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LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN LA E M P R E S A PA R A E L L O G R O D E U N A M AY O R V E N TA J A C O M P E T I T I VA . L A I M P O R TA N C I A D E L O S MANDOS INTERMEDIOS
ADELAIDE WILCOX KING
Assistant professor of business strategy at the McIntire School of Commerce. University of Virginia

artículo

SALLY W. FOWLER
Assistant professor of strategic management University of Victoria

CARL P. ZEITHAML
Dean and F.S. cornell professor of free enterprise at the McIntire School of Commerce, University of Virginia

A pesar de que la mayoría de los directivos reconocen que las competencias de una empresa son uno de los fundamentos de su ventaja competitiva, muchas compañías tienen grandes dificultades a la hora de determinar y evaluar tales competencias. A menudo las competencias específicas son ambiguas para los directivos, y la valoración dada a las competencias de una empresa puede variar mucho de unas personas a otras. Esta falta de especificidad puede originar malentendidos y confusiones importantes respecto a las competencias. Cuando ese malentendido o confusión se produce entre los mandos intermedios responsables de la gestión diaria de esas competencias, entonces las implicaciones para la organización pueden ser bastante graves. En este artículo identificamos y analizamos las características básicas de las competencias y la relación entre la visión que de ellas tienen los mandos intermedios y los resultados de la empresa. Presentamos también un estudio sobre los mandos intermedios realizado en diecisiete empresas pertenecientes al sector de fabricación textil y al hospitalario. Los resultados obtenidos ponen en evidencia la relación existente entre las características de las competencias y el éxito de la empresa. Además, hemos elaborado un método que cualquier empresa puede utilizar para evaluar sus propias competencias y mostramos cómo la dirección puede emplear esa valoración para aumentar la ventaja competitiva de la propia empresa.

recuentemente los directivos y especialistas afirman que los recursos internos, basados en el conocimiento, pueden convertirse en la fuente primordial de la ventaja competitiva de la empresa1. No obstante, pensamos que muchas compañías son muy poco conscientes del valor de sus

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competencias o de las competencias fundamentales de las que carecen. Además, la alta dirección debe darse cuenta de la importancia básica que tienen los mandos intermedios de su empresa para el mantenimiento y desarrollo futuro de las competencias.

© Academy of Management Executive, 2000,Vol. 14, Nº4

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En este artículo analizamos lo que consideramos como una profunda laguna en el trabajo de los directores estratégicos: cómo determinar y fomentar las competencias que ayudan a sus empresas a competir en el difícil entorno económico actual. En el estudio describimos diversas características de las competencias, así como su relación con la ventaja competitiva de la empresa.También se analiza la relación que existe entre la idea que tienen los mandos intermedios de las competencias, y los resultados de la empresa. Nos concentramos en el análisis de la función que los mandos intermedios desempeñan en la evaluación de las competencias, ya que "a menudo los mandos intermedios actúan como médula espinal dentro del cerebro de la empresa, sirviendo de enlace entre los trabajadores y los directores de línea, y entre éstos y la alta dirección"2. Aunque los directivos principales dedican grandes recursos a la identificación, el desarrollo y la explotación de las competencias, participan bastante poco en las actividades diarias, que son las que sacan partido de dichas competencias. Como los mandos intermedios están obligados a adecuar los objetivos prioritarios de la empresa a la puesta en práctica de las acciones rutinarias, son ellos los que ayudan a determinar el uso de las competencias que, a su vez, afectan a los resultados de la compañía. El logro de un conocimiento y una comprensión mejores de las competencias de una empresa puede ser la fuente de considerables beneficios. Los directivos que están de acuerdo en cuáles son las competencias más valiosas para su empresa tienen más posibilidades de ser coherentes en las decisiones tomadas para fomentar y desarrollar tales competencias. La determinación de las lagunas de competencias, es decir aquellas competencias importantes de las que carece la empresa, puede revelar áreas en las que es preciso dedicar más recursos para proteger o aumentar la posición competitiva de la compañía. La evaluación de las características de las competencias de una empresa deja ver la existencia de competencias que pueden perder su valor debido a que sus competidores las imitan o a cambios en el entorno. Por regla general, las empresas que dedican el tiempo y los medios necesarios a evaluar sus competencias tienen más posibilidades de contar con una información mejor que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones estratégicas. En nuestro estudio, hemos analizado el comportamiento de diversos mandos intermedios, pertenecientes a diecisiete empresas, que han identificado y evaluado las competencias más

importantes de sus compañías. Los datos obtenidos ponen de relieve que existe una relación entre los resultados de la empresa y el conocimiento y el acuerdo general que los mandos intermedios tienen de esas competencias. Además, presentamos un método que puede utilizar cualquier empresa para identificar y evaluar sus propias competencias, así como para aumentar la concienciación y fomentar el debate respecto a ellas. Por último, ofrecemos una serie de directrices para ayudar al personal directivo y a los mandos intermedios a utilizar las competencias como un instrumento fundamental para la generación de beneficios y el aumento de la ventaja competitiva de la propia empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Las competencias combinan el conocimiento y las habilidades. Son la base del conocimiento subyacente y el conjunto básico de habilidades para llevar a cabo de actividades útiles3. Las competencias son la suma de conocimientos procedentes de habilidades individuales y de unidades organizativas específicas. Las competencias definen la propia empresa y generan su ventaja competitiva. Con la intención de que se conviertan en una fuente de ventaja competitiva sostenible, la competencia o el recurso que se traten deben ser valiosos, poco comunes, y costosos o difíciles de imitar. Por otro lado, no deben existir sustitutos directos o fáciles que puedan ser utilizados por los competidores4. Los recursos estratégicos más importantes son el conocimiento y las habilidades que una empresa logra acumular con el paso del tiempo. Es difícil que se imiten rápidamente tales habilidades, debido a que exigen invertir durante bastante tiempo en programas de formación5. Así, por ejemplo, Southwest Airlines ha conseguido desarrollar un conocimiento y unas habilidades que le permiten funcionar con unos costes mucho más bajos que los de otras grandes compañías aéreas. Los competidores que han tratado de imitar a Southwest Airlines no consiguieron el éxito buscado, ya que esta compañía ha creado un sistema de fortalecimiento de las competencias que le ofrece continuamente nuevas ventajas competitivas. Cuando se analiza la importancia de las competencias actuales o potenciales, los directivos de una empresa tienen gran interés en determinar hasta qué punto esas competencias serán la causa potencial

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de una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, muchas empresas no cuentan con la capacidad adecuada para enfrentarse a los problemas derivados de la identificación y evaluación de las posibilidades de sus competencias. Por ejemplo, una gran compañía fabricante de materiales de construcción se propuso iniciar un proceso de planificación estratégica mediante la identificación de las competencias básicas y la creación de grupos de planificación en torno a ellas6. Al cabo de varias semanas, la empresa decidió cancelar su proyecto, ya que la dirección encontró graves dificultades a la hora de ponerse de acuerdo en la identificación de las competencias y más aún en la determinación de cuáles eran las más importantes. Por nuestra parte, consideramos que son cuatro las características –carácter tácito, solidez, arraigo y acuerdo generalizado– que ayudan a determinar el valor de una competencia como fuente de ventaja competitiva sostenible. Mediante el análisis de esas características, la dirección de una empresa puede aumentar el conocimiento del valor potencial de las competencias que posee e identificar las áreas en que dichas competencias pueden ser especialmente vulnerables. SU CARÁCTER TÁCITO: ¿ES POSIBLE IMITAR LAS COMPETENCIAS? El carácter tácito de las competencias pone de relieve hasta qué punto se basan en un conocimiento que impide una transmisión o expresión sencillas. Una competencia puede formar parte de un proceso global donde ésta se manifiesta de manera expresa o tácita. Las competencias expresas pueden clasificarse por etapas o mostrarse a través de un conjunto de reglas que se pueden transmitir verbalmente o por escrito. Por el contrario, las competencias tácitas se basan en un conocimiento más intuitivo que no puede describirse de manera explícita. Así, por ejemplo, en el tenis el conocimiento explícito se transmite del instructor profesional a un principiante enseñándole a llevar la cuenta de los tantos, cómo agarrar la raqueta y cómo colocar el cuerpo para dar un golpe de derecha. El conocimiento tácito es aquella habilidad con la que cuentan los mejores jugadores profesionales de tenis para lograr un ace o para hacer un lob perfecto en un momento clave. El consejero delegado de una empresa textil nos daba la definición siguiente de lo que para él es una competencia tácita: "La conocemos, pero está toda aquí dentro [señalando a su cabeza] y en la experiencia práctica que se posee"7.

