Revista ISO TOOLs Enero-2016 PDF

Empresa
Excelente
Los mejores artculos publicados
por ISOTools Excellence en
enero de 2016
ISOTools Excellence.
Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes
NDICE
Contenidos de enero de 2016
ISOTools Excellence 4
Software ISO, BSC y BPM 4
Sistema modular 5
Propuesta de valor 6
Caso de xito 7
Municipalidad de Vitacura 7
Artculos tcnicos 11
Los servicios de consultora ambiental basados en la ISO 14001 11
Fases de implementacin de la norma OSHAS 18001 14
Novedades de la ISO 27002 de mejores prcticas en la gestin... 17
Las cuatro perspectivas del BSC en el rea de RRHH 20
Los principales riesgos para la continuidad del negocio 23
Cmo poner en marcha un plan de seguridad de la informacin en... 26
ISO 9001:2015, un nuevo concepto del sistema de calidad 30
Resea de la gua El Sistema nico de Acreditacin en Salud en Colombia 32
Principios bsicos de seguridad laboral en las empresas 35
Cmo preservar la seguridad de la informacin en una organizacin 37
Elementos que componen la Gestin de Riesgos Laborales 39
La gestin de los recursos humanos mediante el BSC 43
Qu es el Departamento de Calidad y cules son sus funciones? 45
Algunos ejemplos de acciones correctivas en Gestin de Calidad 48
Resea sobre la gua Balanced Scorecard: el rea de RRHH 50
Certificados para ecoemprendedores Cmo beneficia a la empresa... 53
Qu valores aadidos supone la nueva norma ISO 9001:2015? 55
Cmo asegurar el mantenimiento de un Sistema de Gestin Ambiental? 57
ISO 45001 para la Gestin de la Salud y Seguridad Ocupacional 60
Gestin de Procesos. Importancia para las organizaciones tecnolgicas 62
www.isotools.org Empresa Excelente. Enero 2016 2

NDICE
En qu consiste la evaluacin de proveedores? Caractersticas... 65

Fases de la consultora para la implementacin de ISO 9001 67
Cmo integrar el Balanced Scorecard al rea de Recursos Humanos? 71
Hbitos para contribuir al cuidado del medioambiente desde tu... 73
Algunos conceptos para entender la Gestin de Riesgos 75
Cul fue el proceso para elaborar el borrador de ISO versin 2015? 78
Historia y evolucin del concepto de Gestin de Calidad 80
Qu cambios ha experimentado ISO 9001 desde su primera versin? 83
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ISOTools EXCELLENCE
El software ms fcil e
intuitivo para la gestin
ISO, BSC y BPM
Compuesta de diferentes mdulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las ne-
cesidades de cada empresa u organizacin independientemente del tamao y del sector en el
que opere. Es un software que favorece la agilizacin y la mejora de los procesos, as como
la accesibilidad y bsqueda rpida y fcil de la informacin.
Software ISO
Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar
cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal,
QU DICEN NUESTROS USUARIOS?
facilita a las organizaciones la implementacin, mantenimiento y mejo-
ra continua de los Sistemas de Gestin ISO como Sistemas de Calidad
Tener mediciones (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-
en tiempo real nos bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Informacin (ISO 27001) .
proporciona un Software BSC

gran control sobre El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la
el sistema, porque planificacin estratgica se ejecute en funcin de las metas establecidas.
identificamos El Balanced Scorecard, tambin conocido como Cuadro de Mando In-

tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la
rpidamente dnde estrategia a medio y largo plazo de una organizacin.
estn los problemas
Software BPM
y esto hace que la
El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un
toma de decisiones modo ms fcil los procesos, simplifica la gestin de proyectos y la ges-
sea oportuna. tin de cada uno de los procesos que intervienen.
El uso de este software para la gestin por procesos logra impulsar los
Fabiana Iglesias
Jefa de Calidad de YAVIC. Panam. vnculos con las partes interesadas adems de consolidar y mejorar
continuamente los procesos.
CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO
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ISOTools EXCELLENCE
Existe un ISOTools nico

para cada organizacin
Estamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-
sidades de cada organizacin. Cuenta con un mdulo base que sirve como cimiento de otros
mdulos de soluciones que cubren distintas reas, pensados para facilitar y agilizar la ges-
tin de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los
mismos. Sea cual sea tu sector.
MDULO BASE
SISTEMAS DE GESTIN MODELOS DE EXCELENCIA
Calidad Estrategia
Medioambiente
y energa Procesos
Riesgos y Seguridad Personas
Responsabilidad Evaluacin y
social Resultados
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ISOTools EXCELLENCE
+ 15 aos
+ 15 pases Mucho ms que un software
+ 1000 clientes ISOTools Excellence es una consultora con ms de 15 aos de experiencia que ayuda a las
+ 50000 accesos organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:
+ 75000 usuarios
%% Optimizar sus modelos y sistemas de gestin aportando soluciones innovadoras para la
gestin de la estrategia, los procesos y las personas.
%% Facilitar su aplicacin, hacindolos accesibles, giles y medibles, y aportando resultados en

el corto plazo, gracias a una plataforma tecnolgica de desarrollo propio llamada ISOTools.
Somos Consultora Estratgica Somos Innovacin Tecnolgica

ISOTools Excellence est formado por ex- Esta labor de consultora se apoya en su
pertos consultores al servicio de los clien- plataforma tecnolgica, a travs de la cual
tes, que muestran de manera personaliza- ofrece soluciones integrales, aplicando
da a cada organizacin, la alternativa ms continuamente la innovacin tecnolgica
sencilla y prctica de operar generando un como medio de adaptacin a las necesida-
impacto real en los resultados y proporcio- des del mercado, requisitos normativos y
nando una ventaja competitiva sostenible tipologa de organizacin.
en el tiempo.
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CASO DE XITO ISOTools
Sector pblico
Chile
Municipalidad de Vitacura e ISOTools
Caso de xito en automatizacin de Sistema de Gestin de la Calidad
ISO 9001 en el sector pblico
La Municipalidad de Vitacura en la Comuna Metropolitana de Santiago de Chile es una
administracin local, presidida por Ral Torrealba de Pedregal, que atiende a las demandas
de bienes y servicios de carcter pblico de una poblacin que supera los 80.000 habitantes.
Actualmente, cuenta con un personal que se acerca a los 500 trabajadores.
En los ltimos aos, esta municipalidad ha hecho una fuerte apuesta por la calidad. Tal es el
caso de que se ha encontrado dentro del reducido nmero de municipalidades que cuenta
con un Sistema de Gestin de la Calidad certificado y est trabajando en la obtencin de
otras certificaciones en Sistemas de Gestin Ambiental y de la Salud y Seguridad en el Trabajo.
Adems, es una entidad local que cuenta con mayor nmero de procesos certificados.
Como objetivo final prevn lograr la excelencia en todos los mbitos en los que la Municipalidad
de Vitacura trabaja porque saben que los esfuerzos que realicen, en este sentido, van a
repercutir directamente en sus ciudadanos y en su calidad de vida.
El Departamento de Calidad est gestionado por Bernardita Cardemil Montt. Se ubica dentro
de la Municipalidad que depende de la Direccin de Control y, a su vez, de forma directa,
dependiente de la alcalda junto con otras doce direcciones. El fin de la Municipalidad de
Vitacura como organizacin es la de mejorar la calidad de vida de sus vecinos y colaboradores,
satisfaciendo sus requerimientos, mejorando los procesos, generando acciones que garanticen
la sustentabilidad de la comuna y optimizando la comunicacin directa con el usuario.
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Para mejorar la atencin de las demandas de sus ciudadanos, decidieron implementar un

Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma ISO 9001.
Problemas que impulsaron a la Municipalidad de Vitacura a automati-

zar su Sistema de Gestin de Calidad
gg Despus de 8 aos utilizando otra herramienta de automatizacin, los usuarios finales trans-
mitan de forma reiterada al Departamento de Calidad que la herramienta que utilizaban
era poco amigable y difcil de manejar.
gg Los responsables reciban numerosas quejas por parte de los trabajadores que usaban el
antiguo software ya que no era nada usable lo que supona un descontento, un desuso
generalizado y, por consiguiente, una inadecuada gestin del sistema al no registrarse la
informacin.
gg Se haban detectado constantes y repetitivas dudas respecto a cmo trabajar con la an-
terior herramienta.
gg Se plante la necesidad de convencer a la alta direccin de cambiar de plataforma de tra-
bajo.
gg El anterior software era rgido y esto les limitaba mucho el trabajo ya que no detectaban
todos los hallazgos que se producan en el Sistema.
gg La antigua herramienta no era de difusin masiva. Cada computador requera de un licen-
ciamiento con una clave propia para su uso lo que supona un elevado costo para la Ad-
ministracin Pblica de Vitacura. Asimismo, impeda acceder a los datos del Sistema de
Gestin de la Calidad o SGC durante las asambleas debido a que el computador de la sala
de reuniones no tena licencia. Esto implicaba que se tenan que imprimir reportes, sacar
la informacin del Sistema y llevarlo en otro formato o, directamente, no consultar la docu-
mentacin.
gg Dificultad del proceso de implementacin e integracin de Sistemas de Gestin Ambiental
con ISO 14001 y Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo con OHSAS
18001, con el Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001.
gg El usuario final no llegaba a integrar la herramienta como una parte ms de su da a da.
Soluciones que ha aportado ISOTools como respuesta a la problemti-

ca que atravesaba la Municipalidad de Vitacura
gg Una potente herramienta que facilitase la participacin de los trabajadores en la gestin
de la calidad y evitar que las acciones se fueran relegando y se trabajase ms por obligacin
que por implicacin.
gg Una herramienta de automatizacin de Sistemas de Gestin que fuera ms intuitiva,
atractiva y fcil de usar para los usuarios finales y que generase confianza en su manejo.
De esta forma, llegaban a integrar la herramienta como una parte ms de su da a da.
gg Una plataforma que hiciera posible una deteccin eficaz y eficiente de los hallazgos.
gg Una solucin que permitiera al personal e integrar los Sistemas de Gestin Ambiental
con ISO 14001 y de Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo con OHSAS 18001 con
el Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001, sin tener grandes variaciones en las funciones
desempeadas.
gg Una solucin que ofreciera una mejora del trabajo diario de cada uno de los usuarios del
Sistema de Gestin. Al tiempo que mejora la calidad de vida de sus vecinos y colaborado-
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res, satisfaciendo sus requerimientos, mejorando los procesos, generando acciones que
garantizasen la sustentabilidad de la comuna y optimizando la comunicacin directa con
el usuario.
Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestin de Calidad

gracias al software ISO
gg ISOTools permitir a la Municipalidad de Vitacura abordar otros proyectos de mejora im-
portantes como la implantacin de la norma ISO 31000 para el Sistema de Gestin de
Riesgos.
gg El cambio de una tecnologa Lotus a un entorno cloud se consigui gracias al apoyo de los
consultores de ISOTools. Este equipo humano ha estado realizando labores de consultora
y asistencia tcnica mediante capacitaciones, parametrizaciones y un seguimiento exhausti-
vo y continuado del proyecto.
gg Gracias a que ISOTools es un software 100% parametrizable es posible registrar y comuni-
car cualquier tipo de hallazgo ya se una incidencia, No Conformidad (NC) o incluso felicitacio-
nes. Por ejemplo, en relacin a las felicitaciones ahora todos los funcionarios tienen acceso al
Sistema y pueden saber si un ciudadano lo felicit por su trabajo, lo que mejora la integracin
de ese empleado en la municipalidad.
gg La Municipalidad, gracias al Software ISO de ISOTools, cuenta ahora con una herramienta
ms personalizable y amigable que les permite incrementar el ndice de deteccin de hallaz-
gos y realizar una adecuada gestin de los documentos y hallazgos del Sistema.
gg Han logrado reducir parte de la documentacin asociada al Sistema de Gestin quedando
solo los documentos realmente necesarios.
gg Mayor deteccin de oportunidades de mejora y una inversin ptima del tiempo en el da
a da del Sistema sin tener que llegar a la fecha clave para que el mantenimiento sea diario.
gg Ahora es ms fcil que los auditores internos se hagan responsables de hacer el seguimien-
to y cierre de las acciones.
gg Como en cualquier otra organizacin ha habido resistencia al cambio pero, al ser una herra-
mienta ms intuitiva y amigable, ha habido mayor manejo de la herramienta que antes y
se ha visto que tiene mucha potencialidad.
gg Respecto al anterior software, el nmero de quejas de los usuarios internos se ha reducido
totalmente por lo que se entiende que la satisfaccin y acogida del Software ISOTools ha
sido positiva en todos los departamentos y reas en los que se han implementado.
gg Las dudas y consultas han disminuido gradualmente gracias al manual elaborado por los
consultores de ISOTools que rene las respuestas a todas estas cuestiones. Esto ha fa-
vorecido que, en la mayora de los casos, los usuarios trabajen de forma autosuficiente. No
obstante, en aquellas situaciones en las que los trabajadores demanden asistencia, los con-
sultores de ISOTools siguen ofreciendo labores de soporte.
gg Ahora los usuarios finales se animan a trabajar ms con el Sistema de Gestin y estn ms
implicados con l.
LEE ESTE ARTCULO EN EL BLOG

http://www.isotools.org/casos-de-exito/automatizacion-de-sistema-de-gestion-de-cali-
dad-iso-9001-en-el-sector-publico-vitacura/
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ARTCULOS TCNICOS
ISO 14001 Los servicios de consultora ambiental

basados en la ISO 14001
La ISO 14001: una gua para la gestin medioambiental
Mediante la normaISO 14001:2015las empresas pueden adquirir la base sobre la que dise-
ar e implantar un Sistema de Gestin Ambiental que les permita tener un conocimiento
detallado del impacto de cada una de sus actividades sobre el medio ambiente, y poner la
medidas necesarias para avanzar hacia un desarrollo sostenible y equilibrado, respetando
en todo momentola conservacin del entorno y la naturaleza.
Los beneficios de obtener un certificado ISO 14001

En las ltimas dcadas, el ecologismo y la necesidad de preservar el medio ambien-
te para asegurar la calidad de vida, e incluso la supervivencia, de las generaciones presen-
tes y futuras se est imponiendo en una parte importante de la sociedad.
El Sistema de Gestin Ambiental segn la Norma ISO 14001 es un instrumento que las
empresas utilizan para lograr un nivel de comportamiento ambiental ptimo que
supera con creces el cumplimiento de la legalidad vigente de su pas y sector de actividad.
Los criterios de la norma proporcionan un medio de asegurar que las repercusiones de
las actividades que realizan no se sitan en contra de su poltica medioambiental.
Un sistema ambiental bien planificado permite, adems, que las organizaciones sean
capaces de coordinar las diferentes reas, para as controlar la totalidad de los as-
pectos ambientales significativos y sus impactos, identificando asimismo las distintas op-
ciones para reducir el consumo de recursos o de energa.
Tanto las personas como las organizaciones estn cada vez ms concienciadas con
el ecologismo y la preservacin del medio ambiente por el bien de todos. Pero
adems, las compaas y empresas saben que la obtencin de un certificado en la norma
ISO 14001 es una forma de crear valor aadido e incluso lograr una mayor renta-
bilidad empresarial por la mejora de la imagen de marca y otros muchos beneficios,
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ARTCULOS TCNICOS
como por ejemplo:

%% Lograr el reconocimiento y la confianza de clientes y proveedores, tanto nacionales
como internacionales, ya que la norma ISO 14001 es un estndar de referencia reconocido
internacionalmente.
%% Conseguir cerrar un mayor nmero de contratos con empresas privadas y, sobre
todo, pblicas. La norma ISO 14001 se estn convirtiendo en un requisito imprescindible,
o cuando menos puntuable, en muchos concursos de contratacin para trabajar para las
empresas dependientes de administraciones y entes pblicos.
%% Posibilidad de captar clientes sensibilizados y concienciados con la cuestin ambien-
tal.
%% Reduccin de costos de energa elctrica, combustibles, agua y materias primas.
%% Ahorro en el tratamiento de emisiones, vertidos o residuos mediante planes de reduc-
cin.
%% Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales de cada pas o sector relaciona-
dos con temas ambientales, lo que implica un considerable ahorro en multas y sanciones.
%% Aumentar la posibilidades de concesin de subvenciones y otras ayudas, puesto que
el cumplimento de los parmetros de calidad ambiental suele ser requisito imprescindible
para sumar mritos a la hora de optar a este tipo de incentivos econmicos.
El papel de los servicios de consultora

Para conseguir sacar el mximo de partido y beneficios a la puesta en marcha de un
Sistema de Gestin Ambiental certificado por la ISO 14001, es importante realizar un
planteamiento exhaustivo y diseado del sistema desde el momento mismo de
su planificacin, teniendo en cuenta aspectos tan diversos como: los aspectos ambien-
tales de la organizacin, el establecimiento de criterios, los procedimientos de control
operacional o las operaciones de mantenimiento, entre otras cuestiones.
Con el fin recibir ayuda y asesoramiento en las diversas acciones que implica el diseo
y puesta en marca un Sistema de Gestin Ambiental segn la Norma ISO 14001, muchas
empresas deciden recurrir a la contratacin de servicios de consultora.
Los principales servicios ofrecidos por la consultoras especializadas en la ISO

14001 son los siguientes:
%% Elaboracin de la documentacin del Sistema de Gestin, incluyendo Manual, Procedi-
mientos y Registros necesarios, tras una seleccin y recopilacin de los datos necesarios
de la empresa.
%% Realizacin de auditoras internas y ayuda y asesoramiento en la elaboracin del infor-
me de revisin por parte de la Direccin.
%% Acompaamiento tcnico en las auditoras de certificacin.
%% Impartir actividades formativas en la empresa para la comprensin del sistema de ges-
tin implantado y su adecuada ejecucin.
%% Servicios de mantenimiento del Sistema de Gestin Ambiental segn la Norma ISO
14001. lo que permite una actualizacin, optimizacin y mejora continua del circuito.
%% Acciones de optimizacin y rentabilizacin del tiempo y el esfuerzo empleado en la
implantacin.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Planificacin del control operacional del sistema para conseguir la eliminacin o re-
duccin de los impactos adversos contra el medio ambiente asociados a cada actividad de
la empresa.
%% Poner en marcha protocolos de medicin, control y mantenimiento de las acciones
llevadas a cabo, recomendando las mejoras necesarias para la optimizacin de los proce-
sos.
%% Implicar a los proveedores y subcontratistas, comunicndoles los procedimientos o
requisitos aplicables en cuanto al control operacional cuando trabajan en las instalaciones
de la empresa. Esto puede realizarse a travs de clusulas contractuales especficas o de
especificaciones tcnicas, o bien mediante la entrega de la documentacin pertinente.
Para ello, una cuestin vital es que el personal se implique, y esto se consigue evi-
tando que el sistema de gestin suponga una carga adicional de trabajo. Simplemente,
debe formar parte de su pauta de trabajo habitual. Si esto se consigue, el control opera-
cional establecido funcionar, lo que permitir que el sistema siga en marcha de manera
fluida y eficaz.
Software de automatizacin para ISO 14001

