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  • Capítulo 3 Besanko

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    Capitulo 3 Livro do Besanko - Controladoria e Avaliação do Desempenho

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    Agencia e coordenacao Ce ‘observamos no Capitulo 1, os negécios administrados por familias ou individuos do- minavam o cenario competitivo norte-americano na década de 1840.' Em decorréncia de mudangas na infraestrutura e tecnologia, as economias de escala e escopo fizeram as empresas crescerem drasticamente. Apesar de ainda haver muitas empresas familiares, 0 mundo dos nez6- cios de hoje em dia € dominado por empresas que empregam dezenas, centenas, ou até mesmo milhares de individuos. No entanto, este trescimento no tamanho das empresas traz um novo conjunto de dificul- dades. Quando um comerciante individual contrata um funciondrio, ele tem que pensar como ‘motivar esse funciondrio para que ele aja no sentido de melhorar o resultado financeiro do comer- ciante. Além disso, o comerciante tem que pensar em como coordenar as agdes desse funcionario com as suas proprias a fim de alcangar o melhor resultado possivel. Neste capitulo, discutiremos problemas de motivacao — que os economistas chamam de pro- blemas de agéncia ~e problemas de coordenagio. Primeiramente, esbogaremos as fontes de cada problema e forneceremos exemplos. Passaremos, entio, & questo de como as empresas abordam esses problemas. Apesar de as empresas terem adotado uma variedade de métodos para mitigar 08 custos de agéncia e coordenaedo, esses problemas persistem na maioria das organizacdes (¢ provavelmente em todas elas). Esses problemas organizacionais continuam sendo uma importante € potencial deseconomia de escala e pode dificultar que as empresas realizem economias de escala € de escopo dos tipos discutidos no Capitulo 2. DE ONDE VEM OS PROBLEMAS DE AGENCIA? Uma relacdo principal/agente, ou uma relagdo de agéncia, ocorre quando uma parte (0 agente) € contratada por outra (0 principal) para realizar agdes ou tomar decisdes que afetam o payoff para © principal.’ Como exemplo, considere a relagao entre os acionistas de uma empresa de capital aberto e seu principal executivo (CEO). A descrigao do cargo do CEO normalmente inclui fazer planejamento estratégico, contratar executivos de operacdes e gerenciar a organizaco. Se o CEO gerenciar e planejar de maneira eficaz, 0 preco das agdes da empresa ird subir e os acionistas receberdo pagamentos de dividendos mais altos. Se o CEO nao fizer um bom trabalho de geren- ciamento da empresa, 0 retorno aos acionistas ira ser prejudicado. Assim, as agdes e decisGes do CEO afetam os payoffs resultantes para os acionistas. O modelo do principal/agente é amplamente aplicavel. Todos os funcionérios de uma empresa. podem ser considerados agentes dos proprietarios da empresa, jé que todos realizam agdes ou to- AA Economia da Estrategia am dc gu pen aaron inp i oe en ae intiacene poe ser sado para anatinar Flags dentro das empresas (Como em nosso exch» aero), entre dfercaes empresas, ox mesmo completamente fora do mundo dos neu aoe afrenas um proceso judicial em 2005 devido ao seu medicamento contra artros, Vie Han ersatea Merck contratou 0 escrt6rio de advocacia Hughes, Hubbard anc £5 communi Fame ticentemn, as deisies cages ealzaas pelos advozados da Hughes Hraphand afetam essencialmente sea defesa da Merck serd ou no bem-sucedida; isso leva 2 ws felagio de agéncia Fabricantes de automdves como a General Motors geralmente contam com Temnatedores como a Delphi e Lear para fabricar pegas. As escolhas fitas por esses fornecedore, ruhom afetando a qualidade eo custo dos caros da GM, o que, eno, afeta 0 payer 40s acio tists da GM. Pose até mesmo pensar no processo politico como algo que leva a relagves dc ‘agéncia;naeleigdo de 2008, os EVA “contrataram” Barack Obama como presidente, As dein eefocs do Presidente Obama no que dz respeto a impostos, gastos com defesa, politica exter ‘sncral security, previdéncia socal dos EUA (entre uma mirfade de outras quest6es) certamentc “Metum o bem-estat dos cidadios da nagio, Assim, os cidadios norte-americanos so 0 principal 0 Presidente Barack Ohama € 0 agente. 4 'As dificuldades nas relagdes principaV/agente (chamadas de problemas de agéncia ou contl, tos de agéncia) slo comuns. Os problemas de agéncia podem surgir quando duas condigdes sx satisfeitas: (1) 0s objetivos do principal e do agente sao diferentes, ¢ (2) as ages realizadas reo gente ou as informagoes de posse do agente si dices de serem observadas. Discutiremos cay ccondigao separadamente, Em relagies de agéncia, o objetivo do principal € tipicamente maximizar a diferenga ent © valor que ele recebe em decorréncia das agdes do agente € qualquer pagamento que ele 1s. ao agente, Na auséncia de algum mecanismo que alinhe os interesses das duas partes, 0 azent. provavelmente ndo se importaré com o valor gerado para o principal. Ao contrario, o agente ests interessado com o valor que ele recebe com sua participaco na relagdo, menos quaisquer cust». incorrides por fazé-lo. Os custos e beneficios para um agente podem ser provenientes de intine ras fontes. O agente valoriza qualquer pagamento realizado pelo principal e pode receber outr. beneficios indiretos, como oportunidades de subir na carreira, provenientes das atitudes que ‘empreende em seu trabalho. Um agente pode perceber menos valor em uma relagao de apénci:t s- 4 tarefa que o principal pede que ele empreenda for dificil ou se os pagamentos que 0 agente deve receber do principal forem arriscados. O especialista juridico Adolf Berle ¢ 0 economista Gardiner Means estavam entre os priv ‘os adeserever as diferenas de objetivos na relagdo de agéncia entre acionistas/CEO.” Escre\ en do em 1932, eles observaram que um elemento-chave nas grandes corporagées € a “separa. ‘nie propriedade e controle”. As implicagdes dessa separagao dependem, eles argument. © quanto os objetivos de proprietirios e gestores isto é, daqueles que detém efetivamente «co ‘woe) diferem. Um importante objetivo dos proprietrios de uma empresa, escreveram. ¢ °vhi ‘maior Iuero possivel que seja compativel com um grau razodvel de risco”. Os objetivos us °° séncia geralmente so diffceis de identificar. Os gestores podem desejar maximizar sua rig Cisne wpanminate ae Ee ‘podem evitar iniciativas r pessoal e, assim. meer: Ou geseh ee arriscadas mesmo que o$ acionistas considerem esse #1 podem tomar decisbes ‘ampliar suas perspectivas para um outro emprego e191" ca se isin oesempeno neu pao meso a cargo rents doen taal ae ees Psa smplesmente ver v2" = strategic LM durante uma série de semanas de 80 horas fazen afin um trabalho muito pesado, do ato de ajudaro litigante, mas tabs és casos mais proeminentes ou com melhor remunerai, ouseen emerson EXEMrL0 3.1 As diferensasdeobetivos asumir mits formas, os principai tem ur eae ne cena Eom0 0 objelivos dos agentes podem ders os seus pr Donegan ara 0 dia I" de fevercio de 2008, «empresa e Internet Yahoo! recebeu uma ofa de compra fae ante do software Microsot. Una aqunigao ds comsele orporatva ocorre quando uma empresa i individue (a Microsoft, neste cas) oferce compra aay a ages de tm empresa alvo (como a Yahoo! , assim, asume o ontole da empresa avo, As ncpociaoes ene as Juss empresas levou a uma oferarevsada em maia de fend 0 CEO da Mice, tre Bain poset fofeecido 33 dolares por agio. O CEO da Yahoo, Jey Nang, reevsou, insstindo que empresa vala plo menos 437 déares por ago. A empresa contnuavaindependente tem dezembro de 208 Hapelo menos és posses explicagdes pana So de Yang de recusar a fen da Microsoft. Em prime Iugar €possvel que Yang acreditasse qu a empresa alia ‘mais do que a Microsoft estaa oferecend, Se. com en. lide independenc, a cmpresapudese gorarpagamentos e dividendos 205 acionista com um valor preset liu do de mais de 33 dares por ao, ent acitar a ofena 4a Microsoft no seria do interesse dos acionistas-Obser- ‘esporém, que a empresa estavasendo negociada a meros 194dolares por ago ants ds ofera da Microsoft feta em feversro, entao os paicipanes da bols de valores pare- tam pensar que o valor da Yahoo! como enidadeinde- Pendene era consieravelmente menor do que a oferta da “Microsoft. ‘Uma segunda possibilidade