ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES

Este material es una recopilacin de conceptos y ejercicios seleccionados de los textos guas, documentos
complementarios y pginas web sugeridas en el slabo de la materia de Administracin de Operaciones
para la carrera de Ingeniera Comercial de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil.
2017-2018 CII

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CONTENIDO
1. FUNCIN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD
2. PLANEACIN Y GESTIN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES
3. GESTIN DE INVENTARIOS
4. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

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INTRODUCCIN

La administracin es la realizacin de las actividades a travs del esfuerzo ajeno. La administracin florece
desde la poca antigua, mediante los clanes, tribus y agrupaciones aborgenes, quienes se organizaban a
travs de un jefe, el mismo que coordinaba y cooperaba a la vez, para satisfacer sus necesidades
prioritarias (alimentacin, vestimenta y vivienda). En la poca media, la administracin se pone en marcha
en los talleres artesanales, los mismos que crearon sus propias herramientas de trabajo, tales como: El
telar de madera, la mquina hiladora de madera, etc.

En la etapa de la revolucin industrial, la administracin evoluciona en todos los sistemas, es decir, cambia
lo manual por lo mecanizado, siendo su creador el Ingeniero francs James Watts, el denominado padre
de los inventos. En la poca moderna se aplica la administracin conjuntamente con la tecnologa. En el
siglo XX, Henry Fayol, Frederick Taylor y sus seguidores contribuyeron al ordenamiento del proceso
administrativo. Con el pasar de los aos se producen nuevas teoras, post modernistas y criterialistas que
se manejan en contextos locales y globales.

El campo del sistema de operaciones es amplio y dinmico. Parte de un conjunto sistmico, de naturaleza
cientfica que permite el estudio de los distintos fenmenos del comportamiento organizacional en su
integralidad, incide de manera directa en la calidad de vida de personas, organizaciones y la competitividad
del pas en un mundo globalizado.

Figura 1. Proceso Administrativo

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 1. FUNCIN DE LOS SISTEMAS DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

En cualquier sociedad industrial encontramos produccin manufacturera. Sin embargo, la creciente

organizaciones, las cuales abarcan desde equipos importancia econmica de una amplia gama de
deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, actividades comerciales no manufactureras ampli al
instituciones jurdicas, bases militares y empresas alcance de la administracin de operaciones como
grandes y pequeas. Estos grupos formales hacen funcin. Hoy, el trmino administracin de
posible que las personas produzcan una amplia operaciones se refiere a la direccin y el control de
gama de productos y servicios que rebasara la los procesos mediante los cuales los insumos se
capacidad de cualquier individuo aislado. La transforman en bienes y servicios terminados. Esta
administracin de operaciones es decisiva para cada funcin es esencial para los sistemas que producen
tipo de organizacin, porque una organizacin slo bienes y servicios en organizaciones con y sin fines
puede alcanzar sus metas mediante la acertada de lucro.
direccin de personas, capital, informacin y
materiales. Como lo ilustra la siguiente figura, la administracin
de operaciones forma parte de un sistema de
En una poca, el trmino administracin de produccin.
operaciones se refera principalmente a la

Figura 2. La Administracin de Operaciones en el Sistema de la empresa

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Un sistema consiste en insumos, procesos, rendimientos obtenida de fuentes internas y
productos y flujos de informacin, que lo conectan externas. La participacin de ellos tiene lugar no
con los clientes y el ambiente externo. slo cuando reciben los productos, sino tambin
cuando toman parte activa en el proceso, como en
Los insumos incluyen recursos humanos el caso de los estudiantes que participan en una
(trabajadores y gerentes), capital (equipo e discusin en el aula. La informacin sobre
instalaciones), materiales y servicios comprados, rendimiento incluye informes internos acerca del
tierra y energa. Los crculos numerados servicio a clientes o la administracin de inventarios,
representan las operaciones por las que deben e informacin externa procedente de
pasar los productos o los servicios, y en los cuales investigaciones del mercado, informes del gobierno
se usan procesos. o llamadas telefnicas de proveedores. El gerente
de operaciones necesita todo tipo de informacin
Un proceso es cualquier actividad o grupo de para dirigir el sistema de produccin.
actividades mediante las cuales uno o varios
insumos son transformados y adquieren un valor La figura anterior no slo se aplica a una empresa
agregado, obtenindose as un producto para un completa, sino tambin al trabajo de sus diferentes
cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una departamentos. Cada uno de estos recibe insumos
fbrica, por ejemplo, un proceso primario puede y utiliza diversos procesos para suministrar
consistir en un cambio fsico o qumico para productos a menudo servicios (que puede ser
transformar materias primas en productos. En una informacin) a sus clientes. Tanto las
aerolnea el proceso sera el transporte de pasajero organizaciones de manufacturas como las de
y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sera servicios comprenden ahora que en una
la educacin de los estudiantes. Y en un hospital la organizacin todos tienen clientes: clientes
curacin de pacientes enfermos o heridos. Las intermedios y finales externos, y clientes internos en
instalaciones varan segn el caso: un centro de la siguiente oficina, taller o departamento que
mquinas, dos o ms terminales de aeropuerto, un depende de los insumos que aqul produce.
aula y una sala de hospital.
El enfoque centrado en el cliente es necesario en la
Las lneas interrumpidas de la figura representan administracin de las operaciones de toda la
dos tipos esenciales de insumos: participacin de organizacin, independientemente de que el
clientes o consumidores e informacin sobre producto final consista en servicios o bienes.

