin de Desarrollo
Organizacional. Y una noticia an mejor: dichas competencias ya han sido discriminadas para cada una
de las distintas fases de una intervencin de consultora.

Si usted, como consultor o interesado en la profesin de consultora quiere an aferrarse solamente a su


Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos han hecho las preguntas a
que hemos hecho mencin en la primera parte de este material.

Si est en condiciones de re-conceptualizar su Profesin (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor
como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicacin de las Ciencias del
Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios transformacionales en lugar de
transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la Profesin de Desarrollo Organizacional a
que hemos hecho mencin ms arriba y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr.

Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio Consultor, el propio
profesional en Desarrollo organizacional ES la intervencin, entonces tiene todo un mundo de
importantes contribuciones por delante que lo han de beneficiar a Usted y definitivamente tambin a los
Clientes. Muchos Clientes ya han sido lastimados en demasa. Muchas gracias por compartir. Eric
Gaynor Butterfield Presidente // The Organization Development Institute International Latinoamrica //
www.theodinstitute.org

Esta situacin que confrontan todos aquellos involucrados en los procesos de Cambio y Desarrollo
Organizacional bajo un contexto donde todo es perecedero hace totalmente necesario contra con
habilidades y competencias de primer nivel para implementar decisiones de manera rpida y efectiva.
La vida de los productos y servicios se ha reducido notablemente, las tecnologas para producirlas
tambin, las comunicaciones y tecnologas informticas se reemplazan unas a otras antes de haberse
estabilizado la anterior, y la obsolescencia ha superado el criterio de depreciacin que imperaba hace no
menos de 50 aos atrs. Los miembros organizacionales no permanecen mucho tiempo en sus puestos y
tampoco en sus organizaciones.

Por lo tanto al tener que introducir cambios cada vez ms frecuentes, la toma de decisiones se ha
tornado muy importante y ms an lo es la capacidad de lidiar con situaciones de implementacin de
dichas decisiones. Los jvenes parecen ser ms flexibles que los mayores y las mujeres tambin
parecen ser ms propensas a implementar cambios que los hombres; por lo tanto las organizaciones en
su virtualidad cada vez mayor, introducen y reemplazan a su personal por ms personas jvenes y ms
mujeres que parecen ser ms flexibles (cuando en realidad lo que la organizacin necesita es una mayor
plasticidad).

Pero la mayor parte de las personas no hemos recibido ningn tipo de entrenamiento en implementar
decisiones. Las mejores Universidades del planeta y los mejores Centros de Investigacin del mundo por
lo general no ensean como implementar decisiones.

En lo que resta vamos a explorar, con humildad, que es lo que podemos hacer para hacer una
contribucin al respecto. Si estamos realmente interesados en aprender sobre los procesos de
implementacin es bueno tener en cuenta las importantes contribuciones que realizan los profesionales
(consultores y asesores de empresas) en Desarrollo Organizacional con experiencias reales de cambio
organizacional. Nada mejor que confrontar una situacin donde se tienen que cambiar las cosas para
aprender sobre implementacin.
Para visualizar algunas de las implicancias relacionadas con los procesos de Implementacin de cambios
en las empresas podemos acudir a algunas preguntas que deben formularse aquellos que estn
involucrados en los procesos de poner en accin nuevas decisiones. Richard Beckhard (Planned
Change in Organizational Systems; American Psychological Association 1970) hace referencia a las
siguientes preguntas:

Cul es el problema que tiene que ver con el cambio? Son las actitudes, los comportamientos, los
cambios estructurales, los cambios en los procesos? Cules son las interrelaciones entre ellos y las
prioridades a tener en cuenta? Cul es el subsistema que est involucrado en el problema? Quines
son las personas, los grupos, o las unidades de trabajo que estn involucradas en el cambio y se vern
afectadas por l?

Cul es el nivel de deseo del sistema respecto de cambiar y cul es su capacidad para cambiar?
Cules son las competencias disponibles y cules son las restricciones del contexto? Est la persona
que desea provocar el cambio en la posicin correcta y tiene el verdadero potencial para influir? Cules
son los motivos y los recursos con que cuenta el agente de cambio? Cul es el nivel de cambio deseado
desde la perspectiva del consultor? Cules son los recursos con que cuenta y tambin a los que no
puede acceder para el proyecto?

