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REVISTA DE EMPRESA 41

LA GESTIÓN DE
COMPETENCIAS EN LA artículo
E M P R E S A PA R A E L L O G R O
D E U N A M AY O R V E N TA J A
C O M P E T I T I VA .
L A I M P O R TA N C I A D E L O S
MANDOS INTERMEDIOS
ADELAIDE WILCOX KING
Assistant professor of business strategy at the McIntire
School of Commerce. University of Virginia
SALLY W. FOWLER
Assistant professor of strategic management
University of Victoria
CARL P. ZEITHAML
Dean and F.S. cornell professor of free enterprise at the
McIntire School of Commerce, University of Virginia

A pesar de que la mayoría de los directivos reconocen que las competencias de una empresa son uno de los fundamentos de su
ventaja competitiva, muchas compañías tienen grandes dificultades a la hora de determinar y evaluar tales competencias. A menudo
las competencias específicas son ambiguas para los directivos, y la valoración dada a las competencias de una empresa puede variar
mucho de unas personas a otras. Esta falta de especificidad puede originar malentendidos y confusiones importantes respecto a las
competencias. Cuando ese malentendido o confusión se produce entre los mandos intermedios responsables de la gestión diaria de
esas competencias, entonces las implicaciones para la organización pueden ser bastante graves.

En este artículo identificamos y analizamos las características básicas de las competencias y la relación entre la visión que de ellas
tienen los mandos intermedios y los resultados de la empresa. Presentamos también un estudio sobre los mandos intermedios
realizado en diecisiete empresas pertenecientes al sector de fabricación textil y al hospitalario. Los resultados obtenidos ponen en
evidencia la relación existente entre las características de las competencias y el éxito de la empresa. Además, hemos elaborado un
método que cualquier empresa puede utilizar para evaluar sus propias competencias y mostramos cómo la dirección puede emplear
esa valoración para aumentar la ventaja competitiva de la propia empresa.

recuentemente los directivos y especialistas competencias o de las competencias fundamentales de

F afirman que los recursos internos, basados en


el conocimiento, pueden convertirse en la
fuente primordial de la ventaja competitiva
de la empresa1. No obstante, pensamos que muchas
compañías son muy poco conscientes del valor de sus
las que carecen. Además, la alta dirección debe darse
cuenta de la importancia básica que tienen los
mandos intermedios de su empresa para el
mantenimiento y desarrollo futuro de las
competencias.

© Academy of Management Executive, 2000,Vol. 14, Nº4


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En este artículo analizamos lo que consideramos como importantes de sus compañías. Los datos obtenidos
una profunda laguna en el trabajo de los directores ponen de relieve que existe una relación entre los
estratégicos: cómo determinar y fomentar las resultados de la empresa y el conocimiento y el
competencias que ayudan a sus empresas a competir en acuerdo general que los mandos intermedios tienen
el difícil entorno económico actual. En el estudio de esas competencias. Además, presentamos un
describimos diversas características de las competencias, método que puede utilizar cualquier empresa para
así como su relación con la ventaja competitiva de la identificar y evaluar sus propias competencias, así
empresa.También se analiza la relación que existe entre como para aumentar la concienciación y fomentar el
la idea que tienen los mandos intermedios de las debate respecto a ellas. Por último, ofrecemos una
competencias, y los resultados de la empresa. Nos serie de directrices para ayudar al personal directivo y
concentramos en el análisis de la función que los a los mandos intermedios a utilizar las competencias
mandos intermedios desempeñan en la evaluación de como un instrumento fundamental para la generación
las competencias, ya que "a menudo los mandos de beneficios y el aumento de la ventaja competitiva
intermedios actúan como médula espinal dentro del de la propia empresa.
cerebro de la empresa, sirviendo de enlace entre los
trabajadores y los directores de línea, y entre éstos y la
alta dirección"2. Aunque los directivos principales CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
dedican grandes recursos a la identificación, el Las competencias combinan el conocimiento y las
desarrollo y la explotación de las competencias, habilidades. Son la base del conocimiento subyacente
participan bastante poco en las actividades diarias, que y el conjunto básico de habilidades para llevar a cabo
son las que sacan partido de dichas competencias. de actividades útiles3. Las competencias son la suma
Como los mandos intermedios están obligados a de conocimientos procedentes de habilidades
adecuar los objetivos prioritarios de la empresa a la individuales y de unidades organizativas específicas.
puesta en práctica de las acciones rutinarias, son ellos Las competencias definen la propia empresa y
los que ayudan a determinar el uso de las competencias generan su ventaja competitiva. Con la intención de
que, a su vez, afectan a los resultados de la compañía. que se conviertan en una fuente de ventaja
competitiva sostenible, la competencia o el recurso
El logro de un conocimiento y una comprensión que se traten deben ser valiosos, poco comunes, y
mejores de las competencias de una empresa puede ser costosos o difíciles de imitar. Por otro lado, no deben
la fuente de considerables beneficios. Los directivos que existir sustitutos directos o fáciles que puedan ser
están de acuerdo en cuáles son las competencias más utilizados por los competidores4.
valiosas para su empresa tienen más posibilidades de ser
coherentes en las decisiones tomadas para fomentar y Los recursos estratégicos más importantes son el
desarrollar tales competencias. La determinación de las conocimiento y las habilidades que una empresa
lagunas de competencias, es decir aquellas competencias logra acumular con el paso del tiempo. Es difícil que
importantes de las que carece la empresa, puede revelar se imiten rápidamente tales habilidades, debido a que
áreas en las que es preciso dedicar más recursos para exigen invertir durante bastante tiempo en
proteger o aumentar la posición competitiva de la programas de formación5. Así, por ejemplo,
compañía. La evaluación de las características de las Southwest Airlines ha conseguido desarrollar un
competencias de una empresa deja ver la existencia conocimiento y unas habilidades que le permiten
de competencias que pueden perder su valor debido funcionar con unos costes mucho más bajos que los
a que sus competidores las imitan o a cambios en el de otras grandes compañías aéreas. Los competidores
entorno. Por regla general, las empresas que dedican el que han tratado de imitar a Southwest Airlines no
tiempo y los medios necesarios a evaluar sus consiguieron el éxito buscado, ya que esta compañía
competencias tienen más posibilidades de contar con ha creado un sistema de fortalecimiento de las
una información mejor que sirva de apoyo al proceso competencias que le ofrece continuamente nuevas
de toma de decisiones estratégicas. ventajas competitivas.

En nuestro estudio, hemos analizado el Cuando se analiza la importancia de las


comportamiento de diversos mandos intermedios, competencias actuales o potenciales, los directivos de
pertenecientes a diecisiete empresas, que han una empresa tienen gran interés en determinar hasta
identificado y evaluado las competencias más qué punto esas competencias serán la causa potencial
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de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo,