El consejero delegado de una empresa textil nos daba la definición siguiente de lo que para él es una competencia tácita: "La conocemos, pero está toda aquí dentro [señalando a su cabeza] y en la experiencia práctica que se posee".
Las competencias tácitas son importantes para el logro de una ventaja competitiva, ya que guardan una relación específica con el contexto de la propia empresa. Por esa causa, las competencias tácitas son mucho más difíciles de imitar por los competidores. Por el contrario, es mucho más sencillo copiar las competencias explícitas en otros entornos y ofrecer una ventaja competitiva limitada, o incluso puede que no ofrezcan ningún tipo de mejora competitiva. Por ejemplo, entre las competencias importantes señaladas por los mandos intermedios de un hospital, se incluyen la formación de médicos y de personal interno para el uso de la información, la gestión del proceso global de atención sanitaria (previa al hospital, en el hospital y después del hospital), así como la gestión de una gama amplia de enfoques sobre la organización del trabajo en el propio hospital. Las etapas necesarias para la creación y puesta en marcha de un programa de formación pueden detallarse y transmitirse fácilmente; por este motivo se consideran una competencia explícita. La gestión del proceso global de atención sanitaria se halla entre los dos tipos de competencias, ya que algunos aspectos se pueden enunciar y exponer sencillamente, y otros son de carácter tácito. Por último, la gestión de una amplia variedad de enfoques sobre la organización del trabajo es una competencia de carácter más tácito que exige un conocimiento muy amplio de los grupos y las fuerzas existentes en el propio hospital, que sólo puede adquirirse a través de la experiencia SOLIDEZ: ¿MANTIENEN SU VALOR LAS COMPETENCIAS EN UN ENTORNO CAMBIANTE? La solidez define la insensibilidad de una competencia a los cambios que se producen en su entorno. Las competencias sólidas no están vinculadas a un conjunto definido de circunstancias externas, por lo que pueden mantener su valor frente a los cambios externos. La solidez puede evaluarse a través de un proceso global de análisis

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que abarque desde el carácter vulnerable hasta el carácter sólido de las competencias. Las competencias vulnerables son aquellas que pueden perder su valor debido a los cambios que se produzcan fuera del control de la propia organización, como los tecnológicos, los económicos o los políticos. La solidez aumenta el valor de las competencias haciendo que sean más duraderas. Por consiguiente, las competencias sólidas contribuyen al mantenimiento de la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa. En el caso de un hospital, una competencia existente en un proceso quirúrgico específico puede perder su valor si surge un tratamiento alternativo no invasivo. Aunque esa competencia puede ser sumamente importante para el mantenimiento de la ventaja competitiva del hospital, se pone en tela de juicio su valor futuro debido a su falta de capacidad de adaptación a un posible cambio en el entorno. Por el contrario, la existencia de una competencia específica en la política de contención del gasto es muy sólida, ya que mantiene su valor en entornos muy diversos. ARRAIGO: ¿SE PIERDEN LAS COMPETENCIAS CUANDO SE MARCHA EL PERSONAL QUE LAS EJECUTA? El arraigo de una competencia afecta a su capacidad de transmisión a otra empresa. Se puede medir el arraigo de una competencia a través de un proceso global de análisis que abarque desde la movilidad hasta el arraigo. El arraigo de una competencia se determina en gran medida por su situación dentro de la propia organización. Las competencias pueden formar parte del conocimiento y de las habilidades de empleados clave para la empresa; pueden tratarse de sistemas físicos, como bases de datos informáticas, equipos y programas de software; pueden ser parte de los sistemas de gestión, como programas de incentivos y de concesión de premios y gratificaciones; y también pueden tratarse de valores, culturas u objetivos de la organización que protegen y fomentan diversas clases de conocimiento. Las competencias que son parte del conocimiento y de las habilidades de empleados son las más transferibles de todas, ya que por definición, el personal es móvil. Esas competencias8 pueden perderse si esos empleados se marchan de la empresa. En el extremo opuesto, las competencias que están arraigadas en los valores, la cultura o los objetivos de una empresa son las más inmóviles de todas.

Las competencias que pertenecen a empleados o que forman parte de los sistemas físicos son, por su propia naturaleza, más fáciles de copiar que aquellas otras que son parte de los sistemas internos de gestión o de la cultura de la organización. En el caso de un hospital, las habilidades personales de los médicos tienen un carácter sumamente móvil. Por el contrario, las habilidades conjuntas de una unidad quirúrgica en particular son una competencia menos móvil, con un carácter mucho más arraigado. La probabilidad de que una unidad completa se traslade a otro hospital es mucho más pequeña, e incluso aunque así fuese, puede que no lograse imitar y repetir todas las condiciones que permitieron su eficacia en el medio anterior. El hecho de ofrecer un entorno acogedor y humano a los pacientes es una característica de carácter aún más arraigado, que forma parte inherente de la cultura y los valores de la organización. Esa dificultad de imitación ayuda a la empresa a mantener su ventaja competitiva.

Las competencias que pertenecen a los empleados o que forman parte de los sistemas físicos son, por su propia naturaleza, más fáciles de copiar que aquellas otras que son parte de los sistemas internos de gestión o de la cultura de la organización.
ACUERDO GENERALIZADO: ¿SE PONEN DE ACUERDO LOS MANDOS INTERMEDIOS EN CUANTO A LAS COMPETENCIAS Y SU VALOR? El acuerdo generalizado es reflejo de una misma comprensión o unas percepciones comunes de un grupo en concreto. El consenso respecto a las competencias se produce cuando los directivos se ponen de acuerdo en la ventaja competitiva de su empresa respecto al conocimiento y a las habilidades que son de gran valor en un sector económico determinado. El acuerdo generalizado sobre las competencias de la empresa puede también medirse a través de un proceso global que vaya desde la unanimidad total hasta el desacuerdo completo. La importancia del consenso entre los responsables del proceso de toma de decisiones de una empresa es objeto continuo de análisis. Sin embargo, la atención de los especialistas en dicha cuestión se centra en el

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acuerdo generalizado entre los miembros de la alta dirección9. Los directivos de más categoría dentro de la empresa deben también preocuparse por el acuerdo de los mandos intermedios respecto a las ventajas competitivas de las competencias de la organización10. Los mandos intermedios son responsables de la interpretación y comunicación de las estrategias y los objetivos generales y básicos a los otros ejecutivos de menor rango que deben llevarlos a la práctica11. Cuando los mandos intermedios se ponen de acuerdo en las competencias necesitadas, pueden comunicarlo sin problemas a otros ejecutivos de rango inferior en la empresa12. Dicho acuerdo y su comunicación posterior ayudan a crear una comprensión común de las fuentes más valiosas de ventaja competitiva de la organización, a concentrar los esfuerzos de la empresa y a aumentar las posibilidades de que se logre una puesta en práctica eficaz. La alta dirección debe sobre todo intentar determinar aquellas competencias cuya valoración difiere de la de los mandos intermedios. Por ejemplo, los mandos intermedios de una de las zonas en las que opera un centro de atención sanitaria nacional estaban totalmente de acuerdo en que el conocimiento sobre la gestión de las tecnologías de la información era una de las causas principales de la ventaja competitiva de la empresa. Los mandos intermedios de dicha zona identificaban y aprovechaban rápidamente las posibilidades que surgían de mejorar y ampliar esa competencia. Ese acuerdo daba como resultado protocolos innovadores –basados en las nuevas tecnologías y orientados a la satisfacción de los pacientes– que permitían aumentar la calidad y la eficiencia de su trabajo. Por el contrario, los mandos intermedios de otra zona de la misma empresa diferían respecto a la ventaja competitiva de dicha competencia. Aunque algunos directores administrativos pensaban que esa competencia era una fuente potencial de ventaja competitiva, otros directivos que estaban directamente implicados en la atención a los pacientes consideraban que su valor era bastante más limitado. Como resultado de ello, esos directivos no lograron identificar áreas específicas de trabajo en las que las tecnologías de la información pudieran contribuir a la mejora de la atención al paciente, por lo que esa zona no consiguió integrar eficazmente la informática y la atención sanitaria. Aunque la alta dirección nacional de la empresa pensaba que esa competencia era muy importante para el logro de

una ventaja competitiva, el desacuerdo existente entre los mandos intermedios de las diversas zonas impidió que la organización pusiese en marcha enfoques innovadores para mejorar la atención sanitaria en todas las zonas.

LA IMPORTANCIA FUNDAMENTAL DE LA VISIÓN DE LOS MANDOS INTERMEDIOS Los mandos intermedios... son una parte pero que muy importante del rompecabezas de las competencias de una empresa.
Consejero delegado de una de las primeras empresas estadounidenses del sector textil

Los mandos intermedios desempeñan una función primordial, pero a menudo poco valorada, en el éxito de una estrategia empresarial13. La participación de los mandos intermedios en la elaboración de la estrategia está asociada a una mejora de los resultados de la empresa14, y su compromiso es básico para la eficaz puesta en práctica de la estrategia. La experiencia de los mandos intermedios en las decisiones de aplicación de las medidas estratégicas y en sus consecuencias es una base excelente para la evaluación de las competencias. Puede que los mandos intermedios tengan una visión distinta a la de la alta dirección respecto al valor de las competencias. Además, están en una posición inmejorable para determinar las carencias de competencias respecto a los productos, las tecnologías o los mercados competitivos. Los mandos intermedios son factores clave para la identificación y aplicación de las competencias15, a menudo realizando actividades necesarias para facilitarlas. Por consiguiente, los mandos intermedios son catalizadores fundamentales para la determinación, el desarrollo y la aplicación de las competencias. Sin embargo, la posibilidad de conocer y controlar la visión de los mandos intermedios es algo más fácil de decir que de hacer. La cantidad de mandos intermedios existentes y su dispersión geográfica complican su seguimiento. En muchas empresas la alta dirección se reúne periódicamente, pero las reuniones de todos los mandos intermedios de la empresa es algo mucho menos frecuente. Existen muchas razones de tipo organizativo que hacen prácticamente imposible la celebración de una reunión con todos los mandos intermedios de la empresa.

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Sin embargo, la posibilidad de conocer y controlar la visión de los mandos intermedios es algo más fácil de decir que de hacer. La cantidad de mandos intermedios existentes y su dispersión geográfica complican su seguimiento.
Si la alta dirección se dedica a analizar la visión de las competencias que tienen los mandos intermedios, puede aumentar su comprensión del valor de las competencias de la empresa e identificar áreas en las que las competencias deben aumentar o desarrollarse. Esa comprensión puede ser un primer paso importante en el proceso dirigido a alcanzar el objetivo final de aumentar las competencias existentes o de crear competencias nuevas que contribuyan al logro de una ventaja competitiva sostenible.

RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Tras el análisis de los conceptos que acabamos de exponer, llegamos a la conclusión de que era preciso establecer y probar diversos sistemas de medida de las competencias y de sus características. Nuestra investigación nos llevó también a tratar la cuestión de saber si la visión de los mandos intermedios respecto a las características de las competencias era importante para el éxito de la estrategia de la empresa. Recogimos información procedente de más de doscientos directivos de diecisiete empresas en dos sectores económicos bastante dispares: el de fabricación textil y el hospitalario. La alta dirección y los mandos intermedios entrevistados identificaron competencias y calcularon el alcance de la ventaja o desventaja competitiva de sus empresas respecto a cada una de esas competencias, teniendo en cuenta su carácter tácito, de solidez y el arraigo. En la Tabla 1 se incluyen varios ejemplos de competencias para los dos sectores estudiados. Llegamos a la conclusión de que las organizaciones en las que los mandos intermedios pensaban que sus competencias tenían carácter más tácito, eran más sólidas y con mayor arraigo, generalmente solían obtener mejores resultados que aquellas otras que no tenían dichas características16. Esas conclusiones apoyaban nuestros argumentos anteriores de que tales características eran una fuente importante de valor para la empresa.

También llegamos a la conclusión de que el acuerdo generalizado de los mandos intermedios respecto a las competencias está relacionado con los buenos resultados de la empresa. Los mandos intermedios de las empresas con mejores resultados económicos manifestaron un mayor acuerdo entre ellos sobre las competencias que proporcionaban mayor ventaja competitiva. Los mandos intermedios que se ponían de acuerdo en las competencias ofrecieron a la organización un potencial enorme para la creación, el fomento y la explotación del conocimiento. Ese personal ejecutivo cuenta con una base muy importante de conocimientos afines y es consciente de que gran parte del valor de las competencias se deriva de la asimilación y transmisión del conocimiento nuevo para su utilización posterior por toda la empresa. Los resultados obtenidos sirvieron para confirmar la opinión de Floyd y Wooldridge de que "algunas actuaciones de los mandos intermedios son cruciales para el desarrollo de las capacidades de la empresa. Se trata de un proceso de aprendizaje que exige que las organizaciones interpreten el mundo que las rodea, descubran nuevas oportunidades de mercado, saquen el máximo partido de los recursos con los que cuentan y acumulen recursos nuevos"17.

Llegamos a la conclusión de que las organizaciones en las que los mandos intermedios pensaban que sus competencias tenían carácter más tácito, eran más sólidas y con mayor arraigo, generalmente solían obtener mejores resultados que aquellas otras que no tenían dichas características.

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TABLA 1 EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN UNA EMPRESA Empresa textil • Conocimiento y habilidades para facilitar la logística internacional de transportes. • Conocimiento tecnológico que distingue a la empresa respecto a los cambios de producto, su calidad y su coste. • Capacidad para el desarrollo de personal joven con talento. • Conocimiento y habilidades para fomentar y evaluar responsabilidades individuales. • Conocimiento y habilidades para vincular los objetivos de explotación con los sistemas de remuneración del personal. • Conocimiento sobre reingeniería de procesos para mantener y mejorar la rentabilidad de la empresa. • Conocimiento para competir en un mercado global. • Costes de gestión. Hospital • Capacidad para adaptarse a la competencia de manera flexible (habilidad para cambiar con rapidez, para iniciar métodos nuevos, para poner fin a métodos viejos, para aprovechar nuevas oportunidades). • Conocimiento para la gestión del proceso global de atención sanitaria (previa al hospital, hospitalaria y posterior al hospital). • Conocimiento para la gestión de las tecnologías de la información como, por ejemplo, incluir todas las actividades médicas en documentos en línea y en sistemas de diagnóstico por imágenes. • Capacidad para atraer a personal de alta dirección. • Programas de formación sobre el uso de la información para los médicos y el personal interno. • Conocimiento de riesgos empresariales.

Nuestro estudio ha puesto de relieve dos modelos adicionales respecto al acuerdo generalizado de los mandos intermedios. En primer lugar, aunque el consenso sobre las competencias globales se asocia a unos resultados mejores de la empresa, el acuerdo generalizado sobre aquellas otras competencias que son peculiares o básicas de la organización (las que los propios directivos califican de más importantes desde el punto de vista de las ventajas competitivas) parece ser un indicador aún más preciso de los buenos resultados de la compañía18. Este resultado destaca la importancia de tener una comprensión clara de las competencias que definen la posición competitiva de una empresa. En segundo lugar, los mandos intermedios de las empresas con resultados peores que las anteriores, manifiestan a menudo su acuerdo respecto a las competencias en las que su organización se encuentra en situación de desventaja competitiva (aquellas que según los propios directivos se encuentran en el último lugar en cuanto generadoras de ventaja competitiva). Ello sugiere que la identificación y el análisis del consenso sobre competencias entre los mandos intermedios pueden revelar a la alta dirección la existencia de problemas competitivos y servir de base para encontrar medidas para resolverlos19. Las conclusiones de nuestro estudio demuestran que el acuerdo generalizado de los mandos intermedios está relacionado con los buenos resultados de la empresa, pero ello no significa necesariamente que dicho consenso sea la causa del éxito. Otra explicación

que podría darse es aquella según la cual el éxito de una empresa genera acuerdos más amplios respecto a las competencias importantes. Independientemente de cuál sea la causa real, la valoración de una competencia puede proporcionar a los directivos informaciones muy útiles. En concreto, la falta de consenso sobre el conjunto de competencias y el acuerdo generalizado sobre aquellas competencias que son origen de la desventaja competitiva de la empresa, son factores relacionados con unos peores resultados de la organización. La determinación de las competencias en las que los mandos intermedios no se ponen de acuerdo o de aquellas que piensan que son origen de la desventaja competitiva de su empresa puede servir para destacar las áreas que precisan atención e intervención por parte de la dirección de la compañía. El Cuadro 1 muestra el esquema de las respuestas dadas (respecto a treinta y seis competencias) por mandos intermedios de una empresa textil muy rentable y de otra del mismo sector mucho menos rentable. En general, los mandos intermedios de la empresa más rentable solían estar más de acuerdo sobre las competencias que sus homólogos de la menos rentable. Además, esos datos demuestran que los mandos intermedios de la empresa más rentable solían estar más de acuerdo sobre las competencias que generaban una mayor ventaja competitiva, mientras que los de la empresa menos rentable estaban más de acuerdo respecto a las competencias que eran causantes de las desventajas competitivas de su compañía.

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En las entrevistas que realizamos a los consejeros delegados de las empresas, éstos manifestaron un gran interés en la visión que los mandos intermedios tenían de las competencias. Uno de los consejeros delegados entrevistados afirmaba lo siguiente: "Estamos pasando de una organización jerárquica estructurada de arriba abajo a otra cuyo marco de referencia es distinto y más amplio.Tengo curiosidad por saber si podemos llegar a un acuerdo generalizado; y ésa es la razón por la que me interesa este estudio. Me satisface ver cómo mis directores principales se ponen de acuerdo entre sí, pero la cosa me preocupa cuando empiezo a descender en la escala jerárquica". Otro consejero delegado del sector textil se lamentaba de que las diferencias de puntos de vista respecto a los costes de crecimiento de su empresa eran causa de un distanciamiento grave entre la alta dirección y los mandos intermedios.Tras muchos años dedicados a reestructurar y dimensionar la empresa, provocando la reducción de muchos puestos de mandos intermedios, la alta dirección acabó reconociendo que "una empresa puede superar cualquier eventualidad menos la pérdida de sus mandos intermedios"20. De forma análoga, los especialistas en asuntos empresariales y la prensa en general reconocen que la reducción de estructuras y las organizaciones conjuntas producen cambios en las responsabilidades estratégicas de aquellos ejecutivos no miembros de la alta dirección. Los más recientes modelos de gestión del conocimiento ponen de relieve que los mandos intermedios son los depositarios y los transmisores clave de los conocimientos más valiosos de una empresa21.

CUADRO 1
GRÁFICO DE COMPETENCIAS DE DOS EMPRESAS TEXTILES

Acuerdo generalizado entre los mandos intermedios Escaso Amplio

Bajo Malos resultados

Alto Buenos resultados

Nota: cada uno de los puntos del gráfico resume las valoraciones de los mandos intermedios de una empresa respecto a una competencia en particular. Por consiguiente, existen treinta y seis puntos por empresa que representan las treinta y seis competencias analizadas.

EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DE UNA EMPRESA

Tras muchos años dedicados a reestructurar y dimensionar la empresa, provocando la reducción de muchos puestos de mandos intermedios, la alta dirección acabó reconociendo que “una empresa puede superar cualquier eventualidad menos la pérdida de sus mandos intermedios".

Gracias a la experiencia conseguida con nuestro estudio sobre diversos tipos de organizaciones, ofrecemos un método que las empresas pueden utilizar para conocer mejor la visión que tienen los mandos intermedios de las competencias, así como cuáles son sus características básicas22. A continuación analizamos las etapas principales del método propuesto.

Etapa 1: identificación de las competencias
La finalidad de esta etapa es establecer una relación de las competencias importantes en el sector económico al que pertenezca la empresa que se trate. Esa lista se puede elaborar mediante una combinación de entrevistas y estudios sobre el sector. Las entrevistas las pueden llevar a cabo personas pertenecientes a la propia organización o de fuera de ella, pero los entrevistadores elegidos deben actuar como investigadores o consultores objetivos cuando recopilen la información. Recomendamos que se

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hagan entrevistas a todos los miembros de la alta dirección de la empresa analizada, así como a un número de mandos intermedios que vaya de seis a quince. Si es posible, lo mejor es que los participantes tengan grados diversos de experiencia y ocupaciones distintas en la empresa y el sector. Es muy importante garantizar la confidencialidad de los participantes para evitar que den las respuestas que sus superiores esperan de ellos. Las entrevistas que recomendamos deberían tener una duración aproximada de una hora. Al empezarlas, el entrevistador debe explicar el objetivo de la reunión y definir lo que significan las competencias. Los participantes deben después identificar las competencias que consideran de gran valor para su sector. Hay que animarles a que identifiquen aquellas competencias que son la causa de sus ventajas competitivas o de las de sus competidores. El entrevistador debe hacer un resumen de las competencias identificadas, que después entregará al entrevistado para que lo revise y analice. Por lo general, las respuestas sobre las competencias básicas empezarán a coincidir después de las ocho primeras entrevistas. En la mayoría de los sectores económicos, si se logran definir de treinta a cuarenta competencias se habrá conseguido un buen resultado.

evaluar la visión de los mandos intermedios respecto al carácter tácito, la solidez y el arraigo de todas las competencias o de sólo un subconjunto. Esa información puede incluirse en un perfil para cada una de las competencias similar a los que se ofrecen en la Tabla 2.