Cules son los objetivos y estrategias intermedias? Qu es lo que debemos hacer en el corto plazo y
en el largo plazo? Bajo la eleccin de una metodologa en particular para implementar el cambio (Trabajo
en equipo direccin por objetivos) donde es que se debe comenzar? Existe alguna estrategia
intermedia como es el caso de comenzar a nivel intermedio en la organizacin? Qu otros factores
deben tenerse en cuenta?

Una de las metodologas ms utilizadas por consultores y practitioners en desarrollo organizacional


desde sus mismos inicios est vinculada con Action Research. Esta prctica para realizar
intervenciones en las organizaciones consiste en un proceso cclico donde una de las principales
caractersticas est dada por el hecho que el Cliente y el agente de cambio (consultor o asesor) trabajan
de manera cooperativa en las etapas de recoleccin de informacin y el diagnstico preliminar antes de
determinar el plan de accin a seguir y la subsiguiente implementacin. Uno de los sustentos de Action
Research se basa en que durante este proceso emerja nuevo conocimiento respecto de las ciencias del
comportamiento en lugar de la aplicacin del conocimiento actual en ciencias del comportamiento. R.
Lippitt, J. Watson & B. Westley (The dynamics of planned change; New York 1958) sentaron las bases
de los distintos pasos para este modelo de cambio organizacional, donde las principales etapas son:

La percepcin y/o identificacin de un problema


La consulta con un experto en ciencias del comportamiento
Recoleccin de datos e informacin y un diagnstico preliminar de parte del consultor que es realizado
usualmente bajo algunas de estas opciones o combinaciones de ellas: entrevistas, observaciones,
cuestionarios y datos sobre la performance organizacional. En esta etapa el propio consultor no debe
olvidar que cualquier accin que el mismo toma ES una intervencin en s misma (Edgar Schein:
Process Consultation: Its role in Organization Development; Addison-Wesley 1969).

Feedback al Cliente o al grupo de trabajo


Diagnstico conjunto del problema
Accin
Recoleccin de datos despus de la etapa de Accin

De modo que la importancia de la fase de implementacin de decisiones nuevas que est fuertemente
vinculada con el cambio es una etapa distintiva de todo el proceso decisorio.

Mucho de lo que sucede en el da a da en las organizaciones tiene que ver con la necesidad de no-tomar
decisiones ya que las organizaciones en su esfuerzo por ser eficientes y sobrevivir deben priorizar los
factores de seleccin (Michael Hannan & John Freeman: Organizacional Ecology, Harvard University
Press 1988) y tambin de programacin James March & Herbert Simon: Organizations; Wiley and
Sons 1958). Y esta seleccin con programacin hace que muchas decisiones sean cuasi-automticas.
Pero el contexto que confrontan las organizaciones hoy en da muestran que las decisiones automticas
cada vez son ms bien excepciones que reglas y es por ello que los miembros organizacionales tanto
internos como externos a la organizacin, deben desarrollar habilidades respecto de cmo Implementar.

Es por ello que autores y expertos del calibre de Alvar Elbing (Behavioral Decisions in Organizations;
Scott, Foresman & Co. 1970) coinciden en afirmar que un buen gerenciamiento lleva implcito una
buena tarea en materia de Implementacin. Elbing destaca que una slida implementacin se relaciona
con los siguientes aspectos:

1. La decisin a implementar debe ser prctica y factible de poner en funcionamiento, lo que implica que
no todas las soluciones son factibles de implementar
2. Se debe contar con un plan detallado de implementacin donde se debe especificar claramente como
cada paso relacionado con los cambios de comportamiento debe ser motivado y activado. Es decir se
debe contar con una descripcin detallada de cmo el cambio de comportamiento esperado ha de ser
realizado y logrado.
3. Cada paso del plan de implementacin debe tener en cuenta lo necesario que es realizar una
evaluacin continua del feedback y la vigencia de dar alguna respuesta respecto del paso anterior. Es
decir que el feedback de la primera etapa debe ser evaluado antes de ir adelante con la segunda etapa.
4. La posicin de liderazgo con que cuenta quien tiene que implementar la decisin.