muchas empresas no cuentan con la capacidad El consejero delegado de una empresa
adecuada para enfrentarse a los problemas derivados textil nos daba la definición siguiente de lo
de la identificación y evaluación de las posibilidades
de sus competencias. Por ejemplo, una gran que para él es una competencia tácita: "La
compañía fabricante de materiales de construcción se conocemos, pero está toda aquí dentro
propuso iniciar un proceso de planificación
estratégica mediante la identificación de las
[señalando a su cabeza] y en la experiencia
competencias básicas y la creación de grupos de práctica que se posee".
planificación en torno a ellas6. Al cabo de varias
semanas, la empresa decidió cancelar su proyecto, ya
que la dirección encontró graves dificultades a la Las competencias tácitas son importantes para el
hora de ponerse de acuerdo en la identificación de logro de una ventaja competitiva, ya que guardan una
las competencias y más aún en la determinación de relación específica con el contexto de la propia
cuáles eran las más importantes. empresa. Por esa causa, las competencias tácitas son
Por nuestra parte, consideramos que son cuatro las mucho más difíciles de imitar por los competidores.
características –carácter tácito, solidez, arraigo y Por el contrario, es mucho más sencillo copiar las
acuerdo generalizado– que ayudan a determinar el competencias explícitas en otros entornos y ofrecer
valor de una competencia como fuente de ventaja una ventaja competitiva limitada, o incluso puede que
competitiva sostenible. Mediante el análisis de esas no ofrezcan ningún tipo de mejora competitiva. Por
características, la dirección de una empresa puede ejemplo, entre las competencias importantes señaladas
aumentar el conocimiento del valor potencial de las por los mandos intermedios de un hospital, se
competencias que posee e identificar las áreas en que incluyen la formación de médicos y de personal
dichas competencias pueden ser especialmente interno para el uso de la información, la gestión del
vulnerables. proceso global de atención sanitaria (previa al
hospital, en el hospital y después del hospital), así
SU CARÁCTER TÁCITO: como la gestión de una gama amplia de enfoques
¿ES POSIBLE IMITAR LAS COMPETENCIAS? sobre la organización del trabajo en el propio
El carácter tácito de las competencias pone de relieve hospital. Las etapas necesarias para la creación y
hasta qué punto se basan en un conocimiento que puesta en marcha de un programa de formación
impide una transmisión o expresión sencillas. Una pueden detallarse y transmitirse fácilmente; por este
competencia puede formar parte de un proceso motivo se consideran una competencia explícita. La
global donde ésta se manifiesta de manera expresa o gestión del proceso global de atención sanitaria se
tácita. Las competencias expresas pueden clasificarse halla entre los dos tipos de competencias, ya que
por etapas o mostrarse a través de un conjunto de algunos aspectos se pueden enunciar y exponer
reglas que se pueden transmitir verbalmente o por sencillamente, y otros son de carácter tácito. Por
escrito. Por el contrario, las competencias tácitas se último, la gestión de una amplia variedad de enfoques
basan en un conocimiento más intuitivo que no sobre la organización del trabajo es una competencia
puede describirse de manera explícita. Así, por de carácter más tácito que exige un conocimiento
ejemplo, en el tenis el conocimiento explícito se muy amplio de los grupos y las fuerzas existentes en
transmite del instructor profesional a un principiante el propio hospital, que sólo puede adquirirse a través
enseñándole a llevar la cuenta de los tantos, cómo de la experiencia
agarrar la raqueta y cómo colocar el cuerpo para dar
un golpe de derecha. El conocimiento tácito es SOLIDEZ: ¿MANTIENEN SU VALOR LAS
aquella habilidad con la que cuentan los mejores COMPETENCIAS EN UN ENTORNO CAMBIANTE?
jugadores profesionales de tenis para lograr un ace o La solidez define la insensibilidad de una
para hacer un lob perfecto en un momento clave. El competencia a los cambios que se producen en su
consejero delegado de una empresa textil nos daba la entorno. Las competencias sólidas no están
definición siguiente de lo que para él es una vinculadas a un conjunto definido de circunstancias
competencia tácita: "La conocemos, pero está toda externas, por lo que pueden mantener su valor
aquí dentro [señalando a su cabeza] y en la frente a los cambios externos. La solidez puede
experiencia práctica que se posee"7. evaluarse a través de un proceso global de análisis
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que abarque desde el carácter vulnerable hasta el Las competencias que pertenecen a empleados o que
carácter sólido de las competencias. Las forman parte de los sistemas físicos son, por su
competencias vulnerables son aquellas que pueden propia naturaleza, más fáciles de copiar que aquellas
perder su valor debido a los cambios que se otras que son parte de los sistemas internos de
produzcan fuera del control de la propia gestión o de la cultura de la organización. En el caso
organización, como los tecnológicos, los económicos de un hospital, las habilidades personales de los
o los políticos. médicos tienen un carácter sumamente móvil. Por el
contrario, las habilidades conjuntas de una unidad
La solidez aumenta el valor de las competencias quirúrgica en particular son una competencia menos
haciendo que sean más duraderas. Por consiguiente, móvil, con un carácter mucho más arraigado. La
las competencias sólidas contribuyen al probabilidad de que una unidad completa se traslade
mantenimiento de la sostenibilidad de la ventaja a otro hospital es mucho más pequeña, e incluso
competitiva de una empresa. En el caso de un aunque así fuese, puede que no lograse imitar y
hospital, una competencia existente en un proceso repetir todas las condiciones que permitieron su
quirúrgico específico puede perder su valor si surge eficacia en el medio anterior. El hecho de ofrecer un
un tratamiento alternativo no invasivo. Aunque esa entorno acogedor y humano a los pacientes es una
competencia puede ser sumamente importante para característica de carácter aún más arraigado, que
el mantenimiento de la ventaja competitiva del forma parte inherente de la cultura y los valores de
hospital, se pone en tela de juicio su valor futuro la organización. Esa dificultad de imitación ayuda a
debido a su falta de capacidad de adaptación a un la empresa a mantener su ventaja competitiva.
posible cambio en el entorno. Por el contrario, la
existencia de una competencia específica en la
política de contención del gasto es muy sólida, ya
Las competencias que pertenecen a los
que mantiene su valor en entornos muy diversos. empleados o que forman parte de los
sistemas físicos son, por su propia
ARRAIGO: ¿SE PIERDEN LAS COMPETENCIAS
CUANDO SE MARCHA EL PERSONAL QUE LAS naturaleza, más fáciles de copiar que
EJECUTA? aquellas otras que son parte de los
El arraigo de una competencia afecta a su capacidad
de transmisión a otra empresa. Se puede medir el
sistemas internos de gestión o de la
arraigo de una competencia a través de un proceso cultura de la organización.
global de análisis que abarque desde la movilidad
hasta el arraigo. El arraigo de una competencia se
determina en gran medida por su situación dentro ACUERDO GENERALIZADO: ¿SE PONEN DE ACUERDO
de la propia organización. Las competencias pueden LOS MANDOS INTERMEDIOS EN CUANTO A LAS
formar parte del conocimiento y de las habilidades COMPETENCIAS Y SU VALOR?
de empleados clave para la empresa; pueden tratarse El acuerdo generalizado es reflejo de una misma
de sistemas físicos, como bases de datos informáticas, comprensión o unas percepciones comunes de un
equipos y programas de software; pueden ser parte grupo en concreto. El consenso respecto a las
de los sistemas de gestión, como programas de competencias se produce cuando los directivos se
incentivos y de concesión de premios y ponen de acuerdo en la ventaja competitiva de su
gratificaciones; y también pueden tratarse de valores, empresa respecto al conocimiento y a las habilidades
culturas u objetivos de la organización que protegen que son de gran valor en un sector económico
y fomentan diversas clases de conocimiento. Las determinado. El acuerdo generalizado sobre las
competencias que son parte del conocimiento y de competencias de la empresa puede también medirse
las habilidades de empleados son las más transferibles a través de un proceso global que vaya desde la
de todas, ya que por definición, el personal es móvil. unanimidad total hasta el desacuerdo completo.
Esas competencias8 pueden perderse si esos
empleados se marchan de la empresa. En el extremo La importancia del consenso entre los responsables
opuesto, las competencias que están arraigadas en los del proceso de toma de decisiones de una empresa es
valores, la cultura o los objetivos de una empresa son objeto continuo de análisis. Sin embargo, la atención
las más inmóviles de todas. de los especialistas en dicha cuestión se centra en el
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acuerdo generalizado entre los miembros de la alta una ventaja competitiva, el desacuerdo existente
dirección9. Los directivos de más categoría dentro de entre los mandos intermedios de las diversas zonas
la empresa deben también preocuparse por el impidió que la organización pusiese en marcha
acuerdo de los mandos intermedios respecto a las enfoques innovadores para mejorar la atención
ventajas competitivas de las competencias de la sanitaria en todas las zonas.
organización10. Los mandos intermedios son
responsables de la interpretación y comunicación de
las estrategias y los objetivos generales y básicos a los LA IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DE LA VISIÓN
otros ejecutivos de menor rango que deben llevarlos DE LOS MANDOS INTERMEDIOS
a la práctica11. Cuando los mandos intermedios se
ponen de acuerdo en las competencias necesitadas, Los mandos intermedios... son una parte pero que
pueden comunicarlo sin problemas a otros ejecutivos muy importante del rompecabezas de las competencias
de rango inferior en la empresa12. Dicho acuerdo y de una empresa.
su comunicación posterior ayudan a crear una
comprensión común de las fuentes más valiosas de Consejero delegado de una de las primeras empresas
ventaja competitiva de la organización, a concentrar estadounidenses del sector textil
los esfuerzos de la empresa y a aumentar las
posibilidades de que se logre una puesta en práctica Los mandos intermedios desempeñan una función
eficaz. primordial, pero a menudo poco valorada, en el
éxito de una estrategia empresarial13. La participación
La alta dirección debe sobre todo intentar de los mandos intermedios en la elaboración de la
determinar aquellas competencias cuya valoración estrategia está asociada a una mejora de los
difiere de la de los mandos intermedios. Por resultados de la empresa14, y su compromiso es básico
ejemplo, los mandos intermedios de una de las zonas para la eficaz puesta en práctica de la estrategia.
en las que opera un centro de atención sanitaria
nacional estaban totalmente de acuerdo en que el La experiencia de los mandos intermedios en las
conocimiento sobre la gestión de las tecnologías de decisiones de aplicación de las medidas estratégicas y en
la información era una de las causas principales de la sus consecuencias es una base excelente para la
ventaja competitiva de la empresa. Los mandos evaluación de las competencias. Puede que los mandos
intermedios de dicha zona identificaban y intermedios tengan una visión distinta a la de la alta
aprovechaban rápidamente las posibilidades que dirección respecto al valor de las competencias. Además,
surgían de mejorar y ampliar esa competencia. Ese están en una posición inmejorable para determinar las
acuerdo daba como resultado protocolos innovadores carencias de competencias respecto a los productos, las
–basados en las nuevas tecnologías y orientados a la tecnologías o los mercados competitivos. Los mandos
satisfacción de los pacientes– que permitían intermedios son factores clave para la identificación y
aumentar la calidad y la eficiencia de su trabajo. Por aplicación de las competencias15, a menudo realizando
el contrario, los mandos intermedios de otra zona de actividades necesarias para facilitarlas.
la misma empresa diferían respecto a la ventaja Por consiguiente, los mandos intermedios son
competitiva de dicha competencia. Aunque algunos catalizadores fundamentales para la determinación, el
directores administrativos pensaban que esa desarrollo y la aplicación de las competencias.
competencia era una fuente potencial de ventaja
competitiva, otros directivos que estaban Sin embargo, la posibilidad de conocer y controlar la
directamente implicados en la atención a los visión de los mandos intermedios es algo más fácil de
pacientes consideraban que su valor era bastante más decir que de hacer. La cantidad de mandos intermedios
limitado. Como resultado de ello, esos directivos no existentes y su dispersión geográfica complican su
lograron identificar áreas específicas de trabajo en las seguimiento. En muchas empresas la alta dirección se
que las tecnologías de la información pudieran reúne periódicamente, pero las reuniones de todos los
contribuir a la mejora de la atención al paciente, por mandos intermedios de la empresa es algo mucho
lo que esa zona no consiguió integrar eficazmente la menos frecuente. Existen muchas razones de tipo
informática y la atención sanitaria. Aunque la alta organizativo que hacen prácticamente imposible la
dirección nacional de la empresa pensaba que esa celebración de una reunión con todos los mandos
competencia era muy importante para el logro de intermedios de la empresa.
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Sin embargo, la posibilidad de conocer y


También llegamos a la conclusión de que el acuerdo
controlar la visión de los mandos generalizado de los mandos intermedios respecto a
intermedios es algo más fácil de decir que las competencias está relacionado con los buenos
resultados de la empresa. Los mandos intermedios de
de hacer. La cantidad de mandos las empresas con mejores resultados económicos
intermedios existentes y su dispersión manifestaron un mayor acuerdo entre ellos sobre las
competencias que proporcionaban mayor ventaja
geográfica complican su seguimiento.
competitiva. Los mandos intermedios que se ponían
de acuerdo en las competencias ofrecieron a la
Si la alta dirección se dedica a analizar la visión de organización un potencial enorme para la creación,
las competencias que tienen los mandos intermedios, el fomento y la explotación del conocimiento. Ese
puede aumentar su comprensión del valor de las personal ejecutivo cuenta con una base muy
competencias de la empresa e identificar áreas en las importante de conocimientos afines y es consciente
que las competencias deben aumentar o desarrollarse. de que gran parte del valor de las competencias se
Esa comprensión puede ser un primer paso deriva de la asimilación y transmisión del
importante en el proceso dirigido a alcanzar el conocimiento nuevo para su utilización posterior por
objetivo final de aumentar las competencias toda la empresa. Los resultados obtenidos sirvieron
existentes o de crear competencias nuevas que para confirmar la opinión de Floyd y Wooldridge de
contribuyan al logro de una ventaja competitiva que "algunas actuaciones de los mandos intermedios
sostenible. son cruciales para el desarrollo de las capacidades de
la empresa. Se trata de un proceso de aprendizaje que
exige que las organizaciones interpreten el mundo
RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN DE que las rodea, descubran nuevas oportunidades de
CAMPO mercado, saquen el máximo partido de los recursos
Tras el análisis de los conceptos que acabamos de con los que cuentan y acumulen recursos nuevos"17.
exponer, llegamos a la conclusión de que era preciso
establecer y probar diversos sistemas de medida de las
competencias y de sus características. Nuestra
investigación nos llevó también a tratar la cuestión de
Llegamos a la conclusión de que las
saber si la visión de los mandos intermedios respecto a organizaciones en las que los mandos
las características de las competencias era importante intermedios pensaban que sus competencias
para el éxito de la estrategia de la empresa. Recogimos
información procedente de más de doscientos directivos tenían carácter más tácito, eran más sólidas
de diecisiete empresas en dos sectores económicos y con mayor arraigo, generalmente solían
bastante dispares: el de fabricación textil y el
hospitalario. La alta dirección y los mandos intermedios
obtener mejores resultados que aquellas
entrevistados identificaron competencias y calcularon el otras que no tenían dichas características.
alcance de la ventaja o desventaja competitiva de sus
empresas respecto a cada una de esas competencias,
teniendo en cuenta su carácter tácito, de solidez y el
arraigo. En la Tabla 1 se incluyen varios ejemplos de
competencias para los dos sectores estudiados.

Llegamos a la conclusión de que las organizaciones en


las que los mandos intermedios pensaban que sus
competencias tenían carácter más tácito, eran más sólidas
y con mayor arraigo, generalmente solían obtener
mejores resultados que aquellas otras que no tenían
dichas características16. Esas conclusiones apoyaban
nuestros argumentos anteriores de que tales
características eran una fuente importante de valor para
la empresa.
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TABLA 1
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA
Empresa textil Hospital
• Conocimiento y habilidades para facilitar la logística • Capacidad para adaptarse a la competencia de manera
internacional de transportes. flexible (habilidad para cambiar con rapidez, para iniciar
• Conocimiento tecnológico que distingue a la empresa métodos nuevos, para poner fin a métodos viejos, para
respecto a los cambios de producto, su calidad y su coste. aprovechar nuevas oportunidades).
• Capacidad para el desarrollo de personal joven con • Conocimiento para la gestión del proceso global de
talento. atención sanitaria (previa al hospital, hospitalaria y
• Conocimiento y habilidades para fomentar y evaluar posterior al hospital).
responsabilidades individuales. • Conocimiento para la gestión de las tecnologías de la
• Conocimiento y habilidades para vincular los objetivos de información como, por ejemplo, incluir todas las
explotación con los sistemas de remuneración del actividades médicas en documentos en línea y en sistemas
personal. de diagnóstico por imágenes.
• Conocimiento sobre reingeniería de procesos para • Capacidad para atraer a personal de alta dirección.
mantener y mejorar la rentabilidad de la empresa. • Programas de formación sobre el uso de la información
• Conocimiento para competir en un mercado global. para los médicos y el personal interno.
• Costes de gestión. • Conocimiento de riesgos empresariales.

Nuestro estudio ha puesto de relieve dos modelos que podría darse es aquella según la cual el éxito de
adicionales respecto al acuerdo generalizado de los una empresa genera acuerdos más amplios respecto a
mandos intermedios. En primer lugar, aunque el las competencias importantes. Independientemente de
consenso sobre las competencias globales se asocia a cuál sea la causa real, la valoración de una
unos resultados mejores de la empresa, el acuerdo competencia puede proporcionar a los directivos
generalizado sobre aquellas otras competencias que informaciones muy útiles. En concreto, la falta de
son peculiares o básicas de la organización (las que los consenso sobre el conjunto de competencias y el
propios directivos califican de más importantes desde acuerdo generalizado sobre aquellas competencias que
el punto de vista de las ventajas competitivas) parece son origen de la desventaja competitiva de la empresa,
ser un indicador aún más preciso de los buenos son factores relacionados con unos peores resultados
resultados de la compañía18. Este resultado destaca la de la organización. La determinación de las
importancia de tener una comprensión clara de las competencias en las que los mandos intermedios no se
competencias que definen la posición competitiva de ponen de acuerdo o de aquellas que piensan que son
una empresa. En segundo lugar, los mandos origen de la desventaja competitiva de su empresa
intermedios de las empresas con resultados peores que puede servir para destacar las áreas que precisan
las anteriores, manifiestan a menudo su acuerdo atención e intervención por parte de la dirección de
respecto a las competencias en las que su organización la compañía.
se encuentra en situación de desventaja competitiva
(aquellas que según los propios directivos se El Cuadro 1 muestra el esquema de las respuestas dadas
encuentran en el último lugar en cuanto generadoras (respecto a treinta y seis competencias) por mandos
de ventaja competitiva). Ello sugiere que la intermedios de una empresa textil muy rentable y de
identificación y el análisis del consenso sobre otra del mismo sector mucho menos rentable.
competencias entre los mandos intermedios pueden En general, los mandos intermedios de la empresa más
revelar a la alta dirección la existencia de problemas rentable solían estar más de acuerdo sobre las
competitivos y servir de base para encontrar medidas competencias que sus homólogos de la menos rentable.
para resolverlos19. Además, esos datos demuestran que los mandos
intermedios de la empresa más rentable solían estar más
Las conclusiones de nuestro estudio demuestran que de acuerdo sobre las competencias que generaban una
el acuerdo generalizado de los mandos intermedios mayor ventaja competitiva, mientras que los de la empresa
está relacionado con los buenos resultados de la menos rentable estaban más de acuerdo respecto a las
empresa, pero ello no significa necesariamente que competencias que eran causantes de las desventajas
dicho consenso sea la causa del éxito. Otra explicación competitivas de su compañía.
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En las entrevistas que realizamos a los consejeros


CUADRO 1
delegados de las empresas, éstos manifestaron un gran GRÁFICO DE COMPETENCIAS DE DOS EMPRESAS TEXTILES
interés en la visión que los mandos intermedios tenían
de las competencias. Uno de los consejeros delegados

Acuerdo generalizado entre los mandos intermedios


entrevistados afirmaba lo siguiente: "Estamos pasando
de una organización jerárquica estructurada de arriba

Amplio
abajo a otra cuyo marco de referencia es distinto y más
amplio.Tengo curiosidad por saber si podemos llegar a
un acuerdo generalizado; y ésa es la razón por la que
me interesa este estudio. Me satisface ver cómo mis
directores principales se ponen de acuerdo entre sí,
pero la cosa me preocupa cuando empiezo a descender
en la escala jerárquica". Otro consejero delegado del
sector textil se lamentaba de que las diferencias de

Escaso
puntos de vista respecto a los costes de crecimiento de
su empresa eran causa de un distanciamiento grave
entre la alta dirección y los mandos intermedios.Tras
muchos años dedicados a reestructurar y dimensionar la Bajo Alto
empresa, provocando la reducción de muchos puestos
de mandos intermedios, la alta dirección acabó Malos resultados Buenos resultados
reconociendo que "una empresa puede superar
cualquier eventualidad menos la pérdida de sus mandos
intermedios"20. De forma análoga, los especialistas en
asuntos empresariales y la prensa en general reconocen Nota: cada uno de los puntos del gráfico resume las
que la reducción de estructuras y las organizaciones valoraciones de los mandos intermedios de una
conjuntas producen cambios en las responsabilidades empresa respecto a una competencia en particular. Por
estratégicas de aquellos ejecutivos no miembros de la consiguiente, existen treinta y seis puntos por empresa
alta dirección. Los más recientes modelos de gestión del que representan las treinta y seis competencias
conocimiento ponen de relieve que los mandos analizadas.
intermedios son los depositarios y los transmisores clave
de los conocimientos más valiosos de una empresa21.
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DE
UNA EMPRESA
Gracias a la experiencia conseguida con nuestro estudio
Tras muchos años dedicados a sobre diversos tipos de organizaciones, ofrecemos un
reestructurar y dimensionar la empresa, método que las empresas pueden utilizar para conocer
mejor la visión que tienen los mandos intermedios de
provocando la reducción de muchos
las competencias, así como cuáles son sus características
puestos de mandos intermedios, la alta básicas22. A continuación analizamos las etapas
dirección acabó reconociendo que “una principales del método propuesto.
empresa puede superar cualquier Etapa 1: identificación de las competencias
eventualidad menos la pérdida de sus La finalidad de esta etapa es establecer una relación
de las competencias importantes en el sector
mandos intermedios".
económico al que pertenezca la empresa que se trate.
Esa lista se puede elaborar mediante una
combinación de entrevistas y estudios sobre el sector.
Las entrevistas las pueden llevar a cabo personas
pertenecientes a la propia organización o de fuera de
ella, pero los entrevistadores elegidos deben actuar
como investigadores o consultores objetivos cuando
recopilen la información. Recomendamos que se
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hagan entrevistas a todos los miembros de la alta evaluar la visión de los mandos intermedios respecto al
dirección de la empresa analizada, así como a un carácter tácito, la solidez y el arraigo de todas las
número de mandos intermedios que vaya de seis a competencias o de sólo un subconjunto. Esa
quince. Si es posible, lo mejor es que los participantes información puede incluirse en un perfil para cada una
tengan grados diversos de experiencia y ocupaciones de las competencias similar a los que se ofrecen en la
distintas en la empresa y el sector. Es muy importante Tabla 2.
garantizar la confidencialidad de los participantes para
evitar que den las respuestas que sus superiores esperan Etapa 3: elaboración de las conclusiones e
de ellos. información de los resultados
El objetivo de esta etapa es interpretar los datos
Las entrevistas que recomendamos deberían tener una obtenidos, identificar las áreas en las que es preciso
duración aproximada de una hora. Al empezarlas, el actuar y sacar las conclusiones. Una vez que se han
entrevistador debe explicar el objetivo de la reunión y elaborado los perfiles para cada una de las
definir lo que significan las competencias. Los competencias, el análisis se centra en las competencias
participantes deben después identificar las clave (aquellas que generan una ventaja competitiva
competencias que consideran de gran valor para su superior), las competencias inadecuadas (aquellas que
sector. Hay que animarles a que identifiquen aquellas se considera que generan poca ventaja competitiva), y
competencias que son la causa de sus ventajas las competencias en las que difieren mucho las
competitivas o de las de sus competidores. El valoraciones dadas por la alta dirección y por los
entrevistador debe hacer un resumen de las mandos intermedios.También se destacan las áreas
competencias identificadas, que después entregará al problemáticas para su análisis posterior (por ejemplo, la
entrevistado para que lo revise y analice. Por lo competencia que ha sido muy valorada por los
general, las respuestas sobre las competencias básicas entrevistados pero que consigue una calificación muy
empezarán a coincidir después de las ocho primeras baja en todas las características).
entrevistas. En la mayoría de los sectores económicos,
si se logran definir de treinta a cuarenta competencias Por ejemplo, las competencias que aparecen en la Tabla
se habrá conseguido un buen resultado. 2 sugieren diversas áreas que deben examinarse más a
fondo y en las que es preciso tomar medidas. La
Etapa 2: evaluación de las características dirección de la empresa debe intentar conocer las
La finalidad de esta etapa es analizar las características razones por las que hay poco acuerdo respecto a la
de las competencias identificadas en la fase anterior. ventaja competitiva de la primera competencia, es
Para lograrlo, es preciso elaborar un cuestionario y decir, el conocimiento para competir en un mercado
recoger información procedente de la alta dirección y global. Puede tratarse de una oportunidad importante
los mandos intermedios. Dicha información puede o de un problema potencial, dependiendo del origen
solicitarse a todos los mandos intermedios o sólo a una del desacuerdo. La capacidad para formar jóvenes
muestra representativa de ellos. Los cuestionarios talentos recibe una valoración muy alta, pero parece
deben enviarse por correo a cada uno de los que no tiene suficiente carácter tácito ni arraigo. Los
encuestados con instrucciones para que puedan directivos no deben esperar que esa competencia sea
rellenarlos de forma anónima. fuente de una ventaja competitiva sostenible, a no ser
que aumente su carácter tácito y su arraigo. Para
Para cada una de las competencias definidas, los conseguir potenciar esas dos características de una
directivos deben determinar el alcance de la situación competencia, se requieren a menudo muchos recursos
de ventaja o desventaja competitiva en que se y tiempo. Por consiguiente, el personal directivo tiene
encuentra su empresa. Después se calculan la media y que dedicar un gran esfuerzo de reflexión, y
la varianza de cada competencia para los grupos de económico, para determinar y aplicar las medidas que
miembros de la alta dirección y de mandos sean más adecuadas. Los costes de gestión deben ser
intermedios. La media representa el grado de ventaja uno de los ámbitos principales de preocupación, ya
competitiva que se considera para esa competencia. La que los mandos intermedios están de acuerdo en que
varianza representa el grado de consenso logrado entre la compañía se encuentra en una situación grave de
el grupo de directivos de que se trate. Se pueden desventaja competitiva. Como es lógico, esa
proponer cuestiones similares a las que se incluyen en competencia menor se considera que tiene un perfil
el apéndice a este artículo, ya que pueden servir para muy bajo en las tres características.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 50