Con ISOTools es muy sencillo identificar y evaluar aquellos aspectos del negocio que tienen un
impacto en el medio ambiente y planificar medidas preventivas y correctivas. Con laPlatafor-
ma Tecnolgica ISOToolses muy fcil integrar la ltima versin de la norma 14001 con otras
normas de la familia ISO, consiguiendo sistematizar e integrar dinmicas efectivas de trabajo
que impliquen a todos los miembros la empresa y a los grupos de inters.

https://www.isotools.org/2016/01/01/los-servicios-de-consultoria-ambiental-basa-
dos-en-la-iso-14001/
Ada
la n ptado
140 ueva IS a
01:2 O
015
Software para Sistema
de Gestin Ambiental
DESCBRELO
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ARTCULOS TCNICOS
OHSAS 18001 Fases de implementacin de la norma

OSHAS 18001
A travs de la implementacin de un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo
(SGSST) basado en la norma OHSAS 18001,las empresas pueden conseguir beneficios como:
la disminucin de la siniestrabilidad laboral, la percepcin de un entorno ms seguro por par-
te de trabajadores y grupos de inters o el ahorro de costos en bajas laborales.
Las 5 fases de implantacin de SGSST

La implementacin de un SGSST basado en el estndar OHSAS 18001:2007 es un proceso
dividido en 5 fases fundamentales:
Fase 1. Inicio del proyecto
Es la fase inicial en la que se definen los objetivos y el alcance del proyecto y otra cues-
tin fundamental: se confirma el fuerte compromisopor parte de la Direccin de la em-
presa y, a partir de aqu, seinvolucran e integran a todos los departamentos y profesionales
de la organizacin.
Tambin se seleccionan a los responsables de la seguridad de la empresa, asignndoles unas

funciones muy claras y definidas.
Fase 2. Diagnstico inicial
A continuacin,se analizan y documentan losaspectos que configuran un Sistema de

Gestin de Seguridad y Salud Laboral:
%% Si la empresa cuenta con un plan de prevencin o unas polticas internas correctamente

implantadas.
%% Existencia y correcto establecimiento de los programas, procedimientos e instrucciones
en salud laboral.
%% Se verifica el grado de aplicacin de dichos procedimientos y actividades.
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ARTCULOS TCNICOS
Fase 3. Elaboracin del plan del proyecto

LEE ESTE
ARTCULO La siguiente fase consiste en la elaboracin de un Plan de Proyecto, en el que se defi-
EN EL BLOG nen:
https://www.isotools.
org/2016/01/04/
%% El anlisis de riesgo.
fases-de-implementa-
cion-de-la-norma-os- %% La ponderacin de los condicionantes.
has-18001/
%% Las posibles contingencias.
Fase 4. Implementacin
Esta fase comienza con la eleccin de un comit de implantacin, formado por varios
miembros con el fin de facilitar una mejor integracin del funcionamiento del sistema
de gestin en todos los estamentos.
El principal objetivo de este comit es realizar un seguimiento integral del proyec-

toparacomprobar la interaccin de los procedimientos entre las distintas reas de la
empresa y la idoneidad de su aplicacin.
La norma OHSAS plantea tambin un estudio contextual basado en tres aspectos bsi-
cos: la identificacin, el anlisis y la evaluacin de riesgo, el cual se realiza tambin en esta fase.
A partir de este anlisis se estiman una serie de tratamientos que configuran el plan
de mejora inicial.
Posteriormente, a travs de unos controles y auditoras se verifica si las acciones son

suficientes y cmo impactan en el riesgo.
Teniendo en cuenta todo un conjunto de variables,se estima un riesgo bruto y otro resi-
dual con los controles establecidos y, a partir de ah, se define un plan de tratamiento y
un control operacional para cada trabajo o tarea.
Aunque no se corresponde con ningn requisito del estndar OHSAS 18001, normalmente
seelabora un manual para el correcto desarrollo de todo el sistema de gestin. En
dicho manual deben incorporarse: procedimientos, instrucciones o fichas.
El Manual de Gestin debe estar disponible para todos los miembros que forman parte
de la organizacin y basarse en la siguiente estructura:
%% Presentacin.
%% Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).
%% Objetivos y Programas de SST.
%% Organizacin y distribucin de las funciones y responsabilidades de todos los elementos
de la organizacin.
%% Actividades esenciales del Plan de Prevencin y su programacin (Evaluacin de Riesgos,
Vigilancia de la Salud, Formacin).
%% Planificacin anual de la SST.
%% ndice informativo de los procedimientos y de las instrucciones del SGSST.
Fase 5. Cierre del proyecto
La ltima fase consiste en la valoracin de las acciones realizadas y de las circunstancias

que han tenido lugar, as como de los resultados obtenidos.
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Diplomado
Gestin de la Calidad
ISO 9001:2015
Creamos
profesionales que
puedan actuar
como lderes de la
implementacin
del Sistema de
Gestin de la
Calidad
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
SEGURIDAD
DE LA
Novedades de la ISO 27002 de
INFORMACIN
mejores prcticas en la gestin de
seguridad de la informacin
Tanto la normaISO 27001 como la 27002tienen un objetivo comn: proporcionar un mar-
co de referencia para la definicin e implantacin de unSistema de Gestin de la Segu-
ridad de la Informacin (SGSI). Sin embargo, existe una diferencia importante: la ISO 27001
es una norma certificable, mientras que la ISO 27002 es un compendio de recomendacio-
nes y buenas prcticas.
A travs de un SGSI ptimamente diseado e implantado es posible identificar, eliminar o

minimizar las amenazas y peligros, hacindolos conocidos, asumidos, gestionados y mini-
mizados por la organizacin de una forma documentada, sistemtica y estructurada.
Las amenazas se pueden definir como eventos que puede afectar los activos de
informaciny estn relacionadas principalmente con: recursos humanos, eventos
naturales o fallas tcnicas como ataques informticos externos, infecciones con
malware, una inundacin, un incendio o cortes de fluido elctrico.
No obstante, es frecuente que el peligro se origine en simples despistes o falta de con-
cienciacin por parte de algn trabajador de la empresa: uso de una pulsera imantada, utili-
zar contraseas inseguras o facilitarlas a personas no autorizadas, etc.
Aspectos claves y novedosos de la ISO 27002

Con un enfoque en el anlisis de procesos, los 114 controles de la norma ISO 27002:2013
la convierten en un estndar actualizado a los nuevas necesidades de las empresas,
teniendo en cuenta aspectos novedosos como la continuidad del negocio.
Es un estndar especialmente til para los responsables de disear, implantar o mantener el

SGSI de cualquier organizacin, independientemente de su sector y tamao.
Los puntos principales de esta norma son:
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ARTCULOS TCNICOS
%% Proporciona una base comn para desarrollar las normas de seguridad dentro de las
organizaciones.
%% Provee de prcticas eficaces para la implantacin del SGSI adaptadas al contexto ac-
tual: protagonismo de las nuevas tecnologas, ataques informticos cada vez ms sofistica-
dos o imperiosa necesidad de restablecer rpidamente el funcionamiento de una empresa
cuando ya se ha producido un incidente.
%% Proteger adecuadamente a las empresas.
%% Maximizar elretorno de las inversiones y oportunidades de negocio.
%% Es un estndar flexible y autnomo, lo que garantiza su adaptacin a cualquier tecno-
loga o sistema que ya est siendo utilizado por la empresa.
Los tres requisitos bsicos

La ISO 27001 entiende que el SGSI de la empresa debe no slo garantizar, sino tambin fun-
damentarse, en tres requisitos bsicos:
%% Confidencialidad. Que la informacin sea nicamente accesible por las personas que
estnautorizadas para ello.
%% Disponibilidad. El acceso a la informacin debe estar siempre accesible en el momento
que senecesite.
%% Integridad. La informacin debe mantenerse completa e inalterada y en ningn caso
puede sermanipulada sin autorizacin.
Estructura de la norma
La norma ISO27002se compone de12 secciones que, en conjunto,cubren totalmente la
gestin de laseguridad de la informacin:
1. Evaluaciny tratamiento de riesgos y amenazas

2. Poltica de seguridad
3. Aspectos organizativos para la seguridad
4. Clasificacin y control de activos
5. Seguridad ligada al personal
6. Seguridad fsica y del entorno
7. Gestin de comunicaciones y operaciones
8. Control de accesos
9. Desarrollo y mantenimiento de sistemas
10. Gestin de continuidad de negocio
11. Conformidad con la legislacin
12. Gestin de los incidentes de seguridad de la informacin
Dentro de cada seccin, se especifican los objetivos de los distintos controles para la segu-
ridad de la informacin y para cada uno de los controles (un total de 114) se suministra una
gua para su implantacin.
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ARTCULOS TCNICOS
Con ISOTools es muy sencillo implantar un SGSI eficaz e integrado

con otras normas
La Plataforma ISOTools posibilita la automatizacin de la gestin, de forma eficaz y ex-
haustiva, de cualquier tipo de riesgo: operacionales, financieros, industriales, legales u
operativos, ajustndolos completamente a las necesidades de cada una de las organizaciones
y facilitando, en gran medida, la adecuacin a la normativa.
Con este software es posible llevar a cabo eldesarrollo del ciclo completo de cada tipo de
riesgo,es decir: identificacin, anlisis y evaluacin del mismo. Adems, gracias a su estructu-
ra modular permite la integracin con otras normas de la familia ISO, relativas tanto a riesgos
como a calidad.

https://www.isotools.org/2016/01/05/novedades-de-la-iso-27002-de-mejores-practicas-en-la-
gestion-de-seguridad-de-la-informacion/

de Gestin de Seguridad
de laInformacin
DESCBRELO
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ARTCULOS TCNICOS
BSC Y RRHH Las cuatro perspectivas del BSC en el

rea de RRHH
El BSC como instrumento para ampliar la utilidad de los departamen-
tos de RRHH
El Balanced Scorecard(BSC) es un instrumento de gestin especialmente diseado para lograr
una visin ms de conjunto de las distintas reas de la empresa, entre ellas la de Recur-
sos Humanos (RRHH), con una estrategia enfocada a la obtencin de resultados concretos e
integrado con la misin y visin de las organizacin.
Esto significa que el BSC puede ser una herramienta ideal para estructurar una serie de
indicadores del rea de RRHH, con el fin de ampliar las funciones de este departamento,
yendo ms all del simple reclutamiento y seleccin de personal.
Una aplicacin sistemtica del BSC puede lograr integrar los objetivos de RRHH con el
resto de departamentos y reas de la empresa, consiguiendo un visin de conjunto que
permita a la organizacin alcanzar una ventaja competitiva.
La adaptacin de las cuatro perspectivas del BSC

El Balanced Scorecard es un instrumento de gestin basado en cuatro perspectivas(fi-
nanciera, del cliente, procesos internos y formacin), las cuales permiten la alineacin de ob-
jetivos y su integracin con las principales lneas de actuacin y de negocio de las empresas.
Estas cuatros perspectivas precisan de una cierta adaptacin para poder usarse de for-
ma eficaz en RRHH.
Financiera
Esta rea debe enfocarse en elimpacto financiero de la gestin y las prcticas de los RRHHde-
terminando qu valor aporta a la organizacin.
Cliente
Sirve para conocer las percepciones el concepto que tienen los clientes acerca de la efectivi-
dad del departamento. Dicho de otro modo: qu visin tienenlos clientes de RRHH,profundi-
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ARTCULOS TCNICOS
zando en el rol que juegan los distintos componentes de RRHHen la lnea, o lneas, de negocio
LEE ESTE de las organizaciones.
ARTCULO
EN EL BLOG Procesos internos
org/2016/01/06/las- Esta rea del BSC centra su atencin en la medicin de la efectividad yeficiencia en la eje-
cuatro-perspectivas- cucin de los procesos del rea de RRHH que son importantes para el funcionamiento y
del-bsc-en-el-area-de-
rrhh/ productividad de la organizacin: calidad, costos, tiempo de ciclo, etc.
Formacin
Una correcta gestin de las competencias y formacin del personal es fundamental para im-
pulsar aspectos bsicos en laconsecucin de objetivos como el liderazgo, el aprendizaje
o la innovacin.
Ventajas del uso del BSC en el departamento de RRHH
%% El BSC ofrece las herramientas necesarias a la Alta Direccin de las empresas para elaborar
los enlaces correctos entre el desempeo de los RRHH y los del negocio.
%% Permite profundizar en los diferentes indicadores de cada una de las cuatro perspectivas.
%% Seleccionar y gestionar los indicadores adecuados para, por ejemplo, medir la satisfaccin
de los empleados o su nivel de productividad.
%% Calcular los costos operativos del departamento.
%% El Balanced Scorecard resulta de gran ayuda en la toma de decisiones en el da a da dentro
del contexto del rea de RRHH.
%% Potenciar el enfoque de la organizacin en los RRHH y en su contribucin a las operaciones
de negocio.
%% En funcin de criterios objetivos en base a la informacin recopilada de los indicadores, el
BSC ayuda a identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los programas de gestin
de RRHH crticos para su xito.
%% El BSC ayuda a la reorganizacin de los departamentos de RRHH, definiendo sus funciones,
capacidades y posibilidades.
%% Trazar un esquema o mapa estratgico para alinear los indicadores de RRHH con las metas
estratgicas del negocio.
Para adaptar el BSC a los departamentos de RRHH, es recomendable partir de la visin y

misin general del conjunto de la organizacin y, una vez se tiene clara esta estrategia
global, plantear una propuesta concreta para el departamento.
Esta propuesta debe estar en lnea con la filosofa, cultura y estructura de la organiza-
cin, elaborando enunciados con la misma claridad que la estrategia corporativa, tratando de
representar de manera grfica las relaciones entre la empresa en general y el departamento
de RRHH en particular.
ISOTools, una herramienta perfecta para adaptar el BSC

LaPlataforma ISOToolses un software que aumenta la eficacia y posibilidades del BSC, convir-
tindolo en un modelo de gestin muy intuitivo, fcil de utilizar y flexible, para que lo puedas
adaptar sin gran esfuerzo al departamento de RRHH de tu empresa.
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la nueva ISO 9001:2015.
Cambios Clave.
La capacitacin
por la que se
han decidido ya
ms de 1000
profesionales de
la calidad
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ARTCULOS TCNICOS
CONTINUIDAD
DE NEGOCIO
Los principales riesgos para la
continuidad del negocio
La importancia de disponer de un Sistema de la Continuidad del
Negocio
En un entorno cada vez ms exigente, las empresas no pueden permitirse sufrir inte-
rrupciones importantes en su cadena de produccin o lnea de negocio. De ah que disponer
de un Sistema de la Continuidad del Negocio (SGCN), basado en un estndar internacional y
de prestigio como la norma ISO 22301,se est convirtiendo en toda una exigencia para las
organizaciones.
Ante la amenaza u ocurrencia de cualquier evento negativo o alterador, disponer de un

SGCN bien diseado y correctamente implantado es una garanta, para la propia em-
presa y ante terceros (la ISO 22301 es certificable), de que la organizacin podr reanudar
sus operaciones y servicios en unos tiempos adecuados.
Principales amenazas para la continuidad del negocio

Debido a la espectacular introduccin de las Tecnologas de la Informacin (TI) en prctica-
mente todas las organizaciones, existe una tendencia generalizada a identificar los pe-
ligros exclusivamente con las amenazas relacionadas con los sistemas inform-
ticos. Pero lo cierto es que existen otras reas susceptibles de sufrir problemas que puedan
comprometer la actividad normalizada y fluida de las empresas.
Se considera que existen 10 grandes reas de peligro para el negocio:
1. Interrupciones no planificadas en TI y telecomunicaciones.

2. Ciberataques.
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ARTCULOS TCNICOS
3. Brechas de datos.
4. Malas condiciones climatolgicas.
5. Interrupcin del suministro de red.
6. Fuego.
7. Incidentes de seguridad.
8. Incidentes de salud y seguridad.
9. Actos de terrorismo.
10. Nuevas leyes o regulaciones.
Enmarcadas en algunas de estas reas, encontramos una serie de situaciones de peligro

frecuentes y recurrentes:
%% Un deficiente control de acceso a los sistemas informticos.
%% Existencia de vulnerabilidades web.
%% Falta de formacin y concienciacin entre los trabajadores.
%% Procesos de gestin ante incidentes de seguridad ineficaces o mal planteados.
%% Problemas de adaptacin a los cambios regulatorios y normativos.
%% Inexistencia o insuficiente control del acceso a la red de los usuarios internos y terceros,
tales como proveedores o invitados a la red corporativa.
%% Fugas de informacin.
%% Existencia de vulnerabilidades en los filtros informativos que provocan fraudes y robos de
informacin.
%% Uso de software inseguro.
%% Falta de planificacin en la continuidad de negocio.
Qu hacer ante una situacin de crisis?

Cuando se ha producido un evento adverso que puede poner en peligro la continuidad del
negocio debe producirse, en primer lugar, unainvocacin por parte de la Direccin de
las acciones que deben activarse para continuar con la actividad.
A partir de aqu, ya puede definirse la estrategia ms adecuada para restablecer la si-

tuacin al punto de partida, es decir, que el tiempo que transcurre desde el inicio del incidente
hasta que se recupere la actividad normal sea el mnimo posible.
Una vez tenemos la estrategia, el siguiente paso consiste en concretar los pasos o accio-
nes que sean necesarias para recuperar la operatividad normal,
Un esquema genrico de pasos a ejecutar una vez se ha producido la incidencia puede

ser el siguiente:
%% Restitucin, de activos, suministros y entorno.