En realidad aunque la fase de implementacin parece ser la ltima, el proceso de toma-de-decisiones


integral no tiene ni principio ni tampoco un final. El tomador-de-decisiones debe estar completamente
alerta a seales donde pueda percibir pistas de desequilibrios en la organizacin que lo han de impulsar a
sopesar que es lo que debe hacer. Bajo condiciones naturales la mayor parte del tiempo las decisiones
que toma una persona dentro de la organizacin son programadas y el gerente tiende a operar bajo
piloto automtico. Pero esto est cambiando drsticamente en el mundo actual donde muchos directivos,
ejecutivos y profesionales manifiestan este cambio cuando trasuntan y manifiestan el estrs bajo el
cual viven. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a un directivo de una Empresa de Servicios lder que
en una consulta del servicio de Career Development le manifiesta que Se ve abrumado por la cantidad
de problemas que tiene que resolver.

Naturalmente, resulta obvio que si no tuviera esa cantidad de problemas es posible que la organizacin
no considere que sea necesaria su presencia y adems la percepcin de la cpula de la organizacin es
que l ha sido contratado justa y exclusivamente para resolver situaciones que no estn programadas
que lo colocan dentro de un rea de incomodidad.

El tomador-de-decisiones ha de tener cada vez ms que desarrollar competencias intra e interpersonales


donde pueda manejar efectivamente sus emociones, hacindose sensible a nuevas y ms sutiles pistas;
y esto es algo que usualmente no es enseado en las mejores Universidades del planeta.

Esta sensibilidad lo ha de ayudar al tomador-de-decisiones en todas las distintas etapas del proceso
decisorio, y por supuesto es muy importante que sepa reconocer en qu fase puntual l mismo est
colocado ante distintas situaciones. Por lo tanto podemos concluir en que la toma de decisiones es
prcticamente un enfoque distintivo del proceso de dirigir y gerenciar, siendo por ello mucho ms que una
simple actividad, tarea o trabajo.

El aspecto de Implementacin de Decisiones requiere de un anlisis sumamente cuidadoso ya que


muchas veces las decisiones son relativamente fciles de implementar como es el caso de un Cliente que
ha solicitado algn producto lo cual casi automticamente hace que dentro de la organizacin se emita
una factura en un departamento y se despache el producto en otra unidad. Pero antes de que el producto
existiera alguien present una idea respecto de la conveniencia de fabricar dicho producto y posiblemente
algunas otras personas pensaron que no era conveniente, y otras ms tenan otras ideas respecto de que
productos deban fabricarse. Cualquier nuevo producto implica la resolucin de infinidad de problemas
individuales y tambin problemas grupales.

Algo que ya sabemos en ciencias del comportamiento tiene que ver con que si hemos tenido el hbito de
tomar decisiones e implementarlas nos resulta bastante sencillo volver a hacerlo en otra oportunidad.
Tambin es comn que tengamos una historia anterior de decidir e implementar decisiones dentro de
algn territorio en particular, pero en el caso de que esto no fuera as y nos encontremos con un territorio
no familiar es muy posible que la toma de decisiones e implementacin de la misma nos insuma ms
tiempo.

Y aqu es conveniente que nos vinculemos con el concepto de disonancia cognitiva. La disonancia
cognitiva se fundamenta en la concepcin de que las personas necesitan experimentar consonancia o
consistencia entre sus distintos comportamientos y sus propias creencias, actitudes, pensamientos y
valores (L. Festinger: A theory of cognitive dissonance; Row, Petersen 1957). Se supone que ante la
existencia de disonancia o inconsistencia las personas nos hemos de orientar a reducirla porque en caso
contrario nos hemos de sentir en una posicin de incomodidad.

