NESTOR A.

SARMIENTO ORTIZ
SERGIO A. PORRAS ROSALES

DIRECCIN ESTRUCTURA Y DISEO

EMPRESARIAL ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

 Estructura y Diseo Organizacional Direccin Empresarial

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer
paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.
Este captulo aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta
estructura.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una

organizacin.

Propsitos de Organizar

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo

organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos claves:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en

tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es
conocida como divisin del trabajo. En muchas empresas se utiliza la
especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una
herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms
eficientes.

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Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar

problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo,
reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta
razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a
los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms
amplio.

DEPARTAMENTALIZACIN

La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen

cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y
exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de
departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad,
entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,
ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc.

Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas
de departamentalizacin.

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CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles

ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le
reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados
como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema?

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener

claros tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la

gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando
tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.

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Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una

obligacin la realizacin de una tarea asignada.

Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece

que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.

TRAMO DE CONTROL

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un

gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la
empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada
una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la
primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de
niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la
eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados
porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.

Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al

fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.

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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los

niveles superiores de la organizacin.

Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman

decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.

Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores

proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones.

La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es

totalmente centralizada o descentralizada.

En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o

descentralizacin de una organizacin.

Ms Centralizacin
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados
en la toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso
empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de
que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Ms Descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la
toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen
sobre lo que sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de
que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN

La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de

una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.

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En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas

reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu,
cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son
ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.

Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden
resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados
ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las
circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad
misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas
que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas
reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por
qu es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa

con 30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan
tamaos parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que
funciona para una empresa podr no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es
una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte
comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.

El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es

una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero
estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las
necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos
interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren
reglas formales mnimas y poca supervisin directa.

En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las

estructuras mencionadas.

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FACTORES DE CONTINGENCIA

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura

organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los

objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo
es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.

Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias

organizacionales.

Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan

bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas.

La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos

controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los
costos.

TAMAO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su

estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor

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especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las

organizaciones pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus

insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms
rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable
que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden

jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar
la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la
departamentalizacin que se tiene en la organizacin.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca

incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos
con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms

efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita ms
la flexibilidad de un diseo orgnico.

La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la

competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y
entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las
organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido
cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas
organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.

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DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, que sigue?. Este es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer
paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organi-zacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas
por naturaleza.

Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas

emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional
con una departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme
aumentan los empleados, la mayora de las compaas no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado,
se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es
cada vez ms burocrtica. En este punto, los gerentes podran elegir una
estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional

que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a
toda una organizacin.

Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura

organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En
esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente
divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin
matriz generalmente acta como un supervisor externo que coordina y
controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales
como servicios financieros y legales.

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Estructura Fortalezas Debilidades

No es adecuada cuando la
Rpida, Flexible,
organizacin crece,
SIMPLE Econmica,
Depender de una sola
Responsabilidades Claras
persona es arriesgado
La bsqueda de objetivos
funcionales puede
Ventajas de ahorro en
ocasionar que los gerentes
costos derivados de la
pierdan de vista lo que es
especializacin, los
FUNCIONAL mejor para toda la
empleados se agrupan
organizacin.
para hacer tareas
Se Aslan y tienen poco
similares.
conocimiento de lo que
hacen otras unidades.
Se Enfoca en resultados,
La duplicacin de
los gerentes divisionales
actividades y recursos
DIVISIONAL son responsables de lo
aumenta costos y reduce la
que ocurre con sus
eficiencia.
productos y servicios

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando
fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la

organizacin est formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la
empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencia de
arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el
trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tambin son responsables
de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo

tpicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos.

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Estructuras matricial y de proyectos. Adems de la estructura de equipos,

otros diseos contemporneos populares son las estructuras matriciales y de
proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los
distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos
por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una
cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el
gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes
comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las
decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales
son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos
gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de
trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los
empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una
estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su
lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como
su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las
estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacinal rgida que retrase la toma
de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se
desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o
minimizan los obstculos oiganizacionales, y garantizan que los equipos tengan
los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La organizacin sin lmites. Otro diseo organizacional contemporneo es el

de la organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo
diseo no est definido o restringido por lmites horizontales, verticales o
externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar
lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de
hoy en da han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son
flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una
estructura rgida, limitada y predefinida.

Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los
lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la
departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles
y jerarquas organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que
separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes

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interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden

utilizar diseos estructurales virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de
los proyectos.

Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa
utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y
utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces
se conoce como organizacin modular entre las empresas manufactureras.'"
Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que
hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas hacen
mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas
actividades de la organizacin.

Estructura Fortalezas Debilidades

Empleados ms
involucrados y con No hay cadena de
EQUIPO:
ms autoridad. mando clara.
Toda la organizacin
Reduccin de Presin sobre el
est formada por
barreras entre reas desempeo de los
grupos
funcionales equipos.

MATRICIAL Y DE Diseo fluido y Complejidad para

PROYECTOS: flexible que pueda asignar personas a
Asigna especialistas en responder a cambios los proyectos.
diversas reas del entorno. Conflictos de
funcionales Rpida toma de tareas y
temporalmente. decisiones personalidad.
SIN LIMITES: Muy flexible y
Falta de control,
No est restringida, receptiva. Utiliza el
dificultades de
Tipos de organizacin talento donde quiera
comunicacin
Virtuales y de Red. que se encuentre

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DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar
a sui empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.

Comunicacin con los empleados.

Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo

XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la
mayora de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, el trabajo se haca en el centro de negocios bajo la
supervisin de un gerente. Esto ya no sucede as en muchas organizaciones
actuales, como vio en nuestra explicacin anterior sobre organizaciones
virtuales y de red. Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan
los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas
empleados muy mviles y muy dispersos.

Construccin de una organizacin que aprende.

En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y

comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso
van ms all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es
decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la tpica fuente
sostenible de ventaja competitiva Qu caractersticas estructurales necesita
una organizacin que aprende?
En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin
(de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles
organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un
entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el
trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.
Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con
autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de
una organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se
necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y
equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para dirigir y
controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.

Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales

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Manejo de problemas estructurales globales.

Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las

organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las
organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las
mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es
un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores
han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor
del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea
mantener su singularidad cultural". Qu significa esto para disear
estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra
necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de
ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr que la
formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes
en pases menos desarrollados econmicamente y menos importantes en
pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden
tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros
elementos de diseo estructural podran tambin verse afectados por
diferencias culturales.

Una ltima reflexin.

No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones,
ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible
(lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a
los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa.
Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

Ing. Laura P. Pinto Prieto Sergio Alberto Porras Rosales

Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz