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POLICIA NACIONAL DEL PERU

DIRECCION DE EDUCACION Y DOCTRINA


ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR TECNICO
PROFESIONAL DE LA PNP

IV SEMESTRE ACADMICO PROMOCIN


FORJADORES DE LA PAZ, MODALIDAD REGULAR
2017
TEMA : CARACTERSTICAS Y DIFERENCIAS
ENTRE JEFE Y LDERES
CURSO :
INTEGRANTES :

A2 PNP MEZA CONDORI ABIGAIL


A2 PNP ...
A2 PNP ...
A2 PNP ...
A2 PNP
A2 PNP

DOCENTE :

MOQUEGUA - PERU
2017

1
INDICE

DEDICATORIA 3

AGRADECIMIENTO 4

INTRODUCCION 5

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

A. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMATICA 6
B. DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS 7
1. OBJETIVO GENERAL 7
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 7
C. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA 7
1. JUSTIFICACION 7
2. IMPORTANCIA 7
D. LIMITACIONES 7

CAPITULO II

MARCO TEORICO DOCTRINARIO 8

A. ANTECEDENTES 8
B. BASES TEORICS 9
C. BASE LEGAL 18
D. DEFINICION DE TERMINOS 18

CAPITULO III

ANALISIS 20

CONCLUSIONES 23

RECOMENDACIONES 24

BIBLIOGRAFIA 25

ANEXOS 26

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DEDICATORIA

Dedicada a Dios quien es nuestro gua


A nuestros padres quienes lo dan todo por
nosotros para que cumplamos nuestros
sueos y nuestras metas.
A nuestro docente quien por medio de su
conocimiento nos ayuda a desenvolvernos.
A nuestros compaeros de la promocin
Forjadores de la Paz.

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AGRADECIMIENTO

A nosotros que nos estamos formando


con tica, mstica y doctrina policial
para poder ser lderes en el desarrollo
de nuestras funciones encargadas a
favor de la sociedad y nuestra patria.

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INTRODUCCION

El presente trabajo titulado Caractersticas y diferencias entre jefe y lideres. A


menudo, muchas personas confunden el liderazgo con el poder posicional.
Tendemos a creer que una persona en una posicin de autoridad o una
persona con un ttulo, ostenta poder debido a sus cualidades de liderazgo.
Sin embargo, en muchos casos no existe una correlacin entre la posicin de
una persona y esta capacidad.

El tener un ttulo no te hace un lder, ya que liderazgo es acerca de la


influencia. As, el ttulo slo compra tiempo para ejercer un liderazgo verdadero
y en este tiempo tu liderazgo aumenta, disminuye o finalmente falla.

Por esto, presta atencin a las considerables diferencias entre ser un jefe y ser
un lder y reflexiona acerca de cul es el rol que llevas dentro de tu empresa e
institucin.

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CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A. CARACTERIZACION DE LA PROBLEMTICA

Jefe y lder no son palabras sinnimas, por mucho que a veces en el


vocabulario coloquial las usemos como si tuvieran el mismo significado.
Segn el diccionario, jefe es una persona que tiene el poder de mandar
sobre un conjunto de personas subordinadas, entendiendo como mandar la
posibilidad de dirigir su comportamiento para que desempeen una serie de
tareas. Por el contrario, lder es quin encabeza y dirige un grupo de
personas para que entre todos puedan conseguir los mismos objetivos.

A veces no nos damos cuenta los significados de algunas palabras (estas u


otras) y las usamos como si fueran iguales, aunque no lo sean. En este
caso, lo que deberamos recordar es que un jefe es el que manda y un lder
es el que acompaa a sus empleados. Esa sera la primera diferencia entre
ambos conceptos. Pero hay ms disparidades en estas dos personalidades
y vale la pena conocerlas.

Las empresas de todo el mundo buscan cada vez ms lderes que jefes al
momento de contratar personal o bien de ascender a sus asalariados. Por
qu crees que ser esto? Porque la figura del jefe, esa persona que se
cree estar un escaln ms arriba del resto, que se queda en su oficina y slo
sale de all para dar rdenes, no est demasiado valorado en las compaas.
Por el contrario, un lder, que trabaja a la par de sus compaeros y no les
ordena qu hacer, sino que les aconseja y les explica las razones de las
decisiones que toma, es lo que prefieren los dueos de las firmas ms
importantes. Has notado la diferencia? Mientras que un jefe slo ordena y
deja que los empleados se arreglen como puedan, un lder est al lado de
sus compaeros, los ayuda y los insta a superarse. Queda claro entonces
por qu las compaas hoy en da buscan ms lderes que jefes. Gracias a la

6
contratacin de lderes, los trabajadores estn mucho ms felices, las
presiones son menores y el ambiente laboral es ms relajado.

B. DELIMITACION DE LOS OBJETIVOS

1. OBJETIVO GENERAL

Determinar los fines primordiales sobre las caractersticas y


diferencias entre jefe y lderes.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Demostrar que es el liderazgo en el personal policial


Como se desempea el polica en nuestro pas durante el
desempeo de sus funciones de seguridad ciudadana

C. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

1. JUSTIFICACION

Esta monografa se justifica en que da a conocer a los alumnos de la


escuela de formacin de la PNP sobre las caractersticas y
diferencias de los lderes y los jefes que pueden ser la misma cosa al
mismo tiempo o dos cosas diferentes, dependiendo de las cualidades
que tengan como persona. Un lder podra ser un jefe y un jefe podra
ser un lder, pero no todos los jefes son lderes.

2. IMPORTANCIA

Es importante saber que un jefe puede convertirse en un lder si


cambia su actitud y la forma en que desarrolla su trabajo

D. LIMITACIONES

La nica limitacin fue el no poder coincidir con el horario, logramos desarrollar


nuestro trabajo gracias a que nos organizamos estratgicamente.

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CAPITULO II
MARCO TEORICO - DOCTRINARIO

A. ANTECEDENTES

Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de


persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la
forma ms eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente
benevolente, humano, justo y moderado. 200 aos ms tarde, el primer
emperador de China, Chin Shih Huang Ti, respondi a Confucio de forma
concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto
hasta el cuello para despus ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a
la idea de lo que podramos llamar la "Teora del Gran Hombre, que se
basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e
identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente.
Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa,
inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los
grandes lderes nacan, no se hacan.

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se


aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder. Sin embargo, una determinante
investigacin llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y
revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no existe un grupo de
caractersticas que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluy
que las caractersticas y habilidades que requiere el liderazgo vienen
determinadas por una situacin especfica. Hoy, es importante tener en
cuenta el concepto situacin ya que ser un comn denominador a lo largo
del desarrollo de los modelos de direccin y liderazgo

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B. BASES TERICAS

JEFE O LIDER

JEFE

Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo. Podra ser
directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los
empleados deben de responder ante el jefe y del mismo modo ste debe
responder ante los dueos (salvo en los casos en los que el dueo es el
mismo jefe).

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn directamente
encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La
autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas,
sino que estas personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque
estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la
ltima palabra.

Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn bajo su
direccin. Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de
sus empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio
para la empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por
imponer su autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos
con sus propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un

9
jefe, ya que suele ser ms productivo en comparacin con el ltimo. Para
estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona se
da la mezcla entre liderazgo y jefatura.

LDER

Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas


para alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se
le asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en
el de todas las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras
sin recurrir a la fuerza o a la violencia.

Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,


innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.

En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir
en el fanatismo y la idolatra.

1. Peter Senge.

El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo


cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y
participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El

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liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos
continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven
ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en
realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas
realidades.

2. John Kotter.

El liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la


gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos
del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con
intereses afines.

3. Fiedler.

El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella El


liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busquen
entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene
unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

Muchas veces se ha escuchado hablar sobre el liderazgo y cmo esto


beneficia o perjudica a una organizacin, siempre aplicado hacia la
administracin y en lo personal no se ha abordado hacia un campo en el
que al parecer tendra un enfoque ms amplio o de mayor importancia y
es en el mbito gastronmico ya que no solo aplica el liderazgo como tal
sino que en l igual influyen las emociones y diferentes sentimientos al
tratar con diversos grupos de trabajo en el que las personas tienen que
dar cierto rendimiento fsico, una persona dentro de una cocina tendr la
mayor parte de las veces que llevar a cabo 2, 3 o ms actividades al
mismo tiempo ya que las exigencias del tiempo y trabajo son
demasiadas. Por lo tanto adems de tener que hacer toda una
produccin para un servicio en un restaurant deber igual mantener la
mente clara para poder realizar las presentaciones de los platillos, y
entonces que sucede cuando a un jefe o a un lder le corresponde
designarle ms actividades o responsabilidades a una persona.