El fenmeno de disonancia cognitiva est presente en todos los mbitos, como por ejemplo en la familia.
Es comn que muchas personas despus de divorciarse o separarse encuentren muchos motivos
para justificar esta decisin. Lo mismo sucede cuando uno adquiere algunos productos tiende a
racionalizar que por lo que uno ha gastado son por lo menos satisfactorios. Si por otro lado nos
desligamos de ellos ms adelante, es posible que encontremos alguna buena justificacin o motivo para
hacerlo. La accin o comportamiento de comprar un peridico no tiene necesariamente que ver con
querer estar informado; por lo general el diario que hemos de comprar se vincula de alguna manera u otra
con nuestras creencias y valores.

Todas estas acciones que suceden en la vida diaria de las personas en relacin con el fenmeno de la
disonancia cognitiva, tambin est presente dentro de las actividades en el da a da de las empresas.

El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor (Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional; The Organization
Development Institute International, Latinoamrica 2004 explicitan como el desarrollo de carrera de los
directivos, ejecutivos y profesionales en las corporaciones se ve influenciado por el concepto de
disonancia cognitiva. Los valores iniciales de estos participantes organizacionales son consistentes con
los de la organizacin, pero durante el transcurso de los aos muchas de las personas experimentan un
conflicto entre las instrucciones y rdenes recibidas de arriba y sus valores. Esta disonancia cognitiva
entre los valores de arriba y lo que el participante est dispuesto a hacer precipita el ingreso a otras
fases de su carrera laboral ms all de la luna de miel donde comienza a tener disonancias que muchas
veces es resuelto como una expulsin de la organizacin o como una auto-expulsin del ejecutivo o
directivo.

Muchas rdenes que se reciben formal o informalmente de la cspide de la organizacin pueden no tener
suficiente justificacin para quien las tiene que implementar. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de
Desarrollo Organizacional, Buenos Aires 2001) menciona el caso de una reduccin de personal en una
corporacin multinacional dedicada a la industria automotriz donde la decisin a implementar no se
encontraba apropiadamente justificada para algunos ejecutivos y ocasion la salida de algunos de los
ms eficientes.

En un trabajo de campo Eric Gaynor encontr que una inmensa mayora de directivos y ejecutivos de
Bancos justific que su propio Banco NO le entregara la totalidad del dinero a sus Clientes que haban
realizados depsitos en el Banco (le fueron devueltos menos del 50 % del dinero depositado y ahorrado).

Muchas veces las organizaciones trabajan para reducir las posibles disonancias antes de tener que
tomar accin o implementar la decisin, como una manera de justificar el plan de accin a seguir lo que
recibe el nombre de disonancia decisoria. Tambin se pueden hacer esfuerzos para reducir la
disonancia que existe como consecuencia de la decisin que se ha tomado, que recibe el nombre de
disonancia post-decisoria.

Quizs como ejemplo podamos mencionar el servicio que realizan muchas empresas de servicios bajo el
nombre de out-placement que se orienta (o debiera orientar) a ayudar a la persona que ha dejado de
pertenecer a la empresa en el proceso de obtencin de otro empleo. Bajo esta situacin uno ha creado la
accin que origina la disonancia.
Las empresas de venta y marketing directa dirigen muchas de sus energas para convencer a su fuerza
de ventas respecto de las bondades de su producto. Si las personas encargadas de vender el producto o
servicio de la empresa piensan que el nuevo producto a comercializar no es confiable emerge disonancia
en el vendedor ya que confronta una situacin que no anticipaba ni esperaba ya que sus expectativas
eran distintas. A esta situacin se la denomina expectativas no confirmadas.

Y en este proceso de implementacin de las decisiones y las acciones a tomar se presenta una situacin
sumamente paradjica, especialmente cuando quienes deciden estn fuertemente involucrados en los
acontecimientos como es el caso de los directivos y ejecutivos en las organizaciones.