é de que Yang estava traba- hand pesado em nome dos acionistas para tentar maximi- aro prego de compra oferecido pela Microsoft. Se a Mi rsoftesivess dispota a pagar no maximo 40 dolres por ‘AGA0, entio Yang podia estar simplesmente tentando “jogar para ganhar, Se ele eventualment consepusse fazer Mi ‘Grosoft aumentar sua oferta, os acionistas se beneficiariam, [nn terceirapossbiidade, no entano, € que Yang tinha preferér rentes das dos acignistas em rela- $80 A independéncia da Yahoo!. Os acionistas podem no 's¢ importar, de maneira geral, se a Yahoo! € ou no é uma "entdade independents: em ver disso eles 6 querem max ~ imizar 0 retomo sobre seu investimento. Por outro lado, Yang, que fundara a Yahoo! em 1994 com seu colega de ™ radvasio em engenharia na Stanford University, Dave Filo, podia estar valorizando que « empresa continuasse Thdependente para o bem da propria empresa. Uma ait Iiética simples nos ajudaré a dedurir as implicagtes de ia preferncis, Suponha que Yang, que direta ¢indi- “Fetamente possi em torn0 de 50 milhes de aghes da Diferencas de objetivos em relagBes de agéncia: Yahoo! ¢ futas inglesas ‘Yahoo! desde o inicio de 2008, acreditasse que a Yahoo! este alcangar um prego de 30 dares pars sas ages como uma eniade independent. Desa mancira rear 4 ofena da Microsoft de 3 dlarescusaria aYang USS + 50 miles ~ USSIS0 miles, Se Yang (cue partic ‘ago aciondria na Yahoo! vliaem tomo de | blo de Aolares) estvessedisposto a brie mode 150 miles de dolar para que a empresa se mantivesse independent, eno suas preferéncias seviam diferentes das dos acio- nists da empresa, exist af um problema de agéncia ‘Aluns acioninas preci estar iatisfitos com Yang: em agonto de 2008, mais de um trgo dos aconistas da empresa votaram no pars renomes-lo pars coselho de administragio da empresa,’ ¢ ele deixou 0 cargo de CEO émnovembro de 2008. ‘Um segundo exemplo de dfeengas em objtivos em rclagies de agncia vem de um experimento de campo realizado pelos economistas Oriana Bandiera, Ivan Ba- ‘rankay ¢ Imran Rasul.’ Bandiera ¢ seus colegas trabalha- ‘am com a geréncia de um pomar na Inglaterra para ear melhor a eficgncia da operago de coeta das rt. Ox ‘rabalhadores do campo do omar eram remunerados pot 1rodutividade — isto ¢,reeebiam um valor fixo por frat {ov quilo de frat) que cofhiam, Ulizsndo anaes eta- {ties os pesqusadoresconsataram que a produtvidade do wahathador varia de manera sistemdtcasdependendo do supervisor ao qual otrabalhador era designdo. A pro- dotvidade do trabahador era mais alta quando rabalha- dor supervisor inham uma “igagio cea, media por aspectos como ser do mesmo pas de ergem. compartir © aljamento, oe tempo de duragao de empeego similar 10 pomar. (Os trabalhadores desse omar. qe vinam de sit diferentes paises da Europa Oriental, eram contrat dos com base em comratos sazonas). (© que poe explicar ese estranho padrio? Bandiers «seus colegassugerem que as ligagdes sociis dos sper- visors levavam a favoritism, Into, os supervises po- diam simplesmentegostar de alguns tbathadores mais 6o que de outros ¢ podiam, portanto, ter uma preferéncia por ‘Swdar alguns trabalhadores mas do que outro, de modo due os trablhadoresfavorecidos pudessem ganhar mais dinheiro através da remuneragdo por produtividade. Ob- serve que €provvel que esta referencia fra forte mente dapreferéncia do dono do pomar.O principal (0 propit- rio do pomar)nio se importa com qual dos tabalhaores zonha um slirio mas alt, apesar de o agent ( spervi- son se importa. interessante abservar que o faortsm0 parece ter para (a efiigncia geal da coleta de fratas sumentou) depois dea empresa te atela a remunerao do supervisor prodatvidade do trabalhador. Isso suge- + que o favoritism nio esta levando os supervisores loca seus esforgos da maneira mais ficients possve ‘A Eeonomia da Est roméveis deseja que seu fornecedor se estar. jane dea dor pode achar que tais melhor, solver em atividades de lazer, Un fabean To a canon cura Gls BOS eo Siena ray omprometam muito tempo.ou dinheito e pode PTSE TT "Vim presidente em seu primes, ro sejar ma 4 em urs pon oe aaa er reeeito; como resultado, ele pode persepuit potig ‘mandato poste vl rm i oa deletordoemestados dey vi a inha eleitoral ou certos BTUPS = ave favream odors fo popcasem omelnor besa possi i { propras suficientes paralevar a problemas em rely Ailend ss on gu tem gue aver ze culos infor, ‘ ‘condigdo necesséria & ie H cg i i enrich fc acer observe, endo sera il para oprintplestuurana rane80 de ni Retornemos ao exemplo do conflito de agéncia i$ E po : Js sejam diferentes: os acionistas valorizam crescinieni = Sp ae a ns agdes, mas o objetivo do CEO 6 chamar a aren, ddos recrutadores de executivos de modo que ele possa conseguir um emprego em uma empres; ‘maior e com remuneragdo mais alta, Como observado acima, um CEO nesta situagio pode est tentado a estimular o desempenho de curto prazo da empresa as custas do crescimento de lon. ‘prazo, ¢ uma maneira de fazer isso pode ser cortar gastos com P&D. De acordo com as regras de ‘conlabilidade norte-americanas, P&D tem que ser debitado imediatamente, entdio reducoes en, PAD tendem a aumentar os Iueros correntes as custas possivelmente da criagao de valor no lo 20 prazo, Esta artimanha poderia facilmente ser prevenida, no entanto, se os acionistas tivessev ‘acesso a todas as informagdes do CEO. Os acionistas poderiam simplesmente instruir 0 CEO, po: ‘exemplo, a seguir a regra do valor presente liquido ao tomar decisdes sobre os gastos com P&I) Se os acionistas pudessem adquirir informagGes sem custo sobre as oportunidades de investimnen {to da empresa, entio eles podleriam facilmente verificar se o CEO estava investindo de mane sia apropriada ~ e demiti-lo caso contririo, Na realidade, é claro, 0s acionistas tém um acesso nit limitado a informagdes sobre os possiveis payoffs das opgdes de investimentos das empress, « «entio essa relago de agéncia é caracterizada por informagées oculas, ‘Casos de ages ou atitudes ocultas também podem levara problemas de agéncia, Como ever Plo, considere o eseaindalo de 2004 envolvendo 0 programa do “caminhio contrataclo” na cia’: ‘de Chicago.’ No final de 2003, um tepérter do Chicago Sun-Times percebeu varios camintie~ «de cagamba basculante ociosos em um eanteiro de obras do departamento de esgotos da cis 0 jomalista descobriu que os ‘veiculos faziam parte do programa de caminhOes contratados «is ‘idade, no qual empreiteios privados recebiam 40 délares por hora para fornecer caminh3c> {Detorstas para o uso em obras da cidade, No final das contas, muitos caminhées contrataios ts ‘alhavam pouco ou nem mesmo trabalhavam enquanto estavam no local; os motorists simp <= Or promotores federais revelou que ss suminhao Contratado para canalizar funcios mpanhas eleitorais. O problema, neste caso. © Principal) no podiam observar com facilicx'e e dos piblicos estava realmente sendo realizaulo 0 goes das empresas de caminhes)travam vantages" Principal € do agente diferem, mas nio surzc™ MOCK Gue Contrata uma ban! Capitulo 3 # Agtnciae Coordenagso 101 B Ss imigrantes Max Blanck e Issac Haris eram empreen- edotes. Na década de 1890 e na primeira década do x6 eulo XX, 0s dois eram proprictiios e operavam diversas fibricas de roupas que produriam blusas femininas, no Lower Bast Side da Cidade de Nova York. O negécio da moda, naquela época como hoje em dia, era ariscado, Os fabricantes tinham que tomar decisdes de produgio muito antes das vendas e erros de previsso da demanda junta- ‘mente com as preferéncias inconstantes dos consumidares muitas vezes significava que estoques nio vendidos pode. riam encalhar.Iss0 acontecia especialmente na primavera no outono, quando no mundo da moda as estagdes de Jnverno e vero, respectivamente, chegavam ao fin Em tomo de dla manha do dia 5 de abril de 1902, iou-se um incéndio na Triangle Waist Company, uma das. fibricas operadas por Blanck e Harts, Apesar de ninguém. terse ferido devido a0 horério do incéndio, as maquinas dd costura da empresa ~ e, notavelmente, seu estoque de Dblusas no vendidas — foram destruidas. Felizmente para Blanck e Harris, os equipamentos e estoque da empresa finham seguro contra incéndio. As seguradoras pagaram, zelosamente os prejuizos, ea ‘Triangle Waist Company re nieiow suas