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LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO FUNCIN
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o produccin, suele ser responsable de la
transformacin real de los insumos en productos o servicios terminados.
Sus caractersticas se sealan a continuacin:

Figura 3. La Administracin de Operaciones como funcin

Las decisiones que corresponden a la direccin de operaciones pueden clasificarse segn las pautas de
Schroeder, en:

Decisiones de proceso: aquellas que se

relacionan con el diseo del proceso fsico de
produccin:
Seleccin del tipo de proceso.
Eleccin de la tecnologa.
Anlisis del flujo del proceso.
Distribucin de planta (layout).
Decisiones de capacidad: tienen por objeto
dotar a la empresa de la suficiente capacidad de
produccin, e incluyen:
Decisiones de instalaciones.
Programacin temporal de actividades.
Economas de escala.
Decisiones de insumos: aquellas relacionadas
con el sistema logstico, desde la etapa de
compras hasta el almacenaje de materias primas,
productos en proceso de fabricacin y productos
terminados.
Decisiones del trabajo: aquellas relacionadas
con el aumento de productividad, diseo del
trabajo y su valoracin.
Decisiones de calidad: se refieren a la
planificacin y al control de calidad.

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LOS RECURSOS EN EL REA DE OPERACIONES
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los
insumos en el proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es otro
material que resulta de la trasformacin ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos,
que, aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.

En el proceso de servicios, el insumo es la persona operaciones que la gerencia debe hacer

y el cliente que solicita recibirlo; sin ellos el proceso productivos en funcin de los resultados
no funcionara, pues el producto terminado es el propuestos:
mismo cliente que recibe el proceso y sale
Materiales: directos (insumos) e indirectos (apoyo)
satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este Mano de obra: personas (desde gerentes
cliente recibe el proceso que est dado por la hasta trabajadores)
conjuncin de una planta y un trabajo. En ambos Maquinarias: activos productivos
casos, los dos aspectos ms importantes son el Mtodos: procedimientos y sistemas
valor que se agregue en el proceso y la Medio ambiente: clima organizacional y ambiente laboral

productividad del mismo. Mentalidad: cultura organizacional y paradigmas

Moneda: dinero

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con Estos recursos representan gran parte del capital
el proceso y los recursos que necesita; la misin y de la empresa, la inversin que se hace para luego
los objetivos deben enunciarse para que el proceso agregarle valor a los mismos en el proceso y
tenga una clara responsabilidad sobre los obtener as una utilidad vendible y una recuperacin
resultados de la empresa y stos puedan ser de la inversin con el margen de utilidad esperado,
controlados. las ganancias que harn rentable el negocio, por
tanto, el objetivo de la administracin de los
Las siete emes son los recursos del rea de recursos se representa en la siguiente figura:

Figura 4. Los recursos y sus objetivos

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Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos y su mximo
aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofa y actitud de las personas de la organizacin para
el incremento de la productividad en los procesos.

El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuacin: La gerencia debe prestar

atencin a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la inversin de la empresa, 80% de su
personal y 85% o ms de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratgico y no meramente operacional.

pFigura 5.Enemigos, exigencies y aliados de los recursos

Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental, que ha iniciado
recientemente un cambio de atencin al rea que maneja la mayor cantidad de recursos de la organizacin
y que le va a permitir la buscada supervivencia y competitividad en una economa globalizada.

Skinner no pretende orientar el nfasis hacia operaciones y descuidar o dejar a un lado las finanzas y el
marketing, ms bien reorienta la atencin de la gerencia a un rea que, aunque maneja ms de las tres
cuartas partes de los recursos de la organizacin ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se
le incluya en el tratamiento estratgico y no con una mirada tayloriana eminentemente tctica. Conviene
analizar cmo estn direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es inversin, o sea los activos
productivos y las existencias de insumos y productos de relativa rpida rotacin; si 80% del personal, en
nmero, est en operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o
sea inversin operativa, est por lo menos con relacin al gasto.