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Es por eso que se decide abordar este enfoque con el tema del
liderazgo.

Qu es el Liderazgo?

La palabra liderazgo nos ayuda a definir la afluencia o la facilidad de una


persona de influir en las dems y que tambin se le permite motivarles e
incentivarlos por el alcance de objetivos y el trabajo hecho con entusiasmo.

El liderazgo se aplica por la persona que sobresale del resto, capaz de tomar
decisiones acertadas para un equipo de trabajo, se inspira en las personas
que lo siguen. As que la aplicacin del lder es de varias personas primero
del que es el lder, quien dirige y los que subordinados que son los que
apoyan al lder.

El lder debe establecerse y establecer metas pero adems deber contagiar


a la mayora de las personas a su cargo deseen trabajar y alcanzar las
metas fijadas.

Adems de existir en las empresas los lderes estn en otros lugares como
en los deportes, la educacin, los amigos y las familias.

Caractersticas de un lder

Las siguientes caractersticas fueron tomadas de diversas listas de


caractersticas de lderes que siempre se tienen en diferentes
organizaciones, mediante seleccin se han escogido los que mejor se
aplican a un mbito gastronmico.

La mayora de los lideres se van desarrollando y descubriendo a si mismos


durante su vida escolar ya que se empieza a notar quienes tienen la facilidad
de tomar las riendas de un equipo, la facilidad de tomar decisiones, delegar
responsabilidades a los dems miembros del equipo y como poder concluir
una actividad, demostrar la inteligencia y adaptabilidad a diversos escenarios
que se muestren durante el desarrollo de proyectos.

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Se menciona que los buenos lideres deben cumplir con competencias en 3
principales reas centrales.

1. Competencias personales para poder tener confianza en si mismo


deber superar sus propias metas, tener y transmitir energa en el
trabajo, eficacia, y tener visin para el xito.
2. Competencias sociales (influencia hacia las dems personas,
empata)
3. Competencias cognitivas (pensamiento conceptual, habilidades
analticas, vista general)

Sobre todo las siguientes caractersticas son indispensables para


lderes exitosos:

Vivacidad Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn para


lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr
Receptividad Un buen lder siempre est abierto para nuevas
ideas y experiencias, tanto en lo que rige laboralmente, cultural y
tendencias que existen en el mercado.
Tolerancia Lderes efectivos son personas agradables, amables y
cooperativos en el trato personal, flexible y simptico.
Fiabilidad Se puede confiar en un buen lder. Tiene una
conciencia y cumple sus promesas.
Inteligencia analtica La mayora de los lderes buenos poseen de
una inteligencia analtica por encima del promedio y piensan
estratgicamente.
Inteligencia Emocional saber cmo controlar sentimientos e
interpretar las emociones de las dems personas, saber mantener
relaciones humanas. sabe administrar con seres humanos
Visionario se caracteriza por su visin a largo plazo, adelantarse a
acontecimientos, evitar problemas y evitar problemas.
Entusiasta el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto
para la empresa como para los empleados.

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Gran negociador el lder es muy hbil negociando. La lucha por
sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la
empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte
de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su
autoridad cuando sea necesario.
Exigente con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente,
consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel
de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto
nivel de exigencia.
Carismtico si adems de las caractersticas anteriores, el lder es
una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder
completo.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de
hacer las cosas.

Un lder sabe bien de sus fortalezas y sabe cmo hacer que ests rindan
frutos, tambin tiene conocimiento de sus debilidades, y buscara como
superarlas.

Adems de poder delegar obligaciones, y todas las dems caractersticas


parte importante del lder es que el crece junto con su gente, crece como
lder y le ensea a sus subordinados a demostrar un mejor desempeo al
realizar sus labores y crea oportunidades para todos.

