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DISE~O ORGA_O, ESTRUCTURAY PROCESOS

e e
Los factores competitivos de los negocios tambin se CAPfTULO 5
han modificado, pasando de roles claramente dife-
renciados a la flexibilidad; de la especializacin y di-
visin del trabajo a la integracin, y del control de las DISEO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
actividades a la innovacin. El mundo en su totalidad
ha cambiado y seguir cambiando, por eso las orga-
nizaciones deben adaptarse, incorporando las nuevas
tecnologas y recreando modelos estructurales y de
gestin ms flexibles y dinmicos.

4.7. Referencias seleccionadas OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Hammer, M., Y Champy,].: Reingenieria. Norma, Bogot, Establecer la relacin que existe entre objetivos,

1994, Caps. 1 y 4. operaciones e 'nformacin.

Mintzberg, Henry: La estructuracin de las organizaciones. Identificar los f:lementos componentes y los pro-
Ariel, Barcelona, 1984, Caps. 19 y 21. psitos del disl~o de sistemas administrativos.

Mintzberg, Henry, y Quinn, J.: El proceso estratgico. Prenti- Analizar los distintos criterios a tener en cuen-
ce-Hall, Mxico, 1993, Cap. 7. ta en la tarea oe diseo.

Apreciar la importancia de incorporar puntos de


control interne, al diseo.
4.8. Temas de discusin
Utilizar los distintos tipos de diagramas Y los
manuales corro herramientas para la formaliza-
'l. Cul es el factor situacional que tiene mayor in-
cin de sistemas administrativos.
fluencia en el diseo de formas innovadoras?
2. Puede establecerse alguna relacin entre la estruc-
tura matricial y alguna de las formas de redes?
3. Seale cul es, a su criterio, la principal diferencia
entre la forma profesional propuesta por Mintzberg
y la estructura por equipos de Drucker.
4. Identifique una organizacin conocida en su medio
y que responda a las caractersticas de la estructura
misionaria.
5. Cul de las formas innovadoras cumple en mayor
medida con las caractersticas de la organizacin del
futuro?

70
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5.1. Elementos y caractersticas
de un sistema administrativo

Como vimos en el captulo anterior, el diseo supone una


accin destinada a transformar situaciones existentes de
acuerdo con ciertos o~jetivos. Segn Simon (1969, 87), el
,diseo "constituye la esencia de toda organizacin pro fe:'
t
sional y se ocupa de cmo debieran ser las cosas';.
El autor considera que paracorrlprender los sistemas
complejos, como las organizciones, se necesita una de~-
ipcin de estadoyuna descripcin de proteso. La prime-
ra planteeI problema a resolver eh trminos de la solu-
cin buscada. Las descripciones de proceso se relacionan
con frmulas, ecuaciones o procedimientos que permiten
lograr el estado meta a partir de un estado inicial.
Esta concepcin de diseo es aplicable al caso de los sis-
temas administrativos. El estado deseado tiene que ver con
determinados objetivos a lograr y ciertas definiciones estra-
tgicas que se concretarn a travs de un proceso o proce-
sos realizados no en brma espontnea, sino de acuerdo
con las especificacione,~ establecidas de manera deliberada
por un especialista.
Los sistemas administrativos estn estrechamente rela- 'l'
Cionados con los procesos, ya que pueden ser interpreta-
dos como programas para prescnbir tareas'. Segn Larden t
(1976), son una red de procedimientos relacionados de
acuerdo con un esquema integrador en funcin de ciertos
fines.
, Podramos definirlos como el conjunto integrado de los pro-
cedimientos necesarios para concretar en actividades los 'objetivos
de una empresa y adem.~ generar informacin para el control de
los resultados alcanzados (Cilli, 1998, 30). Encontramos en
esta definicin ciertos nombres que resultan clave para su
cabal comprensin: cOrl:juntointegrado, procedimientos e infor-
macin para el control.
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DISE~O ORGANIZ_ESTRUCTURA y PROCESOS
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dispondremos de elementos adicionales para evaluar el de-