%% Arranque de los sistemas y servicios.
%% Pruebas de comprobacin de los sistemas restaurados.
%% Puesta en operacin.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Retirada de los planes de respaldo.

%% Registro de las acciones y sus resultados.
En cuanto a los procedimientos utilizados para poner en marcha las accionespreventivas

y activas para asegurar la continuidad del negocio, la norma ISO 22301 determina los
siguientes requisitos:
%% Se debe establecer y documentar los protocolos de comunicacin necesarios.
%% Los procedimientos deben tener una cierta flexibilidad en lo que respecta a las respuestas.
%% Se deben incidir directamente en aquellos procedimientos que sean ms crticos en las ope-
raciones.
%% Ha de procurarse la disposicin de todos los recursos necesarios para ejecutar todas las
acciones, tanto preventivas como de reposicin de la actividad, una vez se haya producido
la interrupcin.
%% Orientacin a la deteccin de incidentes.
%% Disponer de procesos de activacin, operacin, coordinacin y comunicacin de respuestas.
%% En todo momento debe haber un flujo de comunicacin constante.
La Plataforma ISOTools facilita la automatizacin de la ISO 22301

La Plataforma Tecnolgica ISOTools garantiza la continuidad de negocio a travs de una
solucin basada en laautomatizacin y mantenimientode un SGCN prctico y eficaz,
segn los requisitos de la norma ISO 22301.

https://www.isotools.org/2016/01/07/los-principales-riesgos-para-la-continuidad-del-negocio/
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la n ptado
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900 eva ISOa
1:20
15
de Gestin de la Calidad
DESCBRELO
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ARTCULOS TCNICOS
SEGURIDAD DE
LA INFOMACIN
Cmo poner en marcha un plan de
seguridad de la informacin en las
empresas
La informacin es uno de los ms preciados activos de cualquier empresa, por lo que
debe ser protegida ante cualquier amenaza interna o externa. Para ello es necesario desa-
rrollar un Sistema de Gestin de la Infomacin (SGSI) basado en un estndar reconocido
internacionalmente como lanorma ISO 27001donde, en base a una evaluacin inicial de
los riesgos, se establezcan los planes adecuados para eliminarlos, o bien mitigarlos o
trasladarlos.
Aunque la informacin automatizada (informatizada) constituye solamente una parte de la

informacin manejada por una empresa, pues existen otra serie de soportes como los docu-
mentos en papel o los soportes analgicos, es evidente que, a fecha de hoy, la mayor parte
de datos gestionados por una empresa se sustentan en la nuevas herramientas de las
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICs).
Principales beneficios de un SGSI

%% Garantizar el cumplimiento de la legalidad vigente.
%% Proteger adecuadamente los objetivos de negocio, asegurando el mximo beneficio y el
aprovechamiento de nuevas oportunidades.
%% Establecer una metodologa de gestin de la seguridad clara y estructurada.
%% Mejorar la confianza de clientes y socios estratgicos por la garanta de calidad y confiden-
cialidad comercial.
%% Identificar las debilidades del sistema y las reas a mejorar a travs de las auditoras internas.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Posibilidad de integracin con otros sistemas de gestin (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001).
%% Garantizar la continuidad de las operaciones necesarias de negocio tras incidentes de gra-
vedad.
%% Mejora la imagen de la empresa a nivel internacional.
%% Conseguir ventaja competitiva.
%% Reduccin de costos y mejora de los procesos y servicios.
%% Aumentar la motivacin y satisfaccin del personal.
Las distintas fases de un plan de seguridad de la informacin

Anlisis del riesgo de los activos de la informacin
Un SGSI basado en la norma ISO 27001 se fundamenta principalmente en la identifi-
cacin y anlisis de las principales amenazas para, a partir de este punto de partida,
poder establecer una evaluacin y planificacin de dichos riesgos.
Implantacin de controles y acciones concretas de prevencin y tratamiento

de los riesgos
En base al anlisis anterior, es necesario implantar una serie de acciones de controly
prevencin de todos los riesgos posibles, con el fin de, siempre que sea posible, eli-
minarlo completamente, o bien mitigarlo hasta niveles aceptables o trasladarlo. Est ltima
opcin est relacionada con la contratacin de algn tipo de seguro que reduzca las conse-
cuencias econmicas de una prdida o deterioro de la informacin.
Los controles
El objetivo de estos controles es que cada riesgo previamente identificado previa-
mente quede cubierto y pueda ser auditable,
De cualquier modo, cada empresa, segn su parecer, puede aadir ms puntos de control si
lo considera conveniente.
Establecimiento del liderazgo y la asignacin de responsabilidades y

competencias
Como toda la familia de normas ISO, la ISO 27001 otorga mucha importancia a la definicin
de roles y asignacin de responsabilidades y competencias a los distintos profesio-
nales de la empresa.Es decir, es necesario definir la estructura organizacional del SGSI. En
este cuestin, se establece la figura de Responsable de Riesgo, que no tiene por qu ser la
persona que finalmente ejecuta los controles.
El proceso de documentacin
La norma ISO 27001 pone tambin mucho nfasis en la elaboracin y control de la
documentacin, estableciendo de manera muy estricta cmo se debe gestionar la misma
y exigiendo que la organizacin cuente con unos procedimientos en esta cuestin muy con-
cretos y detallados.
Auditoras internas y externas

Finalmente, es necesario poner en marcha un programa de auditoras internas con el
objeto decomprobar si las medidas estn eficazmente implementadas y mantenidas, y si se
estn consiguiendo los objetivos planteados.
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Cuadro de Mando Integral:
Balanced Scorecard
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ARTCULOS TCNICOS
Al tratarse de una norma certificable, tambin se realizan auditoras externas por parte de
una empresa autorizada, las cuales deben ser revisadas peridicamente, con el fin de conse-
guir y mantener dicha certificacin.
Tambin se realizan revisiones peridicas del SGSI por parte de la Alta Direccin con
el propsito de comprobar el buen funcionamiento del sistema, si se estn cumpliendo los
objetivos y si se est produciendo un Retorno de la Inversin (ROI).
Con ISOTools es posible automatizar un SGSI basado en la norma ISO

27001
A travs de un software de automatizacin es posible llevar poder llevar a cabo una gestin
muy eficaz y exhaustiva de los riesgos relacionados con las seguridad de la informa-
cin e integrarlos con otro tipo de amenazas:financieras, industriales, legales. operativas,
etc. La ISO 27001 es sencilla de implantar, automatizar y mantener con la Plataforma Tecno-
lgica ISOTools.

https://www.isotools.org/2016/01/09/como-poner-en-marcha-un-plan-de-seguridad-de-la-in-
formacion-en-las-empresas/

de Gestin de Seguridad
de laInformacin
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD ISO 9001:2015, un nuevo concepto

del sistema de calidad
Un estndar ms preciso y cercano a las nuevas polticas de calidad
La gestin de la calidad no es un elemento rgido, sino que necesita renovarse constantemen-
te para poder satisfacer las nuevas necesidades de las empresas y de sus clientes. La nueva
norma ISO 9001, publicada en septiembre y denominada ISO 9001:2015, tiene como principal
cometido la mejora de los niveles de satisfaccin de los clientes.Con este fin, presenta
novedades en el enfoque, la estructura y el lenguaje.
Tras ochos aos de vigencia, el texto actual del estndar incorpora una mayor precisin en
algunos conceptos y la inclusin de elementos que favorezcan:
%% La implementacin de polticas de calidad con un enfoque en la gestin de riesgos y

la prevencin.
%% Las polticas proactivas que permitan estar atentos a las nuevas necesidades de los
clientes y satisfacerlas antes que la competencia.
Un nuevo enfoque
El enfoque de la nueva norma ISO 9001:2015 se basa enlagestin del riesgos, elSistema
de Gestin de calidad (SGC)y laestructura funcionalde la empresa, ponindose es-
pecial nfasis en la interconexin y las relaciones existentes entre estos tres elementos.
El anlisis de riesgos, con una vocacin preventiva, pasa a tener una importan-
cia capitalen la filosofa de esta norma. Se pone el acento, por lo tanto, en la necesidad de
identificar los riesgos para poder eliminarlos o minimizar sus consecuencias a travs, princi-
palmente, de la puesta en marcha de procesos de mejora continua del sistema.
Pero esto no significa que la prevencin pierda importancia sino todo lo contrario, lo que se
hace es trasladar al propio sistema de calidad la definicin y ejecucin de las ac-
ciones preventivas, con el fin de ganar en eficacia y rapidez.
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ARTCULOS TCNICOS
La integracin con otras normas

La nueva versin de ISO 9001 promueve una mejor integracin del estndar con otras
normativas similares, lo que se sita en lnea con el nuevo concepto de calidad, mucho
ms amplio e integrado con otros elementos corporativos como: la Gestin de los Riesgos, la
Responsabilidad Social o la Gestin Medioambiental.
El contexto de organizacin
La estructura de la nueva norma implica algunos cambios respecto a la anterior, ya que incor-
pora la denominada Estructura de Alto Nivel para las normas ISO. Uno de estos cambios
es la inclusin del apartado Contexto de la organizacin (punto 4), en el cual se pone el acen-
to en la importancia e influencia en la empresa del entorno social y econmico,
subrayando que es muy importante tenerlo muy en cuenta y realizar un anlisis exhaustivo
del mismo.
En dicho anlisis de debencontemplar los puntos fuertes y las amenazas, tanto a nivel
interno de la propia como empresa como externo: coyuntura econmica, situaciones de crisis,
fluctuaciones del mercado, etc.
La perdida de protagonismo de la Direccin

El rol de la Alta Direccin de las organizaciones pierde relevancia, siendo sustituido
por la implicacin de aquellos profesionales de la empresa a los que se les otorga un papel
deLiderazgo (apartado 5 de la nueva estructura).
Un nuevo lenguaje
Por otro lado, la nueva versin de la norma la hace ms comprensible,gracias a un lengua-
je que puede ser entendido por cualquier usuario, aunque no tenga una preparacin
tcnica previa.
El software de ISOTool facilita la transicin a la nueva ISO 9001:2015

La publicacin de la nueva ISO 9001:2015 obliga a laadopcin de un sistema de transi-
cinen aquellas empresas que ya han obtenido una certificacin con la norma anterior, la ISO
9001:2008, o se encuentran en pleno proceso de obtencin.
Lasempresas que se encuentran en esta situacin pueden realizar fcilmente la adaptacin la

nueva versin, gracias a la gran flexibilidad, escalabalidad y estructura modular de la Platafor-
ma ISOTools, cuyo software ya est totalmente adaptado a los nuevos requisitos de
la norma ISO 9001:2015.

https://www.isotools.org/2016/01/11/iso-90012015-un-nuevo-concepto-del-sistema-de-cali-
dad/
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ARTCULOS TCNICOS
ACREDITACIN
EN SALUD
Resea de la gua El Sistema nico de
Acreditacin en Salud en Colombia
La Calidad es uno de los aspectos que ms preocupan hoy da, en especial dentro del mun-
doempresarial, y un factor estratgico clave para diferenciarse y destacar sobre el resto de
lacompetencia.
Calidad es sinnimo de saber hacer, de preocuparse por cada uno de los procesos que
forman parte de la actividad empresarial, de buscar un resultado ptimo, de mejora con-
tinua, excelencia y xito. Las empresas cada vez son ms conscientes del valor que tiene
esta propiedad, por eso, cada vez son ms las entidades que incorporan la Calidad como
principiocorporativo. Sin embargo, la calidad debera ser una propiedad inherente dentro de
algunossectores, como es el caso de la Salud.
Con el fin de garantizar la calidad en salud, a lo largo de las ltimas dcadas, han ido sur-
giendodiferentes iniciativas y desarrollndose normas y estndares diversos, entre los que
destacanel Proceso de Mejoramiento Continuo de Calidad (PMC), la Administracin Total de
la Calidad(TQM), la norma ISO 9001 o el sistema EFQM, creado por la Fundacin Europea para
la Gestinde la Calidad.
Sin embargo, si hay un modelo realmente reconocido dentro de este mbito, es el desarro-
lladopor la Joint Commission Internacional, organizacin sin nimo de lucro que cuenta con
lamayor experiencia en el mundo en acreditacin de calidad en salud.
Este modelo se caracteriza por ser flexible y por su facilidad para adaptarse a las necesida-
desde cada caso. Entre las prioridades de la norma se encuentran la mejora en la atencin
alpaciente y su seguridad.
El modelo de la Joint Commission ha sido una fuente de inspiracin para la creacin de

otrossistemas de certificacin, como es el caso del el Sistema de Garanta de Calidad en Salud
enColombia.
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ARTCULOS TCNICOS
El Sistema deAcreditacin en Salud Colombiano

LEE ESTE
ARTCULO La preocupacin por la gestin de la calidad en el mbito de la salud en Colombia comenz
EN EL BLOG asurgir hace unas pocas dcadas. Sin embargo, no fue hasta el ao 2006 cuando se desarro-
https://www.isotools. ll laprimera normativa destacable en este sentido, el Decreto 10/11, que define el Sistema
org/2016/01/11/ deGaranta de la Calidad en Salud en Colombia.
resena-de-la-guia-el-
sistema-unico-de-acre-
ditacion-en-salud-en- Desde entonces hasta nuestros das, se han ido creando y modificando las normas con el fin
colombia/ de mejorar, actualizar y concretar las directrices generales de calidad dentro del sector de
lasalud en Colombia.
El sistema de garanta de calidad en salud es de carcter voluntario. Es decir, todas aque-

llasinstituciones que trabajan en este sector, como es el caso de hospitales, centros de aten-
cin,laboratorios o empresas de transporte relacionadas con este mbito, tienen la opcin
dedecidir, de manera libre, adoptar este sistema o no.
El fin de este sistema de gestin de calidad es mejorar la competitividad de aquellas empre-

sasque deciden implantarlo, adems de incrementar la calidad en la atencin y reforzar la
imagende la institucin.
Sin embargo, acreditar la calidad en materia de salud exige cumplir una serie de condicio-
nesprevias. Condiciones que vienen marcadas por el Sistema nico de Habilitacin y que ha-
cenreferencia a diversos aspectos relacionados con las capacidades tcnicas, financieras,per-
sonales o fsicas de la empresa.
Antes de obtener la acreditacin, las empresas deben someterse a auditoras. Estos proce-
sostienen como fin garantizar que las empresas prestadoras de servicios relacionados con
lasalud, cumplen con los requerimientos necesarios.
Superadas las auditoras, las empresas pueden implementar, de manera voluntaria, lospro-
cesos, procedimientos y herramientas que componen el Sistema nico de Acreditacin, y que
tienen como fin incrementar la calidad de los servicios prestados.
Cmo obtener la acreditacin en salud?

Todas aquellas organizaciones y entidades colombianas que presten servicios relacionados
conla salud y que deseen obtener la acreditacin que garantiza la calidad en los procesos
quellevan a cabo, debern realizar los siguientes pasos:
%% Asumir la voluntad de mejorar. Es el primer paso y uno de los ms importantes. Nobasta

con querer obtener la acreditacin, hay que poner en marcha los procesos necesarios
para que esta acreditacin sea posible. Es decir, las empresas deben aunarsus esfuerzos
y trabajar para mejorar de forma continua.
%% Crear grupos de trabajos. Las organizaciones deben seleccionar a un equipo de traba-
joque se encargue de analizar las necesidades y desarrollar un plan de mejora.
%% Realizar autoevaluaciones. El propsito de estas evaluaciones internas es identificar lasne-
cesidades, aquellos procesos susceptibles de mejora o que an no estnconsolidados e
identificar las fortalezas de la empresa, entre otros.
%% Someterse a evaluaciones externas. Por ltimo, las empresas debern informar alorga-
nismo competente (ICONTEC) su deseo de acreditarse por medio de un documento en
el que describan sus objetivos y las mejoras que se han implementado.Los profesionales
de INCOTEC sern los encargados de acreditar que la empresacumple con los requisitos
necesarios mediante una evaluacin presencial.
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ARTCULOS TCNICOS
SEGURIDAD
LABORAL
Principios bsicos de seguridad
laboral en las empresas
La seguridad laboral como rea multidisciplinar
La seguridad y salud en el trabajo es un campo interdisciplinar que engloba la preven-
cin de riesgos laborales inherentes a cada actividad, siendo su objetivo principal la pro-
mocin y el mantenimiento del ms alto grado de seguridad y salud en el trabajo.El estndar
internacionalOHSAS 1881establece los requisitos necesarios para implantar un Sistema de
Gestin de la Seguridad y Salud en el trabajo orientado, por un lado, a la identificacin de los
riesgos y, por otro, a la adopcin de las medidas ms idneas para prevenir la aparicin de
accidentes y enfermedades laborales.
Un alcance muy amplio

La principal caracterstica del concepto actual de seguridad en las empresa es la ampli-
tud de su alcance, abarcando no solamente la prevencin de riesgos y las enfermedades
fsicas, sino tambin el bienestar psquico de los trabajadores, teniendo en cuenta cuestiones
como;
%% La prevencin del estrs.