Segn la teora de la disonancia las personas han de tender a repetir la decisin original incorrecta pues
existe la tendencia a no admitir que hemos decidido mal. Al persistir en la decisin equivocada como
una manera interna de justificarse a s mismo la persona lo que hace es multiplicar sus errores (B. M.
Staw & J. Ross: Kowing when to pull the plug; Harvard Business Review 1987); esto es lo que
usualmente hacemos en lugar de confrontar la situacin de sentimiento disonante como resultado de
habernos equivocado al decidir (B. M. SATW: Knee-deep in the big muddy: A study of escalating
commitment to a chosen course of action; Organizational Behavior and Human Performance 1976).
De acuerdo con el clculo de probabilidades la posibilidad de obtener ganancias en la lotera es muy baja
al igual que en el casino; tambin resulta obvio que las personas se beneficiaran si manejaran su propia
jubilacin. Sin embargo dentro de las distintas comunidades latinoamericanas es enorme el nmero
de personas que persiste en ganar dinero en el casino y a travs de loteras y son muy pocas las
personas que no toman acciones para asegurarse una vejez tranquila (actualmente muchos ahorristas
que han sabido que los Bancos NO han devuelto el dinero vuelven a depositar su dinero en esos mismos
Bancos).

I. L. Janis & L. Mann (Decision making: a psychological analysis of conflict, choice and commitment; Free
Press 1977) muestran que la disonancia post-decisoria puede llegar a impedir la implementacin de
una solucin.

Se dan muchas situaciones donde las personas tendemos a demorar la implementacin de la decisin,
incluso cuando sta ya ha sido tomada, lo que tiene que ver muchas veces con nuestros estados
emocionales. Existe tambin entre las personas la tendencia a ser demasiados cautelosos y precavidos y
en otras situaciones podemos sentir que una vez tomada una decisin no podemos volver a atrs.

Las implicancias sobre terceros influyen adems fuertemente en nuestras decisiones. Algunos altibajos
en el proyecto de implementacin, seales que hasta ese momento no eran visibles ni anticipadas y
comentarios u opiniones de terceros, son otros factores que tambin inciden sobre la implementacin de
nuestras decisiones.

Las percepciones y nuestra predisposicin interactan fuertemente con este fenmeno de disonancia
cognitiva. Ante una predisposicin positiva y favorable podemos ignorar algunos datos e informaciones
que muestran la posibilidad de algunos peligros como consecuencia de nuestra decisin. Pero si nuestra
percepcin original y tambin nuestra predisposicin han sido ambas positivas al momento de
implementar la decisin es posible que no tengamos en cuenta algunos sucesos y eventos que nos dan
alerta de ciertos peligros que han de alterar los resultados que nosotros anticipamos.

En realidad esto es cierto no solamente para nuestras vidas personas en la familia y tambin dentro del
mundo organizacional y empresarial, sino en todos los mbitos (la mayor parte de las guerras y batallas
ms vitales muestran ejemplos donde se ignoran sucesos negativos). Y esto puede explicarse bajo la
teora de la disonancia cognitiva donde se pueden ignorar ciertas situaciones y eventos con el propsito
de eliminar o reducir nuestro nivel de malestar. Cuando nosotros decimos que alguien es terco y que
se empecina mucho en la decisin que ha tomado estamos pensando dentro del marco de la teora de
disonancia cognitiva.

Tambin se presente el panorama opuesto donde algunos participantes organizacionales pueden


oponerse a alguna decisin y, consiguientemente, hacen todos los esfuerzos posibles para distorsionar
todo tipo de informacin que muestre los aspectos positivos de dicha decisin.
Esto es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las corporaciones y tambin lo
es para los consultores y asesores de empresas que lidian particularmente con el fenmeno de cambiar,
modificar, alterar como est operando en ese momento la organizacin. La teora de la disonancia
cognitiva sugiere que la entrada del consultor al tener que alterar el status quo es percibida como que
no es muy favorable y tiene poca posibilidad de xito.
Siendo as lo natural es que estos miembros organizacionales dediquen muchas de sus energas a
demostrar como el nuevo estado de cosas por crearse, no va por buen camino. Eric Gaynor Butterfield
menciona que es sumamente desafortunado que la mayor parte de los asesores de empresas no se
familiarizan con este concepto de disonancia cognitiva ya que es de suma importancia para el trabajo
que ellos realizan en materia de cambio y desarrollo organizacional.