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 50

Todas las personas encuestadas deben recibir un Nuestro método de evaluación de


informe en que se resuman los resultados y describan
las características de las competencias básicas para
competencias ofrece a los directivos una
aumentar la ventaja competitiva. Los directivos que información muy valiosa, pero el desarrollo
participen en el estudio deben poder dar sus propias de las competencias requiere también que
opiniones sobre el informe. Lo ideal sería que el
informe sirviese de base para debate en mesas el personal directivo tome decisiones
redondas y en las que se consiguiese mejorar la comprometidas y alcance un equilibrio
visión de las competencias en general y un mayor nada fácil entre las diversas alternativas de
acuerdo acerca de las competencias más importantes
de la empresa. inversión en conocimiento.

TABLA 2
PERFILES DE UNA MUESTRA DE COMPETENCIAS DE UNA EMPRESA

Características de la Conocimiento para Capacidad para formar Costes de gestión


competencia competir en un mercado jóvenes talentos
global
Ventaja competitiva Alto Medio/Alto Bajo
Acuerdo generalizado de Bajo/Medio Alto Alto
los mandos intermedios
Carácter tácito Medio Bajo Bajo
Solidez Alto Medio Bajo
Arraigo Bajo/Medio Bajo Bajo

UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA Sin embargo, el conocimiento de las características y


AUMENTAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA la ventaja competitiva de las competencias existentes
EMPRESA proporciona una base sólida que facilita el desarrollo
La evaluación de una competencia ofrece a la alta de las necesarias para lograr el éxito en el mercado.
dirección un gran volumen de información sobre la Es preciso dedicar bastantes recursos a fomentar el
visión de los mandos intermedios respecto a las consenso y aumentar el carácter tácito, la solidez y el
competencias de la empresa. Aunque en nuestro análisis arraigo de esas competencias. En esta sección les
nos concentramos en la aplicación de un método que ofrecemos diversas propuestas sobre cómo la
puede ayudar a implicar más a los mandos intermedios dirección de la empresa puede utilizar la información
en la gestión del conocimiento, queremos hacer recogida a través de nuestro método de evaluación
hincapié en que valorar las competencias existentes en de las competencias para aumentar su ventaja
una compañía no es lo mismo que identificar cuáles competitiva.
son las mejores competencias para su posición
competitiva futura. De forma análoga, el logro del
consenso sobre las competencias de la empresa es algo EL CARÁCTER TÁCITO: CREACIÓN DE
importante, pero no garantiza que los directivos de esa COMPETENCIAS QUE IMPIDAN SU IMITACIÓN
compañía identifiquen correctamente las principales Los especialistas japoneses en gestión del conocimiento
competencias para el futuro. Nuestro método de critican las prácticas occidentales, ya que según ellos no
evaluación de competencias ofrece a los directivos una tienen en cuenta la importancia fundamental de los
información muy valiosa, pero el desarrollo de las mandos intermedios y del conocimiento tácito24.
competencias requiere también que el personal Sostienen que los especialistas occidentales otorgan
directivo tome decisiones comprometidas y alcance un demasiada importancia a la alta dirección y al
equilibrio nada fácil entre las diversas alternativas de conocimiento explícito y, por lo tanto, a menudo dejan
inversión en conocimiento23. pasar execelentes oportunidades estratégicas.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 51

REVISTA DE EMPRESA 51

Consideran que la innovación surge a través de un


Algunos de los mandos intermedios a los
ciclo de transformación del conocimiento que va en que entrevistamos señalaron que una cifra de
dirección centro-arriba-abajo, en el que a menudo el negocios baja era un elemento crítico para el
conocimiento más valioso procede de los mandos
intermedios y se distribuye hacia arriba a la alta mantenimiento de la ventaja competitiva de
dirección. Frecuentemente, el conocimiento más las competencias importantes. Se trata de un
importante es tácito y, según lo que hemos expuesto, las
mejores empresas ponen en marcha una serie de
primer paso fundamental para conocer en
métodos para hacer que dicho conocimiento se haga qué aspectos la cifra de negocios puede
explícito y pueda comunicarse a toda la organización. hacer más vulnerable a la empresa.
Por su parte, las acciones dirigidas a transmitir el
conocimiento crean un conocimiento tácito de gran
valor que se mantiene en ese proceso o ciclo virtual. externas que merezcan atención estratégica, como
Aunque el conocimiento tácito en el que subyacen buscar socios y colaboradores para superar las amenazas
muchas de las competencias más valiosas de la empresa que vayan surgiendo contra las competencias básicas de
puede ser difícil de reproducir con toda exactitud, a la empresa. Por ejemplo, varios mandos intermedios de
menudo se consigue transmitir a través de experiencias un hospital manifestaron sus dudas respecto a la
compartidas, o bien por medio de anécdotas y capacidad de su organización para contratar y retener al
relatos25. Consecuentemente, la alta dirección puede personal más adecuado. Ese intercambio de
utilizar la información recogida mediante nuestro información entre la alta dirección y los mandos
método para la gestión del ciclo virtual de creación de intermedios exige que aquélla decida si debe adquirir o
competencias. Por ejemplo, se puede dar a conocer a desarrollar competencias nuevas en el ámbito de la
los mandos intermedios anécdotas relacionadas con contratación y gestión de recursos humanos. Si la alta
competencias tácitas clave con objeto de aprovechar dirección analiza esa cuestión, puede llegar a
sus elementos más valiosos. Por otro lado, tales determinar si es algo realmente importante para la
anécdotas pueden ayudar a transmitir las competencias gestión diaria de la empresa o si saca a la luz nuevas
en la empresa, lo que genera nuevas experiencias tendencias con gran potencial para perturbar el
tácitas que añaden más valor. desarrollo del negocio.