%% La satisfaccin personal.
%% La obligacin por parte de las empresas de dar respuesta a las diversas necesidades de
sus empleados, no solo bsicas (proporcionales un sustento econmico), sino ms eleva-
das (realizacin persona o sentirse valorado).
Para lograr este ambicioso objetivo, es necesaria la interaccin con otras reas cient-
ficas como: la medicina del trabajo, la salud pblica, la ingeniera industrial, la ergonoma, la
qumica y la psicologa.
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ARTCULOS TCNICOS
Conceptos bsicos en seguridad y salud en el trabajo

Algunos de los conceptos claves en seguridad y salud laboral son los siguientes:
%% Peligro. Se define como cualquier fuente, situacin o evento con potencial de producir
dao en trminos de una lesin o enfermedad, daos materiales o perjuicios al medio
ambiente, incluyendo una combinacin de todos ellos. Es un trmino, por lo tanto, muy
amplio, puesto que puede englobar cualquier situacin que pueda tener un impacto nega-
tivo a personas, cosas y a la sociedad en general.
%% Riesgo. Es un concepto ligado a la probabilidad de que ocurra un evento o una exposicin
peligrosa y las posibles consecuencias que pueda tener. Se debe diferenciar entre riesgo
bruto (probabilidad de que ocurre un impacto negativo sin que se tome ninguna medida
preventiva) y riesgo residual (probabilidad y consecuencias de un riesgo una vez ha sido
mitigado por medidas de control o preventivas).
%% Evaluacin de riesgos. Es el proceso para identificar los peligros derivados de las condi-
ciones de trabajo. Se trata de un examen sistemtico de todos los aspectos de las condicio-
nes de trabajo con el objeto de:identificar lo que pueda causar lesiones o daos, eliminar
los peligros que puedan ser suprimidos, evaluar los riesgos que no se puedan eliminar
inmediatamente yplanificar la adopcin de medidas correctoras.
%% Seguridad. La seguridad consiste en la situacin de estar libre de cualquier dao o riesgo,
algo que nunca puede garantizarse al cien por cien.
%% Salud. Las salud en relacin con el trabajo no slo incluye la ausencia de afecciones o en-
fermedades, sino tambin los elementos fsicos y mentales directamente relacionados con
el trabajo, que puedan afectar negativamente a la salud.
%% Enfermedad profesional. Es toda enfermedad contrada como resultado de una exposi-
cin durante un perodo de tiempo a factores (agentes qumicos, fsicos o biolgicos) pro-
venientes de la actividad laboral. En los casos ms graves, puede llegar a acarrear dolencias
de carcter crnico.
%% Accidente laboral. Suceso puntual durante el transcurso del trabajo, pudiendo ocurrir
fuera de las instalaciones de la empresa o ser causado por terceros, que produce algn
tipo de dao fsico o mental.
%% Prevencin. Son todos los pasos o medidas adoptadas o previstas en las distintas las fa-
ses de la actividad de la empresa con el fin de evitar o reducir los riesgos laborales.
La Plataforma ISOTools facilita la automatizacin de los Sistemas de

Gestin de Seguridad y Riesgos
Las normas relacionadas con los sistemas de gestin de seguridad y salud en el trabajo
(OHSAS 18001) son fciles de implantan, mantener y automatizar a travs de la Plataforma
Tecnolgica ISOTools.Puedes ampliar informacin enhttps://www.isotools.org/normas/ries-
gos-y-seguridad.

https://www.isotools.org/2016/01/13/como-preservar-la-seguridad-de-la-informa-
cion-en-una-organizacion/
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ARTCULOS TCNICOS
SEGURIDAD
DE LA
Cmo preservar la seguridad de la
INFORMACIN
informacin en una organizacin
La importancia de los activos de informacin
En la actualidad, los activos de informacin de las empresas, uno de sus valores ms
importantes, se encuentran en peligros constantes procedentes de focos diversos. La norma
ISO 27001plantea una solucin para preservar la seguridad de la informacin de una
organizacin mediante eldesarrollo de un Sistema de Gestin de Seguridad de la In-
formacin (SGSI).
Puesta en funcionamiento de un SGSI

La norma 27001 establece las siguientes fases para garantizar la seguridad de la infor-
macin:
%% Anlisis del riesgo de los activos de informacin.

%% Definicin de un plan de tratamiento de los riesgos o esquema de mejora.
%% Establecimiento de puntos de control.
%% Determinacin del alcance del sistema de gestin.
%% Establecimiento del liderazgo y asignacin de competencias y funciones.
Anlisis del riesgo

Un SGSI basado en la norma ISO 27001 se fundamenta principalmente en la identificacin
y anlisis de las principales amenazas para, a partir de este punto de partida, poder
establecer una evaluacin y planificacin de dichos riesgos.
Esquema de mejora
En esta fase se tienen que valorar las distintas consecuencias potenciales de cada
riesgo para, en base a ello, poder afrontar el riesgo bsicamente de tres formas dife-
rentes: eliminarlo, mitigarlo o trasladarlo.
Establecimiento de controles
Los puntos de control constituyen el eje fundamental de la seguridad de la informacin.La
norma ISO 27001 establece en su ltima versin, laISO/IEC 27001:2013, hasta 113
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ARTCULOS TCNICOS
puntos de control.Aunque cada empresa, segn su criterio, puede aadir ms puntos de

LEE ESTE control si lo considera conveniente.
ARTCULO
EN EL BLOG Los controles establecidos por la norma se dividen (respetando la numeracin que se les asig-
na en el Anexo A de dicha norma) de la siguiente forma:
org/2016/01/13/
como-preservar-la-se- %% A.10 Administracin de las comunicaciones y operaciones.Este grupo de controles
guridad-de-la-informa- tiene como objetivo asegurar la correcta y segura operacin de la informacin, haciendo
cion-en-una-organi-
zacion/ especial hincapi en documentar todos los procedimientos.
%% A.11 Control de accesos.El control de acceso debe regular que el usuario acceda nica-
mente a los recursos sobre los cuales tenga derecho y a ningn otro. El control de acceso
es una de las actividades ms importantes de la arquitectura de seguridad de un SGSI.
%% A.12 Adquisicin de sistemas de informacin, desarrollo y mantenimiento.En este
grupo se incluyen diversos tipos de controles como: requerimientos de seguridad de los
sistemas de informacin, procesamiento correcto en aplicaciones, controles criptogrficos
o seguridad de los sistemas de archivo, seguridad en el desarrollo y soporte de procesos y
administracin tcnica de vulnerabilidades.
%% A.13 Administracin de los incidentes de seguridad.Este punto de la norma se subdi-
vide en: reportes de eventos de seguridad de la informacin y debilidades y administracin
de incidentes de seguridad de la informacin y mejoras.En el primer grupo se define el
desarrollo de una metodologa eficiente, mientras que el segundo es un procedimiento
que describe claramente los pasos, acciones, responsabilidades, funciones y medidas con-
cretas en la gestin de incidentes.
%% A.14 Administracin de la continuidad de negocio. Este grupo de controles tienen
como objetivo contemplar todas las medidas enfocadas a que los sistemas no hagan sufrir
interrupciones sobre la actividad que realiza la empresa.
%% A.15 Marco legal y buenas prcticas. Aqu serecoge no solamente el cumplimiento de
los requerimientos legales de cada pas o sector, sino tambin el cumplimento de buenas
prcticas en materia de poltica de seguridad y consideraciones diversas sobre auditoras
de sistemas de informacin.
Alcance de la gestin
Por ejemplo, si una empresa tiene dos lneas de negocio: una de asesoramiento contable y
otro fiscal, es posible que decida priorizar la primera actividad, la contabilidad, por considerar-
la ms vulnerable en materia de seguridad.
Liderazgo y asignacin de funciones

En esta fase se identifican los dueos del riesgo, segregando tareas y estableciendo roles y
responsabilidades. La norma ISO 27001 otorga un peso cualitativo muy importante a la Alta
Direccin de la empresa, exigindole la mxima implicacin y adoptar un rol de lder de todo
el proceso.
La Plataforma ISOTools facilita la automatizacin de la ISO 27001

La Plataforma Tecnolgica ISOToolspermite implantar y automatizar fcilmente la norma ISO
27001 y aplicar tambin los requisitos de otras normas deSeguridad de la Informacin, como
por el ejemplo el PMG SSI de los Servicios Pblicos de Chile.
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ARTCULOS TCNICOS
GESTIN DE
RIESGOS
Elementos que componen la Gestin
LABORALES
de Riesgos Laborales
Gestin de Riesgos Laborales
Ninguna actividad comercial est exenta de riesgos. Todas las actividades se enfrentana con-
dicionantes externos o internos que pueden interrumpir, obstaculizar, daar omitigar su efec-
to en un determinado contexto.
Durante mucho tiempo, las empresas pensaron que la mejor manera de enfrentarse a los
riesgos era invirtiendo recursos para excluirlos de sus procesos internos. Es decir, semiraba
hacia otro lado. El riesgo era lo indeseado, lo que amenazaba la evolucin y lacontinuidad de
un negocio, y por ello se le apartaba.
Sin embargo, la experiencia demostr que las soluciones ms efectivas iban en sentidoopues-
to. Las empresas obtenan resultados poco eficaces cuando dejaban de lado losriesgos a los
que se enfrentaban, adems de entrar en costes adicionales para sanearsituaciones que no
estaban previstas.
Gracias a esto, el enfoque evolucion hacia lo que ahora conocemos como Gestin deRies-
gos Laborales, que no es otra cosa que el conjunto de decisiones coordinadas eimplemen-
tadas de manera estratgica para dar tratamiento a los riesgos que puedenafectar el desem-
peo de los trabajadores de una empresa.
Gestionar el riesgo: distintas opciones estratgicas

El cambio de enfoque supuso la percepcin del riesgo como una parteineludible de
los procesos internos de una organizacin. Sin embargo, dado queno todos los riesgos
tienen el mismo origen, naturaleza o impacto, fue necesariodiferenciar las estrategias de ges-
tin. Las tres ms habituales son:
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Taller ISO 9001:2015
Enfoque basado en Riesgos
La capacitacin
que fortalecer
los Sistemas de
Gestin de la
Calidad
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
%% Mitigacin: el efecto del riesgo es minimizado. Al ser inevitable, la empresaopta por redu-
cir su impacto y gestionar sus consecuencias.
%% Eliminacin: ocurre pocas veces, pero puede darse el caso de que un riesgosea suprimi-
do del todo. Para ello, tienen que conjugarse un plan de prevencinefectivo y un estudio
preliminar sobre el riesgo.
%% Reversin: adems de mitigar su efecto, en este caso la empresa se centra enlos efectos
del riesgo y saca lo positivo de ellos. De hecho, en algunos casos, elriesgo puede llegar a
convertirse en un valor aadido.
Elementos del proceso de Gestin de Riesgos Laborales

Ahora bien, en lo que tiene que ver con el proceso en s mismo, existen tres aspectosbsicos
que forman parte de la Gestin de Riesgos:
1) Identificacin:
Para poder determinar la magnitud de los riesgos a los que se expone una empresa, esne-
cesario que antes se realice una identificacin de los mismos. Si el riesgo no estidentificado,
es difcil definir cmo enfrentarlo. Este paso nace de una evaluacin de lasactividades comer-
ciales y de todo aquello que las rodea. Por ejemplo, se pueden mirarde cerca aspectos como
los siguientes:
%% Servicios o infraestructura del lugar de trabajo.

%% Actividades cotidianas y no cotidianas.
%% Actividades de todo el personal vinculado a la organizacin.
2) Evaluacin:
Es el paso inmediatamente posterior a la identificacin. Definido el riesgo, es precisodeter-

minar el impacto que tiene para la organizacin en su conjunto. Si no lo tiene, esporque no
alcanza la categora de riesgo. En general, la evaluacin de un riesgo se llevaa cabo siguiendo
los siguientes parmetros:
%% Probabilidad de que ocurra en un plazo especfico.

%% Probabilidad del dao.
%% Consecuencias y efectos del riesgo.
%% Nivel de vulnerabilidad de la organizacin.
A medida que aumentan las probabilidades de que un riesgo se haga efectivo, mayoresdeben
ser las decisiones adoptadas para contrarrestarlos, mitigarlos, revertirlos o, en elmejor de los
casos, eliminarlos.
3) Control y seguimiento:
La identificacin y la evaluacin de un riesgo se traducen bsicamente en informacintil para

las empresas. En funcin de esta informacin, se implementan las distintasestrategias de ac-
tuacin. Pero no basta con la toma de decisiones. Cuando el proceso degestin se poner en
marcha, cada organizacin debe desplegar un plan de control paraque las acciones tengan el
efecto esperado. El control exige la eleccin de equipostecnolgicos y de otros recursos para:
%% Provocar una evolucin en la estrategia de Gestin de Riesgos Laborales.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Sustituir elementos peligrosos en la rutina de trabajo.

%% Tomar medidas para la proteccin colectiva.
%% Dar las instrucciones correspondientes a los trabajadores.
%% Adaptar el trabajo a cada persona.
%% Combatir los riesgos en su origen y no en sus consecuencias.
Las labores de control deben proyectarse a largo plazo y no slo mantenerse durante elpro-
ceso de gestin. Deben ser sostenibles, planificadas y llevarse a la prctica de unaforma es-
tratgica. Cuando esto ocurre as, hablamos de una poltica preventiva que esasumida como
parte de los principios de la organizacin.

https://www.isotools.org/2016/01/13/elementos-que-componen-la-gestion-de-riesgos-labo-
rales/
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900 eva ISOa
1:20
15
DESCBRELO
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ARTCULOS TCNICOS
RRHH Y BSC La gestin de los recursos humanos

mediante el BSC
Balanced Scorecard: una herramienta eficaz para la gestin de la
estrategia
Lejos de ser un concepto terico, el Balanced Scorecard (BSC)constituyesistema prctico y
til que puede ayudar a las empresas a conseguir una gestin ms eficiente que les
ayude a resolver tanto los problemas reales en su da a da, como las posibles amenazas
de futuro. Para conseguirlo, se recurre a la interrelacin de procesos, alinendolos con
las expectativas tanto de los clientes internos (empleados) como externos (consumidores o
usuarios).
En la prctica son numerosas las organizaciones que tienen muchos problemas para imple-
mentar de forma prctica la estrategia definida, tanto a nivel global como en sus distin-
tas etapas o departamentos, sobre todo en lo que respecta a suejecucin.
Barreras para ejecutar una estrategia de RRHH

En lo que respecta a los objetivos y funciones de los departamentos deRecursos Humanos
(RRHH), muchas empresastienen determinada su estrategia en un nivel suficien-
te, lo cual imposibilita obtener el xito en su implementacin.
Aeste problema, se le debe aadir el de una mala comunicacin de la estrategia en-

tre el plantilla.Los problemas de comunicacin son bsicamente de dos tipos: o bien no se
comunica a todos los miembros de la organizacin o se hace de forma muy poco
efectiva.
Otra barrera para la implantacin de la estrategia en RRHH es lafalta de alineacinde la

estrategia de la empresa conlas expectativas de los trabajadores de este depar-
tamento, debidoaun dficit de integracin de las diversas reas.
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ARTCULOS TCNICOS
La solucin: la implantacin de un BSC

LEE ESTE
ARTCULO El BSC o mapa estratgicoes un modelo de gestin integrado de alto nivel que aporta una
EN EL BLOG visin de conjunto e interrelacionada. A travs de un BSC, las organizaciones establecen
https://www.isotools. la estrategia desde una perspectiva multidimensional y dinmica, basada en elcambio
org/2016/01/14/la-ges- continuo, frente a la definicin ms esttica y unidimensional de otros modelos de gestin o
tion-de-los-recursos-
humanos-mediante- planificaciones estratgicas.
el-bsc/
Si la estrategia no se encuentra bien definida, las organizaciones no tienen claro hacia
dnde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos parmetros claros a nivel de
objetivos y rentabilidad a alcanzar.
Su gran flexibilidad y posibilidades de adaptacin, hacen que el BSC pueda ser utilizado en
la gestin de los RRHH de cualquier empresa. No obstante, para su diseo y ejecucin
es necesario realizar una cierta modificacin y adaptacin del modelo original.
Una posible estrategia de adaptacin del BSC a los departamentos de recursos humanos con-
siste en tomar como base la visin y misin general del conjunto de la organiza-
cin y, una vez se tiene perfilada con claridad esta estrategia global, plantear una propuesta
concreta para el departamento de RRHH donde, a ser posible de formagrfica, poder
visualizar fcilmente la relacin entre ambas.
Utilizar el BSC ofrece los siguientes beneficios para el departamento de RRHHde una
organizacin:
%% Focaliza las acciones del departamento.

%% Ayuda a priorizar aquellos aspectos de gestin del personal que contribuyen al xito de
la empresa.
%% Sirve paratomar las decisiones ms oportunas.
%% Integra las labores de RRHH en las estrategias de negocio generales de la empresa.
%% Tiene muy en cuenta la opinin de los clientes.
%% Ayuda a las empresas acuantificar objetivamente de qu forma las aportaciones de RRHH
sirven para conseguir las metas de la organizacin.
%% Relaciona la estrategia corporativa con la de RRHH.
%% Puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y seleccin de personal.
%% Tiene una gran capacidad de involucrar a todos los empleados.
%% Con el BSC es posible asignar a cada miembro de la plantilla unas funciones y tareas muy
concretas y alineadas con los objetivos generales de la organizacin.
Con ISOTools es posible automatizar todas las etapas del BSC

Para poder trabajar eficientemente con el BSC es necesario utilizar un software, como la Pla-
taforma Tecnolgica ISOTools, que facilite la visualizacin de los resultados de cada indicador,
permitiendo as una mejor toma de decisiones.
Por lo tanto, la utilizacin de un software de automatizacin que contemple todas las

etapas de un Cuadro de Mando Integral o BSC es imprescindible para la implementacin de
la estrategia, puesto que acta sobre los factores de riesgo atenundolos por completos
o minimizndolos.
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Qu es el Departamento de Calidad

y cules son sus funciones?
Norma ISO 9001: Sistema de Gestin de Calidad
Trabajar por la mejora de los productos y servicios es un deber de todas las compaas. Para
cumplir con los requisitos mnimos en esta materia, la norma ISO 9001 establece los par-
metros para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad, que es una forma
estratgica de aplicar las soluciones de calidad en cualquier empresa, ms all de su campo de
desempeo, tamao o naturaleza.
Origen y necesidad del Departamento de Calidad

La Poltica de Calidad de una organizacin no funciona ni se implementa por s sola. En
realidad, es el resultado de un conjunto de esfuerzos coordinados y orientados a
un fin especfico, que en este caso es la mejora continua de los procesos.
Quienes llevan a cabo tales acciones son los integrantes de las empresas, cada uno en su
papel y nivel jerrquico, aunque sin duda orientados e impulsados por la alta direccin y los
jefes de departamento.
Sin embargo, sobre todo si se trata de multinacionales o grandes empresas, este trabajo re-
quiere de mayor coordinacin y acciones de seguimiento. Nos referimos a compaas cu-
yas estructuras resultan especialmente complejas o que cuentan con un elevado nmero de
miembros en cada uno de sus niveles.
El Departamento de Calidad es aquella rea que se ocupa de asegurar el cumpli-

miento de la poltica de la empresas en este campo. Es decir, verifica que los objetivos
que se han planteado en las etapas previas se cumplan dentro de los plazos previstos y con
los recursos que han sido asignados.
No todas las empresas tienen un departamento de este tipo. Sin embargo, ms all de esto, lo
importante es que exista un responsable del rea, que por lo general se llama ges-
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La norma
OHSAS 18001
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ARTCULOS TCNICOS
tor de calidad o asesor interno de calidad. En l y su equipo recaen las labores de

seguimiento y control descritas anteriormente.
Departamento de Calidad, de qu se ocupa?