El hecho de persistir en el tiempo respecto de las decisiones que uno ha tomado es conocido bajo el
nombre de escalamiento de compromiso y es un fenmeno que ha sido tratado en detalle por M. G.
Bowen (The escalation phenomenon reconsidered: Decision dilemmas or decision errors ?; Academy of
Management Review 1987) y por G. Whyte (Escalating commitment to a course of action: A
reinterpretation; Academy of Management Review 1986). El escalamiento de compromiso sucede con
frecuencia dentro del mundo empresario.

Eric Gaynor Butterfield hace mencin al caso de un empresario de una importante empresa de transporte
de carga cuyos resultados en la empresa no eran los deseados y persista seguir trabajando en el mismo
negocio y de la misma manera puesto que segn el toda su fortuna y dinero haba sido hecha de esta
manera.

El costo del escalamiento de compromiso es alto cuando las personas persisten en una decisin que es
equivocada y su costo es alto. Algunos consultores encuentran oportunidades para servir a Clientes ante
situaciones de escalamiento de compromiso y lo hacen desde el punto de vista del consultor experto lo
que frecuentemente no produce los resultados que el consultor desea; si lo hiciera desde el enfoque de la
consultora de procesos es probable que sus posibilidades de xito seran mayores y tambin lo seran
los beneficios que recibira el Cliente.

Ante la evidencia de que las cosas (negativas) no han de cambiar en el futuro y la falta de recursos
disponibles puede presentarse la situacin que James D. Thompson (Organizations in Action, 1967)
denomina como organizacin sinttica y ser ella el motor de un cambio, reduciendo de esta manera el
escalamiento de compromiso.

Una pregunta que me es (Eric Gaynor Butterfield) usualmente formulada en Programas de Entrenamiento
en Toma de Decisiones tiene que ver con: Que es lo que podemos hacer respecto del conflicto post-
decisorio ? Mi respuesta es: No debemos ignorarla y por supuesto tampoco reprimirla.

El conflicto post-decisorio est presente en todas las situaciones y con todas las personas. Posiblemente
las situaciones donde menos se presenta el conflicto post-decisorio sea en los campos de
concentracin, en las prisiones, y durante las guerras donde el relacionamiento entre las personas es
realizado bajo una prctica autoritaria; y as y todo no siempre bajo estas situaciones lmites, consiguen
cumplimiento de los participantes. De modo que el conflicto post-decisorio debe ser considerado como
una situacin natural y no como la excepcin.

I. L. Janis & L. Mann (ya citados) destacan que existen tres maneras de resolver el conflicto post-
decisorio, siendo la reafirmacin la primera de ellas y posiblemente la ms comn. Una segunda opcin
tiene que ver con modificar la decisin tomada lo que puede implicar un cambio de rumbo parcial,
cambios en el tiempo, y modificaciones en los procesos de implementacin de la decisin. Finalmente, la
tercer opcin segn Janis y Mann es la de abandonar totalmente la decisin original, lo que es ms fcil
de decir que de hacer puesto que una vez que se ha incurrido en algunos costos tendemos a tratar de
reafirmarnos en la decisin original.

El desarrollo de planes de contingencia al momento de la toma de decisiones representa un til


mecanismo que toda persona responsable de decisiones debe tener en cuenta. Mantenernos abiertos y
despiertos respecto de las opiniones de otros es de suma utilidad especialmente si ellos han de verse
involucrados respecto de la decisin que se ha tomado.
El modelo de action research que sugieren los consultores en desarrollo organizacional es un modelo
que pueden seguir con su adaptacin correspondiente, los ejecutivos y directivos en sus acciones diarias.
Es desafortunado que no lo hagan, lo que hace finalmente y paradjicamente la necesidad de hacer
uso de consultores.

De ahora en ms hemos de adentrarnos en el fenmeno conocido como toma-de-decisiones en Grupos.

Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron en el primer cuarto del siglo XX que muchas
veces estaban vinculados con los comportamientos no-sociales de los nios que fueron algunos aos
ms tarde ampliados por A. S. Makarenko (The road to life: An epic of education 1955) quien
consider la importancia de ciertas caractersticas en los grupos que se relacionaban con los resultados a
alcanzarse dentro del mbito educativo.

D. Hewitt & J. Parfit dentro del mbito empresarial (A note on working morale and size of group;
Occupational Psychology 1953) y tambin S. Wyatt (A study of output in two similar factories; British
Journal of Psychology 1953) nos hacen ver que la influencia del grupo sobre los trabajadores es
significativa en relacin a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se relaciona con:
Cundo es que un conjunto de individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados con
formacin de un grupo lo que hace necesario que nos dediquemos a estudiar cules son sus
caractersticas, semejanzas y distinciones sistemticas con otras unidades de anlisis, y qu propiedades
en particular se presentan en los grupos.

Posiblemente uno de los trabajos ms famosos en materia de Grupos dentro de contextos


organizacionales es el realizado por Elton Mayo en la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger &
W. J. Dickson: Management and the worker; Harvard University Press 1939). Otros autores, como es
el caso de J. L. Moreno (Who shall survive?; Nervous and mental disease Publkishing Co. 1934)
hacen uso de la metodologa de mapeo sociomtrico. Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White (Patterns of
aggresive behavior in experimentally created social climates; Journal of social psychology 1939) ha
estudiado los grupos desde el mtodo experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con otros autores)
dedic unos 20 aos de su vida para estudiar los fenmenos de formacin de grupos y su impacto sobre
los individuos y el contexto, como as tambin de estos sobre los grupos.

Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos hallazgos no-anticipados por los
investigadores. Estos, influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo tpicos de la escuela
de administracin cientfica, trataban de mostrar nuevas evidencias respecto de las condiciones fsicas en
el contexto del trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se supona que las condiciones de
luminosidad y los descansos en el trabajo guardaran algn tipo de relacin directa con la performance
de los trabajadores. Lo que no ha sido as.

Por el contrario, los investigadores encontraron que tanto las condiciones psicolgicas como sociales y
su evolucin en el proyecto eran variables ms poderosas que los aspectos fsicos. Los investigadores
aprendieron que el hecho de que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad grupal en el tiempo
que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas del grupo, y que stas a su vez guardaban una fuerte
relacin con los niveles de productividad grupal.

Otro trabajo clsico y que ha tenido una fuerte influencia sobre el aprendizaje del comportamiento de
Grupos es la interesante investigacin llevada a cabo por el Tavistock group en minas de carbn.

El impacto de una nueva tecnologa hizo que muchos grupos (y sus personas) se distanciaran entre s lo
que ha sido atribuido a la alta destruccin de las relaciones inter-personales a las que los grupos estaban
acostumbrados tanto dentro de s mismos como con otros grupos. Finalmente en las minas de carbn se
desarrollaron normas grupales de menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con un
estado emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva tecnologa.

L. Coch & J. R. P. French (Overcoming resistance to change; Human Relations 1948) encontraron
evidencia que ante diversos estilos de liderazgo (participativo, representativo, y no-participativo) las
normas grupales influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para incrementarla como para
reducirla.

Theodore Newcomb (Social Psychology; Dryden 1954) muestra como un grupo puede influir muy
negativamente sobre los resultados de la organizacin. Una empleada poda producir por encima de la
norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de
productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando el grupo fue disuelto la
productividad de esta misma persona aument el 100 %.

I. J. Richard Hackman (Group Influences on Individuals in Organizations; Handbook of Industrial


Psychology, Consulting Psychologists Press 1992) destaca que existen dos motives principales por los
cuales los grupos tienen una enorme influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que
tiene que ver con dos clases especiales de estmulos: los estmulos ambientales: son aquellos que de
todas maneras estn presente y los miembros del grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los
otros miembros del grupo, aspectos fsicos del trabajo y materiales con los cuales las personas tienen
que trabajar.

Los estmulos discrecionales: son aquellos que se adjudican a los distintos miembros del grupo en
forma diferencial y selectiva como es el caso del dinero, instrucciones y directivas, formas de
reracionamiento, mensajes de aprobacin o desaprobacin, entre otros.

Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los estmulos pueden producir tres tipos distintos de
consecuencias en los grupos, como ser: la situacin informativa (afecta las creencias y el conocimiento
de las personas) , la situacin afectiva (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus
comportamientos. Como resultado de la combinacin de los 2 tipos de estmulos (ambientales y
discrecionales) y de las 3 diferentes fuentes de impacto de los estmulos (las consecuencias) se dan seis
posibles situaciones.