operagdes na estacao de vero seguinte, Em: forma de 5 da manha do dia 1 de novembro de 1902, os bombeiros foram novamente chamados para a Triangle, ‘mas demoraram demais para salvar as pilhas de estoque ue se encontravam nos depdsitos da empresa. Novamen: te, as seguradoras cobriram as perdas resutantes, Uma ou- {ta fabrica operada por Blanck e Harts, « Diamond Waist ‘Company, softeu perdas de itens segurados em um ineén- io que ocorreu no infcio de uma manhi de abril de 1907. Um outro incéndio atingiu a Diamond em abril de 1910, ovamente sem perda de vidas, mas com uma generosa cobertura pelo seguro. Apesar de niio haver evidéncias defintivas de que es- Se6 incéndios tenham sido provocados por Blanck e Har His, parece dificil imaginar que eles no o tenham sido. Todos os incéndios ocorreram no final de uma estagio ‘da moda, exatamente no momento em que as preocupa- 'gBes com estoques nao vendidos eram maiores. Todos 19s ineéndios comegaram fora da jomada de trabalho, de ‘modo que ninguém jamais se feriu, Além disso, Blanck © Harris estavam longe de ser os tinicos proprietarios de onfeegoes « softer incéndios na primayera e no outono {Gom alpuma regularidade. Um artigo publicado na revista Collier's em 1913 e citado no livro Triangle: The Fire That Changed America, de David Von Drehle, observava. —— ee KEMPLO 3.2 Atitudes ocultas ¢ informagdes ocultas no seguro contra incéndio de confeegées que nas estagées em que os estilistas de Paris decidiam {que plumas estavam fora de moda, as fabricas de plu: mas de Nova York de repente pegavam fogo. A histéria a Triangle Waist Company terminou tragicamente ex 25 de margo de 1911, quando um incndio comegou na hora em que a fibrica estava fechando ~ matando 146 \wabathadores, Um contrato de seguro contra incEndio, no qual uma seguradora promete compensar 0 todo segura- «do contra perdas causadas por incndio, eria uma relagio dde agéncia. Como? Uma vez que 0 contrato tenha sido assinado, as ages preventivas realizadas pelo segura- do afetam 0 payoff a este. Suponha que o segurado seja ‘euidadoso e remova quaisquer materia inflamiveis da propriedade e mantenha todos os alarmes contra incén- dio e mangueiras em bom funcfonamento. Ou suponha que 0 segurado deixe cair um fésforo aceso sobre uma pilha de retalhos de tecido no inicio de uma mana de abril. Qualquer uma dessas atitudes id afetar a proba- bilidade de incéndio e, assim, muda a probabilidade de {que a seguradora tenha que realizar um payout. Assim, as escothas feitas pelo agente (0 segurado) afetam payoff ao principal (a seguradora). As seguradoras referem-se a problemas de atitudes ocultas como problemas de risco ‘moral e wtilizam varios métodos (incluindo atrelar pre rmios a presenga de detectores de incéndio, uma forma de incentivo baseado no desempenho) para alinbir os inte- resses do segurado com os da seguradora. A relagdo de agéncia entre segurador/segurado tam- ‘bem pode ser afetada por informagbes ocultas, Anuidades imediatas so uma forma de seguro contra a possibilidade «de um individuo viver mais tempo do que durariam suas economias. Um aposentado faz um pagamento imediato ‘uma seguradora, que entfio concorda em fazer pagamen- tos fixos mensais ao aposentado pelo resto de sua vida, determinante-chave da lueratividade da seguradora 20 Ooferecer este contrato € por quanto tempo © aposentado sinda viverd. A expectativa de vida precisa do aposentado, «claro, no € conhecida por ninguém quando 0 contrato € assinado, mas as seguradoras descobriram que aqueles que ‘compram anuidades imediatas vivem muito mais do que a ‘média, Este fato sugere que os aposentados que comprar anuidades imediatas t8m informagies ~ presumivelmente sobre seu estado de satide e fatores de risco ~ que no so observados pelas seguradoras, mas que si0 um fator ao se determinar 0 payoffs seguradoras. As seguradoras tém cuidado de incluir esse efeito na determinagio de prego das anuidades imediatas.” quantos: Mis da band, ibase de fis, po. fis da band festival pode bobjetivos diferenics fino festival, enquan, isto 6, no Festiva dos dessa ma jes de agencia. Pro {e0mn0 5 empress Juma pessoa reali poroutras. Ein ‘suas AGEs. de informagies ledge in Soci ‘suprimento de {variedade de usos alimentos, mas 0 Silo utilizados na ‘de automéveis. 0 Mente niio estio de pira-brisas muito sobre Hecessarias part Mividuios dispersos Beppe! al ‘Quando © ilo estav't Tedirecionado comprar estanho, 0 prego do estanho caiu. Essa reduce HOEGO toMOU-0 Mais atrsemte a outros angry ‘SS usurios passaram 3 comprar feredefinir 0.us0 do estanho, ee = ada por outros meios além dos pregos. Na construgso. BaP esis pr arias, vna empresa ow insvdun contests deepen ae Beep rnis uma séric de subempreiteiros (subs) para realizar o trabalho de memiaea ane Hiaiets fazer os encanamentos, fazer o revestimento das paredes com follas de files, © pitas (Construir uma casa pré-fabricada cxige a cuidadosa coordenaga dessas ‘montagem dda estrutura tem que preceder a parte = ame ‘ Parte dos encanamentos e a parte elétrica que, por sua Mem que ser fits antes dese reaizaro evesimento interno as paredes 6 au em gee set ler comecar. Atrasos empatam um capital caro, ento uma pro- ‘fanadores tém que estar prontos para comega a tabalhar \cluida; assim, o trabalho do e si amen coordenado com o do montalor da xt. Um ds table do cei peal €.coordenar. Apesar de os subempreitciros fazerem propostas de pregos pelos trabalhos, 0. empreiteiro geral nao usa 0 mecanismo do corde! empreiteiro reco para coordenar. Em vez disso, 0: eral € os subemprcitciros normalmente fazem um acordo prévio de que © empreiteiro geral poderd simplesmente dizer aos subs o que fazer e quando fazé-lo. © empreiteiro geral, enti, monitora o andamento do projeto e dirige todo o proceso, Nao ¢ incomum para o empreiteiro geral nao fazer nenhum trabalho propriamente dito na casa; seu tinico papel é coordenar as agbes dos subempreiteiros. OS problemas de coordenacio também sao muito comuns nas organizagbes. Considere, por 16, 0 problema de projetar uma série de cursos fundamentais para um programa de MBA. fessores de, digamos, marketing ¢ financas tém, cada um, um tempo de aula limitado para sr € tém que decidir como aproveitar ao maximo esse tempo. Os professores devem dar de maneira totalmente independente, onde as duas matérias nao compartilham nenhum caso ¢ niio fazem nenhuma referéncia ao material da outra? Ou os professores devem ‘estudos de caso e trabathar no sentido de ilustrar, par exemplo, como prineipios de mmadas de decisOes financeiras podem ser aplicados ao marketing? B se este for © caso, quantos sm ser compartilhados, e quais? a. que nem o professor de finangas nem o professor de marketing possuam indi- vidualmente todas as informagdes necesséirias para responder essas perguntas. O professor de inangas pode conhecer estudos de caso que se relacionem tanto a finangas quanto @ marketing, ‘Mas 6 improvdvel que ele saiba 0 quanto as quest6es de marketing do caso seriam adequadas 40s ensino do professor de marketing, O professor de marketing pode saber de um t6pico que ele poderia desenvolver, se este estivesse incluido no curso baisico de finangas. oviivel que ele saiba que t6picos teriam que ser temovidos do curso de finangas em ‘assim que a estrutura estiver con pla coordenagio é necesséria, O Microsoft Vista, um sistema operacional (OS) da do software, foi langado aos consumidores em 2007. Milhares de engenheiros de software m por cinco anos para produzir esse novo OS, que supostamente contém mais de 50 mi linhas de c6digo de programa, E essencial que o cédigo escrito par um engenheiro este) ie coordenado ao cddigo escrito pelos outros. § € mereados ~ o método enfatizado por Hayek ~ tendem a nfo ser utilizados para problemas de coordenagio dentro de uma s6 organizagio. De fato, se a coordenagio ‘2rupo de individuos ¢ facilmente realizada através do uso de pregos, hi pouco motivo +O individuos sejam parte da mesma empresa. E dificil imaginar, porexemplo, como os riam coordenar as agdes de professores de MBA ou programadores de computador, 0§ abaixo alguns métodos que as empresas utilizam para solugionar problemas de 104 _ A Economia da Estratésia a —< ExEMPLo.33 Offshoring © condense a oe nec ate ee ee [=e ee Senne a See ee ee canoe OS eens Lee