La alta dirección también puede sacar partido de la


SOLIDEZ: CREACIÓN DE COMPETENCIAS visión de los mandos intermedios sobre las
RESISTENTES AL CAMBIO oportunidades que surgen en el sector, lo que amplía
Los mandos intermedios suelen ser conscientes de las potencialmente la solidez de las competencias existentes
amenazas y oportunidades del entorno que influyen en y crea competencias nuevas que mantengan la ventaja
la sostenibilidad de las competencias actuales y revelan competitiva a pesar de los cambios que se produzcan en
otras competencias potenciales que necesitan esfuerzo e el entorno.
inversión para su desarrollo. Andrew S. Grove,
presidente del Consejo de Administración de Intel,
intenta conocer las tendencias y los cambios ARRAIGO: CREACIÓN DE COMPETENCIAS
importantes que se avecinan en el sector relacionándose DIFÍCILES DE COPIAR
con los mandos intermedios, a los que llama las Las competencias que son parte intrínseca de la cultura
"casandras" de la empresa, como aquel personaje de la de una empresa son mucho menos vulnerables al
mitología griega que tenía el don de predecir el riesgo de ser copiadas por sus competidores.Algunas
futuro26. Si se les da la oportunidad, los mandos competencias surgen a través de actividades colectivas y
intermedios son capaces de ofrecer una visión valiosa e no pueden darse con acciones individuales. "Un jugador
inmediata de los nuevos problemas y oportunidades de baloncesto no puede jugar un partido en solitario.
que van surgiendo en el mercado. El método que Cuando los jugadores trabajan en equipo son capaces de
proponemos ofrece una manera práctica de solicitar a aplicar las estrategias ideadas, los movimientos y el estilo
los mandos intermedios sus puntos de vista sobre las de juego. Un violinista en solitario no es capaz de tocar la
tendencias y los acontecimientos importantes del sector Tercera Sinfonía de Mahler, ya que la ejecución del
que se trate. Después de conocer sus opiniones, la alta fraseo, de los tiempos y de los cambios dinámicos exige la
dirección debe concentrarse en aquellas acciones participación colectiva de todos los miembros de una
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 52

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 52

orquesta"27. Nuestro trabajo de investigación pone de ventaja competitiva de las competencias importantes. Se
manifiesto que los mandos intermedios de las empresas trata de un primer paso fundamental para conocer en qué
con mejores resultados piensan que las competencias aspectos la cifra de negocios puede hacer más vulnerable
clave se apoyan en la propia cultura de sus compañías. a la empresa.
Por consiguiente, el conocimiento de la visión de los
mandos intermedios puede poner al descubierto Cuándo se deben aprovechar, sacar a la luz,
importantes competencias colectivas promovidas por la examinar o descartar las competencias
cultura de la organización. Por ejemplo, en un vídeo Floyd y Wooldridge definen a los mandos intermedios
de la empresa, Herbert D. Kelleher, consejero como "depósitos de aptitudes"29. Nuestro análisis pone de
delegado de Southwest Airlines, describe la relieve que un acuerdo generalizado sobre las
competencia de hacer que los aviones den la vuelta competencias, especialmente las más importantes, está muy
rápidamente como si fuera un "paso de ballet", lo vinculado al éxito de la empresa. En el Cuadro 2 se
cual es una especie de método compartido por todos muestran cuatro grandes categorías de competencias,
los empleados en su trabajo. Dado que lograr el agrupadas de acuerdo con la visión que tienen los mandos
arraigo de las competencias es un proceso largo y intermedios de sus ventajas competitivas y del grado de
difícil, las acciones dirigidas a determinar cómo la consenso respecto a su importancia respectiva. Ofrecemos
cultura de la empresa promueve la aparición de cuatro enfoques que pueden servir de ayuda a las empresas
competencias arraigadas pueden ofrecer una para conseguir ventajas estratégicas basadas en diversas
información muy valiosa. combinaciones de consenso y de ventajas competitivas.

TABLA 2
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA Y ENFOQUES DE GESTIÓN RECOMENDADOS
Acuerdo generalizado de
los mandos intermedios

SACAR A LA LUZ esas competencias, APROVECHAR esas competencias, ya


Escaso

ya que son muy vulnerables y exigen que son las fuentes más importantes
una acción inmediata. de ventaja competitiva.
DESCARTAR esas competencias, ya EXAMINAR esas competencias, ya que
que no merecen atención estratégica a precisan ser analizadas más
Amplio

corto plazo. detenidamente para determinar si son


realmente oportunidades o síntomas
de problemas futuros.

Bajo Alto
Acuerdo generalizado de los mandos intermedios

Por otra parte, los puntos de vista de los mandos • Amplio acuerdo + ventaja competitiva:
intermedios respecto al arraigo de las competencias aprovechar. Estas competencias son la fuente más
tienen efectos importantes respecto a la acumulación y al importante de éxito en el mercado. La alta
mantenimiento del conocimiento de la empresa28. dirección debe seguir dedicando recursos a dichas
Aquellas competencias que se crean y después se pierden competencias para sacar mayor partido de las
o se hacen inaccesibles no son fuente de ventaja oportunidades que surjan. Sin embargo, también es
competitiva. Los directivos deben preguntarse si las preciso que la alta dirección compruebe
competencias van unidas inseparablemente a personas en minuciosamente si esas competencias son sólidas o
concreto y cómo se pueden proteger las competencias y vulnerables a los cambios potenciales que se
facilitar su transmisión. La visión del personal directivo produzcan en el entorno o el mercado que podrían
respecto al arraigo de las competencias puede ayudar hacer que se quedasen obsoletas.
también a determinar de dónde proceden las más valiosas
antes de que se pierdan por la marcha de los directores • Amplio acuerdo + desventaja competitiva:
más importantes.Algunos de los mandos intermedios a sacar a la luz. Las competencias de este grupo
los que entrevistamos señalaron que una cifra de negocios pueden manifestar aspectos vulnerables muy
baja era un elemento crítico para el mantenimiento de la importantes que otras empresas del sector pueden
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 53

REVISTA DE EMPRESA 53

aprovechar. Por esa razón, exigen que se tomen que puedan poner a prueba sus habilidades físicas antes
medidas inmediatas para evaluar el riesgo derivado de de empezar a relajarse al son del bongó)"31.
esa desventaja competitiva y determinar las razones por Nuestro trabajo aclara el concepto de competencia de
las que existe. manera que sirva de ayuda a los directivos que
pretenden dar el gran salto adelante en la era del
• Escaso acuerdo + ventaja competitiva: conocimiento, evitando al mismo tiempo las modas
examinar. Estas competencias pueden esconder pasajeras de hoy día. Además, hacemos hincapié en las
oportunidades magníficas o síntomas de problemas cuatro características de las competencias que pueden
futuros, por lo que es necesario examinar las causas de añadir nuevas perspectivas a las decisiones estratégicas.
desacuerdo entre los mandos intermedios. Cabe Esas ideas ofrecen nuevas luces y más medios para que
también preguntarse si existen modelos de los usen los directivos, de forma que puedan alcanzar
comportamiento que produzcan desacuerdos y con éxito su último objetivo: identificar, desarrollar y
también si un grupo funcional o geográfico tiene una transmitir las mejores competencias para elevar la
visión completamente distinta del resto, o si los grados posición competitiva de la empresa en el mercado. La
de desacuerdo son similares entre los diversos grupos. dirección debe intentar crear un puñado de
Si se detecta algún grupo como causante del competencias ideales que sean muy valoradas en todas
desacuerdo, es preciso analizar detenidamente sus sus características. Las competencias importantes que no
razones para saber si ese grupo es uno de los cumplen uno o más de esos requisitos deben ser objeto
principales de la empresa o carece de importancia en el de consideración firme y acción inmediata.
reconocimiento del valor auténtico de esas
competencias. Las pruebas demuestran que el consenso de los mandos
intermedios sobre las competencias está relacionado con
• Escaso acuerdo + desventaja competitiva: unos mejores resultados de la empresa. Si las
descartar. Es imposible que una empresa sea perfecta organizaciones se toman en serio la gestión eficaz de las
en todas las competencias, y nuestro estudio ha competencias, los resultados de este estudio demuestran
revelado que incluso los directivos de las mejores que la dirección de la empresa debe mantener un
compañías identifican competencias que entran dentro diálogo abierto sobre tales competencias. Un debate
de esta categoría. Se trata de competencias que no son permanente sobre las competencias permite a la
primordiales para el programa estratégico a corto plazo dirección controlarlas de manera oportuna y llegar a
de la empresa, por lo que por el momento se puede acuerdos generalizados respecto a su importancia. Las
prescindir de ellas. Como esas competencias pueden empresas deben crear métodos que ayuden a conocer el
originar una vulnerabilidad competitiva en el futuro, la punto de vista de los mandos intermedios sobre las
dirección de la empresa debe estar muy al tanto de los competencias de la propia organización. Esos métodos
cambios en el entorno que sean capaces de alterar su pueden incluir la realización de encuestas o la
importancia. celebración de encuentros que permitan a los mandos
intermedios expresar sus opiniones respecto a las
competencias importantes. Además, el personal directivo
GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL LOGRO DE puede utilizar las tecnologías de la información e
UNA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA intranets corporativas para facilitar la comunicación en
En muchos artículos de reciente aparición se ha línea de los mandos intermedios en toda la empresa. Los
estudiado la importancia de la gestión de competencias y métodos propuestos pueden ayudar a prever las
de la gestión del conocimiento para el logro de una competencias futuras que necesitará la empresa para
mayor ventaja competitiva de la empresa30. No obstante, conseguir mejores resultados y también a fomentar el
muy pocos directivos pueden sentirse seguros de contar logro de acuerdos generalizados respecto a las
en sus empresas con las capacidades y los métodos competencias.
necesarios para gestionar el conocimiento eficazmente.
En un artículo se habla de aquellas empresas que están Puede que los directivos quieran examinar
tan impacientes por "dar el gran salto adelante que les periódicamente el carácter tácito, la solidez y el arraigo
permita entrar en la era del conocimiento" que hacen de las competencias de su empresa. El procedimiento
que sus directivos sigan los consejos de consultores que que proponemos puede servir de señal de alarma
"les animan a que mediten (especialmente durante las cuando las organizaciones se apoyan en competencias
reuniones) y a que hagan retiros espirituales (durante los que van a tener un efecto reducido en el éxito
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 54

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 54

estratégico de la empresa. Por ejemplo, si los directivos


piensan que una competencia en concreto es muy
importante para el éxito de una estrategia, y si esa
competencia no es tácita, sólida ni tiene arraigo, los
responsables de la toma de decisiones deberían
inquietarse por ello y adoptar medidas oportunas. El
consejero delegado de una compañía textil nos habló
del esfuerzo realizado por su empresa para desarrollar las
competencias necesarias para competir adecuadamente
en un entorno más internacional. Al darse cuenta de
que la cultura provinciana de la empresa era un
obstáculo, la alta dirección empezó deliberada y
minuciosamente a transferir el conocimiento necesario
y a cambiar la cultura de manera que facilitase el arraigo
de las nuevas competencias.

Los responsables de la toma de decisiones que apliquen


nuestro método de evaluación de competencias podrán
prever con mayor antelación los cambios y las
tendencias importantes del mercado. Aquellos otros que
no lo apliquen pueden llegar a dedicar esfuerzo y unos
medios económicos al desarrollo de competencias que
contribuyan muy poco a aumentar el valor de la
empresa de manera sostenible. El diálogo sobre las
competencias también puede servir para lograr una
utilización más eficaz del conocimiento de las empresas
mediante la ampliación del consenso, la potenciación de
su carácter tácito y el reconocimiento de la solidez y del
arraigo de las competencias clave
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 55

REVISTA DE EMPRESA 55

APÉNDICE
MEDIDA DEL ARRAIGO
CÓMO MEDIR EL ALCANCE DE LAS COMPETENCIAS DE
Las competencias de gran valor pueden encontrarse en
LA EMPRESA muchos ámbitos de la empresa. Le rogamos que piense
MEDIDA DEL CONSENSO detenidamente en los cuatro ámbitos que señalamos a
Las competencias son conocimientos y habilidades continuación. Con respecto a esa competencia de su
capaces de proporcionar una mayor ventaja competitiva empresa, distribuya un total de 100 puntos entre los
a la empresa. En este apartado, ofrecemos una relación cuatro ámbitos siguientes para indicar dónde está
de competencias de su sector. En cada una de las localizada esa ventaja competitiva.
competencias que se citan, le rogamos que indique si su
empresa se encuentra actualmente en situación de _______ punto conocimientos y habilidades de los
ventaja o desventaja respecto a sus competidores empleados
principales. _______ punto sistemas físicos como bases de datos
informáticas, equipos y software
CUESTIONES SOBRE EL CARÁCTER TÁCITO _______ punto programas de formación y sistemas de
Indique por favor hasta qué punto está de acuerdo con incentivos que sirvan de apoyo al
las siguientes afirmaciones: conocimiento y lo aumenten
_______ punto objetivos, cultura o valores de la
1. En mi empresa se ofrece un amplio programa de empresa que protejan y fomenten diversas
formación sobre esa competencia específica para los clases de conocimiento
empleados.
2. En mi empresa contamos con una amplia Total: 100 puntos
documentación escrita sobre esa competencia.
3. Se debería escribir una guía o manual práctico para
definir el conocimiento necesario para esa
competencia.
4. Una empresa competidora puede adquirir esa
competencia mediante el análisis del sector o a través
de otras publicaciones disponibles.

CUESTIONES SOBRE LA SOLIDEZ


Indique por favor su punto de vista sobre lo vulnerable
qué es esa competencia respecto a los cambios que
estén fuera del control de la empresa. Nos interesan
aquellos cambios que piense que tienen un grado
razonable de posibilidades de que se produzcan durante
los próximos dos o tres años.

1. Cambios tecnológicos que sean una amenaza para la


ventaja competitiva de esa competencia.
2. Cambios económicos (por ejemplo, recesión,
inflación) que sean una amenaza para la ventaja
competitiva de esa competencia.
3. Cambios políticos (por ejemplo, nueva legislación)
que sean una amenaza para la ventaja competitiva de
esa competencia.
4. Otros cambios que sean una amenaza para la ventaja
competitiva de esa competencia (indique cuáles).
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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 56

FICHAS BIOGRÁFICAS

SALLY W. FOWLER es profesora adjunta de Dirección


Estratégica de la Universidad de Victoria, Columbia
Británica, Canadá.Tiene el doctorado por la Universidad de
Carolina del Norte. Con anterioridad fue miembro del
gabinete de consultoría de dirección de Deloitte & Touche.
Su trabajo de investigación se centra en el proceso de toma
de decisiones estratégicas de alto riesgo y en la gestión de
activos basados en el conocimiento.
sfowler@business.uvic.ca.

ADELAIDE WILCOX KING es profesora adjunta de Estrategia


de Negocios de la McIntire School of Commerce de la
Universidad de Virginia.Tiene el doctorado por la
Universidad de Carolina del Norte. Su trabajo de
investigación se centra en el conocimiento de la empresa y la
dirección de empresas en situaciones inciertas. Con
anterioridad trabajó en Campbell Soup y fue presidenta de
Portraits South, la compañía más grande del país
representante de artistas de retratos.
adelaide@virginia.edu.