Como todo proceso, la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad necesita
una autoridad o figura visible dentro del mapa corporativo. No obstante, en aquellos casos en
que los procesos son ms complejos, esta persona debe estar acompaada de uno o varios
gruposde colaboradores.
Estos colaboradores son los que conforman el Departamento de Calidad, al que se le delegan
funciones como las que mencionamos a continuacin:
%% Armonizar la Poltica de Calidad con los requerimientos del Sistema de Gestin de Ca-
lidad, como por ejemplo el que establece la norma ISO 9001. O dicho de modo, adaptarse
a los marcos propuestos.
%% Liderar proyectos para asegurar la calidad en la empresa. Esto incluye elementos
como anlisis de riesgos, acciones de verificacin, elaboracin de reseas de diseo y au-
ditoras. Adicionalmente, este departamento se encarga de direccionar las distintas iniciati-
vas de mejora continua que puedan surgir en los niveles de la organizacin.
%% Impulsar la interaccin entre los equipos que participan de una manera u otra en
los procesos de mejora continua. Es importante que cada integrante sea consciente del
papel que juega en el conjunto de la empresa y que, adems, conozca el del resto de co-
laboradores. En esto tambin consiste la ejecucin estratgica de la Poltica de Calidad de
una organizacin.
%% Administrar la documentacin relacionada con los procesos de calidad y los mar-
cos legales y jurdicos que los sustentan.
%% Velar por el adecuado entrenamiento y la formacin del personal de la empresa. Antes
de implementar un Sistema de Gestin de Calidad, es necesario asegurarse de que los
trabajadores estn bien capacitados para la elaboracin de las tareas que se les delegan.
%% Participar activamente en los procesos de diseo y elaboracin y en el lanzamiento
de nuevos productos. Esto ayudar a que el Sistema de Gestin evolucione a partir de
soluciones y nuevas prcticas.
Importancia del Departamento de Calidad

El Departamento de Calidad es fundamental para la supervisin y el funcionamiento de la
Gestin de Calidad de una organizacin. De l depende la correcta aplicacin de la Poltica
de Calidad trazada por la direccin y la alineacin de recursos implementados por el capital
humano que interviene en el proceso.
Para implementar un sistema de este tipo, las empresas pueden recurrir al ciclo PHVA que
propone la plataforma ISOTools, cuyo principal objetivo es optimizar los costes, plazos y
gestionar los resultados de cada etapa.

https://www.isotools.org/2016/01/16/que-es-el-departamento-de-calidad-y-cuales-son-sus-
funciones/
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Algunos ejemplos de acciones

correctivas en Gestin de Calidad
Aunque cada empresa tenga unas prioridades y unos objetivos concretos, la norma ISO 9001
proporciona un marco comn la para implementacin de un Sistema de Gestin de
Calidad. En ltimas, se trata de adaptar lo mejor posible la situacin de las empresas a las
disposiciones del estndar y velar por su aplicacin.
Qu es una accin correctiva y cmo se aplica?

Dentro de un proceso de Gestin de Calidad, las acciones correctivas son todas aquellas
decisiones, medidas, actividades y soluciones orientadas a la eliminacin de causas potencia-
les y reales de un problema.
La accin correctiva no debe confundirse con la accin preventiva, que es aquella que
se aplica antes de que tengan lugar los fallos. Tal y como su nombre indica, la idea es corregir
algo que ha fallado dentro del proceso de calidad y que necesita una intervencin urgente,
adems desoluciones eficaces, entre otros. El objetivo es que estos fallos no vuelven a repe-
tirse.
Sin embargo, no siempre es sencillo identificar cules son las acciones preventivas
ms acordes con cada situacin. Entre otras cosas, porque los momentos de crisis y ten-
sin no siempre dan margen para el anlisis.
En cualquier caso, a la hora de plantearse la ejecucin de acciones correctivas en un proceso

de calidad, se recomienda tener claros algunos aspectos:
a) Apertura: se trata bsicamente de tener en cuenta las caractersticas de la situacin que

demanda una solucin. Por ejemplo, la naturaleza de la incidencia y sus eventuales efectos, los
informes previos, los indicadores de medicin y el trabajo desplegado por la direccin.
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ARTCULOS TCNICOS
b) Anlisis: en este segundo paso se identifica la causa de la situacin. La idea es describirla

con la mayor precisinposible para disear una solucin eficaz que est a su altura.
c) Planificacin: inmediatamente despus, se establecen las acciones que permitirn elimi-

nar el fallo que ha sido detectado. Esto suele hacerse a travs de un cronograma con plazos,
responsables y tiempos asignados.
d) Verificacin: tras registrar los resultados, el equipo evaluador entra en la etapa de evalua-
cin, que consiste bsicamente en verificar si los fallos han sido corregidos y si, sobre todo, las
causas del mismo se han eliminado. De no ser as, habr que implementar nuevas soluciones
Algunos ejemplos de acciones correctivas

En general, la accin correctiva tiene que ver con la Responsabilidad Social Corporativa
y la mejora continua de las organizaciones. Son estos dos conceptos los que marcan la
hoja de ruta una vez se identifican fallos o inconvenientes.
No es, desde luego, un asunto meramente interno. Cuando los efectos de los fallos se extien-
den a agentes externos de la organizacin, como por ejemplo los consumidores o la sociedad
en general, el asunto adquiere mayor compromiso. Para visualizar mejor el concepto, eche-
mos un vistazo a un ejemplo de accin correctiva:
Hamburguesas Eroski Basic.

En febrero de 2013, la cadena de supermercados Eroski recibi una alerta de uno de sus pro-
veedores sobre el posible mal estado de la carne con la que se fabricaban las hamburguesas
Eroski Basic. Al parecer, el producto contena ADN de equino y era un serio riesgo para la salud
de los consumidores. La accin correctiva que se puso en marcha se realiz endos fases:
%% En primer lugar, retiraronel producto de la venta de manera inmediata.

%% en segundo lugar, verificaron el estado del mismo en un laboratorio independiente.
En este caso, tras las respectivas pruebas, se demostr que la carne estaba en buen estado y
la organizacin decidi que el producto poda regresara los supermercados.
Fundamentos de las acciones correctivas de calidad

Una solucin oportuna puede garantizar la continuidad de una estrategia de Gestin de Ca-
lidad. Atajar fallos y velar por el cumplimiento de las acciones en un proceso de este tipo, es
algo que debe realizarse a travs de auditoras y acciones puntuales. Para ello, es preciso
nombrar a un equipo responsable.
La plataforma ISOTools puede ayudarte a que este proceso resulte sencillo y gil. Sus numero-
sos recursos hacen ms efectivos los mensajes, la gestin de costes y los plazos de ejecucin
de la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad.

https://www.isotools.org/2016/01/17/algunos-ejemplos-de-acciones-correctivas-en-ges-
tion-de-calidad/
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ARTCULOS TCNICOS
RRHH Y BSC Resea sobre la gua Balanced

Scorecard: el rea de Recursos
Humanos y la medicin del desempeo
En la actualidad conviven numerosas herramientas y metodologas diseadas con el fin deme-
jorar la gestin empresarial. Una de las ms populares y valoradas entre los altos cargosdirec-
tivos es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, un recurso diseado porKaplan y
Norton en 1992 con un fin, mejorar el anlisis estratgico.
Desde su creacin, el Balanced Scorecard ha sido una de las herramientas ms utilizadas,

dadasu sencillez y las posibilidades que presenta. Gracias a ella, las empresas pueden visuali-
zar, demanera global, todos los elementos clave que integran la empresa, disear una estra-
tegia ytomar decisiones al respecto para asegurar el cumplimiento del plan estratgico.El CMI
seala cuatro perspectivas esenciales dentro de la organizacin:
1. Financiera. Durante dcadas fue la nica perspectiva que las empresas considerabanpara
valorar la situacin de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos. Sinembargo, los creado-
res del BSC entendieron que una organizacin no puede basarseslo en los resultados obte-
nidos de la contabilidad de la empresa, de su liquidez o delnivel de endeudamiento, aunque
son aspectos esenciales que hay que tener siempreen cuenta.
2. Clientes. Juegan un papel fundamental dentro del plan estratgico de cualquierempresa.

Los clientes son la razn de ser de cualquier negocio, por eso, las empresasdeben disear
estrategias para conocer a sus clientes, sus hbitos de consumo, sucomportamiento en el
mercado. La idea es conocer a los clientes para disear unapropuesta de valor. Slo as es
posible articular un plan estratgico efectivo, que proporcione a la empresa los resultados
econmicos esperados.
3. Procesos internos. Esta perspectiva hace referencia a las actividades que sedesarrollan
dentro de la empresa encaminadas a satisfacer a los clientes y obtener unbuen balance finan-
ciero. El anlisis de esta perspectiva debe centrarse en localizaraquellos procesos clave, que
dan valor al producto y a la empresa, para afianzarlos ymejorarlos.
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ARTCULOS TCNICOS
4. Aprendizaje. La ltima perspectiva que contempla el BSC hace referencia a laposibilidad

LEE ESTE que tienen las empresas para continuar creciendo y mejorar de formacontinua. Dentro de
ARTCULO esta categora el personal de la empresa juega un papel crucial, aligual que los sistemas de
EN EL BLOG
informacin. El xito de la empresa slo es posible gracias albuen desempeo de los trabaja-
https://www.isotools. dores, por eso, el BSC tiene en cuenta esta variable. Elobjetivo es mejorar y retener el talento
org/2016/01/17/rese-
na-sobre-la-guia-ba-
humano para que contribuyan a alcanzar losobjetivos de la empresa.
lanced-score-
card-el-area-de-recur-
sos-humanos-y-la-me- Cmo implementar el BSC en el departamento de Recursos Humanos
dicion-del-desempeno/
Durante dcadas, el BSC ha sido utilizado por las compaas de manera global para llevar
a cabo anlisis estratgicos y disear planes que mejoren los resultados de las empresas.
Sin embargo, el BSC puede integrarse dentro de reas concretas de la empresa, como es
eldepartamento de Recursos Humanos.
A travs del BSC es posible medir el rendimiento y la productividad de los trabajadores yobser-
var cmo la gestin de recursos humanos influye en los resultados corporativos. Sinembargo,
no es la nica ventaja que permite el BSC dentro de este departamento. Tal comopresenta
el ebook Balanced Scorecard: el rea de recursos humanos y la medicin deldesempeo, la
incorporacin de esta herramienta dentro del rea de RRHH:
%% Facilita la sincronizacin de los recursos y elementos.

%% Mejora la calidad de los procesos.
%% Promociona cambios positivos.
%% Contribuye a los planes de crecimiento.
%% Crea valor aadido y una ventaja competitiva a la empresa.
La implementacin de BSC dentro del rea de RRHH puede convertirse, por tanto, en unahe-
rramienta esencial para generar el cambio dentro de la empresa. Pero cmoimplementarla
dentro de esta rea?
Para implementar esta herramienta en el departamento de RRHH es necesario seguir una

seriede pasos bsicos:
1. Definir la estrategia global. El primer paso ser determinar la estrategia general de laor-
ganizacin. Se debe precisar la visin y la misin de la empresa y concretar, de formaclara y
concisa, el plan estratgico que se desea llevar a cabo.
2. Definir la estrategia dentro del rea de RRHH. Esta estrategia debe estar enconsonancia con
la general y facilitar su consecucin.
3. Alinear los objetivos. El tercer paso consistir en programar los objetivos que sepersiguen.
Estos objetivos deben ser coherentes con las estrategias definidas, tanto lasglobales como las
especficas del rea de RRHH y contribuir a la consecucin de ambasestrategias. Es importan-
te que se definan objetivos de las cuatro de maneraequilibrada.
4. Seleccionar los indicadores. El siguiente paso ser seleccionar una serie de indicadoresque
ayude a medir la consecucin de los objetivos planteados.
5. Elaboracin del CMI. Es el ltimo paso para implantar el BSC en este departamento.Este
paso consiste en elaborar el documento y sealar de manera clara toda lainformacin precisa.
El objetivo es poder reconocer de un vistazo toda la informacinclave, para que el documento
ayude a la toma de decisiones acertadas.
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Cuadro de Mando Integral:
Balanced Scorecard
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ARTCULOS TCNICOS
GESTIN
AMBIENTAL
Certificados para ecoemprendedores
Cmo beneficia a la empresa verde?
Norma ISO 14001: Sistema de Gestin Medioambiental
El compromiso medioambiental de las organizaciones puede ser validado a travs de la norma
ISO 14001, la cual establece los criterios, objetivos, condiciones y requisitos para la imple-
mentacin de un Sistema de Gestin Medioambiental. La idea es adoptar una poltica de
impacto medioambiental dentro de la filosofa corporativa.
Cules son las principales caractersticas de un ecoemprendedor?

Desde hace algunos aos, el trmino ecoemprendedor ha empezado a sonar con fuerza en
el mbito empresarial.
Se trata de una nueva forma de designar a aquellos gestores que ponen en marcha negocios
bajo los principios de la preservacin y el cuidado de los ecosistemas en los que operan o con
los que guardan alguna relacin.
A diferencia de otras empresas que progresivamente se van adaptando a la legislacin

medioambiental y a los estndares internacionales, los ecoemprendedores inician sus labores
comerciales dentro del marco de la responsabilidad medioambiental. Otras de sus caracters-
ticas son:
%% Sus proyectos de negocio aspiran a mejorar la sostenibilidad del entorno en el que

operan.
%% Sus actividades generan un impacto ambiental positivo.
%% Implementan procesos de mejora continua en el interior de los negocios. No conciben
la produccin sin la evaluacin de su impacto.
%% Crean valor en sus entornos; es decir, realizan aportes tanto en el plano del medioam-
biente como en lo social y econmico.
%% Emplean las energas limpias y renovables y reproducen hbitos como el reciclaje, el
ahorro energtico, la rehabilitacin de edificios, el bueno uso de los recursos naturales y la
alimentacin ecolgica, entre otros.
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ARTCULOS TCNICOS
Qu ganan las empresas tras obtener un certificado verde?

LEE ESTE
ARTCULO El trmino certificados verdes hace referencia a todos aquellos estndares o normas
EN EL BLOG que ayudan a las empresas a orientar su poltica medioambiental y medir el impac-
https://www.isotools. to de sus actividades comerciales. La ms extendida es, sin duda, la norma ISO 14001, que
org/2016/01/18/certi- ao tras ao es acogida por nuevas empresas.
ficados-para-ecoem-
prendedores-como-be-
neficia-a-la-empre- Qu ganan estas organizaciones al implementar un Sistema de Gestin Ambiental en
sa-verde/ sus procesos internos? Veamos algunos de sus beneficios:
a) Cumplir con requisitos de ciertos clientes. Las empresas certificadas en este terreno
no tienen ningn inconveniente a la hora de realizar negocios con proveedores o distribuido-
res que hagan exigencias medioambientales. De hecho, para numerosas compaas ste es
un requisito indispensable.
b) Menos barreras internacionales. Lo anterior se puede aplicar de igual forma en el

terreno internacional. Cada vez son ms las empresas que certifican su compromiso con los
entornos y que exigen a sus socios gestos en el mismo sentido.
c) Oportunidad para captar nuevos clientes. Pero tambin puede ser una forma de
abrirse a otros mercados. Por ejemplo, si una empresa hace pblico su certificado verde, es
probable que atraiga clientes sensibles y comprometidos en esta materia. Ya existen, de he-
cho, redes de empresas y clientes que interactan segn los principios de la conservacin y el
cuidado del medioambiente.
d) Obtencin de mritos en concursos. Los concursos pblicos suelen valorar de forma

positiva el compromiso medioambiental de una empresa. Si sus esfuerzos son tangibles y
estn certificados, tienen sin duda una ventaja competitiva a la hora de las convocatorias y las
adjudicaciones. Es ms, en algunos casos la certificacin verde ya es un requisito obligatorio
para poder inscribirse en ellas.
e) Mayor compatibilidad con la legislacin. Cuando las empresas se suman de forma

voluntaria a los requisitos de un certificado verde, la adaptacin a las leyes en este terreno es
mucho ms sencilla. Por lo general, los estndares internacionales van en la misma lnea que
las normativas.
f) Reduccin de costes de produccin. El compromiso con el medioambiente se refleja

en un uso responsable de la energa, el agua y las materias primas, lo cual, a la vez que mitiga
el impacto de las cadenas productivas, supone un ahorro de recursos para las empresas. Res-
ponsabilidad tambin es sinnimo de ahorro.
Sistema de Gestin Medioambiental: de lo micro a lo macro

No slo las grandes compaas o multinacionales deben confirmar su compromiso con los
entornos tras la adopcin de un Sistema de Gestin Medioambiental. Tambin los emprende-
dores pueden impulsar acciones en este sentido desde su crculo de accin, el cual, aunque
reducido, no es menos importante. Grandes cambios en este terreno han tenido su origen en
la escala comunal, local o regional.
La implementacin de la norma ISO 14001 puede ser en cualquier tipo de empresa, con inde-
pendencia de su naturaleza, tamao o actividad. Adems, supone un valor aadido para todas
las organizaciones que adoptan dicha norma.
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Qu valores aadidos supone la

nueva norma ISO 9001:2015?
ISO 9001 es el estndar que fija los requisitos mnimos para que las empresas integren en su
estructura un Sistema de Gestin de Calidad. Este sistema promueve prcticas que ayudan
a mejorar la calidad de los productos o servicios y que, a medio o largo plazo, se convierten en
una ventaja competitiva para las organizaciones.
Razones para la revisin de la norma ISO 9001