Las diferencias entre un jefe y un lder

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1. La percepcin sobre su autoridad

Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto


de mando. Para un buen lder, en cambio, la autoridad es un privilegio
solo si es una herramienta til para la organizacin.

El jefe hace suya la mxima de yo soy el que mando aqu; mientras que
el lder encuentra su inspiracin en la frase yo puedo ser til aqu. El jefe
espolea al grupo y el buen lder se mantiene al frente, los gua y se
compromete da a da.

2. Imponer vs convencer

El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que


ostenta. El lder se gana la simpata y le voluntad de quienes le rodean. El
jefe hace valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder
cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente.

El jefe siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos


argumentos; el lder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan
desterrar a los dems, sino construir conocimiento y plan de accin.

3. Miedo vs confianza

El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de l, le


ponen buena cara cuando est cerca pero le critican duramente cuando
no est presente. El lder es una fuente de confianza, empodera a las
personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo
reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros.

El jefe precisa obediencia ciega, el lder persigue que la motivacin


impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si
en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un lder.

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4. La gestin de los problemas

El jefe quiere sealar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de


buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale
bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El lder sabe
entender los errores y calmadamente reorienta la situacin. No se
encarga de sealar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que
busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a
levantarse.

5. Organizacin tcnica vs organizacin creativa

El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus


rdenes estn siendo seguidas a rajatabla. El lder estimula, aporta
ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente con
lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las
tareas sean una obligacin, pero el lder sabe buscar la motivacin en
cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas de vivir y de progresar.

6. rdenes vs pedagoga

El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder sabe hacer pedagoga


de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su secreto que le ha
llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que
puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la produccin,
pero el lder les prepara para que alcancen todo su potencial.

7. El grado de cercana personal

El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como


fichas de un tablero. El lder conoce personalmente a todos sus
colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los

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cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las
personas independientemente de su posicin en la jerarqua.

8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

El jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la
estabilidad, el lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo
grupal y la formacin de otros lderes. El lder es capaz de integrar el
compromiso sincero de los que le rodean, disea planes con fines claros y
compartidos, contagia a los dems con su esperanza y determinacin.

9. Cumplir vs liderar

El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe espera a
los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la bienvenida.
El lder quiere mantener siempre su presencia como un gua del grupo e
inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un
desempeo aceptable de sus miembros, el lder quiere ver ms all y
quiere que su grupo despunte.

10. Poder vs inspiracin

El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el lder hace


que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la reverencia,
pero el lder logra comprometer a su equipo en una misin que les permite
superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder
dota de significado e inspiracin a su trabajo su vida y la de los que le
rodean.

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C. BASE LEGAL

1. Constitucin Poltica del Per.


2. Ley N 27238 de la PNP.
3. Ley de Educacin N 28044.
4. Reglamento Ley Orgnica PNP D.S. N008-2000-IN del 4OCT2000.
5. Ley General de Educacin (Ley N 3384).
6. Ley N 24949 Creacin de la Polica Nacional del Per.
7. RM N 0173-87-IN-PNP/DM del 22DIC87.
8. Directiva N 001-DC-PNP /DINST 23ENE89.
9. Directiva N 002-DG-PNP /DINST 28JUN89.
10. Manual del Rgimen de Educacin de la ECAEPOL PNP, aprobado
mediante RD N 379-2010-DIRGEN/DIREDUD, del 21ABR2010.
11. Plan Nacional de Fortalecimiento de la Disciplina 2011-2015 de la
PNP.
12. Plan de Lucha contra la Corrupcin de la PNP 2012-2016.
13. Resolucin Directoral N1441-2012-DIREDUD-PNP/ECAEPOL, del
14. 19OCT2012, que aprueba el Programa Integral de Capacitacin
Institucional tica, Liderazgo y Transparencia.

D. DEFINICION DE TERMINOS

Iniciativa: Motivacin de logro y adaptabilidad


Adaptabilidad: Capacidad de dar una respuesta creativa ante los
contratiempos y los obstculos.
Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presin y
tienden al mal humor y los ataques de clera. El directivo con xito
no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en
medio de la crisis mantienen su serenidad.
Capacidad de controlarse a s mismo: Confianza, motivacin para
trabajar en la consecucin de determinados objetivos, sensacin de
querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros
conseguidos.

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Eficacia grupal: Capacidad de trabajar en equipo y habilidad para
negociar las disputas.
Eficacia: Dentro de la organizacin, predisposicin a participar
activamente y potencial de liderazgo.
Empata: Confianza en uno mismo y capacidad de alentar el
desarrollo de los dems.
Establecimiento de vnculos y aprovechamiento de la
diversidad: Los directivos que fracasan son incapaces de crear una
red de cooperacin y relaciones provechosas.
Fidelidad: Los errores estn ligados al exceso de ambicin, al deseo
de seguir adelante a expensas de los dems. Los directivos que
triunfan muestran un profundo inters por las necesidades de sus
subordinados.
Habilidades sociales: Los que fracasan muestran un exceso de
arrogancia, agresividad o prepotencia.
Influencia: Capacidad para liderar equipos y conciencia poltica
Rigidez: Incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para
asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentacin sobre los
rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la
capacidad de escuchar y aprender.
Responsabilidad: Los fracasados reaccionen defensivamente ante
los errores y las crticas, negndolas, encubrindolas o intentado
descargar su responsabilidad sobre otras persona

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CAPITULO III
ANALISIS

ES HORA DE TENER UN LIDERAZGO FIRME EN LA POLICIA NACIONAL

Esta es la pregunta que gran parte de los ciudadanos y policas nacionales se


hacen y no encuentran una respuesta adecuada. Y no la encontrarn porque
no depende de ellos mismos sino del Estado, es decir del poder ejecutivo,
legislativo y judicial, para que le otorguen al director general las herramientas
necesarias para pasar de los meros anuncios a una estrategia efectiva que
permita un cambio sustantivo, como es el anhelo de la comunidad y de la gran
mayora de policas probos y competentes, que trabajan con sacrificio en
defensa de la sociedad y que desean un mejor destino para su institucin.
Este cambio, si en realidad se desea llevar a cabo, debe pasar por varias
acciones concurrentes para encontrar soluciones a los muchos problemas que
confronta.

La transformacin en la polica pasa por dos instancias: La primera, una poltica


efectiva para luchar contra el crimen mayor y contra los conflictos sociales
graves, que podra ser motivo de un segundo artculo. El tema que ahora nos
preocupa es la delincuencia en las calles que causa un gran sentimiento de
inseguridad. No es posible demostrar con cifras este incremento por la
presencia de la denominada cifra negra que impide tener datos confiables por
la cultura de la no denuncia (muchas infracciones no son denunciadas por el
monto pequeo, temor a represalias, falta de efectividad para recuperarla, etc.)

20
Este submundo del crimen menor es, a mi criterio, uno de los principales
aspectos que el estado tiene que encontrar soluciones. Debemos partir
recomendando que en forma simultnea a la prxima entrega de vehculos y
medios policiales, se lleve a cabo, con decisin, una firme poltica contra la
corrupcin. Es decir, pasar al retiro a todos aquellos policas que teniendo
antecedentes negativos se encuentren medrando en el seno institucional. En
este marco, es necesario suprimir el denominado servicio individualizado que
permite al polica trabajar en sus momentos de franco. En todo caso, el Estado
debera pagar este servicio para incrementar sustancialmente el nmero de
policas en las comisaras y en el patrullaje urbano.
Otro gran contingente de efectivos podran provenir de los que recientemente
han pasado al retiro por tiempo de servicios, en razn de que existen muchos
de ellos con excelente currculo que gustosamente retornaran a su alma mater
por un mdico honorario, para trabajar en horarios de oficina como
documentarios, instructores o integrantes de las oficinas de acercamiento a la
comunidad.
Otro objetivo que debe ser cumplido si se quiere mejorar la seguridad
ciudadana es fortalecer las comisarias como las nicas entidades policiales de
contacto con los ciudadanos, otorgndoles a los comisarios el respaldo
necesario para que sean ellos las nicas autoridades policiales a nivel local
responsables de la seguridad ante los comits locales de seguridad ciudadana
y ante sus respectivos comandos.
Para lograrlo es fundamental desarrollar una poltica nacional de acercamiento
a los alcaldes que permita trabajar juntos en pro de objetivos comunes. En este
entendido, el servicio de serenazgo debe continuar siendo un elemento de
apoyo a la labor policial, evitando la creacin de policas locales- como es el
criterio de algunos alcaldes-. Si fuera esto as, habran tantas policas como
municipalidades existen, con todos los problemas de capacitacin, confusin
de roles y rozamientos con la Polica Nacional, situacin que debemos evitar,
consolidando la labor de las comisaras en lugar de crear una segunda entidad
con objetivos y funciones similares.
Todas estas recomendaciones tendran valor relativo sino se lleva a cabo una
poltica educativa estandarizada en todas las regiones policiales, incluyendo
ejercicios de tiro tres veces al ao, y manejo de automotores.