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CADENA DE VALOR
Cadena de Valor se trata de un concepto terico que se aplica en aquellas empresas que dan un valor
aadido al producto para el cliente final. Fue acuado por Michael Porter, economista e ingeniero, en su
obra de 1985 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

El concepto hace referencia al desarrollo de actividades enfocadas a ofrecer valor al cliente final como una
herramienta de planificacin estratgica. Se realiza a travs de diferentes actividades tanto principales
como de soporte y tiene su base en el liderazgo en los costes de una empresa y en la diferenciacin con
respecto a la competencia.

Figura 6. Cadena de Valor

Un ejemplo de aplicacin de este concepto en una potenciales.

tienda de ropa, sera como sigue: Las actividades
primarias en este caso seran las siguientes:
Logstica: Hace referencia a la recepcin de la
mercanca que se va a vender posteriormente. Hay
que tener en cuenta aspectos como la recepcin,
almacenaje, segmentacin o devolucin a
proveedores.
Ventas: Esta actividad es la ms visible, ya que
comprende todo el proceso de colocacin de los
productos a los clientes que entran en el
establecimiento.
Marketing: Es el departamento que se encarga
de poner los precios, hacer campaas, descuentos
y material que capte la atencin de los clientes
Servicio post venta: Se encarga de garantizar la
satisfaccin del comprador incluso despus de la
transaccin, para conseguir su fidelizacin.
En un ejemplo de cadena de valor tambin hay que
tener en cuenta las actividades secundarias o de
apoyo:
Infraestructura: Los departamentos de direccin,
planificacin, contabilidad y todos los recursos
necesarios para sacar adelante el negocio.
Recursos humanos: Lleva a cabo labores de
seleccin, planificacin o reclutamiento de los
trabajadores de la empresa.
Tecnologa: Para garantizar un buen trabajo del
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equipo humano, se encarga de la innovacin y
gestin de nuevas tecnologas.
Compras: La adquisicin de los mejores
productos y seleccin de proveedores para su
posterior venta.
Teniendo en cuenta estas actividades se puede
crear la cadena de valor de esta tienda de ropa,
pensando en las mejores decisiones a tomar sobre
cada una de ellas. As, la direccin de la compaa
puede decidir que una propuesta de valor en invertir
en productos de mucha calidad. Otra, sin embargo,
lo har centrndose en el precio o incluso centrar el
esfuerzo en el equipo humano o el servicio post
venta.
No hay un solo ejemplo de cadena de valor, porque
depende de cada negocio. El objetivo es identificar
las actividades principales y secundarias de una
empresa y a travs de su planteamiento realizar
propuestas que aporten un valor al usuario final y
que hagan que la empresa se site como un
referente.
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medida que suele
emplearse para conocer qu tan bien estn
utilizando sus recursos (o factores de produccin)
un pas, una industria o una unidad de negocios.
Dado que la administracin de operaciones y
suministro se concentra en hacer el mejor uso
posible de los recursos que estn a disposicin de
una empresa, resulta fundamental medir
productividad para conocer el desempeo de las
operaciones. En un sentido amplio, la productividad
se define como:
Productividad = Salidas / Entradas
La productividad se puede comparar en dos
sentidos. En primer trmino, una compaa se
puede comparar con operaciones similares de su
mismo sector o, si existen, puede utilizar datos del
sector (por ejemplo, comparar la productividad de
diferentes establecimientos de una misma
franquicia). Otro enfoque sera medir la
productividad de una misma operacin a lo largo del
tiempo. En este caso se comparara la productividad
registrada en un periodo determinado con la
registrada en otro.
Se presenta un ejemplo numrico de la
productividad. Los datos reflejan algunas medidas
cuantitativas de los insumos y los productos
asociados a la generacin de un producto dado.
Advierta que en el caso de la medida parcial y la
multifactorial no es necesario utilizar el total de
productos como numerador. Muchas veces es
aconsejable crear medidas que representen a la
productividad
en relacin con un determinado producto que
interese. Por ejemplo, como en la ilustracin 2.3, el
total de unidades podra ser el producto que
interesa a un gerente de control de produccin,
mientras que el total de productos podra ser lo que
ms interese al gerente de la planta. Este proceso
de agregacin o desagregacin de medidas de la
productividad ofrece una manera de modificar el
nivel del anlisis para que se ajuste a una serie de
la medidas de la productividad y a las necesidades de
mejorar.
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Ejemplo:
Una compaa que fabrica muebles ha proporcionado los datos siguientes. Compare la mano de obra, las
materias primas y los suministros, y la productividad total de 2007 y 2008.
2007 2008
PRODUCTO:
Valor de la produccin vendida 22000 35000
INSUMOS:
Mano de Obra 10000 15000
Materias primas y suministro 8000 12500
Depreciacin de equipo de capital 700 1200
Otros 2200 4800