Desde finales de los aos 80, cuando se public la primera versin de la norma ISO 9001, la
Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) ha realizado cambios en la versin origi-
nal del estndar. En concreto, dichas revisiones han tenido lugar en los aos 1994, 2000, 2008
y, recientemente, 2015.
Esto no slo responde a una poltica interna de ISO de introducir variantes cada cierto tiem-
po en el contenido de las normas. Tambin se debe a las exigencias que da a da surgen en
temas como la calidad.
Los sistemas de Gestin de Calidad no son inalterables. Por el contrario, se modifican casi
simultneamente con el accionar de las organizaciones y los contextos en los que stas ope-
ran. No es un concepto esttico; cada tanto evoluciona.
De hecho, si se miran los primeros enfoques sobre calidad de productos y servicios, se aprecia
un aumento en el compromiso integral de las empresas a la hora de acogerse a los fundamen-
tos del estndar ISO 9001. Es decir, se ha pasado de una serie de acciones concretas a todo
un sistema integrado.
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ARTCULOS TCNICOS
ISO 9001: 2015: valores aadidos para las empresas

LEE ESTE
ARTCULO En trminos generales, la versin 2015 de la norma puntualiza algunas cuestiones sobre la
EN EL BLOG Gestin de Calidad y ampla otras que lo requeran. Veamos las ventajas que dichos cam-
https://www.isotools. bios suponen para las organizaciones que se acojan a ella:
org/2016/01/19/
que-valores-ana- a) Evaluacin de riesgos:
didos-supo-
ne-la-nueva-nor-
ma-iso-90012015/ Hasta la versin 2008, ISO exiga a las organizaciones un plan de prevencin de riesgos en lo
que se refera al diseo y la fabricacin de productos. Sin embargo, con la nueva norma esto
ya no ser necesario. En cambio, se pedir una evaluacin de riesgos del contexto en el que
se opera, bien sea para cuestiones positivas o negativas. La idea es que las empresas asumen
el riesgo como oportunidad de mejora.
b) Comunicacin ms integral:
La comunicacin relativa a los Sistemas de Gestin de Calidad estaba reservada casi en

su totalidad a los altos directivos y el personal que participaba en las auditoras. Con la nueva
versin, se hace preciso extender los mensajes a todo el personal de la empresa, tanto si son
agentes internos como externos. En este aspecto se incluyen a proveedores, distribuidores,
consumidores, sociedad en general y todo aquel que pueda resultar afectado de una u otra
forma por la actividad empresarial.
c) Liderazgo estratgico:
En el mismo sentido que el apartado anterior, las organizaciones mejoran su modelo de direc-
cin y adoptan un liderazgo ms integral. Son los altos gerentes quienes deben encabezar los
procesos de mejora de calidad de los productos y transmitir cada una de las decisiones que
el sistema requiera. Este proceso se realiza de manera jerrquica, es decir, desde los niveles
ms altos s los ms bajos. El principal reto es evitar la prdida de informacin durante la trans-
misin de los mensajes.
d) Delimitacin de requisitos:
La nueva versin de la norma ISO 9001 aligera el listado de requisitos. No detalla con precisin
cules deben tenerse en cuenta y cules no. Sin embargo, lo deja a criterio de las organiza-
ciones. Es decir, cada empresa debe establecer si puede obviar o no algn requerimiento
siempre y cuando ste no interfiera en el proceso de Gestin de Calidad. Con esto se busca
hacer ms eficaces los procesos internos y centralizar las acciones en aquello que es verda-
deramente importante.
Nuevos aportes al Sistema de Gestin de Calidad

Al ser un elemento que se actualiza permanentemente, la calidad debe estar sujeta a revisio-
nes peridicas. Los Sistemas de Gestin de Calidad deben estar a la altura de los retos de los
contextos, tal como queda demostrado con las modificaciones incluidas en la versin 2015 de
la norma ISO 9001.
Si an desconoces cmo implementar dichos cambios en tu organizacin, ISOTools te propor-

ciona novedosas herramientas para agilizar el proceso y realizar el seguimiento oportuno a
cada una de las acciones requeridas en l.
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ARTCULOS TCNICOS
GESTIN
AMBIENTAL
Cmo asegurar el mantenimiento de
un Sistema de Gestin Ambiental?
Norma ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental
La norma ISO 14001 aporta los trminos, las definiciones y los requisitos necesarios para que
las empresas implementen un Sistema de Gestin Ambiental, el cual les ayuda a medir el
impacto que sus actividades tienen en los entornos y contribuye a alinear sus polticas con las
legislaciones vigentes en la materia.
El valor aadido de un SGMA en las organizaciones

La preservacin del medioambiente debe estar ntimamente ligada al ejercicio de las empre-
sas, sea cual sea el sector en el que se desempeen. De ser una preocupacin exclusiva de
instituciones u organizaciones no gubernamentales, ahora es un elemento comn a cualquier
actividad comercial o industrial.
Implementar un Sistema de Gestin Medioambiental (SGMA) es un proceso al que se

suman cada vez ms empresas. Este paso requiere de una evaluacin previa, pues no todas
las organizaciones necesitan las mismas prcticas.
Aparte, los riesgos medioambientales varan en funcin del sector en el que se opere. El com-
promiso con la preservacin no es el mismo para una empresa que se dedique a la explota-
cin del petrleo que otra cuya actividad comercial sea la produccin de textiles. El impacto
de cada actividad es distinto.
Pero una vez se han definido los objetivos y se ha medido el impacto de las acciones, el si-
guiente paso es elaborar un plan de continuidad, pues parte del xito de un SGMA est en su
capacidad de proyectarse a corto, medio y largo plazo.
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Conoce los cambios y
novedades de la nueva
versin de ISO 14001?
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ARTCULOS TCNICOS
Algunas claves para asegurar el mantenimiento de un SGMA

La certificacin de la norma ISO 14001 es apenas el inicio el proceso. A partir de ah, las em-
presas deben garantizar la continuidad del sistema de Gestin Medioambiental,
algo que puede hacerse siguiendo algunas claves:
%% Mantenerse al tanto de las actualizaciones. Es importante no quedarse atrs en lo

que tiene que ver con las actualizaciones de las normas. Por ejemplo, la ltima revisin
de la norma ISO 14001 ha sido publicada en septiembre de 2015 y profundiza algunos
aspectos del proceso de implementacin. De igual modo, es preciso conocer los avances
y las modificaciones que se recojan en cada una de las legislaciones ambientales vigentes.
%% Integrar el SGMA a otros procesos internos. Si bien aborda una cuestin puntual, el
SGMA no funciona por s solo. Es necesario integrarlo a los procesos que tengan lugar en la
organizacin, con lo cual se tendr un mejor control de las tareas que forman parte de las
cadenas de produccin y elaboracin. La idea es que nada quede por fuera de los objetivos
medioambientales que tracen las empresas en el momento de implementar un SGMA.
%% Realizar auditoras peridicas. As como son necesarias las auditoras que se realizan
antes de la certificacin, la empresa debe invertir recursos en dar continuidad a estas en
las fases posteriores al proceso. Es la mejor forma para garantizar que las actividades de
la empresa cumplen con las pautas y el marco establecidos por la norma ISO 14001 sobre
el cuidado del medioambiente. Sin un debido seguimiento y monitorizacin, los avances
iniciales pueden perder efecto y el proceso acabar ralentizndose. En ltimas, tal como
sucede con la gestin de calidad, hablamos de un proceso de mejora continua.
%% Difundir la certificacin ISO. Otra forma de garantizar la continuidad de un SGMA es di-
fundiendo la certificacin ISO 14001 a proveedores, clientes y otros agentes que, de alguna
manera u otra, estn involucrados en el proceso de gestin ambiental. Se trata no slo de
emplear la certificacin como un recurso de marketing, sino tambin como una invitacin
a que el resto de agentes se sumen al proceso de preservacin. Recordemos que las pol-
ticas ambientales tienen, sobre todo, una aplicacin externa.
Importancia de mantener un SDMA en las empresas

Una vez se ha implantado un Sistema de Gestin Medioambiental, las empresas deben velar
para que ste se mantenga en el tiempo. Esto se logra a travs de un conjunto de prcticas de
seguimiento, monitorizacin y, sobre todo, adaptacin a los contextos en los que opere cada
organizacin.
Para garantizar que un SGMA tenga continuidad y se adapte eficazmente a la estructura de tu

empresa, puedes emplear la plataforma ISOTools, la cual proporciona recursos que permiten
una correcta verificacin de las acciones implementadas y la oportuna actualizacin de los
cambios incluidos en la norma ISO 14001:2015.

https://www.isotools.org/2016/01/20/como-asegurar-el-mantenimiento-de-un-siste-
ma-de-gestion-ambiental/
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ARTCULOS TCNICOS
ISO 45001 ISO 45001 para la Gestin de la Salud

y Seguridad Ocupacional
Un nuevo estndar internacional para la gestin de la salud y seguridad ocupacional ya est
en desarrollo y se espera su publicacin para octubre de 2016. El segundo borrador del comi-
t de ISO 45001 Occupational health and safety management standard systems requi-
rements with guidance for use, est abierto con los comentarios del Reino Unido solicitados
para el 1 de mayo, acorde con la nueva redaccin de la norma para reflejar los comentarios
recibidos en la consulta pblica de septiembre de 2014.
BSI, organismo nacional de estandarizacin del Reino Unido, ha trabaja do con expertos alre-
dedor del mundo para desarrollar el segundo borrador y ahora invita a las partes interesadas
a registrar sus comentarios en lnea va https://drafts.bsigroup.com/Home/DetaiIs/54548.
stos sern considerados por un panel de expertos del Reino Unido antes de que BSI enve su
posicin nacional al comit internacional.
La salud y seguridad son prioridad alrededor del mundo. A pesar de la amplia regulacin, las
guas y estndares existentes, las enfermedades relacionadas con el trabajo siguen provo-
cando decesos de millones de personas en todo el mundo cada ao, con cientos de miles
causados por accidentes de trabajo.
El comit internacional desarrollador de ISO 45001 incluye observadores de 14 pases y al-

rededor de 20 organismos de enlace, todos con el conocimiento y experiencia prctica en
temas de salud y seguridad ocupacional y los desafos que esto enfrenta. El nuevo estndar
reemplazar la ampliamente utilizada OHSAS 18001, mientras que tambin toma en cuenta
otros documentos clave y puntos de discusin alrededor del mundo.
Finalmente, intenta proporcionar un marco simple y claro para las organizaciones de todos
los tipos y tamaos que desean mejorar su desempeo en salud y seguridad ocupacional y
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ARTCULOS TCNICOS
proteger a aquellos que trabajan en su nombre o a quienes pueden afectar las actividades de
la organizacin.
ISO 45001 se desarrolla a travs de un enfoque colaborativo, consecuente y tomando en

cuenta la visin de grandes y pequeas organizaciones, organismos de gobierno, sindicatos
comerciales y trabajadores representantes de organizaciones. Para asegurar que la entrada
ms amplia posible es recibida de los interesados, BSI ha tomado un inusual paso al poner los
borradores disponibles al pblico en cada etapa del desarrollo. Esto slo pasara una vez a la
mitad del proceso.
ISO 45001 ha sido escrito con una estructura principal y texto comn definido por ISO para ser
utilizado por todos los estndares de sistemas de gestin. La estructura principal garantizar
que el nuevo estndar est alineado con las revisiones de ISO 9001 e ISO 14001, ayudando as
a aquellos que implementan varios sistemas de gestin.
La salud y seguridad ocupacional es un asunto de importancia para todos los negocios alre-
dedor del mundo, sin importar el tamao o sector. No es un asunto que pueda ser ignorado
especialmente cuando literalmente significa vida o muerte para muchos, seal Anne Hayes,
jefa de desarrollo de mercado para gobernabilidad y riesgos en BSl.
Fuente: Revista contacto

https://www.isotools.org/2016/01/21/iso-45001-norma-para-la-gestion-de-la-salud-y-seguri-
dad-ocupacional-que-reemplazara-a-la-ohsas-18001/
Software para Sistema de Gestin

de Seguridad y Salud Laboral
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ARTCULOS TCNICOS
PROCESOS Gestin de Procesos. Importancia

para las organizaciones tecnolgicas
Gestin de Procesos
No recuerdo a ciencia cierta si era el tercer o cuarto curso que le imparta al grupo gerencial de
tecnologas de informacin y comunicaciones, en una importante empresa clasificada como
institucin promotora de la salud, dentro de las instalaciones del Club de Ingenieros de la
ciudad de Bogot, en Colombia.
Lo que s recuerdo con exactitud fue el momento en que uno de los participantes me cues-
tion acerca de la importancia que tienen los procesos de negocio y el concepto de cadena
valor para la gestin de la organizacin, y en particular para el soporte y entrega de servicios
tecnolgicos. En ese instante se desat una interesante y profunda discusin entre los asis-
tentes, de la cual me pude percatar que el grupo gerencial rescataba un tema crucial para las
organizaciones, ms all de toda la jerga procesal y de mejores prcticas tecnolgicas trata-
das durante los cursos, y que tiene que ver con la trascendental pero a la vez obtusa gestin
de procesos.
Vigente o no?
Era claro entonces para el grupo gerencial que dentro de los temas tratados a lo largo de
las sesiones impartidas por un servidor, temas como estrategia, diseo, operacin o mejora
continua de servicios tecnolgicos; no se podan aislar, comprender y aterrizar al mbito de
trabajo de cada uno de los asistentes sin ponerlos en la justa dimensin de las organizaciones
clientes o usuarias de los servicios, de la propia naturaleza de estos y, por consiguiente, de sus
procesos de negocio (sin importar si se trata de una organizacin pblica o privada).
As, el foco hacia el cliente y el negocio, hacia sus procesos y la adecuada gestin de estos,
cobraba relevancia para un entorno como el tecnolgico, y en el cual dejar en segundo plano
al hardware y el software resulta francamente difcil.
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ARTCULOS TCNICOS
Entre algunos otros temas, por dems polmicos e Interesantes que se discutieron con todo
el grupo gerencial, se trajeron a la mesa de los argumentos los siguientes:
%% Qu es un proceso de negocio y qu no lo es?

%% Cmo llevar a cabo una identificacin, mapeo y control prctico de los procesos de nego-
cio?
%% Debe invertir una organizacin en la gestin de sus procesos o no?
%% Qu ha pasado en los ltimos aos con la evolucin de las reas de procesos, de proyec-
tos y de planeacin estratgica de las organizaciones?
%% Cul es la importancia de los procesos de negocio, que son soportados por servicios tec-
nolgicos?
%% Cmo se puede determinar el valor de los servicios tecnolgicos, en funcin de los proce-
sos de negocio que soportan?
%% Cul es el impacto causado por los cambios que se dan en los procesos de negocio, a nivel
de las estrategias tecnolgicas definidas para prestar servicio a las organizaciones?
%% Cmo vincular las especificaciones de tiempos de atencin, comunicacin y escalamiento,
capacidad, disponibilidad, seguridad y continuidad de los servicios tecnolgicos, con la or-
ganizacin y sus procesos de negocio?
Ms que slo documentacin

De todas las preguntas formuladas por el grupo, as como de sus temas implcitos, lo ms
destacable fue el hecho de que una efectiva y eficiente gestin de procesos vena a ser la solu-
cin a muchas de las interrogantes. Sin embargo, tambin vino a ser la razn por la cual esta
institucin promotora de la salud no poda fundamentar el cambio cultural que haba decidido
emprender aos atrs, con el fin de soportar y entregar servicios tecnolgicos de calidad y a
precios competitivos.
La gestin de procesos era la respuesta que estaba buscando esta institucin para enfrentar
de mejor manera sus problemas en cuanto a la entrega de servicios tecnolgicos con calidad,
que satisfagan las necesidades de sus clientes y usuarios.
La inquietud que surga en el grupo era sobre cmo lograr que un rea de procesos fuera ms
all de la simple generacin de documentacin de los procesos de negocio, y del estableci-
miento de una metodologa de documentacin corporativa. En este punto, la discusin volvi
a tomar un nivel interesante de argumentos, ya que el sentir del grupo era que justo esa era
la razn por la cual la gestin de procesos se encontraba como algo que podra ser til y estar
vigente para la organizacin, pero que a su vez se volva torpe, burocrtica y poco pragmtica
con el paso del tiempo, para finalmente perder su utilidad y vigencia.
Por: David Mondragn Tapia | Fuente: Revista contacto

https://www.isotools.org/2016/01/22/gestion-de-procesos-importancia-para-las-organizacio-
nes-tecnologica/
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La adopcin de un enfoque
basado en procesos
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD En qu consiste la evaluacin

de proveedores? Caractersticas
generales
ISO 9001: Sistema de Gestin de Calidad
Si se trata de mejorar la calidad, todas las piezas de la cadena productiva deben estar alinea-
das. Esto es lo que se denomina accin estratgica, que es la base de la norma ISO 9001 para
implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en las organizaciones, incluidos pro-
veedores, distribuidores y clientes.
El papel del proveedor: suministro y seguridad

A la vista de los consumidores, los proveedores suelen jugar un papel secundario en los proce-
sos de diseo y elaboracin. La mayora de las personas reconoce los productos que adquie-
re, pero no se siente capaz de mencionar a los proveedores, distribuidores o terceros agentes
que intervienen en su produccin.
En el caso de los proveedores, que son aquellos que proporcionan a las empresas las
materias primas o los materiales bsicos para sus productos o servicios, ese ano-
nimato no es sinnimo de intrascendencia.
De la calidad y la eficacia de las piezas o materiales proporcionados por stos

depende, en gran medida, la calidad de los productos que se elaboren ms ade-
lante. Es claro que a mayor calidad de los insumos, mayor ser la calidad de los artculos o
servicios que se comercialicen. En este caso, la relacin es proporcional.
Un ejemplo claro lo encontramos en el sector automotriz. Muchos conductores en el mundo

se decantan por una u otra marca en funcin de las piezas con las que estn ensamblados
los modelos. Aunque se trate de pequeos detalles, a los ojos de un cliente se constituyen en
elementos de peso.
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ARTCULOS TCNICOS
Cmo evaluar a los proveedores de tuempresa?