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Finalmente, no puede existir una polica eficiente si no cuenta con el apoyo
efectivo de la poblacin organizada. En este marco es necesario afianzar las
juntas vecinales en las zonas urbanas y las rondas campesinas en las zonas
rurales, otorgndoles tareas preventivas, educativas y de informacin.
Si queremos un cambio sustantivo en la Polica Nacional debemos empezar
AHORA. Esto indudablemente se puede lograr con un comando firme que
lidere esta transformacin. Un comando que tenga pleno respaldo poltico y
que avizore el futuro con fe y esperanza, pero al mismo tiempo con firmeza y
decisin.

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CONCLUSIONES

1. "Lder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento


social, poltico, religioso, etc. En principio, la diferencia est clara. Pero
en el da a da, muchas son las actitudes que pueden hacer que una
persona entre en el perfil de lder, o de jefe. Nos proponemos sealar los
diez factores ms importantes dentro de las organizaciones, puesto que
si usted ocupa un cargo relevante en la toma de decisiones y dirige a un
grupo humano, le conviene adoptar una posicin de lder, para poder
motivar y unir fuerzas en su organizacin.

2. En la PNP, el liderazgo es una actividad delegada al Jefe Policial, quien


tiene que administrar, gestionar y racionalizar sus recursos, en la Unidad
o Dependencia asignada. Es un lder, inserto en una estructura vertical,
pero, con un cambio de concepcin en las dos ltimas dcadas por el
proceso de modernizacin de la PNP, que promueve liderazgos
participativos, carismticos, transformacionales y basados en las
inteligencias mltiples.

3. El Lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete


con una misin que le permita la trascendencia y realizacin. Le da
significado a la vida de sus seguidores, un porqu vivir, es un arquitecto
humano

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RECOMENDACIONES

Se debe considerar lo siguiente:

El jefe conduce los miembros del grupo, el lder, en cambio, los gua.
El jefe depende de la autoridad, mientras que un lder depende de la
buena voluntad.
El jefe busca inspirar miedo, el lder por su parte, quiere inspirar
entusiasmo.
El jefe dice yo, pero el lder dice nosotros.
El jefe asigna las tareas a las personas que conduce, el lder marca el
ritmo para que todos trabajen.
El jefe dice le al empleado llegue a tiempo; sin embargo, el lder
siempre llega antes, se anticipa.
Un jefe siempre arregla las grietas de una ruptura, mientras que el lder
se da el tiempo para arreglar todo el desastre.
Nadie discute que el jefe sabe cmo se hace, pero el lder siempre
muestra cmo se hace.
El jefe hace del trabajo una monotona, el lder hace que sea un juego
en el que todos quieran participar.
El jefe dice vaya, el lder dice vamos.

24
BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
http://www.lider-haz-go.info/que-es-coaching/
http://es.dalecarnegie.com/blog/main/liderazgo_%C3%A9tico/
http://www.asescoaching.org/la-asociacion/codigo-etico/
http://www.coachingmadrid.com/documentos/codigo-etico.pdf
http://www.elacoaching.com.ar/index.php/programas/liderazgo-y-
coaching
http://www.altonivel.com.mx/6013-etica-un-factor-clave-en-el-
coaching.html
http://diariolaregion.com/web/2010/07/07/inauguran-seminario-taller-
etica-transparencia-y-liderazgo/

25
ANEXOS
JEFE Y LDER

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos95/inspec
cion-tecnico-criminalistica/inspeccion-tecnico-
criminalistica.shtml#ixzz3AzUqwDlk

26

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