eee seen ees =e sccanemecaanaueen epee ane ae ae ne ee ae eS peer peter ee ecu eee Coane ae eee Soe ee eee ea teae eet do Fer ofhoring signin wrceirizar atvidades no salariis que determinam so apenas a diferengas Seas smpresa contratar prog samooenes Se es ine ea Cen Eee aaeneaany ae rei nin 28 ony ni foe atm a ge cea a Ae com lm ch al ee Hace erg Meat oro eeepc centage em eer Fc ic: oo aes ee oe ee en eee aceon ot eee ne Estados Unidos apesar dos baixos salfrios na [ndia é que eee nae a COMBATENDO OS PROBLEMAS DE AGENCIA ‘Agora, passaremos & questo de como as empresas (e outros principals) combatem os problemas de agéncia. As empresas usam uma variedade impressionante de ferramentas para lidar com os problemas de agGes ou atitudes ocultas e informacdes ocultas nas relagdes de agéncia. Discuti- emos os detalhes de muitas dessas ferramentas nos Capitulos 16 e 17, Neste capitulo, desere ‘yeremos em linhas geras trés dessas ferramentas ~0 monitoramento, os incentivos baseados no desempenho e a buroeracia, Monitoramento ‘Uma maneira de mitigar 0s problemas de agGes e informagdes ocultas nas relagd: a : lagdes de agéncia seme am {obmervando 0s funciondros ou levantando as informagdes que os funcionsrios Exemplos de monitoramento em Conselhos de administragao das empresas é monitorar as decisdes do CEO da empresa, Os mem Capitulo 3 # Agencia e Coordenago exemple, frequentemente votam para aprovar ou nao as prineipae denieioas fgmaeperexrnno,emgrcnler naga saagbo OMNeteae eee einguando contrat o escritxo de adsocaciaHshes Hubbard pars gence teehee He aii race Me cOnaou Kenneth Fier com seu consular ger nto fmdos trabathos de Frazier era monitorar as agbes e decisdes de Houta, a GMegeerto de wivecscs einen pos essere ee ss (Omonitoramento parece afetar as escothasfeitas pelos funcionrios, Esse ponto fot ilustra- do em um engenhoso experimento de campo realizado pelos economistas Dantel Nagin, James cionStios telefonavam a possiveis doadores para solicit fivos, APs euda ligacio, os funcionérios do eal center registravam se o doadar nha coneondado fndo/em fazer uma contibuicio, e esses relatérios sobre o sucesso do funcionario eram utiliza. oe pats termiar su emuneraio, Un problema de agi ola surge nese endo porque tera fell pa registrar uma ligagao como sucesso quando, na verdade, tinha sido lum fimeasso. Por ser dificil para a empresa associar os fundos reeehidos pelas organizagbes sem fins Iuerativos a telefonemas especiticos relizados pelos funciondrio, ela nfo podia atrelar 4 remuneragio dos funcionsrios aos fundos recebidos. "Auditorias" ~ nas qua a geréncia do eal enter telefonava 20 doador ¢ perguntava se ele tinha realmente concordado em fazer uma eon {ribuigAio—revelavam que alguns funcionérios registravam erroneamente suas taxas de SUuCeSSO ‘Geexperimento da equipe de Nagin era fazer a auditoria de diferentes grupos de funcionérios em ritmos diferentes. Os funcionérios nao eram informados com que frequéncia seus relat6rios eram auditados, mas eram informados se os auditores encontrassem problemas em seus relat6rios. Os ppesquisadores descobriram que muitos funcionatios respondiam ao aumento do monitoramento ‘com um aumento da veracidade de seus telatrios “Apesar de-o monitoramento poder ajudaras empresas a resolverem problemas de agdes oculta ‘04 de informagSes ocultas, ele apresenta algumas limitagGes significativas. Em primeiro lugar, frequentemente o monitoramento ¢ imperfeito, Apesar de a maioria dos membros dos consethos de administragio ser d Scios com anos de experiénca, eles tipicamente nfo ppassam mais do que algumas dezenas de horas por ano trabalhando nos negécios da empress Dada‘ complexidade de muitas grandes organizacoes modernas, € dificil imaginar que os con- ‘selheinos possam digerir todas as informagdes relevantes para a tomada de decisées do CEO. Em ‘segundo ligar,contratar monitoramento pode ser hem dispendioso. Os membros de conselhos de ‘administragdo das empresas recebem comissoes alta (Frequentemente mais de 250,000 dares [porano). Da mesma maneira, os consultores gerais de prandes corporagOes ganham salétios que [podem chegar a 1 milhao de dolares por ano, Mesmo em um call center, onde os gerentes que ‘monitoram os funcionérios ganham uma fragio do salrio pago a um diretor, esses custos podem Sersibstanciais, Em terceiro lugar, contratar um monitor geralmente introduz uma outra camada Arelago de azéncia. Adicionar um conselho de administragio pose ajudar a resolver conflitos ddeagéncia entre os acionistas ¢ 0 CEO, mas os acionstas talvez tenham que se preocupar, entio, {Com Eonflitos de agéncia entre les proprios ¢ os eonselhiros, mndos para organizagies sem fins luce alistas de n Incentivos baseados no desempenho Una outra ferramenta que as empresas usam para mitigar conflitos de agéncia € o incentivo ba- Sado no desempenho. Lembre-se, de novsa definigdo de relagdes de agéncia acima, em que o Agente Gcontratado para realizar ages ou tomar decisdes que afetam o payoff do principal. Se EreS56S das partes diferirem, podem surgir conflitos de agéncia, Utilizar incentivs de pa iPor desempenho pode ajudar a alinhar os interesses do agente com os do principal, Sssim, 0s conflitos de agéncia, Para fazer isso, o principal simplesmente oferece atrelar OPagaMento do agente (ou, de maneira mais geval, o Valor que o agente recebe) ao payoff que = mrte, Os vendedores de aravés do uso de co. aque suas vendas eeram por ual so da tamemalados como & Kral atelads ao lucro zerado por 40s principais executi perm um peren lesen de ons cde consumo ido pelos a ee enc en ea de estacionamento especial para 0 funciondrio do més que eos funeionérios alorizarem uma Vas paren ja seg d foto entin so ipedaiena te enho. A empresa imobiliaria rua ser pate dum sistema de incetivobaseado no des ta wat seiradvesresidncias Century 21 organiza um “neti” pars Peiem : Huo ofeecidas a aget ingem as metas de desempenho. Taber ¢ ae ee Trnciantriosoferecendo-Ihes “satus” A Reagan Outdoor Advertising, win. de espagoem outdoors em toda a redo do oeste dos Estados Unidos, anun: rs de funomrios do ts em outdoors prximos a sede da empress. Se os fans gonad i enido esta prtica pode ajudar » ‘hos valotizam tal reconhecimento pablico de suas realizagdes, Cape te amr dos incentivos basealos no desempentio, comecaremos conte ign modelo econémco simples para demonstar eomo um funcionério hipoteics ple responder a tas ncenivos. Considre uma empresa que contrata um funcionstio pars ox Farum cargo de yendas. Seto nivel de esfrgo do funcionsro representado pore, ¢ sp fc cadauniadeadicioal de esfrgo aumente as vendas em 100 délres. Pode ser tl pens dn uiddes de esfrgo como "hors durante as qua o funcionéio dedica-se ao trabalho com grande esforga Observe que apesar de o mero de horas que o funcionéri trabalha poder ss ‘bservvel pelo principal, o nimero de horas durante as quaisofuncionério dedica-se ao trababs. «om grande efor pe no so. ‘Oresuliado dos esforgos do vendedor vai diretamente para a empresa, Supomos que, 1 saciadealgum meio de fomecer incentvos, ofuncionéro prefriia nio exercer “esforgos ras" no trabalho, Ist 0 funcionio est disposto a dedicaralgum esforgo sem ser recomp ‘sado por ele, mas esti disposto a dedicar esforgos extras (por exemplo, acompanhando clientes extras sobre as necessdades dos clientes, etc) somente se pus ‘© custo de exercer 0 nivel de esforgo ¢ seja dau 14 Figura 3.1. Supomos que o custo da func. sforgosein nenhu® (nais acima de Capitulo 3 # Agencia © Coordenag30 o a0 4 FIGURAS.1_Fungao convexa do custo do esforgo. Esforgo Este fincionério esté disposto a exercer até 40 unidades de esforgo sem ser recompensando por fazé-10. 