Conjunto integrado indica que no se trata de un sistema sempeo del rea comercial. En el Captulo 7, "Sistemas de
aislado, sino que, para que se cumplan los objetivos de una planeamiento y control", veremos el proceso de la informa-
empresa, se requiere el abastecimiento de materias primas, cin para la contabilidad y para el control de gestin.
la trasformacin de los insumos en productos o servicios, y Para cumplir susfines, una empresa necesita un merca-
operaciones de ventas y distribucJn, as como el pago de do, productos o servicios y capital; pero para que sus fun-
los insumos y del personal y la cobranza de las ventas efec- ciones comerciales, productivas y financieras puedan llevar-
tuadas. (Estos procedimientos sern tratados en detalle en se a cabo precisa, aderps, sistemas administrativos que
el Captulo 6, "Sistemas operativos".) permitan:
Por procedimiento entendemos una secuencia de pasos 1 ,
li;'

necesarios para la concrecin de una operacin; as, por 1. realizar las tareas~dentro de los trminos pr~vistos,
ejemplo, la operacin de venta comienza con la atencin a un rrinimo costo y con un margen aceptable de
del cliente, al que el vendedor informa sobre las especifi- confiabilidad; . , .
caciones del producto, precios y condiciones de pago; de 2. disponer de una estructura de datos que posibilite
existir conformidad, emitir la nota de venta. Contin-a con la toma de decisiones efectivas inherentes a las
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la verificacin del lmite de crdito del diente en el rea tareas;
de Finanzas y, aprobada la operacin, procede la entreg~ 3. asegurar, mediante el control del resultado de las ope-
del producto a cargo del sector de Distribucin y la emi- raciones, el cumplimiento de los objetivos f~ados.
sin de la factura y su registro en el rea Contable. Los responsables del diseo de sistemas administrativos
La informacin es la materia prima de la administracin. disponen de distintas 'Inetodologas, segn veremos en el
Por eso, para atender ,al.cliente, el vendedor necesita, pri- Captulo 8,pero la may()rade ellas responde a una lgica
mero, informacin acerca de la existencia del producto y uniforme. El proceso deber iniciarse con un anlisis de
de sus precios; despus, del lmite de crdito asignado yel afuera hacia adentro para determinar de qu manera la em-
saldo de la cuenta del cliente para que la operacin sea presa satisface los requisitos de los clientes y del entorno.
aprobada. Cuando se entregue la mercadera, los datos dei Dna segunda etapa de la metodologa -de anlisis-c in-
cliente y de lo entregado constarn en .el remito a ser con- c1uirel examen del fh~o de tareas, de los elementos del
formado; tambin la informacin sobre los precios vigen- sistema tcnico y de los procedimientos que rigen el traba- i

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tes servir de base para la facturacin, y con los datos ob:- jo en la organizacin formal y, a partir de all, se podr com-
tenidos en};:!factura se efectuar el r~gistro contable de la i.%f
;;~
parar su consistencia con los requisitos a satisfacer deter- F
operacin. , minados en la etapa anterior. f'
Por ltimo, la informacin acerca de todas las ventas i~ Por ltimo, se concretar el diseo: posiblemente lo ms
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de un perodo determinado permite verificar si se han cum- i' crtico de esta etapa se,1establecer cul es el nu~vo.flujo de
~,
"
plido y, asimismo, analizar su evolucin por tipo de pro-
ducto, segmentq del mercado o regin; si agregamos otra
.~
;).
1:
tareas. Nadler y otros (1994, 177) proponen cinco princi-
pi,osfundamentales para el diseo de sistemas de alto ren-
,
l'

informacin, como por ejemplo, sueldos de vendedores, ij


~\.
dimiento.
1;
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comisiones pagadas, gastos de publicidad y promocin, ~ 1,
1:

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UI:;~NUUtlG.'IVU. ~:;'tlUCIURA y PROCESOS DISENo DE SISTEMAS ADMINISTWS

1. Aunque sea necesario identificar reglas y procesos ala administracin de informacin, y esta se ha hecho in-
laborales decisivos para el xito general, las nicas separable de la tarea e indispensable, como hemos visto,
normas que deben especificarse son las absoluta~ para la decisin y el control.
mente esenciales. A partir de tal reflexin, podemos identificar los distin-
2. Las variaciones o desviaciones del proceso ideal tie- tos elementos que constituyen los sistemas administrativos
nen que ser controladas en el punto de origen. y que se muestran en la siguiente figura.
3. Cada miembro debera estar capacitado en ms de
'una actividad para que el sistema laboral sea flexi~
ble y adaptable.
4. ,Los rolesques~n interdependientes tienen que de- Requisitos de
los clientes ~
sempearsedentro del mismo departamento.
5. Los sistemas de informacin deben ser diseados b- Entorno ~
sicamente dentrq del mismo departamento.
Las etapas siguientes se refieren a la puesta en marcha
del nuevo diseo, que requiere planificar la transicin y
atender todas las cuestiones atinentes a un proceso de cam-
,
bio y a alguna forma de evaluacin sobre el funcionamien-
to del nuevo sistema. El flujo del trabajo ~ la base del sistema: lo que hay que
Por ltimo, hay que considerar que un diseo nuevo e hacer, es decir, las acones fsicas (recibir la materia pri-
inno~ador puede torn~rs~ rgido.y disfuncional con el tiem~ ma, almacenarla, transformarla en productos, entregar es-
po. ~egn Nadler y otros (1994,192), "13:clave est en crear tos a los clientes, realizar los cobros y los pagos, efectuar los
ciertos mecanismos que aseguren la r~novacin, e incorpo~ registros contables) necesarias para ejecutar los programas:
ren la capacidad para re,configurar el diseo laboral a me- de actividades y as asegurar la concrecin de 1.osobjetivos"
dida que se modificfln ~l, ambiente, los requisitos de los
y las estrategias de la empresa.
clientes,9.las, ~ecnologas. U~a ,evaluacin peridica puede Como decamos ms arriba, elflujo q,einformacin sigue
servir como catalizador de la renovacin". al de trabajo, ya que para que la ejecucin de una opera-
cin se concrete, se requiere informacin y, a su vez, cada
'
,
operacin genera datos que capturados y sistematizados
Elementos consti,tutivos
producirn informacin. La informacin constituye el ele-
Antes se defina "administrar" cOmo hacer que sehaganlciS mento administrativo por excelencia; sin ella resultan im-
cosas, en referencia a la funcin del geren te tradicional que posibles la toma de decisiones, la coordinacin entre nive-
deba lograr que sus subordinados ejecutaran ciertas tareas, les y reas funcionales, y el control del fl190 de trabajo y del
utilizando determinados recursos tcnicos: mquinas, he- desempeo conjunto de la organizacin.
rramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, lafuncin Para que los flujos de trabajo e informacin sean posi-
gerencial ha pasado de la administracin del trabajo ajeno bles se requiere un elemento esencial: las personas, ubicadas

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en diferentes niveles ycon distintas funciones. As, porejem- ne que satisfacer una serie de requisitos como, por ejemplo,
plo, geren tes, jefes, empleados y especialistas in tervendrn la efectividad, la eficiencia, la calidad o la creacin de valor.
en cuestiones comerciales, productivas,financieras o conta~ Esos criterios se han incorporado a las reglas de la "bue-
bIes y, adems de la ejecucin de esa tarea especfica, dedi- na administracin" segn la evolucin de la teora. As, la
carn tiern.po a capturar, procesar y transmitir informacin. idea de productividad y sus asociadas, la efectividad y la efi-
Adems, superado el estadio histrico del trabajo ma- ciencia, fue impulsada por el pensamiento clsico; a partir
nual, toda organizacin deber'contar con la tecnologa para de la dcada de los '50 se afianz el concepto d~ calidad,
procesar las tareas y la informacin, es decir, un conjunto primero en el management japons y luego, en los aos
de instalaciones, maquinarias, herramientas, computado- 'BO, en Occidente; por esta poca aparecieron otros con-
ras, medios de comunicacin, etc. , ceptos, como los de la excelencia y la creacin de valor.
A modo de conclusin diremos que los sistemas admi- Antes de entrar en el anlisis de cada uno de estos fac-
nistrativos en la actualidad no son concebibles sin: tores que pautan el diseo de los sistemas administrativos,
hay que sealar que no estn exentos de contradicciones;
l. trabajos enriquecidos que permitan la autonoma in-
por ejemplo, entre la TI,1aximizacinde los logros empresa-
dividual, el aprendizaje y la motivacin;
rios y las necesidades ihdividuales y sociales de los emplea-
2. acceso a la informacin, ya que resulta crtico para el
dos, o las que pueden\ presentarse en la prctica al tener
buen funcionamiento del sistema que todas las per-
que atender simultneamente distintos criterios.
sonas dispongan de ella; ,(j

3. prsonas capacitadas que sean coherentes con tareas


Efectividad
ms amplias y autnomas y que posibiliten reducir
al mnimo los niveles jerrquicos; Para algunos autores el trmino "efectividad" no se diferen- '~1

4. tecnologa apropiada; a medida que, una tras otra, cia de "eficiencia"; otros, en cambio, consideran que el con-
las distintas reas de la actividad humana caen bajo cepto de efectividad es suficientemente amplio como para
el influjo de la tecnologa, en las empresas se invier- incluir al de eficiencia. En nuestro desarroJlo distinguire--
te el planteo tradicional y el requerimiento tecnol- mas ambos trminos, utilizando la definicin que les da Pe-
gico se desplaza de lo hard a lo soft. ter Drucker (2000, 33), segn la cual efectividad o eficacia es
hacer las cosas que se deben hacer (enfoque del logro de
objetivos), y eficiencia es hacer las cosas bien (enfoque del
5.2. Requisitos del diseo uso de recursos).

De la definicin vista en el punto anterior surge que un sis-


tema administrativo debe atender en forma simultnea ala
I
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Qu significa para Drucker "hacer las cosas que se de-
ben hacer"? Lo que una empresa tiene que hacer es fabri-:-
cal' un producto o prestar un servicio que la sociedad est
ejecucin de actividades en funcin de objetivos y a asegu- l demandando. El objetivo de la organizacin, afirma el mis-
rar el flujo de informacin para la toma de decisiones y el ~: mo autor, siempre est afuera, en los requerimientos y ne-
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con trol de dichas actividades. Pero, para alcanzar plenamen- cesidades del cliente; de lo contrario, nadie pagar por el
te ese propsito, el diseo de un sistema administrativo tie~ "'', producto o servicio y la organizacin no podr subsistir: la
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DISEr:lo ORGA.IVO. ESTRUCTURAY PROCESOS
e DISENo DE SISTEMASADMINISTR_S

efectividad es el fundamento del xito; de la venta depen- posible los recursos aplicados a la produccin o a la pres-
den los ingresos, y sin ellos, la empresa no podr sobrevi~ tacin de un servicio.
vir mucho tiempo. Para marcar de manera ms clara la diferencia entre un
Para lograr que se "hagan las cosas" los sistemas admi- sistema efectivo yuno eficiente, transcribo el siguiente <;.jem-
nistrativos deben posibilitar la interrelacin de los distin- plo: "En un sector de Cuentas a Pagar la carga diaria de ta-
tos sectores y de las diferenteso"peratorias de la empresa de rea es emitir 20 rdenes de pago y se asigna a dos emplea-
manera que las tareas se realicen en tiempo y forma. La or- dos. El primero emite 10 rdenes en 4 horas, mientras que
ganizacin necesita abastecerse de los insumos que utiliza- el segundo requiere toda lajornada (8 horas) para sus 10
r en su proceso de fabricacin y deber disponerlos en de- rdenes. Los dos han cumplido con el objetivo asignado de
terminadas cantidades y en ciertos plazos; si hay que emitir 10 rdenes (han sido efectivos), pero el primero ha
aumerttar la existencia de materia prima en prevencin de sido el doble de productivo que el segundo y, pOr lo tanto,
demoras en las compras, se incurrir en gastos adicionales ms eficiente" (Gilli, ] 998, 32).
de almacenaje y se inmovilizar capital de trabajo. Una de las consec'.lencias de la eficiencia es ,la produc-
En otro caso, para que la venta del producto o servicio tividad, es decir, la can~idad producida por unidad de tiem~
se realice se requerirn previamertte tareas de investigacin po (a mayor eficiencia, mayor productividad). Pero el
de mercado y de publicidad o de promocin; de no cori~ concepto de eficiencia es ms amplio, ya que al conside-
cretarse esto en tiempo y forma, se podra comprometer el rar la ecuacin costo-beneficio no slo hay que tener en
xito de la venta y, si se efectu correctamente la publici- cuenta las horas-hombre o las horas-mquina, sino tam-
dad, pero lo que fallan son las operaciones de ventas, no bin otros costos directos, como las materias primas y los
se obtendrn los fondos para atender el pago de la publi-
suministros, o indirectos, como los gastos de administra-
cidad, y as, sucesivamente.
cin o financieros. 1, .
Tambin relacionamos a la efectividad con el logro de
Una mayor eficiencia puede obtenerse disminuyendo
objetivos pero, para que los objetivos sirvan comoreferen-
las cantidades de materia prima que se consumen. Esto pue-
tes del desempe deben operativizarse, es decir, traducirse
de lograrse reduciendo el desperdicio o por medio de cam-
en metas cuantificadas. La concrecin de la meta depende
bios en el sistema productivo; tambin es posible raciona-
de los recursos necesarios (tecnolgicos, humanos y finan-
lizar los gastos que inciden indirectamente en el costo, como
cieros) y asimismo, de la forma en que se realicen las acti-
los referidos a tareas de apoyo (computacin, personal,
vidades necesarias para alcanzar las metas; esto Umo de-
compras o contabilidad).
be ser considerado al disear los sistemas administrativos. .
Otro factor que debe considerarse cuando hablamos
de eficiencia de los sistemas administrativos es el costo de
Eficiencia
la informacin; es asombrosa la cantidad de documerttos,
Como vimos, para Drucker la eficiencia es "hacer bien las reportes, registros, archivos, ete., que se generan y utilizan
cosas", es decir que nO.es suficiente con hacer lo que co- en una empresa. Un sistema administrativo ser ms efi-
rresponde en ciertos trminos; adems, hay que realizarlo ciente cuando el diseio permita la ejecucin de la tarea
correctamente, en el sentido de utilizar de la mejor manera en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con

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DISEO _IZATlVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
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DISENo DE SISTEMAS ADMINeTIVOS

procedimientos ms simples o usar medios electrnicos y, en el propsito de; mejorar los productos y los servicios;
adems, con menor costo de procesamiento electrnico, de adoptar la nueva filosofa; no depender ms de la inspec-
personal, formularios y de espacio en archivos, entre otros. cin masiva; acabar con la prctica de adjudicar contratos
La eficiencia puede obtenerse como una minimizacin de compra basndose exclusivamente en el precio; mejo-
del costo frente a una renta constante, o bien como un cos- rar continuamente y por siempre el sistema de produccin
to constante frente a mayores ingresos. En la prctica, la y de servicio; instituir la capacitacin en el trabajo; instituir
minimizacin de los costos y la maximizacin de los ingre- el liderazgo; desterrar el temor; derribar las barreras que
sos tienen que ser consideradas simultneamente; en otras haya entre reas de staff, eliminar los slogans, las exhorta-
palabras, se trata de maximizar la diferencia entre ingresos ciones y las metas para la fuerza laboral; eliminar cuotas
y costos. Esto es sencillo, puesto que ambos factores son numricas; promover el orgullo por un trabajo bien hecho;
cuantificables en dinero. establecer un vigoroso programa de educacin y de reen-
Hasta fines de la dcada de los '60, la eficiencia como j, trenamiento; y tomar medidas para lograr la transforma-
~f'; ~~
resultado de la maximizacin de la ecuacin costo/benefi- .c.:::
cin (Walton, 1990,38).
cio constitua un criterio demostrable y sobre todo medi- }l_ Edward Deming desarroll su teora en eljapn,jun-
ble. Pero, a partir de la toma de conciencia de que los re- ,
to con otros expertos como joseph juran, quien plante
cursos naturales son finitos y de que existen adems otros la toma de decisiones sobre el trabajo mal hecho y el cos-
costos sociales, surgieron objeciones. to del reproceso. Otros importantes colaboradores fueron
En el libro Mintzberg y la direccin, el autor sostiene que Kaoru Ishikawa, quien dise el diagrama para el control
el problema reside en el uso que se hace del concepto de de la calidad, y Genichi Taguchi y Shigeo Shingo, que con-
eficiencia y no en la definicin del trmino. Dice que en la il; tribuyeron con sus aportes a la reconstruccin de posgue-
prctica, y muchas veces en la teora, se asocia la eficiencia rra. Dado el extraordinario xito de la aplicacin de las
exclusivamente con los costos econmicos, sin considerar nuevas ideas en el Japn, se trasladan a Occidente en- la
los costos sociales, y as la eficiencia gana mala reputacin ~(;

dcada de los '80.


(Mintzberg, 1991,394). El concepto de calidad no es fcil de definir; genrica-
mente podramos asociarlo a la apreciacin de que una co-
Calidad sa es mejor que otra, pero en administracin esta aprecia-
El concepto tradicional de calidad asociado a la inspeccin cin se realiza respecto de las especificaciones tcnicas del
del producto al finalizar el proceso de fabricacin fue mo- producto o servicio, que, a su vez, se relacionan con aspec-
dificado drsticamen te por Edward Deming, quien propu- tos como consistencia, duracin yconfiabilidad, entre otros.
so en 1959 la aplicacin de mtodos estadsticos al control ,,,,'~,
;~: El mejoramiento de la calidad o mejora continua supone
y, adems, que dichos mtodos fueran enseados a quienes un proceso destinad a elevar constantemente las especifica-
,"1:
iban a aplicarlos y analizar los resultados de la medicin. ciones mediante la fuacin de estndares cada vez ms altos y
Su propuesta significa una revolucin en el pensamien- extendidos a todas las reas y a todas las actividades de la em-
to sobre la base de un programa completo de calidad y pro-
jj

o{- presa, reconociendo que el vnculo que existe entre calidad y


~
ductividad. Este se bas en catorce principios: ser constante '1' (1:
satisfaccin del cliente excede el cumplimiento ele las especi-

182 183
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DISE~O ORGANIW' ESTRUCTURA y PROCESOS "':<

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Creacin de valor
ficaciones del producto o de la prestacin del servicio;As sur-
gi el concepto de calidad total; asociad;a la excelenciaem- La aplicaCin de la tcnica de mejoramiento de la calidad
presaria como bsqueda de lo ptimo a travs de una espiral tiende a la obtencin de un producto <> serVicio ptimo,
ascendente\para lograr la calidad absoluta, p'e'rolos mecanismos y acciones internos d la empresa no
Philip Crosbypopulariz el enunciado de "cero defec- son 'suficientespara apreciar si el propsitose ha logrado.
to" como orientacin para elcntrol' de calidad conside..; Lo que en definitivacenta ~s lapercepci6n del cliente sobre
rando que, cuando se establece un nivel aceptable ,de de- la qtlidad del producto o servicio. '. '.'.. ..'." ,
fectos, los:empleados tienden a pensar que ese nivel es 'la -Por eso, se ha acuado el trmino creacznde valor para
norma; en coherencia con esta idea; surgi la metodologa ihdicar que lo importante es detecta~ primero las necesida-
six sigma. La letra griega sigma se utiliza como smbolo del des y deseos del client.e como base del diseo de produc-
desvo estndar y cuantifica la dispersin de los defectOS tos y servicios; el mecanismo parece simple, pero cuntas
respecto de un valor medio; en consecuencia, cuanto me"' empresas son capaces de enfrentar un mercado en cons-
nor sea sigma menor ser el nmero de defectos; la meta tante cambio? El consumidor toma sus decisiones de acuer""
seis (six) representa el mximo nivel de exigencia do con el valor de lo que recibe, incluyendo desde los atri-
Esta metodologa compromete a toda la organizacin en butos del producto hasta el servicio de posventa, en
la aplicacin de diversas herramientas y mtodos para redu- comparacin con el precio que paga. '
cir a un mnimo los defectos; la meta es ayudar a la gente a En consecuencia, crearemos valor aumentando el be-
que aspire a lograr productos y servicios libres de defectos. neficio que percibe el cliente (mejor calidad, nuevos acce-
Si bien six sigma reconoce que hay lugar para defectos ati- sorios, compra por Internet, financiacin, entrega ms r-
nentes a los procesos mismos, aspira a un nivel de funcio- pida, servicio de posventa, etc.) o disminuyendo el precio.
namiento correcto del 99,9997%, es decir, con defectos prc- Por lo tanto, podran darse distintas situaciones: agregar un
ticamente inexistentes. beneficio sin variar el precio o hacindolo ep una propor-
Para alcanzar la calidad total, las empresas tienen que cin menor al benefido agregado; mantener el beneficio
utilizar la educacin, la experiencia y la creatividad de su pero reducir el precio o, lo que sera lasituacin ms de-
personal; y favorecer condiciones para el autocontrol, la seable, aumentar el beneficio y, en forma simultnea, redu-
ampliacin dela tarea (tanto horizop.tal como verticalmen- cir el precio.
te) y el,fomento del trabajo en equipo. Por su parte, el di- Establecido lo que es valioso para el cliente e incorpo-
seo de sistemas administrativos deber considerar: rada al diseo y a las especificaciones del producto o servi-
. '