Solucin:
2007 2008
PRODUCTIVIDADES PARCIALES
MANO DE OBRA 2.20 2.33
MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS 2.75 2.80
PRODUCTIVIDAD TOTAL 1.05 1.04

PREGUNTAS DE REPASO
1. Cmo definira usted el trmino Administracin de Operaciones?
2. En qu consiste un sistema de produccin?
3. Qu tipo de decisiones deben considerar los gerentes de operaciones?
4. Cmo estn clasificados los recursos en el rea de operaciones?
5. Cules son los elementos de la Cadena de Valor?
6. Explique que son las actividades primarias.
7. En sus propias palabras explique que es la productividad.

TALLERES:
SISTEMA DE LA ORGANIZACIN
1. Grafique el sistema de una empresa que produce botellas de plstico para la industria qumica.
(utilice como gua la ilustracin de un sistema de la figura 2).

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 2. Grafique un sistema de una empresa de servicios de asesora en seleccin y capacitacin del talento
humano. (utilice como gua la ilustracin de un sistema de la figura 2).

TIPOS DE RECURSOS
1. Realice un mapa conceptual sobre los tipos de recursos.

CADENA DE VALOR
1. Suponga que es propietario de una tienda de objetos de decoracin para el hogar ubicada en el centro
de Guayaquil. El primer paso para implementar el modelo consiste en dividir las acciones que forman
parte del proceso en primarias y secundarias, luego se grfica y se determinan los ndices de gestin
por cada proceso.
2. Suponga que es el gerente de operaciones de una empresa que recicla y exporta metales, el propietario
le ha encargado disear el modelo de Cadena de Valor de la empresa.
3. Determine las actividades primarias y las de apoyo de una empresa que ofrece servicios de consultora
tributaria a sociedades, luego grafique el modelo de Cadena de Valor de la empresa.

PROBLEMAS
1. Usted es gerente de operaciones y le preocupa poder cumplir con los requisitos de ventas en los meses
entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de produccin:

ENE FEB MAR ABR

UNIDADES PRODUCIDAS 2300 1800 2800 3000
HORAS- MQUINA 325 200 400 320
NMERO DE MQUINAS 3 5 4 4
Encuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora)

2. Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para windsurfers de competencia. A continuacin, se

presenta informacin acerca de los insumos y los productos para un modelo: el Windy 2000.

UNIDADES VENDIDAS 1217

PRECIO DE VENTA POR UNIDADES $1700
TOTAL DE HORAS -HOMBRE 46672
TARIFA SALARIAL $12/hora
TOTAL DE MATERIALES $60000
TOTAL DE ENERGA $4000

Calcule la productividad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra.

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3. Acme Corporation recibi los datos que se presentan a continuacin para su unidad de produccin de
jaulas para roedores. Encuentre la productividad total.

PRODUCTO INSUMO
50000 JAULAS Tiempo de produccin 620 horas hombre
PRECIO DE VENTA $3.5 POR UNIDAD Salarios $7.50 por hora
Materias primas (costo total) $30000
Componentes (costo total) $15350

4. En 2015, un fabricante produjo dos clases de autos (Cherry y Wind). A continuacin, se presentan
las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas-hombre. Cul es la productividad de mano de
obra para cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la mano de obra.
Cantidad $/unidad
CANTIDAD $/UNIDAD
AUTOMVIL CHERRY 4000 unidades vendidas $8000/auto
AUTOMVIL WIND 6000 unidades vendidas $9500/auto
AUTOMVIL CHERRY 20000 horas $12/hora
AUTOMVIL WIND 30000 horas $14/hora

Bibliografa seleccionada:

Blamchard, David, Supply Chain Management Best Practices. Nueva York: John Wiley & Sons, 2016.

Hayes, Robert; Gary Pisano; David Upton y Steven Wheelwright. Operations, Strategy, and Technology:
Pursuing the Competitive Edge. Nueva York: John Wiley & Sons, 2014.

Hill, T.J., Manufacturing Strategy-Text and Cases. Burr Ridge; IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.

Slack, N. y M. Lewis. Operations Strategy. Harlow, Inglaterra y Nueva York: Prentice-Hall, 2002.

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