0 funcionsrio esté disposto a aumentaro esforgo de , para e, somente se a compensagio aumentar em c(e)) = ofe,) como resultado. O custo marginal do esforgo aumenta & medida que o funciondtio trabalha mais pesado, Pata ilustrar as ramificagdes da diferenca de objetivo entre principal e agente aqui, conside- re um funcionério que dedica 40 unidades de esforgo e esté pensando em dedicar uma unidade adieional de esforco, Esta unidade adicional de esforco geraria 100 d6lares em vendas extras a0 principal. © funciondrio estaria disposto a exercer essa unidade extra de esforgo se compensado ‘e(41) = e(40). = USS0,50 por fazé-lo. Logo, uma unidade de esforgo adicional gera um excedente Liquide de 99,50 délares para as duas partes. No entanto, os 100 délares em vendas extras Sao ¢ap- {urados pelo principal, enquanto que os 50 centavos de délar em custos de esforeos so sofridos pelo funcionirio. Se o esforco fosse observe, esse excedente poderia ser realizado baseando ‘opagamento diretamente sobre o esforco observado: a empresa poderia simplesmente oferecer pagar ao funcionério 50 centavos de délar adicionais se 0 funciondrio dedicasse 41 unidades de esforgo em vez de 40. Como observado anteriormente, porém, hé muitas situagdes em que nio possivel observar S¢ 0 funcionsrio esta se esforcando. Consideremos, portunto, os efeitos de dois planos de com- ppensago que nao envolvem contratar esforgos diretamente. O primeiro € um salério fixo que sim plesmente equipara-se uo salirio de mercado. Supomos que o valor de mercado para um salirio na. rea de vendas que nio exige nenhum esforgo extra seja de 1.000 délares por semana. O segundo plano também oferece um salirio de 1.000 dotares por semana, mas incorpora uma medida de de~ sempenho de comissao de 10 por cento sobre as vendas. Isto ¢, 0 funcionario recebe 10 por eento do valor das vendas além desse salério. ‘Como 0 objetivo da empresa ¢ selecionar um plano de compensagdo que ir maximizar seus ieros, compararemos 0s lucros obtidos com cada plano. Para fazer isso, temos que primeiramen- te considerar o quanto a escolha de esforgo do funcionério iré variar dependendo de qual plano Seja selecionado, visto que é a escolha de esforgo do funcionério que ird determinar a receita da empresa, Observe que ao fazer essa escolha, o funcionério ¢ guiado por seus proprios interesses, fo 08 da empresa; logo, o objetivo do funciondrio é maximizar a diferenga entre © pagamento Tecebido € os custos de esforgos gastos. Se a empresa oferece © emprego com somente o salario fix0, 0 payoff do funcionério menos os custos de esforgos é US$1.000 — ee). Dado que © paga- ‘Mento nfo depende das vendas, o funcionsrio neste caso nao estaria disposto a dedicar mais do ue 40 unidades de esforgo. O lucro da empresa por ter contratado este funciondrio € a diferenga enire a produgio do funciondrio e seu salirio. Se as 40 unidades de esforgo do funciondirio resul- tam em 4,000 délares em vendas e o saldrio pago ¢ de 1.000 dolares, entiio a empresa obtém 3.000 délares em lucros. aque exda unidade de estoy vp payeff do funcionsrio como oo co marginal doe BUR io esforco cs ie apanaff do funcionsrio. Cony, MP 1D por cen ae ado pelo funcionério, inal do esforgo € a inclinya, ida vezmals dispendioso pa, arada ab eas0 em que ele rece so cp unidades de esforgo, Oque resulta em 5.00) [de 1.500 délares. Como en Salirio baseado em iui, © aumento nos saléios do funcionério. mais altos ajustando (eee seu esforco cm 10 nais de esforco se cle ser igual 20 cvs" 10 dotares. Loz” de uma linha te" ‘0 pagamento do funcionério em 500 dotan que €0m 0 contrato de somente un sal feaindaassim manter o pagamenta per, 1,000 d6lares. Suponha, por exemplo, que « empresa oferega um salério de 900 do 4. um salério lates por semana com uma, femissto de 10 por cento, O payoff do funciondrio agora é dado ‘por on Plates, deixando 0 funcionério em uma melhor situagie do Krio fixo. A empresa pode reduzir o salério do funciondrio al do funcionério bastante acima do salério de mercado de USS900 + 0,10(1006) ce) SO functonfrio novamente faz uma escotha entre custo e benefieio, como mostra Figura 33, ‘Observe que o beneficio marginal do e e forgo ainda é 10 délares; em comparagdo &t Figura 3. aryade beneicio se deslocou para baixo, mas a inclinao continuaa mesma’ O suse paral iojestongo ainda ¢ dado pela inclinagao da curva de custo, Logo, 6 funcionério navamente maxi« miza seu payoff exercendo 50 unidades de esforgo, A empresa obtém receitas de 5.000 dares, pagalsalros de 1.400 dares e aufere lcros de 3.600 délares. importante observar que apesar sdaedugio salarial, ofuncionério ainda prefere o emprego que paga saldrio mais comissio ao em- ‘Prego que paga somente um salério fixo. No emprego com somente um salério fixo, o funcionsrio nlojexerce nenhum esforco extra e recebe 1.000 délares. O funcionério exerce esforgo extra no emprego baseado em comissio, mas o pagamento reccbido € 400 délares mais alto, Dado que o funcionério esta disposto a exercer ess se esforgo extra contanto que ele resulte em um pagamento ‘S0/d6lares mais alto, esse funciondrio prefere o emprego baseado em comisso ao emprego com ‘somente um saldrio fixo, Quanto a empresa pode reduzir o salério do funcionsci do funeiondrio para 500 dolares, pagando salérios de 1 A io? A empresa poderia baixar 0 salirio .000 dotares © auferindo Iucros de 4.0002 Eno. O funcionério prefere um emprego que nao exige esforgo extra e paga 1.000 glares a um emprego que exige esforco extra para conseguir alcancar este nivel salarial. Logo, Co salério mais baixo que a empresa poderia oferecer a este funcionério e ainda deixé-lo disposto a aceitar 0 emprego é 550 dolares. Este funcionério é indiferente quanto a aceitar um emprego. : uss ‘USS900 + 10% (100 e) 0 50 Esforga _Aeempresa pode oferecer um salario mais baixo sem mudar os incentives por esforgo. ‘ionfrio ainda eseolherd se esforgar fazendo uma Dferecer um salirio de 900 délares, o funciona ‘custo ¢ beneficio. Como nem o beneficio marginal do esforgo nem o custo marginal & Estratéaia irae 110 A conomia da soo tes eum emprego ae v8? 10 tunidades de estorg, paga Siemon woah os incentivos baseados no desempenho net 1,050 dambservagdesarespeito dos incent Podemos fazer diversi 0 fe desempenho que fornece 0s incentivos poy nto i So guiadas por um, 1 Ba into da go. o.com as ages do FU io. emponel memes Com mia esa comparagio do teneticio Mire. Ge esforgo dos funcionsrios. Co 32033 de pagamento no feta as es=o TOE digamos, de 900 part 1.000 dolar), nf rl ilustram, elevar 0 salirio do ye determina a escolha de esforgo do funcion: ee res de rego de custo Benet a err thor situgio (i. que a diferenss entre pazameny ssa manga dear ofnsione CO de esforgo do funcionéio (ogo, sua pratt, testo de esforgos tm exta mudange porque o beneficio marginal © o custo arEina dade) nio sio afetadas por esforgo no sio afetados. do ela ofereve 0 emprego que paga sali jores quando ela 12 Apesar de os lucros da Sa aa pga somente um salrio fixo, a empress rio mais comissfo em compar Tana de comissio mais alta, Na verdade, «tax cece a pearance seco 10 de: i - s, o nivel de esforgo que maximiz: O afl sown ge mais 0 ag tol iacorio ula oe Seep ‘o a0 custo marginal total. Entretanto, 0 funcionério escolhe o nive| canal to a eepc otbenefcio marginal pessoal do esforgo sea igual ao custo mareins i vacnantn que o beneteio marginal pessoal do esforgo no Sea igual ao bencticx ‘marginal total, 0 funciondrio nao selecionara o nivel que maximiza o valor geral. Como unis taxa de comissio de 100 por cento,o beneficio marginal pessoal do esforco do funcionsrio {gual ao beneficio marginal total do esforeo. Isso significa que o funcionsio tem propried {integral sobre o valor extra que ele cra e, portato, tomar a decisto que maximiza o vile, eral, A empresa pode capturar esse valor extra reduzindo o salério do funcionétio ou at. ‘mesmo tomando o salério negativo, No exemplo desenvolvido anteriormente, se a empres ‘oferecer uma comissio de 100 por cento, 0 funciondrio exercer 140 unidades de esforc gerando vendas de 14.000 délares. Como esse valor das vendas é pago diretamente ao funci nirio em comissbes, a empresa pode exigir um pagamento antecipado do funciondrio no vs de 8,000 dlarese ainda assim tomar o payoff total do funcionério (salério menos custos ‘esforgo) igual a 1,000 délares."* Contratos de agéncia com taxas de comissfio que se pro.’ ‘mam dos 100 por centoe salrios “negativos” so observados na pratica; ver a discussiio sol ‘9s contratos de negécios do formato franquia no Exemplo 3.4. 