Etapa 3: elaboración de las conclusiones e información de los resultados
El objetivo de esta etapa es interpretar los datos obtenidos, identificar las áreas en las que es preciso actuar y sacar las conclusiones. Una vez que se han elaborado los perfiles para cada una de las competencias, el análisis se centra en las competencias clave (aquellas que generan una ventaja competitiva superior), las competencias inadecuadas (aquellas que se considera que generan poca ventaja competitiva), y las competencias en las que difieren mucho las valoraciones dadas por la alta dirección y por los mandos intermedios.También se destacan las áreas problemáticas para su análisis posterior (por ejemplo, la competencia que ha sido muy valorada por los entrevistados pero que consigue una calificación muy baja en todas las características). Por ejemplo, las competencias que aparecen en la Tabla 2 sugieren diversas áreas que deben examinarse más a fondo y en las que es preciso tomar medidas. La dirección de la empresa debe intentar conocer las razones por las que hay poco acuerdo respecto a la ventaja competitiva de la primera competencia, es decir, el conocimiento para competir en un mercado global. Puede tratarse de una oportunidad importante o de un problema potencial, dependiendo del origen del desacuerdo. La capacidad para formar jóvenes talentos recibe una valoración muy alta, pero parece que no tiene suficiente carácter tácito ni arraigo. Los directivos no deben esperar que esa competencia sea fuente de una ventaja competitiva sostenible, a no ser que aumente su carácter tácito y su arraigo. Para conseguir potenciar esas dos características de una competencia, se requieren a menudo muchos recursos y tiempo. Por consiguiente, el personal directivo tiene que dedicar un gran esfuerzo de reflexión, y económico, para determinar y aplicar las medidas que sean más adecuadas. Los costes de gestión deben ser uno de los ámbitos principales de preocupación, ya que los mandos intermedios están de acuerdo en que la compañía se encuentra en una situación grave de desventaja competitiva. Como es lógico, esa competencia menor se considera que tiene un perfil muy bajo en las tres características.

Etapa 2: evaluación de las características
La finalidad de esta etapa es analizar las características de las competencias identificadas en la fase anterior. Para lograrlo, es preciso elaborar un cuestionario y recoger información procedente de la alta dirección y los mandos intermedios. Dicha información puede solicitarse a todos los mandos intermedios o sólo a una muestra representativa de ellos. Los cuestionarios deben enviarse por correo a cada uno de los encuestados con instrucciones para que puedan rellenarlos de forma anónima. Para cada una de las competencias definidas, los directivos deben determinar el alcance de la situación de ventaja o desventaja competitiva en que se encuentra su empresa. Después se calculan la media y la varianza de cada competencia para los grupos de miembros de la alta dirección y de mandos intermedios. La media representa el grado de ventaja competitiva que se considera para esa competencia. La varianza representa el grado de consenso logrado entre el grupo de directivos de que se trate. Se pueden proponer cuestiones similares a las que se incluyen en el apéndice a este artículo, ya que pueden servir para

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Todas las personas encuestadas deben recibir un informe en que se resuman los resultados y describan las características de las competencias básicas para aumentar la ventaja competitiva. Los directivos que participen en el estudio deben poder dar sus propias opiniones sobre el informe. Lo ideal sería que el informe sirviese de base para debate en mesas redondas y en las que se consiguiese mejorar la visión de las competencias en general y un mayor acuerdo acerca de las competencias más importantes de la empresa.

Nuestro método de evaluación de competencias ofrece a los directivos una información muy valiosa, pero el desarrollo de las competencias requiere también que el personal directivo tome decisiones comprometidas y alcance un equilibrio nada fácil entre las diversas alternativas de inversión en conocimiento.

TABLA 2
PERFILES DE UNA MUESTRA DE COMPETENCIAS DE UNA EMPRESA

Características de la competencia Ventaja competitiva Acuerdo generalizado de los mandos intermedios Carácter tácito Solidez Arraigo

Conocimiento para competir en un mercado global Alto Bajo/Medio Medio Alto Bajo/Medio

Capacidad para formar jóvenes talentos Medio/Alto Alto Bajo Medio Bajo

Costes de gestión

Bajo Alto Bajo Bajo Bajo

UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA AUMENTAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
La evaluación de una competencia ofrece a la alta dirección un gran volumen de información sobre la visión de los mandos intermedios respecto a las competencias de la empresa. Aunque en nuestro análisis nos concentramos en la aplicación de un método que puede ayudar a implicar más a los mandos intermedios en la gestión del conocimiento, queremos hacer hincapié en que valorar las competencias existentes en una compañía no es lo mismo que identificar cuáles son las mejores competencias para su posición competitiva futura. De forma análoga, el logro del consenso sobre las competencias de la empresa es algo importante, pero no garantiza que los directivos de esa compañía identifiquen correctamente las principales competencias para el futuro. Nuestro método de evaluación de competencias ofrece a los directivos una información muy valiosa, pero el desarrollo de las competencias requiere también que el personal directivo tome decisiones comprometidas y alcance un equilibrio nada fácil entre las diversas alternativas de inversión en conocimiento23.

Sin embargo, el conocimiento de las características y la ventaja competitiva de las competencias existentes proporciona una base sólida que facilita el desarrollo de las necesarias para lograr el éxito en el mercado. Es preciso dedicar bastantes recursos a fomentar el consenso y aumentar el carácter tácito, la solidez y el arraigo de esas competencias. En esta sección les ofrecemos diversas propuestas sobre cómo la dirección de la empresa puede utilizar la información recogida a través de nuestro método de evaluación de las competencias para aumentar su ventaja competitiva.

EL CARÁCTER TÁCITO: CREACIÓN DE COMPETENCIAS QUE IMPIDAN SU IMITACIÓN
Los especialistas japoneses en gestión del conocimiento critican las prácticas occidentales, ya que según ellos no tienen en cuenta la importancia fundamental de los mandos intermedios y del conocimiento tácito24. Sostienen que los especialistas occidentales otorgan demasiada importancia a la alta dirección y al conocimiento explícito y, por lo tanto, a menudo dejan pasar execelentes oportunidades estratégicas.

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Consideran que la innovación surge a través de un ciclo de transformación del conocimiento que va en dirección centro-arriba-abajo, en el que a menudo el conocimiento más valioso procede de los mandos intermedios y se distribuye hacia arriba a la alta dirección. Frecuentemente, el conocimiento más importante es tácito y, según lo que hemos expuesto, las mejores empresas ponen en marcha una serie de métodos para hacer que dicho conocimiento se haga explícito y pueda comunicarse a toda la organización. Por su parte, las acciones dirigidas a transmitir el conocimiento crean un conocimiento tácito de gran valor que se mantiene en ese proceso o ciclo virtual. Aunque el conocimiento tácito en el que subyacen muchas de las competencias más valiosas de la empresa puede ser difícil de reproducir con toda exactitud, a menudo se consigue transmitir a través de experiencias compartidas, o bien por medio de anécdotas y relatos25. Consecuentemente, la alta dirección puede utilizar la información recogida mediante nuestro método para la gestión del ciclo virtual de creación de competencias. Por ejemplo, se puede dar a conocer a los mandos intermedios anécdotas relacionadas con competencias tácitas clave con objeto de aprovechar sus elementos más valiosos. Por otro lado, tales anécdotas pueden ayudar a transmitir las competencias en la empresa, lo que genera nuevas experiencias tácitas que añaden más valor.

Algunos de los mandos intermedios a los que entrevistamos señalaron que una cifra de negocios baja era un elemento crítico para el mantenimiento de la ventaja competitiva de las competencias importantes. Se trata de un primer paso fundamental para conocer en qué aspectos la cifra de negocios puede hacer más vulnerable a la empresa.
externas que merezcan atención estratégica, como buscar socios y colaboradores para superar las amenazas que vayan surgiendo contra las competencias básicas de la empresa. Por ejemplo, varios mandos intermedios de un hospital manifestaron sus dudas respecto a la capacidad de su organización para contratar y retener al personal más adecuado. Ese intercambio de información entre la alta dirección y los mandos intermedios exige que aquélla decida si debe adquirir o desarrollar competencias nuevas en el ámbito de la contratación y gestión de recursos humanos. Si la alta dirección analiza esa cuestión, puede llegar a determinar si es algo realmente importante para la gestión diaria de la empresa o si saca a la luz nuevas tendencias con gran potencial para perturbar el desarrollo del negocio. La alta dirección también puede sacar partido de la visión de los mandos intermedios sobre las oportunidades que surgen en el sector, lo que amplía potencialmente la solidez de las competencias existentes y crea competencias nuevas que mantengan la ventaja competitiva a pesar de los cambios que se produzcan en el entorno.