Para garantizar la calidad en tu empresa es imprescindible que tus proveedorestambin asu-
man este compromiso. Slo as se puede alcanzar la Calidad Total y la Excelencia.
La relacin entre una empresa y sus proveedores debe estar basada en la con-
fianza. El empresario parte de la idea de que los materiales e insumos que adquiere son de
buena calidad, mientras el proveedor responde con un buen servicio. Ambos son, en ltimas,
piezas de una misma cadena de produccin.
Sin embargo, para cumplir con ciertos estndares de calidad, las organizaciones deben rea-
lizar un control de todas etapas de la cadena de suministro, entre ellas el contacto con los
proveedores.
Este paso es especialmente sensible en sectores como la salud, la alimentacin y otros que
guardan relacin con la seguridad de los clientes. Para garantizar una adecuada evaluacin, la
norma ISO 9001 recomienda seguir estos criterios:
%% Calidad: es el principal criterio de evaluacin de un proveedor. Tiene que ver con el estado
del productoy con la correspondencia entre lo que se pide y lo que llega a manos de la
empresa solicitante.
Fiabilidad de plazos: se refiere al grado de cumplimiento del proveedor a la hora de la entre-

ga de los artculos. Los incumplimientos y las demoras suelen ser las principales causas para
el cambio de proveedores.
Flexibilidad: adems de la fiabilidad y la puntualidad, al proveedor se le suele evaluar por su

capacidad de adaptarse a las necesidades de las empresas. Esto no quiere decir que trabaje
exclusivamente en funcin de ellas; simplemente, que tenga en cuenta algunas dinmicas o
condicionantes que pueden surgir en las primeras etapas de produccin.
Informacin: este criterio apunta a todo aquello que rodea la accin misma del suministro.
Por ejemplo, las facturas, la calidad de las ofertas, los datos que acompaan a los suministros,
entre otros.
Competitividad: del mismo modo, la empresa debe evaluar el lugar que ocupa el proveedor
en el sector en el que opera. Para ello, no slo se debe ponderar la relacin producto-precio,
sino, sobre todo, la calidad de las materias. Muchas empresas cometen el error de decantarse
por el proveedor que ofrece los precios ms bajos del mercado, lo cual no siempre es una
ventaja. Es preciso decidirse por aquel cuyos productos sean ms oportunos y eficientes.
El proveedor y la importancia de su funcin estratgica

En muchas cadenas de produccin, el proveedor juega un papel fundamental a la hora de
garantizar la Gestin de Calidad. Es el que ofrece la materia prima o los elementos bsicos
para la fabricacin y el diseo de productos o servicios. Por tanto, las tareas de control deben
iniciarse en aquella primera toma de contacto.

https://www.isotools.org/2016/01/23/en-que-consiste-la-evaluacion-de-proveedores-caracte-
risticas-generales/
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Fases de la consultora para la

implementacin de ISO 9001
La implementacin de la norma ISO 9001 est precedida por la elaboracin de anlisis y diag-
nsticos sobre la situacin concreta de cada empresa, que por lo general se llevan a cabo a
travs de auditoras internas. Un Sistema de Gestin de Calidad debe tomar como base
objetivos claros y concisos y necesidades identificadas previamente.
Cundo recurrir a la consultora sobre Gestin de Calidad?

Antes de adoptar un Sistema de Gestin de Calidad, todas las organizaciones tienen que
realizar un trabajo de diagnstico de situacin, que en lneas generales es la evaluacin de
los procesos internos y de cmo pueden llegar a adaptarse a los indicadores que proponen
normas como la ISO 9001.
Dicho proceso puede hacerse de dos maneras:
%% De forma interna, es decir, con el personal que forma parte de cada compaa.
%% De manera externa, a travs de una asesora externa.
La consultora en Gestin de Calidad es un servicio cada vez ms demandado y en el

que se han especializado numerosas firmas. La mayora de las empresas que recurren a
l buscan alguno de estos objetivos:
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ARTCULOS TCNICOS
%% Elaboracin de una Poltica de Calidad Corporativa.

%% Actualizacin de parmetros e indicadores.
%% Asesora y orientacin.
%% Preparacin para auditoras externas y certificaciones.
%% Control y medicin de resultados.
Principales fases de la consultora en Gestin de Calidad

Como es lgico, cada empresa tiene unas necesidades concretas a la hora de recurrir
a la consultora en Gestin de Calidad. La naturaleza del producto, el proceso de diseo
y elaboracin y el personal responsable suelen ser aspectos que marcan las diferencias entre
un proceso y otro.
Aun as, si lo miramos desde un punto de vista genrico, este tipo de consultora tiene unas
fases claramente definidas. Veamos en qu consisten:
1) Estudio inicial:
La consultora parte de un anlisis preliminar que suele reflejarse en un informe donde se

describen los procesos internos de la organizacin. Es la primera toma de contacto entre el
consultor y la empresa, lo cual implica un plazo razonable para su adaptacin y asimilacin
del entorno. Traducido a acciones concretas, este paso requiere de observacin, informacin,
realizacin de entrevistas y, en suma, una induccin lo ms completa posible.
2) Formacin:
Tanto el consultor como la direccin sern los encargados de formar a cada uno de los tra-
bajadores que vayan a participar en elproceso. Aunque las decisiones deben comunicarse al
grueso de la compaa, lo ms idneo es que se designe a un responsable y a un grupo de
colaboradores.
3) Documentacin:
Para algunas empresas, la consultora supone un primer acercamiento al tema de la Gestin

de Calidad. En estos casos, tras el anlisis preliminar, el consultor debe elaborar un documen-
to que incluya el Plan de Calidad de la organizacin y participar en su proceso de aprobacin
y discusin. Todo lo que venga despus estar basado en dicho documento.
4) Revisin de la direccin:
A continuacin, y teniendo en cuenta los parmetros establecidos en la norma ISO 9001, el

consultor inicia una auditora interna para preparar a la compaa de cara al proceso de cer-
tificacin, trabajar en el cumplimiento de los requisitos y en la adaptacin de los indicadores
sugeridos. Estas labores deben quedar consignadas en un informe de logros y actividades
que, a corto plazo, servir de base para acoger la auditora de un organismo como ISO.
5) Certificacin:
Ahora bien, en otros casos la consultora no se limita a actuar en la etapa previa del proceso de
certificacin. Si las partes as lo convienen, el consultor puede acompaar a la empresa en las
auditoras de la Organizacin Internacional de Estandarizacin y en fases posteriores. Su labor
consistir en realizar el debido seguimiento de las acciones y en el aporte de sugerencias.
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ARTCULOS TCNICOS
La consultora de calidad: elaboracin de diagnsticos

En algunas ocasiones, cuando las empresas no tienen claros sus objetivos o prioridades en
Gestin de Calidad, es necesario recurrir a los servicios de consultora. El objetivo es obtener
el criterio de un especialista y trazar una ruta que permite a la organizacin avanzar en su
compromiso con la mejora continua.
La consultora en temas de calidad puede apoyarse en herramientas como ISOTools, que per-
mite una visin integrada de las empresas y hace ms sencilla la elaboracin de diagnsticos,
tanto en las fases previas como en las posteriores.

https://www.isotools.org/2016/01/24/fases-de-la-consultoria-para-la-implementa-
cion-de-iso-9001/
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ARTCULOS TCNICOS
RRHH Y BSC Cmo integrar el Balanced Scorecard

al rea de Recursos Humanos?
Balanced Scorecard en el rea de Recursos Humanos
Tambin denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), es un mapa estratgico que ayuda a
visualizar las cuatro reas bsicas de un negocio. En este caso, se trata de llevar estas cuatro
esferas al terreno de los Recursos Humanos y evaluar cul es el impacto de las decisiones
que se toman desde este departamento.
Los Recursos Humanos: principios y acciones principales

El principio sobre el que se asienta el rea de Recursos Humanos de cualquier empresa, es el
que considera que las personas son su capital ms importante. stas, apoyadas en elementos
de carcter econmico y material, conforman la capacidad productiva de la organizacin, es
decir, la esencia corporativa.
Al rea de Recursos Humanos le corresponde gestionar todo lo relacionado con esta

capacidad productiva, desde las condiciones contractuales y jurdicas que sirven para la
contratacin de nuevos trabajadores hasta el diseo del clima laboral.
Como se aprecia, es una amplia gama de elementos a tener en cuenta por los jefes del rea,
los cuales estn en permanente contacto con el personal de las organizaciones. Su objetivo
ltimo es servir de vnculo entre las inquietudes de stos y los intereses de las empresas y
aspirando a un equilibrio entre ambos.
Por supuesto, la evaluacin del rendimiento ocupa un rengln importante dentro de sus fun-
ciones. Para cualquier empresa, es fundamental saber cmo se desenvuelven sus trabajado-
res y cmo reaccionan ante las decisiones o cambios. A esto es a lo que se denomina como
evaluacin del rendimiento.
Manos a la obra: aplicar el Balanced Scorecard a RR.HH

Mucho se ha escrito sobre la funcionalidad que tiene el Balanced Scorecard en el rea de los
Recursos Humanos. Aunque en esencia es una herramienta ms integral, esto no excluye la
posibilidad de que pueda servir para la medicin del desempeo.
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ARTCULOS TCNICOS
Para empezar, la herramienta requiere de ciertas adaptaciones. Sus cuatro reas bsicas (Fi-
LEE ESTE nanciera, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje) deben abandonar el enfoque genrico de
ARTCULO negocio para centrarse en la medicin del desempeo de los trabajadores y la eficacia de las
EN EL BLOG
polticas de Recursos Humanos.
org/2016/01/25/ Este proceso de adaptacin, que en ningn caso altera la esencia del cuadro de mando origi-
como-integrar-el-ba- nal, est compuesto por varias etapas. Veamos cules son:
lanced-score-
card-al-area-de-recur-
sos-humanos/ 1) Definicin estratgica:
El primer paso consiste en definir la estrategia, es decir, el plan en el que debe quedar claro lo
que se busca con el proceso de medicin del desempeo, as como las acciones requeridas
y los recursos. En este punto, la empresa debe contestar al qu y al cmo, todo ello tomando
como referencia la misin y la visin.
2) Objetivos:
Pero no basta con enunciar lo que se quiere de la evaluacin de forma genrica. Es impor-
tante puntualizarlo en objetivos a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos de un proceso
de estas caractersticas nunca tendrn un corto alcance, pues la idea es que se conviertan en
algo estructural.
3) Delegacin de objetivos:
Los directivos sern los encargados de liderar el proceso de evaluacin. Sin embargo, en una
etapa inmediatamente posterior, es necesario que transfieran los objetivos a cada uno de los
jefes de seccin o departamento. Este efecto cascada busca que ninguno de los trabajadores
se quede fuera del proceso de medicin.
4) Obtencin de datos:
Una vez se hayan definido el formato para la evaluacin y se tenga claro qu acciones se moni-
torizarn, es imprescindible asegurarse de que las fuentes de informacin son las adecuadas.
Un error en este paso puede resultar determinante, pues condicionar los resultados que
arrojara el proceso. Es decir, lo fundamental es asegurarse de que la informacin recolectada
es la correcta y que los mtodos desplegados para ello no han sufrido alteraciones significa-
tivas.
5) Revisiones:
El proceso no termina con la implementacin del Balanced Scorecard. Cuando ya est en
marcha la evaluacin, es necesario disear un plan de seguimiento y monitoreo que garantice
el cumplimiento de los objetivos propuestas al comienzo. Si esto supone soluciones o correc-
tivos, se deben aplicar sobre la marcha.
Enfoque estratgico para la medicin del desempeo

La medicin del desempeo a travs de la herramienta de Balanced Scorecard supone la
adopcin de un enfoque estratgico, es decir, un conjunto de acciones planificadas que re-
corran la organizacin desde la esfera directiva hasta sus cargos ms bajos. Una evaluacin
eficaz de este elemento no puede ceirse a un rea o departamento; debe atravesar toda la
estructura corporativa.
A la hora de aplicar el Balanced Scorecard, una herramienta eficaz para monitorizar y evaluar
las acciones es el software de ISOTools, que suministra recursos innovadores para que el pro-
ceso de implementacin resulte sencillo y gil.
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GESTIN
AMBIENTAL
Hbitos para contribuir al cuidado del
medioambiente desde tu empresa
Norma ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental
Medir el impacto ambiental de las actividades de las empresas es una necesidad en el contex-
to actual. La norma ISO 14001 estable los requisitos mnimos para implementar un Sistema
de Gestin Ambiental, que es el que proporciona el denominado enfoque verde para el
cuidado y la preservacin del medioambiente.
En qu consiste el enfoque verde de una empresa?

Los compromisos medioambientales de las empresas aumentan ao tras ao. No slo se
trata de cumplir con legislaciones que recogen requisitos y buenas prcticas en este sentido,
sino tambin de asumir un compromiso individual basado en el cuidado y el respeto de los
entornos en los que se opera.
Hablar de enfoque verde es hacer referencia a una mirada empresarial que confirme tal
compromiso y lo refleje en prcticas y en la adopcin de estndares internacionales, como por
ejemplo la norma ISO 14001 sobre Gestin Ambiental.
El enfoque verde, que tambin puede definirse como una cultura responsable en temas de
recursos naturales, tiene algunos principios como:
%% El medioambiente no es un elemento ms de productividad.

%% La relacin empresa-entorno debe ser equilibrada.
%% Todas las reas de la empresa tienen que estar alineadas.
%% Adopcin de leyes especficas y estndares internacionales.
%% Establecimiento de buenas prcticas cotidianas.
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ARTCULOS TCNICOS
Cmo promover el cuidado medioambiental desde la empresa?

LEE ESTE
ARTCULO Las soluciones estratgicas son, sin duda, las ms significativas y en las que las empresas de-
EN EL BLOG ben poner mayor empeo para contribuir al cuidado de los ecosistemas y medir el impacto de
https://www.isotools. sus actividades en el medioambiente.
org/2016/01/26/
habitos-para-con- No obstante, estos sistemas se pueden alimentar de pequeos hbitos y prcticas. El enfo-
tribuir-al-cuida-
do-del-medioambien- que verde es mucho ms que una mirada o una concepcin terica; es, tambin, la adopcin
te-desde-tu-empresa/ de medidas como:
1) Ahorrar energa: el uso responsable de energa puede hacerse a travs de equipos de

bajo consumo. Por ejemplo, en la climatizacin y la iluminacin. En la actualidad, la energa tipo
LED se posiciona como una alternativa viable para el ahorro. Tambin se puede optar por la
desconexin de los aparatos cuando no estn en funcionamiento.
2) Establecer una poltica de reciclaje: en funcin de la actividad de la empresa, es preciso

que se establezca un plan de reciclaje que practiquen todos sus miembros. No slo en cuanto
al papel, el plstico y otros materiales de la cadena productiva, sino tambin en el mobiliario y
los componentes electrnicos. Este punto debe ser mucho ms exigente cuando el desempe-
o de la empresa suponga un contacto directo con los recursos naturales y los ecosistemas
en general.
3) Hacer un buen uso del papel: los formatos digitales son una buena alternativa para redu-
cir el uso del papel. Adems, una buena idea para reutilizar las hojas que ya han sido usadas,
pero que pueden tener extender su ciclo de vida, consiste en establecer puntos de reciclaje en
distintos lugares de la empresa. De este modo se crea un hbito entre los distintos miembros
de la misma.
4) Trabajar con empresas afines: es importante crear una red de empresas que estn
comprometidas con el enfoque verde. De esta manera, las prcticas se realizan dentro de un
marco de cuidado y preservacin de los entornos y alientan a que otras compaas se unan
a esta poltica.
5) Crea tu oficina verde: el espacio fsico de las empresas debe estar diseado con base
a principios ecolgicos. Por ejemplo, los materiales empleados en la construccin deben ser
renovables o reciclados. Si tal cosa no fuese posible, las empresas debern procurar que sus
sedes respondan a principios de la arquitectura bioclimtica, es decir, aquella que saca el
mximo provecho de elementos como la luz solar o la calefaccin natural. El espacio fsico
debe reflejar el compromiso medioambiental asumido por las organizaciones.
La promocin de un Sistema de Gestin Medio Ambiental

Un Sistema de Gestin Medio Ambiental (SGMA) debe ser implementado de manera estra-
tgica e involucrar a cada una de las reas de una organizacin. Sin embargo, cada empresa
puede contribuir al cuidado de los ecosistemas adoptando una serie de hbitos que repercu-
tan en su da a da.
Para optimizar la implementacin y gestin de un SGMA, puedes recurrir a las mltiples herra-
mientas que ofrece el software ISOTools, las cuales optimizan los pasos del proceso y vinculan
los requisitos de la norma ISO 14001 con los de otros estndares afines, como la OSHAS
18001, la ISO 27001 y la ISO 9001.
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ARTCULOS TCNICOS
GESTIN
DE RIESGOS
Algunos conceptos para entender la
CORPORATIVOS
Gestin de Riesgos
La Gestin deRiesgos Corporativos
La prevencin de riesgos corporativos va mucho ms all de cumplir con la normativa vigente
en materia de seguridad laboral. Cualquier empresa, con independencia de su tamao o sec-
tor, puede sufrir riesgos que amenacen la continuidad de la compaa.
Las organizaciones deben identificar, analizar y evaluar cada uno de estos riesgos,
con el fin de establecer las medidas necesarias para eliminar los riesgos o mitigar sus efectos
sobre la empresa.
Por qu es importante un plan de prevencin de riesgos?