El estmulo discrecional es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las
empresas ya que a diferencia del estmulo ambiental est directamente bajo control por el grupo y
adems es administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del comportamiento puntual de
cada uno de los miembros del grupo (o de sus actitudes, palabras y creencias).

Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente preciso en cuanto al manejo de los estmulos
discrecionales ya que estos estmulos son muy buenos para influenciar las actitudes, creencias, valores,
percepciones, y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo tanto los grupos y las
organizaciones pueden sacar interesantes beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial.

Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: Modern Organizations; Prentice Hall 1964) dedican
muchas de sus energas a dar direccin a distintos estmulos discrecionales realizando agrupaciones
selectivas de personas las cuales reciben servicios diferentes. Uno de los motivos por los cuales las
organizaciones hacen uso de los estmulos discrecionales tiene que ver con su gran utilidad para educar
formar y tambin socializar a su personal.

Los estmulos discrecionales son de gran beneficio para que los distintos miembros del grupo sepan
identificar y distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son correctas, respecto de aquellas
que no lo son.

Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los propsitos del estmulo discrecional tiene que ver
con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y dentro del grupo. La uniformidad es
necesaria para que los grupos sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y tambin en cuanto a
determinar y precisar una particular orientacin hacia sus Clientes.

El autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos requieren de cierta uniformidad
para alcanzar niveles altos de performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus miembros
deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas.
Las organizaciones al igual que los grupos requieren tambin de ciertas uniformidades con el
propsito de proteger el mantenimiento del grupo (y de la organizacin). La sub-funcin de mantenimiento
(D. Katz & R. Kahn: The social psychology of organizations; New York, John Wiley 1978) es vital para
las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creacin o de investigacin y desarrollo.

Existen por supuesto algunas circunstancias donde un exceso en la orientacin hacia mantenimiento del
grupo puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona I. L. Janis (Victims of
groupthink; New York: Houghton Mifflin 1982) en relacin con la invasin de los Estados Unidos de
Norteamrica a la Baha de los Cochinos en Cuba.

Segn Janis si el grupo que discuta la invasin a la Baha de los Cochinos no hubiera tenido tanta
presin hacia la uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas respecto de dicho plan de
invasin, hubiera sido posible evitar el desastre.

La orientacin hacia la diversidad se presenta en todos los grupos muy poco tiempo despus de que se
inicia el grupo.
Los miembros se han de diferenciar muy rpidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad
de liderar y aquellos que han de ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como
subordinados para cada lder en particular y finalmente existe una diferenciacin adicional entre aquellos
que desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas que son ms bien de mantenimiento.

Con el tiempo surgen diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria divisin del trabajo
que puede realizarse naturalmente o de manera impuesta.

Las funciones de mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo existiendo aquellos
miembros que se especializan como mediadores, otros proveen energas en los momentos difciles y un
tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se sienten heridos.

Existe una natural diferenciacin de roles dentro de los grupos y alguien debe cumplimentar con dichos
roles esperados; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol que es esperado por otros
miembros del grupo pueden producirse ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta
necesario llenar ese rol cuanto antes.

Podemos decir que casi todos los grupos crean una diferenciacin entre sus miembros y luego se
estabilizan con el transcurso del tiempo. F. H. Allport (Theories of perception and the concept of
structure; New York: Wiley & Sons 1955) destaca que todos los sistemas tienen una tendencia natural
hacia el desorden pero que la misma est contrarrestada con ciertos controles que ayudan a sostenerla y
mantenerla.

Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organizations & Environment; Harvard
University Press 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que las organizaciones exitosas son
aquellas que son capaces de diferenciarse e integrase al mismo tiempo.

Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en cuenta relacionados con la toma-de-decisiones
en Grupos vamos a hacer un pequeo intermedio y nos hemos de abocar a casos prcticos para hacer
an ms visibles la importancia de los grupos sobre las personas en las organizaciones y empresas.

Muchas gracias por compartir.