SOLIDEZ: CREACIÓN DE COMPETENCIAS RESISTENTES AL CAMBIO
Los mandos intermedios suelen ser conscientes de las amenazas y oportunidades del entorno que influyen en la sostenibilidad de las competencias actuales y revelan otras competencias potenciales que necesitan esfuerzo e inversión para su desarrollo. Andrew S. Grove, presidente del Consejo de Administración de Intel, intenta conocer las tendencias y los cambios importantes que se avecinan en el sector relacionándose con los mandos intermedios, a los que llama las "casandras" de la empresa, como aquel personaje de la mitología griega que tenía el don de predecir el futuro26. Si se les da la oportunidad, los mandos intermedios son capaces de ofrecer una visión valiosa e inmediata de los nuevos problemas y oportunidades que van surgiendo en el mercado. El método que proponemos ofrece una manera práctica de solicitar a los mandos intermedios sus puntos de vista sobre las tendencias y los acontecimientos importantes del sector que se trate. Después de conocer sus opiniones, la alta dirección debe concentrarse en aquellas acciones

ARRAIGO: CREACIÓN DE COMPETENCIAS DIFÍCILES DE COPIAR
Las competencias que son parte intrínseca de la cultura de una empresa son mucho menos vulnerables al riesgo de ser copiadas por sus competidores.Algunas competencias surgen a través de actividades colectivas y no pueden darse con acciones individuales. "Un jugador de baloncesto no puede jugar un partido en solitario. Cuando los jugadores trabajan en equipo son capaces de aplicar las estrategias ideadas, los movimientos y el estilo de juego. Un violinista en solitario no es capaz de tocar la Tercera Sinfonía de Mahler, ya que la ejecución del fraseo, de los tiempos y de los cambios dinámicos exige la participación colectiva de todos los miembros de una

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orquesta"27. Nuestro trabajo de investigación pone de manifiesto que los mandos intermedios de las empresas con mejores resultados piensan que las competencias clave se apoyan en la propia cultura de sus compañías. Por consiguiente, el conocimiento de la visión de los mandos intermedios puede poner al descubierto importantes competencias colectivas promovidas por la cultura de la organización. Por ejemplo, en un vídeo de la empresa, Herbert D. Kelleher, consejero delegado de Southwest Airlines, describe la competencia de hacer que los aviones den la vuelta rápidamente como si fuera un "paso de ballet", lo cual es una especie de método compartido por todos los empleados en su trabajo. Dado que lograr el arraigo de las competencias es un proceso largo y difícil, las acciones dirigidas a determinar cómo la cultura de la empresa promueve la aparición de competencias arraigadas pueden ofrecer una información muy valiosa.

ventaja competitiva de las competencias importantes. Se trata de un primer paso fundamental para conocer en qué aspectos la cifra de negocios puede hacer más vulnerable a la empresa.

Cuándo se deben aprovechar, sacar a la luz, examinar o descartar las competencias
Floyd y Wooldridge definen a los mandos intermedios como "depósitos de aptitudes"29. Nuestro análisis pone de relieve que un acuerdo generalizado sobre las competencias, especialmente las más importantes, está muy vinculado al éxito de la empresa. En el Cuadro 2 se muestran cuatro grandes categorías de competencias, agrupadas de acuerdo con la visión que tienen los mandos intermedios de sus ventajas competitivas y del grado de consenso respecto a su importancia respectiva. Ofrecemos cuatro enfoques que pueden servir de ayuda a las empresas para conseguir ventajas estratégicas basadas en diversas combinaciones de consenso y de ventajas competitivas.

TABLA 2
COMPETENCIAS DE LA EMPRESA Y ENFOQUES DE GESTIÓN RECOMENDADOS

Acuerdo generalizado de los mandos intermedios

SACAR A LA LUZ esas competencias, ya que son muy vulnerables y exigen una acción inmediata. DESCARTAR esas competencias, ya que no merecen atención estratégica a corto plazo.

APROVECHAR esas competencias, ya que son las fuentes más importantes de ventaja competitiva. EXAMINAR esas competencias, ya que precisan ser analizadas más detenidamente para determinar si son realmente oportunidades o síntomas de problemas futuros. Alto

Amplio

Escaso

Bajo

Acuerdo generalizado de los mandos intermedios

Por otra parte, los puntos de vista de los mandos intermedios respecto al arraigo de las competencias tienen efectos importantes respecto a la acumulación y al mantenimiento del conocimiento de la empresa28. Aquellas competencias que se crean y después se pierden o se hacen inaccesibles no son fuente de ventaja competitiva. Los directivos deben preguntarse si las competencias van unidas inseparablemente a personas en concreto y cómo se pueden proteger las competencias y facilitar su transmisión. La visión del personal directivo respecto al arraigo de las competencias puede ayudar también a determinar de dónde proceden las más valiosas antes de que se pierdan por la marcha de los directores más importantes.Algunos de los mandos intermedios a los que entrevistamos señalaron que una cifra de negocios baja era un elemento crítico para el mantenimiento de la

• Amplio acuerdo + ventaja competitiva: aprovechar. Estas competencias son la fuente más importante de éxito en el mercado. La alta dirección debe seguir dedicando recursos a dichas competencias para sacar mayor partido de las oportunidades que surjan. Sin embargo, también es preciso que la alta dirección compruebe minuciosamente si esas competencias son sólidas o vulnerables a los cambios potenciales que se produzcan en el entorno o el mercado que podrían hacer que se quedasen obsoletas. • Amplio acuerdo + desventaja competitiva: sacar a la luz. Las competencias de este grupo pueden manifestar aspectos vulnerables muy importantes que otras empresas del sector pueden

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aprovechar. Por esa razón, exigen que se tomen medidas inmediatas para evaluar el riesgo derivado de esa desventaja competitiva y determinar las razones por las que existe. • Escaso acuerdo + ventaja competitiva: examinar. Estas competencias pueden esconder oportunidades magníficas o síntomas de problemas futuros, por lo que es necesario examinar las causas de desacuerdo entre los mandos intermedios. Cabe también preguntarse si existen modelos de comportamiento que produzcan desacuerdos y también si un grupo funcional o geográfico tiene una visión completamente distinta del resto, o si los grados de desacuerdo son similares entre los diversos grupos. Si se detecta algún grupo como causante del desacuerdo, es preciso analizar detenidamente sus razones para saber si ese grupo es uno de los principales de la empresa o carece de importancia en el reconocimiento del valor auténtico de esas competencias. • Escaso acuerdo + desventaja competitiva: descartar. Es imposible que una empresa sea perfecta en todas las competencias, y nuestro estudio ha revelado que incluso los directivos de las mejores compañías identifican competencias que entran dentro de esta categoría. Se trata de competencias que no son primordiales para el programa estratégico a corto plazo de la empresa, por lo que por el momento se puede prescindir de ellas. Como esas competencias pueden originar una vulnerabilidad competitiva en el futuro, la dirección de la empresa debe estar muy al tanto de los cambios en el entorno que sean capaces de alterar su importancia.