CARL ZEITHHAML es decano y profesor F.S. Cornell de


Empresa Libre de la McIntire School of Commerce de la
Universidad de Virginia. Está especializado en gestión
estratégica en el área de estrategia global y competitiva.
Realiza trabajos de investigación en estrategias de expansión
internacional, en fuentes de ventaja competitiva basadas en el
conocimiento y en estrategias de diversificación.Tiene el
doctorado por la Universidad de Maryland.
czeithaml@virginia.edu.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 57

REVISTA DE EMPRESA 57

BIBLIOGRAFÍA
12
Aunque sólo analiza la cuestión entre la alta dirección cabe
1
Barney, J. B., (1995). "Looking inside for competitive señalar la obra de Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and
advantage", The Academy of Management Executive, 9 (4), pp. 49- consensus", Strategic Management Journal, I, pp. 227-248, ya que
61; y Duncan,W. J., Ginter, P. M. y Swayne, J. E., 1998, pone de relieve una relación importante y positiva entre los
"Competitive advantage and internal organizational assessment", medios para su puesta en práctica y los resultados organizativos.
The Academy of Management Executive, 12 (3), pp. 6-17.
13
Guth,W. y McMillan, I., (1986). "Strategic implementation
2
"Fire and forget?", The Economist, 20 de abril de 1996, pp. 51. versus middle management self-interest", Strategic Management
3
Journal, 7, pp. 313-327; Burgelman, R. A., (1983). "A process
Prahalad, C. K. y Hamel, G., (1990). "The core competence of
model of internal corporate venturing in the diversified major
the corporation", Harvard Business Review, 68 (3): pp. 79-91;
firm", Administrative Science Quarterly, 28 (2), pp. 223-244; y
Bogner,W. C. y Thomas, H., 1994, "Core competence and
Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1994). "Dinosaurs or dynamos?
competitive advantage: A model and illustrative evidence from
Recognizing middle management’s strategic role", The Academy
the pharmaceutical industry", en Hamel G. y Heene A. (Ed.),
of Management Executive, 8 (4), pp. 47-57.
"Competence-based competition", pp. 111-147; New York: John
Wiley y Sons; Jansiti, M. y Clark, K. B., 1994, "Integration and 14
Burgelman, op. cit.;Wooldridge, B. y Floyd, S.W., (1990). "The
dynamic capability: Evidence from product development in strategy process, middle management involvement, and
automobiles and mainframe computers", Industrial and Coporte organizational performance", Strategic Management Journal, 11 (3),
Change, 3 (3), pp. 557-605; y Leonard-Barton, D., 1992, "Core pp. 231-241; y Guth y McMillan, op. cit.
capabilities and core rigidities: A paradox in managing new
product development", Strategic Management Journal, 13, pp. 111- 15
Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1996). "The strategic middle
125. manager", San Francisco, Jossey-Bass.
4
Barney, J. B., (1991). "Firm resources and sustained competitive 16
La visión de los mandos intermedios tiene una correlación
advantage", Journal of Management, 17 (1), pp. 99-120. positiva con los resultados de la empresa. Los modelos de las
respuestas de la alta dirección son menos sistemáticos. Sin
5
Collins, D. J., (1991). "A resource-based analysis of global embargo, el análisis de los datos obtenidos con la alta dirección y
competition:The case of the bearings industry", Strategic los mandos intermedios pone de manifiesto la importancia de
Management Journal, 12, pp. 49-68; Dierick, L. y Cool, K., 1989, que ambos grupos se muestren de acuerdo entre sí. Para analizar
"Asset stock accumulation and sustainability of competitive los modelos de acuerdo generalizado entre los mandos
advantage", Management Science, 35 (12), pp. 1504-1511. intermedios, dividimos la muestra en tres grupos. La distribución
6
del ratio de rentabilidad de los activos para cada uno de los
No es posible dar el nombre de la empresa, debido a la firma
sectores estudiados es la siguiente:
de un acuerdo conjunto de confidencialidad.
7
Rentabilidad
Ésta y otras citas posteriores proceden de entrevistas realizadas de los activos Alta Media Baja
por los autores del artículo a directivos de centros hospitalarios y
Sector textil De 6,82 a 11,16 De 4,44 a 5,33 De 0,66 a
de compañías textiles.
3,49
8
Leonard-Barton, op.cit. Sector hospitalario De 6,88 a 10,79 De 3,71 a 4,78 De 1,69 a
2,89
9
Dess, G. y Origer, N. K., (1987). "Environment, structure and
Para más información sobre la cuestión, véase la obra ya citada de
consensus in strategy formulation: A conceptual integration",
King y Zeithaml.
Academy of Management Review, 12, pp. 313-330; Fiol, c. M.,
(1994). "Consensus, diversity and learning in organizations",
Organization Science, 5 (3), pp. 403-420; King, A.W. y Zeithaml, 17
Floyd y Wooldridge, "Dinosaurs or dynamos?", op. cit., pp. 47.
C. P., (2001), "Competencies and firm performance: Examining
the causal ambiguity paradox", Strategic Management Journal, 22, 18
Sin embargo, es interesante destacar que en ningún sector se
pp. 75-99. da aquello que podría denominarse "recetas para el éxito", ya
10
que las competencias fundamentales varían de una empresa a
Dess, G., (1987). "Consensus on strategy formulations and
otra dentro del mismo sector. Se trata de un resultado lógico, ya
organizational performance: Competitors in a fragmented
que se creó ese procedimiento con objeto de identificar un
industry", Strategic Management Journal, 8 (3), pp. 259-277;
conjunto de competencias que sea origen de ventajas
Harnbrick, D. y Mason, P., (1984). "Upper echelons:The
competitivas en un sector, y para superar a los competidores es
organization as a reflection of its top managers", Academy of
necesario lograr muy diversas competencias profesionales.
Management Review, 9, pp. 193-206; King y Zeithaml, op.cit.
19
11
Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and consensus", Strategic
Schermerhorn, J. R., (1986). "Management for productivity",
Management Journal, I, pp. 227-248; y Janis, I., 1972, "Victims of
New York,Wiley & Sons; Mangaliso, M., 1995, "The strategic
groupthink", Boston, Houghton Mifflin. Ambas obras analizan
usefulness of management information as perceived by middle
otros aspectos problemáticos del consenso que pueden afectar
managers", Journal of Management, 21 (2), pp. 231-250.
negativamente a los resultados de la empresa.
6 Articulo OK 18/7/02 11:16 Página 58

LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS... 58

20
Marketplace, National Public Radio, entrevista a Andrew S.
Grove, 5 de febrero de 1996.
21
Véase Nonaka, I. y Takeuchi, H., (1995). "The knowledge-
creating company", N.York, Oxford University Press;
Sherman, S., "Hot products from hot tubs, or how middle
managers innovate", Fortune, 29 de abril de 1996, pp. 165-167;
Hedlung, G., (1994). "A model of knowledge management
and the N-form corporation", Strategic Management Journal, 15
(número extraordinario), pp. 73-90.
22
El procedimiento propuesto amplía el método interno de
evaluación de empresas sugerido por Duncan y otros autores
(véase op. cit.), mediante la introducción de herramientas para
evaluar las características de las competencias críticas y la
presentación de un método que puede incluir un conjunto
mayor de responsables importantes de toma de decisiones, en
especial de mandos intermedios.
23
Los autores quieren agradecer la colaboración de un crítico
anónimo por habernos ayudado a aclarar esa discusión.
24
Nonaka y Takeuchi, op. cit.
25
Brown, J. S. y Duguid, P., (1991). "Organizational learning
and communities-of-practice:Toward a unified view of
working, learning and innovation", Número especial de
Organizational learning: “Papers in honor of (and by) James G.
March.” Organization Science, número 2 (1), pp. 40-57.
26
Grove, A., (1996). "Only the paranoid survive", New York:
Currency Doubleday.
27
Cook, S. D. y Yanow, D., (1993), "Culture and
organizational learning", Journal of Management Inquiry, 2 (4),
pp. 373-390.
28
Spender, J.-C., (1993). "Competitive advantage from tacit
knowledge? Unpacking the concept and its strategic
implications", Best Papers Proceedings, Academy of
Management, 53 reunión anual, Atlanta, Georgia.
29
Floyd y Wooldridge, "Strategic middle manager", op. cit.
30
Véase, por ejemplo, Sherman, op. cit.; "The knowledge",
The Economist, 11 de noviembre de 1995, pp. 63; Stewart,T.
A., (1998). "Intellectual capital:The new wealth of
organizations", New York: Currency Doubleday
31
The Economist, "The knowledge", número citado.

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