3, O pagamento baseado no desempenho pode ajudar a resolver problemas de informacies oc! tas também. Suponha, por exemplo, que © vendedor receba informagdes melhores «lo «\'e ‘empresa em relagio as perspectivas de venda para qualquer cliente individual. £ claro que ee ee relativamente mais tempo com clientes 4 realizario compras e menos tempo com aqueles que provavelmente nao 0 f+ ‘Quando recebe um salério fixo,o funcionério nao tem muito motivo para atender um cle ‘ provaelment noi realzar uma compra mais rapidamente para poder atender ©" oe de das vendas, no entanto, teré um incentivo para fazer wi ‘Sobre a probabilidade de realizar uma ven! 40S incentivos baseados no dese" ilustrar como os incentivos bases! da simplificagao. Se rela" Hblema de fornecer incentivos EXEMPLO 3.4 Incentivos baseados no dese) Um acordo de neg6vos no formato de fangs pense Aue ums empresa (chamads de ranger ere Gomera e lan de nein de ums casas franguendra) por un periods especticads Aen ga franguas sere amplamenevtfiada no dae food (om cases como MsDonlse Burg Kena as rangueadoras mais faves), ens sae een Organiza comum antem em outon see de fa, Consertos de alomves, hath, lesde comer, ie servigos de negécos esto ente mstons aor ne ts ria ¢ampamente iia Sabe-se que 08 franquesdos, assim como os empre ‘endedores,trabalham por muitas horas para construir seus ‘og6cios individuais. Apesar de muitos franqueados serem proprietirios e operarem um nico estabelecimento, outros fapostaram seu sucesso, transformando-se em significat vos impérios de nezécios, Zubait-Kazi, nascido na india, ‘comprou seu primeiro estabelecimento do Kentucky Fried Chicken (KFC) na California, em 1976, Kari lembra-se de quando trabalhava com sua esposa de 8 da manha as 10 da noite fodos os dias para se certficar de que a lojafosse Iu ctativa, Em azosto de 2008, « Kazi Foods, inc, 6 operava ‘mais de 300 restaurantes de fast food como franqueada, O Burger King indicou Kazi para receber um de seus pré- ‘ios “Brand Leader” (Lider de Marca) em 2008, Tal zelo empresaral ¢ estimulado, em parte, pelos for- tes incentivos baseados no desempenho fornecidos pelos contratos de franquia. Os contratos de negécios no forma- {0 de franquia tipicamente consistem em duas partes. No infeio da relagao entre franqueada/franqueadora, a fran- ueada faz um pagamento tinico de uma taxa de franquia, Depois disso, a franqueada paga royalties’ franqueadora, normalmente uma fracio fixa das vendas da franqueada, Francine Lafontaine e Kathryn Shaw coletaram ¢ analisa- ‘am uma amostra de contratos de franquia de uma grande ‘variedade de setores; eas descobriram que a taxa média de franguia € de 23,300 dolares,e a taxa média de royalty, 64 Por-cento."* Logo, a franquiatipia fica com 94 centavos de cada délar adicional de receita gerada © 100 por cento ‘de qualquer délar em economias de cust. a ee Capitulo 3 # Agencia e Coordenagio 111 mpenho: o caso da franquia AAs franqueadoras também parecem se beneficiar dessas relagdes. Considere, como uma alternativa& fran- uia, 2 possibilidade de que as franqueadoras pudessem las mesmas ser proprietérios e operar esses estabeleci- mentos. Em ver de vender as lojas a frangueadas, que as ‘pera, a franquesdora simplesmente contrataria gerentes O empresério David Kiger, fundador da empresa de en- \tegas expressas Worldwide Express Inc., enfrentou esta decisio em 1994, Como parte de um ambicioso plano de expansio, Kiger decidiu tentar o formato de negécio de franquia em ver de abrirestabelecimentos de propriedade «da empresa, Segundo 0 Wall Street Journal, como os fran- ‘queados de Kiger “so proprietirios dos estabelecimen- to, [eles] Ihe dedicam um nivel de compromisso que ele ‘nunca receberia de funciondrios corporativos dispersos. (Os clientes da Worldwide Express, por sua vez, t&m me- Ihores servigos”."* Kiger acredita que este nivel mais alto de servigos foi crucial para o creseimento de seu negécio. ‘A empresa foi nomeada pelo Wall Streer Journal como uuma das 25 melhores franquias nos Estados Unidos em fevereiro de 2008, 0 franqueamento esté crescendo rapidamente em todo ‘o mundo, Desde seu inicio em 1998, 0s trade shows “Fran- chising China”, em Shangai, Guangzhou e Beijing atrairam centenas de milhares de frangueadas potenciais. As fran- ‘queadoras internacionais que estavam presentes ineluiam as eadeias de restaurantes baseadas nos Estados Unidos Kenny Rogers Roasters ¢ Subway, a varejista canadense de café Blenz, ea lavanderia espanhola de lavagem a seco UNISEC. Porém, muitas das franqueadas mais bem-suce- didas no mercado em rapido crescimento da China so ba- seadas na China. Tsai Yen Ping abriv seu primeito sali de beleza Natural Beauty Salon em Taipei, Taiwan, em 1972, Ela ofereceu o formato de negécios de franquia em Taiwan em 1984 e expandiu para a China continental seis anos ‘mais tarde, Em 2007, os Natural Beauty Salons jé opera- ‘vam mais de 2.000 estabelecimentos na China. As vendas ‘na China aumentaram mais de 30 por cento em 2007, © ‘empresa estava encorajando muita de suas franquias a ampliaro espago de seus estabelecimentos."” Seados no desempenho que sejam eficientes. Discutiremos essas complicagdes detalhadamente no. ‘Capitulo 16, mas ressaltaremo-las brevemente aqui Em primeiro lugar, supusemos que o tinico fator que afeta as vendas do funciondrio € seu pro prio esforgo. Na realidade, as vendas provavelmente serdo afetadas por uma variedade de fatores ue esto além do controle do vendedor. Os vendedores de automéveis especializados em veiculos Utilitérios esportivos (SUVs) como 0 modelo Ford Expedition, provavelmente viram suas vendas CCafrem em 2008 com o aumento do prego do pettéteo, Os vendedores especializados em hibridos eficientes em termos de combustivel como o Toyota Prius provavelmente viram as vendas aumenta- uz ‘A Economia da Estrategia rcado mundial e, portanto, esti fora do controle rmentam e diminuem como prego do petroleo, agamento de um yendedor aumentar ou dimou reentivos haseaddos no desempenho, porque os info gostam de ver sua riqueza flutuar tempregos que oferegam incentivos risco resultante, ¢ isso eo &determinado er um met rem. Oreo do Pgs mromseis- Seas Vedi 4 walguer vendedor de ene no est trelado as vendas entd0 0 a tadleo. so & problemitico para i messos a riscos. Isto €, a8 pessoas ao leatérios. Funcionéios avessos a riscos acetam Ce ee eee rece ee ee as os incentvos baseado to dispendioso para as empress, incentivos ‘no desempenho muito dispen . a areman suposemos que gear vendes én taf que queerncs de © T0o- Em sean zr se preter qo uncon rez in Seams portant equiibrar os ncentivos ene as diferentes tres Gimp exemplo de aati reefs podem complica as relagdes de azencia, consdere o proble- ssi oslo mais le oP arabs mers eos de ee eta extimerin x ents. Apetar dc as vei sere ffceis de medi, geralmente < ew icilpora as empresas avallarseos clientes estfo satisfeitos eom 0 servigo de atendimen- eee i dos no desempenho para motivar as to pés-venda, Se a empresa utiliza fortes incentivos basea p aoe us acha dificil mediro desempenho nos servigos, o vendedor pode canalizar toca a sua yatarefa de vendas e no &tarefa de servigos. i eee oi i stg extant, uma produgio efcienteexige produgdo em equipe. Considere, por exemplo,o desenvol ‘nent do premiado Scorpio, um SUV projetado por Mahindra & Mahindra, a maior vendedors de automSveis utlitirios da india. A empresa praticava o que chamava de projeto e manutatura {tegrados IDAM, ou integrated design and manufacturing) dividindo uma equipe de desenvol ‘imento de 120 pessoas em 19 equipes multifuncionais, Para uma tarefa como projetar 0 Scorpio, no é possivel atrelar o payoff do principal as ages de um agente individual. Isso complica o problema de fornecer incentivos baseados no desempenho, porque ni & possivel dar a cada fun- ionério a propriedade sobre o valor extra por ele criado Burocracia ‘Uma tereeira soluco aos problemas de agéncia é limitar o conjunto de ages que os funcionarios ‘podem realizar. O estudo de Ian Larkin sobre incentivos para vendedores em uma grande empresa de software fornece uma ilustragdo dtil.'* Os vendedores dessa empresa so remunerados com ‘base em comiss6es: vendas mais altas levam diretamente a um salario mais alto. As desvantagens ‘dos planos baseados no desempenho que discutimos anteriormente no so particularmente seve ‘Fos nesta situagao. A produedio nao é muito afetada por fatores aleat6rios, as descrigGes dos cargos «de vendedor s4o reduzidas ¢ hd pouca produglo em equipe. Apesar de planos de incentivos baseados em comissGes servirem bem para alinhar os inte: ‘esses do agente aos do principal, ainda restam alguns problemas. Uma diferenca nos interesses ddas partes que permanece refere-se a descontos no prego. Ao negociar com clientes potenciais. em ao vendedor alguma liberdade para negociar descontos sobre o prego de tabela do eee profissionais de vendas utilizem seus conhecimentos sobre as ca- ease ‘0 fechar o negécio. Os vendedores podem insistirem receber pregos altos clientes que realmente valorizam os produtos e servigos da empresa e pode oferecer descontos Se sentem inclinados a comprar o software de um concorrente. Oferecer grancles (yates paneer de prego mais amplas da empresa, Se um yen- "area pate ea pe le pote dificultar que outros membros nsigam manter 8 altos ao lidar com seus clientes, A agdo do pri- um grande desconto ~ beneficia o vendedor aumentando sua comissi0 pe eats sem 0 desconto), mas tem o potencial de reduzir icia do grande desconto vazar para outros clientes potenciais. a — ——___ Capitulo » netncia e Coordenagso 113 03.5 Gest de risco corporativo na Goldman Sachs PRfan Sichs,o grande banco de investments dos nfrenta um grande problema de coordenagas ao foi esclarecida apés uma notdvel sequéncia de eventos ‘corridos em 2006 e 2007. Enguanto outros bancos esta- Mace ores ‘atm registrando perdas maiores ( até mesmo entrando em altindo bso de vestineio,o modelo de negécioxfolnea, no caso da Beae Sterns) depois do colapso do sachs uuu recentemente, Em verde mera- mercado hipotecério de eréito subprime, o Goldman de Bees akan attitdes bancos hoje de dae no ees tries de 2007. oe ie onc, To & se os traders do Segundo o Wall Siret Journal, Mishasl Swenson © ee eee aks de investment u- Josh Baum, dis rader do Snutned Prout Ts james pte olocar se propio capital ding Group da empresa, comegaram a discs em 2006 pa im de ober um tomo. O Goldman fu sso que 0 mereado hipotecrio de eréito subprime extava uma amp nercados finanesiros globais. indo de encontro a problemas.” © CFO David Viniar, i lo, o Structured Products Trading Group (Gru-_observando que a empresa tinha uma exposigl0 consi- ‘pode Negociacio de Produtos Estruturados) da empresa derive para ttulos complexos cujasavaliagBes exam po- ‘negocia com ttulos garantidos por hipotecas, enquanto sitivamente atreladas 40 mercado hipotecério de enélito que 0 Goldman Sachs Asset Management (Grupo de Ges- subprime, encorajou a dupla a encontrar uma maneira de tio de Ativos do Goldman Sachs) utiliza modelagem —_proteger esse rsco com hedging. Essencialmente, »dupla “quantitativa para planejar negociagSes para um grande teve permissio para apostar que as taxas de inadimplén~ ido de hedge. cia (default) do crédito subprime hipotecério aumentaria. pos de negociayo da empresa operam de ma- Para faré-1o, Swenson ¢ Birnbaum comegaram 8 comprar sm considerével liber. credit default swaps (CDS) — titulos derivativos que s0- o sobre como esiruturar seus portfolios. Isso bem de valor quando as taxas de inadimpléncia das hipo- ficuldades ao tentaravaliaro perfil de eas sobem. ‘Quando adupla acumulou uma posigdo, suas nezocia~ yponha que dois grupos de negociagao concluam ges eomecaram a ara a tengo do comité de risco da 1g0s do petréleo provavelmenteirio cair verigi- empresa, Devido A alta volatilidade do mercado de credit. ‘Como resultado, ambos os grupos assumem default swaps, 0 VaR do port lio resultante era bastante fendida em contratos futuros de petrdleo, o que alt. Apesarde aestratégia de negociagio de Swenson-Bir~ “essencialmente, uma aposta de que os precos do nbaum estar auferindo altos ueros, ela também estaa cor Petro iro cair. © fato de que ambos os grupos assumi- rendo altos riscos. Em feverciro de 2007, os traders foram Tam posigio vendida em petisleo significa que a empresa forcados a Tiquidar metade de sua posigao. Mas quando 0 A consideraveis riscos especficos do petréleo, mercado de crédito subprime piorou, os dois foram nova ‘ambos os grupos mente autorizados a retomar as negociagies. De acordo indes perdas, Se os precos subirem muito, en- com informagdes internas, foi travada uma batalha com, 1 nos dois grupos poderiam ser tao grandes altos e baixos dentro do comité de risco da empresa duran- {QUE A vizbilidade da empresa poderia ser ameagada. te grande parte de 2007 ~ alguns favoreciam apostas con= idesaffo para o Goldman ¢ coordenar as ages dos traders tinuadas contra o mercado de erédito subprime, enquanto O risco geral da empresa ainda permitindo outros estavam preocupados com a exposigho asco ger Fda empresa a liberdade para persegui estraté- da empresa, Um comentarstaobservous "Pareci-me que {os iraders estavam constantementetravando uma batalha dle VaR com a empresa uma ver que © mercado tinha eo- an gerencia essas questes com um Bas Pformado por 30 membros de toda a empresa. megado a quebrar ae eee dcpatameros, NO das cons ges de Swenson eBirbaun bextra, se vedne semanalmene para valiar_pareciam ter salvo o dt, © Structured Produits Trading fo gerl da empresa, Paa fazé-lo, els exa~ Group avferiu mais de {bilo de dlrs no teesio a eiue at risk. associado aum portlio, mestrede 2007, dando ao Goldman um trimeste extrema vatta €o maine que a empresa poderia mente Tuerafivo eXAtimente no tomeniojem qe Outros Poti catve os ais subjcentesestverden- bancos estavam imploding, Maa outros traders fzeram BPRS Satcres wuperiores de sua dstibuigto _aposzs similaribet iE SASS SAREE sultados dessstrosos, Em 2006, Brian Hunter perdeu mais vo geral daempresi'e de 6bilhdes de délares em apostas em gas natural, © que a ovaries Thratvas levou 3 falénoi do fundo de hedge Amaranth Advisors. He 30 por cento tem que ser apr. er escomos so sejeiiadas pelos ZT Descomton entre 30€ 40 por cento PELs. lean cee gt ar A ee ce entra abe mais na hirarguia FPA. ate pnovagho dre do CEO da empresa c de maa de po cen eo tuncindrogealmente so ican que, ao sentir que um nezéecio podria echado imediatamente dea oferecerum desconto de 40 po centoné force 2! es x rs Pcl pope eran eve 8 ¥istos como ion produtividade dos funciondrios. £ possivel, porém, que a cura para a bur prio problema, Ito 6, se elimina as repras urceritici rt rlam os problemas de agencia, entso uma empresa pode 1 COMBATENDO PROBLEMAS DE COORDENAGAO Lembrese de que necesidade de coordenagio surge quando a melhor ago para um iyi ‘pene das aes realizadas por outros ou das informagOes detidas por oui, Qualguer plano para ‘resolver problemas ‘de coordenago, portant, tem que confrontar dua questoes Em primeir opr, como esas nformagbes sho comuniendasdeniro da empresa? Se melhor 3." den funciondsio depende do que um segundo funciondrio sabe ou faz, deve haver alum met» ch. ‘comuniear as agbes ou informagées do segundo funciondrio. Em segundo lugar, quem tornara « ‘decides finais sobre 0 que ser feito? Todos os individuos escolherdo suas prOprias ages ou a ‘nada de decisbes ter uma autoridade central? Essas questOes relativas a comunicagao © autorid de deixam claro que a estratra organizacional de uma empresa é um fator-chave para deter ‘com ela resolve problemas de coondenaglo, Desenvolveremos os detalhes das excolhas quant « ‘csirutura onganizacional de uma empresa no Capftulo 17. Neste capitulo, descreveremos resin ‘damvente duas abordagens alternativas & solugao de problemas de coordenagtio ~ centralizayin« ‘descentralizagio ~ e discutiemos os custos e beneficios de cada uma delas, Centralizagao ‘ : ‘organizagoes militares silo conheeidas por suas estrvturss -centralizadas; os exéreitos tipicamente tém uma cadeia de éextremamente importante em muitas operagies militares ae eee individual em um Jevaria a desasites. A medida que o repimento indivicts! (um “saliéncia”, em termos militares) que. ©” Tos, Um avango eoordenado, onde too © int probabiidade muito maior pans Os pensamentos quando todos Bs, ambos clos quais * Pensilvinia, em jullio “e Capitulo 3 Agbncie © CoortenagSo 1863." O General da Unido Dan Sickels recebeu on remidade esquerda ie meperic da Cemetery Ridge onde hava uma port esta posicao de reat elevagio deixasse suas tropas vulneravcis ao ataque da antlharia da ConfederacSo, Sickels pedia permissio a seu oficial comandantc, o General George Meade, para se posicionar em um terreno ‘mais alto aproximadamente uma miha adiante. Meade recusou, por no querer que os homens de I de def ickels, on