que puedan poner a prueba sus habilidades físicas antes de empezar a relajarse al son del bongó)"31. Nuestro trabajo aclara el concepto de competencia de manera que sirva de ayuda a los directivos que pretenden dar el gran salto adelante en la era del conocimiento, evitando al mismo tiempo las modas pasajeras de hoy día. Además, hacemos hincapié en las cuatro características de las competencias que pueden añadir nuevas perspectivas a las decisiones estratégicas. Esas ideas ofrecen nuevas luces y más medios para que los usen los directivos, de forma que puedan alcanzar con éxito su último objetivo: identificar, desarrollar y transmitir las mejores competencias para elevar la posición competitiva de la empresa en el mercado. La dirección debe intentar crear un puñado de competencias ideales que sean muy valoradas en todas sus características. Las competencias importantes que no cumplen uno o más de esos requisitos deben ser objeto de consideración firme y acción inmediata. Las pruebas demuestran que el consenso de los mandos intermedios sobre las competencias está relacionado con unos mejores resultados de la empresa. Si las organizaciones se toman en serio la gestión eficaz de las competencias, los resultados de este estudio demuestran que la dirección de la empresa debe mantener un diálogo abierto sobre tales competencias. Un debate permanente sobre las competencias permite a la dirección controlarlas de manera oportuna y llegar a acuerdos generalizados respecto a su importancia. Las empresas deben crear métodos que ayuden a conocer el punto de vista de los mandos intermedios sobre las competencias de la propia organización. Esos métodos pueden incluir la realización de encuestas o la celebración de encuentros que permitan a los mandos intermedios expresar sus opiniones respecto a las competencias importantes. Además, el personal directivo puede utilizar las tecnologías de la información e intranets corporativas para facilitar la comunicación en línea de los mandos intermedios en toda la empresa. Los métodos propuestos pueden ayudar a prever las competencias futuras que necesitará la empresa para conseguir mejores resultados y también a fomentar el logro de acuerdos generalizados respecto a las competencias. Puede que los directivos quieran examinar periódicamente el carácter tácito, la solidez y el arraigo de las competencias de su empresa. El procedimiento que proponemos puede servir de señal de alarma cuando las organizaciones se apoyan en competencias que van a tener un efecto reducido en el éxito

GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL LOGRO DE UNA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
En muchos artículos de reciente aparición se ha estudiado la importancia de la gestión de competencias y de la gestión del conocimiento para el logro de una mayor ventaja competitiva de la empresa30. No obstante, muy pocos directivos pueden sentirse seguros de contar en sus empresas con las capacidades y los métodos necesarios para gestionar el conocimiento eficazmente. En un artículo se habla de aquellas empresas que están tan impacientes por "dar el gran salto adelante que les permita entrar en la era del conocimiento" que hacen que sus directivos sigan los consejos de consultores que "les animan a que mediten (especialmente durante las reuniones) y a que hagan retiros espirituales (durante los

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estratégico de la empresa. Por ejemplo, si los directivos piensan que una competencia en concreto es muy importante para el éxito de una estrategia, y si esa competencia no es tácita, sólida ni tiene arraigo, los responsables de la toma de decisiones deberían inquietarse por ello y adoptar medidas oportunas. El consejero delegado de una compañía textil nos habló del esfuerzo realizado por su empresa para desarrollar las competencias necesarias para competir adecuadamente en un entorno más internacional. Al darse cuenta de que la cultura provinciana de la empresa era un obstáculo, la alta dirección empezó deliberada y minuciosamente a transferir el conocimiento necesario y a cambiar la cultura de manera que facilitase el arraigo de las nuevas competencias. Los responsables de la toma de decisiones que apliquen nuestro método de evaluación de competencias podrán prever con mayor antelación los cambios y las tendencias importantes del mercado. Aquellos otros que no lo apliquen pueden llegar a dedicar esfuerzo y unos medios económicos al desarrollo de competencias que contribuyan muy poco a aumentar el valor de la empresa de manera sostenible. El diálogo sobre las competencias también puede servir para lograr una utilización más eficaz del conocimiento de las empresas mediante la ampliación del consenso, la potenciación de su carácter tácito y el reconocimiento de la solidez y del arraigo de las competencias clave

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APÉNDICE
CÓMO MEDIR EL ALCANCE DE LAS COMPETENCIAS DE LA EMPRESA
MEDIDA
DEL CONSENSO

MEDIDA

DEL ARRAIGO

Las competencias son conocimientos y habilidades capaces de proporcionar una mayor ventaja competitiva a la empresa. En este apartado, ofrecemos una relación de competencias de su sector. En cada una de las competencias que se citan, le rogamos que indique si su empresa se encuentra actualmente en situación de ventaja o desventaja respecto a sus competidores principales.
CUESTIONES
SOBRE EL CARÁCTER TÁCITO

Las competencias de gran valor pueden encontrarse en muchos ámbitos de la empresa. Le rogamos que piense detenidamente en los cuatro ámbitos que señalamos a continuación. Con respecto a esa competencia de su empresa, distribuya un total de 100 puntos entre los cuatro ámbitos siguientes para indicar dónde está localizada esa ventaja competitiva. _______ punto conocimientos y habilidades de los empleados _______ punto sistemas físicos como bases de datos informáticas, equipos y software _______ punto programas de formación y sistemas de incentivos que sirvan de apoyo al conocimiento y lo aumenten _______ punto objetivos, cultura o valores de la empresa que protejan y fomenten diversas clases de conocimiento Total: 100 puntos

Indique por favor hasta qué punto está de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1. En mi empresa se ofrece un amplio programa de formación sobre esa competencia específica para los empleados. 2. En mi empresa contamos con una amplia documentación escrita sobre esa competencia. 3. Se debería escribir una guía o manual práctico para definir el conocimiento necesario para esa competencia. 4. Una empresa competidora puede adquirir esa competencia mediante el análisis del sector o a través de otras publicaciones disponibles.
CUESTIONES
SOBRE LA SOLIDEZ

Indique por favor su punto de vista sobre lo vulnerable qué es esa competencia respecto a los cambios que estén fuera del control de la empresa. Nos interesan aquellos cambios que piense que tienen un grado razonable de posibilidades de que se produzcan durante los próximos dos o tres años. 1. Cambios tecnológicos que sean una amenaza para la ventaja competitiva de esa competencia. 2. Cambios económicos (por ejemplo, recesión, inflación) que sean una amenaza para la ventaja competitiva de esa competencia. 3. Cambios políticos (por ejemplo, nueva legislación) que sean una amenaza para la ventaja competitiva de esa competencia. 4. Otros cambios que sean una amenaza para la ventaja competitiva de esa competencia (indique cuáles).

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FICHAS BIOGRÁFICAS
SALLY W. FOWLER es profesora adjunta de Dirección Estratégica de la Universidad de Victoria, Columbia Británica, Canadá.Tiene el doctorado por la Universidad de Carolina del Norte. Con anterioridad fue miembro del gabinete de consultoría de dirección de Deloitte & Touche. Su trabajo de investigación se centra en el proceso de toma de decisiones estratégicas de alto riesgo y en la gestión de activos basados en el conocimiento. sfowler@business.uvic.ca. ADELAIDE WILCOX KING es profesora adjunta de Estrategia de Negocios de la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia.Tiene el doctorado por la Universidad de Carolina del Norte. Su trabajo de investigación se centra en el conocimiento de la empresa y la dirección de empresas en situaciones inciertas. Con anterioridad trabajó en Campbell Soup y fue presidenta de Portraits South, la compañía más grande del país representante de artistas de retratos. adelaide@virginia.edu. CARL ZEITHHAML es decano y profesor F.S. Cornell de Empresa Libre de la McIntire School of Commerce de la Universidad de Virginia. Está especializado en gestión estratégica en el área de estrategia global y competitiva. Realiza trabajos de investigación en estrategias de expansión internacional, en fuentes de ventaja competitiva basadas en el conocimiento y en estrategias de diversificación.Tiene el doctorado por la Universidad de Maryland. czeithaml@virginia.edu.