An no acaba de ser desterrado aquel mito de que la prevencin de riesgos laborales es un
mero trmite o una obligacin legal. Muchos empresarios lo conciben as, cuando en realidad
se trata de la mejor inversin que pueden hacer para garantizar el principal capital de las em-
presas, que es, desde luego, el trabajador.
Sin embargo, la Prevencin de Riesgos va mucho ms all y afecta a toda la organizacin en

general.La gestin de riesgos abarca todas aquellas medidas que se toman para evitar
que unacompaa, independiente de las labores a las que se dediquen, vea amenazada
su integridad y su seguridad.
Las amenazas pueden provenir desde cualquier frente. Las compaasse exponen a diversos
riesgos. En la mayora de los casos se trata de riesgosrelacionados con fallos en los procesos
que pueden provocar desde una prdida considerable de dinero para la empresa hasta poner
en riesgo la saludde los trabajadores o incluso de los propios clientes.
Las acciones de Prevencin de Riesgos suele ser incluidas en un documento que se denomina
Plan de Prevencin de Riesgos. En l, cada empresa menciona los riesgos en los que se
enmarca su actividad comercial y describe las acciones y las estrategias que desplegar para
mitigar su efecto o eliminarlas.
Conceptos complementarios al Plan de Riesgos Laborales

A la hora de elaborar un Plan de Riesgos Laborales, es importante que sus autores usen un
lenguaje comn que facilite la comprensin del documento. De lo contrario, el texto tendr
mltiples y variadas interpretaciones.
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Taller ISO 9001:2015
Enfoque basado en Riesgos
La capacitacin
que fortalecer
los Sistemas de
Gestin de la
Calidad
MATRICLATE AHORA
ARTCULOS TCNICOS
Un Plan de Riesgos no puede tener varias lecturas. Debe ser preciso, exhaustivo, directo
y claro en el tema de la prevencin. Algunos trminos que vale la pena precisar antes de
dedicarse de lleno a su redaccin son los siguientes:
%% Amenaza: son aquellos factores externos que pueden provocar daos sociales, medioam-
bientales y econmicos. Existen tres tipos de amenazas: naturales, originadas por la
accin humana o mixtas. La caracterstica principal de una amenaza es que est plena-
mente identificada y es posible evaluar y gestionar su impacto en las organizaciones; a las
amenazas no identificadas es imposible incluirlas en un Plan de Prevencin.
%% Riesgo: en cambio, por riesgo se entiende la probabilidad de que una empresa pueda
sufrir daos ambientales, sociales o econmicos en un perodo especfico. El nivel del
riesgo depende de la naturaleza de la amenaza y de la vulnerabilidad de la or-
ganizacin. Los riesgos se diferencian de los obstculos en que, de llegar a materializar-
se, tienen un impacto significativo sobre la actividad del negocio y, en algunas ocasiones,
ponen en duda su continuidad. Recuerda que el riesgo tambin puede suponer una
oportunidad para la empresa, que habr que aprovechar para sacar el mximo partido.
%% Emergencia: se trata de una alteracin puntual de diverso tipo, cuyo origen puede ser
tanto interno como externo, y ante la que es preciso desplegar una serie de recursos y so-
luciones de aplicacin inmediata. Las emergencias son la materializacin de una amenaza.
%% Desastre: al igual que las emergencias, se trata de situaciones excepcionales y que requie-
ren una atencin inmediata, aunque con la diferencia de que generan un impacto mucho
mayor en los entornos. Los desastres pueden encadenar varias emergencias y suelen su-
perar la capacidad de respuesta de los afectados, ya sean comunidades, poblaciones o
empresas.
%% Vulnerabilidad: es la predisposicin de las organizaciones a sufrir daos en un contexto
determinado. Este concepto engloba desde condiciones geogrficas, geolgicas y climato-
lgicas hasta la poltica interna de prevencin que cada una de las empresas implemente.
En funcin de estos factores, la vulnerabilidad ser mnima, media o mxima, tres catego-
ras que, por supuesto, tambin se definen segn la naturaleza de la actividad realizada.
Elementos de un Sistema de Gestin de Riesgos y Seguridad

Para garantizar una gestin de riesgos eficaz en una empresa, antes es preciso conocer algu-
nos conceptos que guardan relacin con esta rea de prevencin de Riesgos Laborales. Son
trminos como emergencia, riesgos, vulnerabilidad, desastre y amenaza, los cuales integran
cualquier plan de prevencin.
Adaptarse a estndares como la norma ISO 31001 o la OSHAS 18001, que ser sustituida en
breve por el estndar ISO 45001, es un requisito esencial para garantizar la seguridad de tus
trabajadores y de toda la empresa en general.

https://www.isotools.org/2016/01/27/algunos-conceptos-para-entender-la-gestion-de-ries-
gos/
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Cul fue el proceso para elaborar el

borrador de ISO versin 2015?
Los Sistemas de Gestin de Calidad implican requisitos de direccin, recursos, anlisis, me-
dicin, referencias normativas y objetivos, elementos que se incluyen en la norma ISO 9001.
Este estndar busca mejorar la calidad de productos y servicios y dotar a las empresas de una
ventaja competitiva en sus respectivos mercados.
Principales cambios de la nueva versin de ISO 9001

La nueva versin de la norma ISO 9001 mantiene los principios bsicos para adoptar un
Sistema de Gestin de Calidad en una organizacin. Las modificaciones tienen que ver con
aspectos puntuales para mejorar o agilizar el proceso de certificacin. Veamos algunos de
ellos y en qu consisten:
Clusulas: las 8 clusulas de la norma se convierten en 10. El objetivo de este cambio es faci-
litar la adaptacin de ISO 9001 con otros estndares relacionados con la gestin de la calidad.
%% Contexto: propone un enfoque del contexto en el que se analice el impacto de ste en los
procesos de Gestin de Calidad.
%% Riesgos: las empresas deben realizar un anlisis de los riesgos que podran incidir en su
actividad, tanto positiva como negativamente.
%% Liderazgo: el Sistema de Gestin de Calidad debe ser liderado por la direccin de la orga-
nizacin y sostenerse en el tiempo.
%% Requisitos: se reduce la documentacin exigida por ISO. Ahora se har nfasis en el cum-
plimiento de los objetivos.
Etapas del proceso de revisin de ISO 9001: 2015

El organismo encargado de realizar el proceso de revisin de las normas es el Comit Tcnico
de ISO. Dicho proceso se divide en seis etapas:
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ARTCULOS TCNICOS
1) Propuesta de nuevos temas:

LEE ESTE
ARTCULO La norma es revisada por los expertos del Comit Tcnico para dilucidar si es preciso aadir o
EN EL BLOG complementar sus elementos.
org/2016/01/28/cual- 2) Borrador de Trabajo:
fue-el-proceso-para-
elaborar-el-borrador- Una vez definidos los temas que se aadirn, el Comit establece un grupo de trabajo que es
de-iso-version-2015/
el encargado de realizar un primer borrador del nuevo texto. Estos grupos suelen subdividirse
a su vez en comits que trabajan sobre elementos concretos de la nueva versin y se encar-
gan de consultar a los expertos. Al final, se elabora un nico borrador que rene el trabajo de
las distintas delegaciones.
3) Borrador del Comit:
El texto regresa a los miembros del Comit Tcnico de ISO, que deliberan sobre los cambios
introducidos y realizan las observaciones pertinentes. El objetivo de este paso es lograr un
consenso sobre el contenido tcnico del texto.
4) Proyecto de Norma Internacional:
Una vez revisado, el texto se registra como Proyecto de Norma Internacional, rtulo que le
permite pasar a manos del Secretariado Central de ISO. La versin modificada es revisada por
nuevos expertos durante los siguientes tres meses, plazo en el que deben acuarse comen-
tarios y consideraciones que deben tener en cuenta los miembros del Comit Tcnico. Si es
preciso, se realiza una nueva ronda de aprobacin.
5) Proyecto final:
El texto regresa al Secretariado Central de ISO, que debe hacerlo circular entre sus miembros
durante dos meses. Al final de ese plazo, el mismo Secretariado realiza una votacin para
aprobar o no su estatus de Norma Internacional.
6) Norma Internacional:
En el momento en que el Secretariado Central da su visto bueno, el texto entra en la etapa de

publicacin, la cual incluye correcciones editoriales. Una vez finalizadas dichas correcciones,
ISO hace pblica la nueva versin.
A partir de este momento, inicia un proceso de pospublicacin en el que deben quedar claras
las condiciones del trnsito entre una versin y otra de la norma, tal como ha sucedido con la
norma ISO 9001. Esto es especialmente til para las organizaciones que han iniciado su pro-
ceso de certificacin mientras se realizaba la revisin.
Actualizacin del Sistema de Gestin de Calidad

La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) tiene como objetivo la revisin de sus
estndares cada cuatro aos. En el caso de la norma ISO 9001, esto es casi una necesidad
dada la rpida evolucin que ha venido experimentado el trmino de calidad y la necesidad de
ahondar an ms en la implementacin de los Sistemas de Gestin de Calidad que aboguen
por mejores productos y servicios.
Para facilitar el proceso de transicin de una versin de la norma a otra, puedes usar la he-
rramienta que ofrece ISOTools, basada en la lgica del ciclo PHVA para una mejor gestin del
proceso.
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Historia y evolucin del concepto de

Gestin de Calidad
El estndar ISO 9001, cuya ltima versin ha sido publicada en septiembre de 2015, est dirigi-
do a cualquier organizacin que desee implementar voluntariamente un Sistema de Gestin
de Calidad. El nuevo texto responde a las mltiples exigencias que este concepto plantea en
el campo empresarial actual.
A qu nos referimos cuando hablamos de calidad?

Lo que en la actualidad conocemos como Gestin de Calidad es el conjunto de acciones,
medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos internos de
una organizacin, tomando como objetivo principal el aumento del nivel de satisfaccin de
un grupo de clientes o consumidores.
Hasta ah no decimos nada nuevo. No obstante, esta definicin, que en principio es la ms

aceptada entre especialistas y profesionales del campo, es en realidad producto de un con-
junto de circunstancias y condiciones especficas.
La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha sufrido im-
portantes cambios a lo largo de las dcadas, especialmente desde que se asumi como
una necesidad en el campo empresarial.
Por lo tanto, la norma ISO 9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa que el reflejo
de todas aquellas circunstancias. Cundo empez tal evolucin? Cules son las etapas ms
imp0rtantes? Qu enfoques se han destacado?
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ARTCULOS TCNICOS
Gestin de Calidad: perodos de evolucin

LEE ESTE
ARTCULO En trminos generales, la historia y evolucin del trmino de calidad puede dividirse en cinco
EN EL BLOG etapas bsicas. Repasemos cada una de ellas:
org/2016/01/30/ 1) Industrializacin:
historia-y-evolu-
cion-del-concep- Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX, en los aos de la Re-
to-de-gestion-de-ca-
lidad/ volucin Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado por el trabajo mecnico. En la
Primera Guerra Mundial, las cadenas de produccin adquieren mayor complejidad y simult-
neamente surge el papel del inspector, que era la persona encargada de supervisar la efecti-
vidad de las acciones que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.
2) Control estadstico:
La segunda etapa se sita entre 1930 y 1950. Las compaas ya no slo dejan ver su inters
por la inspeccin, sino tambin por los controles estadsticos. Estos procesos se vieron favo-
recidos por los avances tecnolgicos de la poca. Se pas de la inspeccin a un control ms
global.
3) Primeros sistemas:
Entre 1950 y 1980, las compaas descubren que el control estadstico no es suficiente. Hace
falta desglosar los procesos en etapas y, tras un perodo de observacin, detectar los fallos
que se originen en ellas. En estos aos surgen los primeros sistemas de calidad y las compa-
as ya no dan prioridad a la cantidad productos obtenidos; ahora el nfasis est en la calidad.
4) Estrategias:
A partir de los aos 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un proceso es-
tratgico. Este es quiz uno de los cambios ms significativos que ha tenido el concepto, pues
a partir de este momento se introducen los procesos de mejora continua. La calidad, que aho-
ra ya no es impulsada por inspectores sino por la direccin, se contempla como una ventaja
competitiva. Adems, toma como centro de accin las necesidades del cliente. Los Sistemas
de Gestin se consolidan y la implicacin del personal aumenta.
5) Calidad total:
A partir de los aos 90 y hasta la fecha, la distincin entre producto y servicio desaparece. No
hay diferencias entre el artculo y las etapas que lo preceden; todo formaparte de un nuevo
concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su conjunto. Adicional-
mente, la figura del cliente adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su rela-
cin con el artculo, que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal
indicador de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.
La calidad, un concepto en permanente evolucin

La norma ISO 9001 es el punto de encuentro de numerosos esfuerzos por establecer un
marco comn para la Gestin de Calidad. Vigente desde los aos 80, ha incorporado mejoras
y avances en funcin de las necesidades y, sobre todo, de la propia evolucin del concepto de
calidad empresarial.
ISOTools es una herramienta tecnolgica que facilita la implementacin de la ltima versin

de la norma ISO 9001, publicada en septiembre de 2015, adems del optimizar el proceso de
transicin entre sta y la versin del ao 2008.
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Responsable de Calidad:
Ests preparado para
el futuro?
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD Qu cambios ha experimentado ISO

9001 desde su primera versin?
El estndar ISO 9001 es uno de los ms reconocidos a nivel internacional. A travs de esta
normativa de carcter voluntario se establecen los requisitos mnimos que las organizaciones
deben cumplir para garantizar la calidad de sus servicios y productos. Sin embargo, estosre-
quisitos han ido cambiando y adaptndose a lo largo de estos aos.
ISO y lagestin de la Calidad

La Organizacin Internacional de Estandarizacin surgi ante la necesidad de elaborar
normas que tuviesen un alcance mundial, sobre todo tras el aumento del comercio que se
registr a partir de los aos 50.
La gestin de calidad ha sido una preocupacin constante para los miembros de ISO.
A inicios de la dcada de los 80, esta preocupacin se materializ en investigaciones y trabajos
de los integrantes de los distintos comits, lo que en 1987 trajo como resultado la publicacin
del primer paquete normativo ISO 9000.
En l se incluyeron tres modelos normativos orientados a unificar los criterios para la imple-
mentacin de un sistema de Gestin de Calidad en las empresas. Dichos modelos fueron ISO
9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Sin embargo, para una mejor aplicacin de la norma, en el ao 2000 ISO llev a cabo una
revisin del estndar y decidi unificar el paquete normativo en el estndar ISO 9001, que es
desde entonces el principal referente en temas de calidad a nivel internacional.
ISO 9001, evolucin y adaptacin continua

El estndar ISO 9001 es actualmente la norma ms prestigiosa y mejor valorada en
el terreno de la Gestin de Calidad. Aunque no es el nico estndar vigente en el mundo,
cada da son ms las organizaciones que se acogen a sus requisitos para optimizar sus proce-
sos internos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.
No obstante, dicho reconocimiento no se ha forjado de la noche a la maana. Todo lo contra-

rio, ha sido el resultado de un largo proceso evolutivo en el que ISO ha tenido que atender las
distintas necesidades de las organizaciones y los cambios en el contexto empresarial de las
ltimas dcadas.
En concreto, los avances tecnolgicos y la tecnificacin de los procesos han provocado que los
estndares sean revisados peridicamente para adaptarse a cada momento.
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ARTCULOS TCNICOS
Para entender mejor el proceso evolutivo que ha tenido la norma ISO 9001, repasemos las
LEE ESTE principales fases de su desarrollo:
ARTCULO
EN EL BLOG 1987 aparicin de la normativa ISO 9001:
org/2016/01/31/ Integrada en el paquete normativo ISO 9000, la norma ISO 9001 se ocup de fijar las di-
que-cambios-ha-ex- rectrices para el diseo, el desarrollo, la produccin y la instalacin de lo que ms
perimenta-
do-iso-9001-des- adelante se llamara un Sistema de Gestin de Calidad. Aunque el paquete en s mismo
de-su-primera-version/ abordaba el concepto desde un enfoque limitado, a largo plazo se convirti en la base sobre
la que se asentaran los estndares que ahora conocemos. La norma estaba compuesta de
cuatro captulos y 20 apartados.
1994 posicionamiento:
En este ao, ISO realiza la primera revisin al paquete normativo, dentro del cual ISO 9001 ya
se destaca como el estndar ms representativo. Aunque no se hacen mayores varian-
tes, la revisin sirve para impulsar el reconocimiento de la norma, que a esa altura ya cuenta
con 38.000 organizaciones certificadas en Europa y cerca de 46.000 en el mundo entero.
2000 unificacin de la norma:
Se trata de un ao estratgico. El comit de ISO trabaja de cara a la unificacin del estndar y

decide eliminar los modelos ISO 9002 e ISO 9003. A partir de entonces slo se hablar de
ISO 9001 como norma de Gestin de Calidad. A la vez, se apuesta por un enfoque basado
en los procesos internos y no en los requisitos, que era como antes se aplicaba el estndar.
Tambin se introducen los ocho principios bsicos de gestin de calidad, el trmino de mejora
continua y se incrementa la compatibilidad con otras normas similares, como por ejemplo ISO
14001.
2008: nfasis:
Ocho aos ms tarde, ISO realiza una nueva revisin a la norma ISO 9001 con el objetivo de
puntualizar alguno de los requisitos incluidos en el texto anterior. Sin embargo, el resultado
de este proceso no trae cambios significativos. La idea que se persegua era hacer ms
sencilla su implementacin.
2015: nuevos retos:
La versin 2015 de la norma, que fue publicada el pasado septiembre, profundiza en algunos
aspectos de la versin 2008 y realiza cambios estructurales. Entre ellos podemos destacar
el nfasis en el modelo de liderazgo, los riesgos de la actividad, el modelo de comunicacin
y las partes interesadas. Aparte, se pide un mayor anlisis del contexto en el que opera cada
organizacin, se reduce la documentacin para el proceso de certificacin, se modifican a
siete los principios bsicos de gestin y la terminologa del texto se hace compatible
con otros estndares.
La ventaja de implementar un Sistema de Gestin de Calidad

Implementar un Sistema de Gestin de Calidad basado en la normativa ISO 9001 es un valor
aadido para tu organizacin. Este tipo de sistemas de gestin se centran en la satisfaccin
del cliente y en la mejora continua para alcanzar la calidad. Esto se traduce en una mejora de
la eficiencia y de la eficacia de la organizacin en general, una mayor y mejor reputacin o el
ahorro de recursos, entre otros beneficios.
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QUINES SOMOS?
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OHSAS 18001 Fases de implementacin de la norma

Las 5 fases de implantacin de SGSST

Fase 1. Inicio del proyecto

Tambin se seleccionan a los responsables de la seguridad de la empresa, asignndoles unas

Fase 2. Diagnstico inicial

A continuacin,se analizan y documentan losaspectos que configuran un Sistema de

%% Si la empresa cuenta con un plan de prevencin o unas polticas internas correctamente

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Fase 3. Elaboracin del plan del proyecto

El principal objetivo de este comit es realizar un seguimiento integral del proyec-

Posteriormente, a travs de unos controles y auditoras se verifica si las acciones son

Fase 5. Cierre del proyecto

La ltima fase consiste en la valoracin de las acciones realizadas y de las circunstancias

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A travs de un SGSI ptimamente diseado e implantado es posible identificar, eliminar o

Aspectos claves y novedosos de la ISO 27002

Es un estndar especialmente til para los responsables de disear, implantar o mantener el

Los puntos principales de esta norma son:

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Los tres requisitos bsicos

1. Evaluaciny tratamiento de riesgos y amenazas

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Con ISOTools es muy sencillo implantar un SGSI eficaz e integrado

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Software para Sistema

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BSC Y RRHH Las cuatro perspectivas del BSC en el