terreno. Meade, que estava muito ocupado, enviow um subordinado, que rapidamente coacordos ‘com a avaliagdo de Sickels, mas 0 instruiu a nao se movimentar até que Meade desse ordem: PEGsas ropacientc, espero por uma hora, mas catio avangoe con sous tops apr nifo ter recebido ordem para tl. O ataque da Confederacao comecou pouco depois. Essa pequena alterago na posico de uma unidade militar mudou significativamente a dinamica da batalla que seria travada, € 0s historiadores mil a discordam 3 respeiio tie ate Sickels causou ou quase custou a vit6ria da Unio naquele dia. Independentemente do resultado desse debate, o episédio ilustra os dois pontos fracos da cen- tralizagiio. Em primeiro lugar. problemas de comunicacZo podem dificultar que as organizagBes centralizadas respondam a informacdes locais. Nesse caso, Sickels no conseguius comunicar as ‘especificidades de sua posicao a Meade em tempo habil,e, assim, Meade no conseguiu planejar uma resposta coordenada a essa nova informacao. E apesar de as tecnologias de comunicacao terem melhorado consideravelmente desde 1863, infelizmente a comunicacio as vezes ainda € imperfeita. Em segundo lugar, as organizaghes centralizadas podem sofrer de limitagSes nas e2- ppacidades de processamento de informagoes. As principais decisGes do Exército da Unio cram tomadas por Meade - e somente por Meade ~ mas sua capacidade de processar informagées © tomar decisées estava sobrecarregada pelo ritmo da batalha. Novamente, a tecnologia pode ajudar ‘com essa questi, mas os microprocessadores (ainda) ndo so um substituto perfeito para a inte~ Jig@ncia e tomada de decisoes humanas. Descentralizacao Em uma organizacao descentralizada, a autoridade da tomada de decises é mais dispersa. A co- ordenago normalmente ¢ alcangada através da comunicagdo entre tomadores de decisio medida que as informagdes sao recebidas e planos sao determinados. Os cursos de planejamento do cur- rfeulo basico de um MBA tipicamente so feitos de maneira descentralizada. Em principio, essas decisdes poderiam ser centralizadas; um reitor poderia solicitar aos professores informagoes sobre t6picos e casos, determinar um programa para cada curso, ¢ entio exigir que os professores ensi- assem a partir desse programa, Entretanto, asim como com o exemplo militar acima, a centrali= Zagio pode no fazer um uso eficiente de informagdes localizadas, que no caso do MBA poderia assumira forma do conhecimento dos professores. Um reitor pode nao ter a mesma profundidade de conhecimento em marketing ou finangas que um professor especializado nessas areas. Oreitor, assim, pode ndo valorizar a importancia de ensinar a matéria em’ determinada ordem ou incluindo Sertas ideias que preparariam os alunos para cursos eletivos. A abordagem descentralizada, na qual os professores estio livres para ensinar o que eles quiserem, mas normalmente discutem ‘Oportuinidades de colaborar entre si em casos € tGpicos, di aos: professores uma ampla flexibilida- de para aplicar seus conhecimentos. ‘Uina limitagao da abordagem descentralizada € que problemas de agéncia podem fazer com ‘UE 6 peream oportunidades de coordenagio. Suponta que um professor de marketing Proponha um estudo de caso que, se ensinado em conjunto com finangas, methoraria muito a qualidade da ONMEAGHD doa alunos em marketing. Comparilharo ensino neste caso poderia exigit um maior trabalho de preparagiio para o professor de finangas, & pode no ser ideal para ensinar coneeitos de BRRRIAP Atnenos que o professor defnangas pos ser motivo as iteessar ui qualidade da ‘em marketing dos alunos, essa oportunidade de coordenagie pode ser perdida, us dessas duas abordage,,, lizada € outras, de maneira ey ‘bastante descentralizadas no ci, 3 idas em relagio as decisoes yj. yc mH fe professores. E possivel até mu, ua como rome 2 ino processo de projetar um tinic,, i! uma dese pft dividiu o trabalho em divers, sde software. Os médulos tiny, fs partes funcionariam juntas se, : ao determinar con, antaLy is, Apesar de as especificagies dos r te ditos eram escrito, Indl design cada mde um grape £8 * est nam uma flexibilidad pare ‘as empresas utilizam para estdes, A primeira € que a coor ida, as dificuldades de comunic. goes significam que algunas ib-Gtima. Sob uma estruturs maneita eficaz, mas custos de agen, fio so suficientemente bem co ten lemas formar mais severos & medi Os Sighifica informacdes mais mas organizacionais — de avéneiy y pende da agio realizaa B10 das agdes ou infor Omonitor também for GO mais alta quando © gente, Dificuldades las de resultado arsisco- digo em equipe O eonjunto de a Hutividade do funcionsrie icjonal da empress, 1° liralizada, mas essa abor* sda capacidade &° Capitulo 3 @ Agénciae Coordenagao 117 PB Atomad te dcisses descenrtiza Iesuliarem uma coordenorde a fitment faz um mehr uso das nformagies leds mastende ipereita, PERGUNTAS Palestina expsritnca, se possve,ideniique tes tpos de informagte Afetaruma sd esi eigenen ws on ee te Pam BBE tis Usidos, os advozados er casos de nglitncia nome eden hansen gem sis de 30 por eens dos proventos da cain, Os uogaitn emote tpendecane noe DBempor Hora, Discuts os merits de cada um dees a parr da perspectiva do eliene (xo principal. 35H “senaibilidade do pagamento/desempenho” do CEO ¢ definida como quanto o CEO ganhia em délares: Para cada 1,000 détares ganhos para os acionistas da empresa. As sensibilidades do pagamentoldesem- Bpenho dos CEOs nos Estados Unidos variam amplamente, senda os valoresentre 3¢ 15 délares os mais ‘Gomuns. Se a sensibilidade do pagamento/desempenho de um CEO é de 10 d6lares, vocé diria que os incenivos a esse CEO so fortes ou fracos? Por qué? Hicsreie: 4; Ditfante/a década de 1990, as empresas do Vale do Silicio, no norte da Califia, passavam por altas axas de rotatividade, pois os altos funcionsrios passavam de uma empresa para outra. Como este tur- bbulento mercado de mao-de-obra pode ter afetado a capacidade de uma empresa de fomecer incentivos ‘Para os funciondrios criarem valor? AX crise do crédito nos EUA em 2008 forgou os contribuintes norte-americanos a cobrir perdas de ttulos. {gatantidlos por hipotecas detidos por bancos de investimento e companhias de seguros, Pensando no ‘Tesouro dos EUA como o principal e os bancos de investimento como os agentes, como voc® pode pro- Jetar um plano de socorro financeiro para garantir que os bancos de investimento s6 continuem a fazer ‘investimentos prudentes? 6. X partir de sua propria experiéncia, oferega trés exemplos de fracasso de coordenagio. Isto €, descreva (€4505 em que um resultado pudesse ter sido melhorado se os individuos envolvidos tivessem coordena- do'suas agdes mais de pert. 7. © Sistema de Posicionamento Global (GPS) ¢ uma rede de satélites utilizada em dispositivos portateis: Ade navegado, que hoje esto por toda parte. Cada salite transmite continuamente mensagens de mi- “efoondas registrando sua posico e tempo. Essas mensagens, quando recebidas por um dispositive de _ nayegagdo no solo, podem ser usadas para determinar a posigdo exata do dispositivo em relagdo a outros Satélites. Este sistema foi desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA e ainda é gerenciado ar nidade SOth Space Wing da Forga Aérea norte-americana, Explique como este sistema pode ser ara solucionar problemas de coordenagao em operagdes militares. um jogo no qual a estratégia de eada jogador é uma cor: vermelha ou azul. Suponha que os lores selecionem uma cor simultaneamente. Se os jogadores selecionarem a mesma cor, ento- recebe | délar. Se ele selecionarem cores diferentes, os jogadores reeebem US$O. | Represente este jogo em forma de matriz s Jue 05 equilibrios de Nash deste jogo (Dica: Ha mais de um!) este geralmente so descritos com a cy’ -ssdes conflituosas ao to- de lojas departamentos como a Nordstrom ou Macy's enfrentam pres isdes a ‘Uma empresa pode se beneficiar centralizando as decisdes de compra porque Conseguir descontos por comprar grandes quantidades. Mas conseguir esta economia Exige Toja da cadeia tenha as mesmas mercadorias. Como essas empresas solucionam esse problema snagdio a fim de alcangar economias de escala ao mesmo tempo em que ajustam as ofertas de ‘40s gostos de consumidores especiticos?

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