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BIBLIOGRAFÍA
1

Barney, J. B., (1995). "Looking inside for competitive advantage", The Academy of Management Executive, 9 (4), pp. 4961; y Duncan,W. J., Ginter, P. M. y Swayne, J. E., 1998, "Competitive advantage and internal organizational assessment", The Academy of Management Executive, 12 (3), pp. 6-17. "Fire and forget?", The Economist, 20 de abril de 1996, pp. 51.

12 Aunque sólo analiza la cuestión entre la alta dirección cabe señalar la obra de Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and consensus", Strategic Management Journal, I, pp. 227-248, ya que pone de relieve una relación importante y positiva entre los medios para su puesta en práctica y los resultados organizativos. 13

2

3

Prahalad, C. K. y Hamel, G., (1990). "The core competence of the corporation", Harvard Business Review, 68 (3): pp. 79-91; Bogner,W. C. y Thomas, H., 1994, "Core competence and competitive advantage: A model and illustrative evidence from the pharmaceutical industry", en Hamel G. y Heene A. (Ed.), "Competence-based competition", pp. 111-147; New York: John Wiley y Sons; Jansiti, M. y Clark, K. B., 1994, "Integration and dynamic capability: Evidence from product development in automobiles and mainframe computers", Industrial and Coporte Change, 3 (3), pp. 557-605; y Leonard-Barton, D., 1992, "Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development", Strategic Management Journal, 13, pp. 111125. Barney, J. B., (1991). "Firm resources and sustained competitive advantage", Journal of Management, 17 (1), pp. 99-120.

Guth,W. y McMillan, I., (1986). "Strategic implementation versus middle management self-interest", Strategic Management Journal, 7, pp. 313-327; Burgelman, R. A., (1983). "A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm", Administrative Science Quarterly, 28 (2), pp. 223-244; y Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1994). "Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role", The Academy of Management Executive, 8 (4), pp. 47-57. Burgelman, op. cit.;Wooldridge, B. y Floyd, S.W., (1990). "The strategy process, middle management involvement, and organizational performance", Strategic Management Journal, 11 (3), pp. 231-241; y Guth y McMillan, op. cit. Floyd, S.W. y Wooldridge, B., (1996). "The strategic middle manager", San Francisco, Jossey-Bass. La visión de los mandos intermedios tiene una correlación positiva con los resultados de la empresa. Los modelos de las respuestas de la alta dirección son menos sistemáticos. Sin embargo, el análisis de los datos obtenidos con la alta dirección y los mandos intermedios pone de manifiesto la importancia de que ambos grupos se muestren de acuerdo entre sí. Para analizar los modelos de acuerdo generalizado entre los mandos intermedios, dividimos la muestra en tres grupos. La distribución del ratio de rentabilidad de los activos para cada uno de los sectores estudiados es la siguiente:
Alta De 6,82 a 11,16 Media De 4,44 a 5,33 De 3,71 a 4,78 Baja De 0,66 a De 1,69 a

14

15

4

16

Collins, D. J., (1991). "A resource-based analysis of global competition:The case of the bearings industry", Strategic Management Journal, 12, pp. 49-68; Dierick, L. y Cool, K., 1989, "Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage", Management Science, 35 (12), pp. 1504-1511.
6

5

No es posible dar el nombre de la empresa, debido a la firma de un acuerdo conjunto de confidencialidad. Ésta y otras citas posteriores proceden de entrevistas realizadas por los autores del artículo a directivos de centros hospitalarios y de compañías textiles. Leonard-Barton, op.cit.

7

Rentabilidad de los activos Sector textil 3,49

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Sector hospitalario De 6,88 a 10,79 2,89

Dess, G. y Origer, N. K., (1987). "Environment, structure and consensus in strategy formulation: A conceptual integration", Academy of Management Review, 12, pp. 313-330; Fiol, c. M., (1994). "Consensus, diversity and learning in organizations", Organization Science, 5 (3), pp. 403-420; King, A.W. y Zeithaml, C. P., (2001), "Competencies and firm performance: Examining the causal ambiguity paradox", Strategic Management Journal, 22, pp. 75-99.
10

9

Para más información sobre la cuestión, véase la obra ya citada de King y Zeithaml.

17

Floyd y Wooldridge, "Dinosaurs or dynamos?", op. cit., pp. 47.

18

Dess, G., (1987). "Consensus on strategy formulations and organizational performance: Competitors in a fragmented industry", Strategic Management Journal, 8 (3), pp. 259-277; Harnbrick, D. y Mason, P., (1984). "Upper echelons:The organization as a reflection of its top managers", Academy of Management Review, 9, pp. 193-206; King y Zeithaml, op.cit. Schermerhorn, J. R., (1986). "Management for productivity", New York,Wiley & Sons; Mangaliso, M., 1995, "The strategic usefulness of management information as perceived by middle managers", Journal of Management, 21 (2), pp. 231-250.

Sin embargo, es interesante destacar que en ningún sector se da aquello que podría denominarse "recetas para el éxito", ya que las competencias fundamentales varían de una empresa a otra dentro del mismo sector. Se trata de un resultado lógico, ya que se creó ese procedimiento con objeto de identificar un conjunto de competencias que sea origen de ventajas competitivas en un sector, y para superar a los competidores es necesario lograr muy diversas competencias profesionales.

19 11

Bourgeois, J. B., (1980). "Performance and consensus", Strategic Management Journal, I, pp. 227-248; y Janis, I., 1972, "Victims of groupthink", Boston, Houghton Mifflin. Ambas obras analizan otros aspectos problemáticos del consenso que pueden afectar negativamente a los resultados de la empresa.

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20

Marketplace, National Public Radio, entrevista a Andrew S. Grove, 5 de febrero de 1996.

21

Véase Nonaka, I. y Takeuchi, H., (1995). "The knowledgecreating company", N.York, Oxford University Press; Sherman, S., "Hot products from hot tubs, or how middle managers innovate", Fortune, 29 de abril de 1996, pp. 165-167; Hedlung, G., (1994). "A model of knowledge management and the N-form corporation", Strategic Management Journal, 15 (número extraordinario), pp. 73-90. El procedimiento propuesto amplía el método interno de evaluación de empresas sugerido por Duncan y otros autores (véase op. cit.), mediante la introducción de herramientas para evaluar las características de las competencias críticas y la presentación de un método que puede incluir un conjunto mayor de responsables importantes de toma de decisiones, en especial de mandos intermedios. Los autores quieren agradecer la colaboración de un crítico anónimo por habernos ayudado a aclarar esa discusión. Nonaka y Takeuchi, op. cit.

22

23

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25

Brown, J. S. y Duguid, P., (1991). "Organizational learning and communities-of-practice:Toward a unified view of working, learning and innovation", Número especial de Organizational learning: “Papers in honor of (and by) James G. March.” Organization Science, número 2 (1), pp. 40-57. Grove, A., (1996). "Only the paranoid survive", New York: Currency Doubleday. Cook, S. D. y Yanow, D., (1993), "Culture and organizational learning", Journal of Management Inquiry, 2 (4), pp. 373-390.

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27

28

Spender, J.-C., (1993). "Competitive advantage from tacit knowledge? Unpacking the concept and its strategic implications", Best Papers Proceedings, Academy of Management, 53 reunión anual, Atlanta, Georgia. Floyd y Wooldridge, "Strategic middle manager", op. cit.

29

30

Véase, por ejemplo, Sherman, op. cit.; "The knowledge", The Economist, 11 de noviembre de 1995, pp. 63; Stewart,T. A., (1998). "Intellectual capital:The new wealth of organizations", New York: Currency Doubleday The Economist, "The knowledge", número citado.

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