cio, luego vendrn la promocin de esas cualidades, el con-


_ procedimientos, formularios, archivos, etc., estanda- trol que asegure la calidad y, por ltimo, la certeza de que
rizados y a prueba de errores; se est haciendo lo correcto.
_ la medicin estadstica de los tiempos de proceso; Para Porter (1990), una de las fuen tes de la ven-
_ el flujo continu y la calidad de la informacin; taja competitiva es la forma en que las empresas organi-
_ el personal capacitado para realizar funciones mltiples; zan y llevan a cabo acdvidades discretas. Las empresas gene-
equipamiento apropiado para las operaciones y el tra- ran valor para sus clientes a travs de una serie de actividades
tamiento de la informacin.
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como vender, disear nuevos productos o brindar servicios de


~ mlcacomp 1"
eta y tra b'apr
con 1os otros mlem
. b'ros para
administrar los costos y maximizar la calidad y el servici fi-
e
posventa. Segn este autor, la cadena de valor incluye las acti- nal: la creacin de valor para el cliente depende de la ca-
vidades que exigen coordinacin; as, por ejemplo, las entre- dena total.
gas a tiempo requieren que tanto Fabricacin como Distribu-
cin yotras funciones de apoyo trabajen en forma sincronizada. Transparencia
La adecuada coordinacin reduce, costos, permite un mejor
control y sustituye actividades innecesarias o ineficientes. Luego de ls escndalos relacionados con casos de corrup-
Esta visin se dirige a los procesos. 'Segn Michael Ham- cin entre empresas y el Estado, con productos contami~
mer (1998) las organizaciones tienen que orientarse a los nados o con prcticas discriminatorias respecto del perso-
procesos porque,creaprnayor valor ,para ~l cliente, cre<;i~ mil, el tema de la tic~ deja de ser una preocup~cin
mielltO y ms trabajo. A los procesos hay que redisearlp~ exclusiva de los filsofo~ y pasa a tener actualidad para la
cuidadosamente" medirlos ~on preci~in, y hay que lograr administracin y para la opiniIl pblica en general. Se
gue todos los que partid.pan de eiloscomprendan que de:- crean ctedras de "tIca de los negocios" yel tema apare-
ben hacer su trabajo pensando en elproceso total. El clien- ce en artculos y libros.
te es quien defiIl:e el proceso, y la idea central de un pro- En tal sentido, es frecuente la incursin del periodismo .iJ
, ;;;
ceso es unir las tareas o actividades individuales e]'\ torno y de empresarios en el tema, aun cuando lamentablemen-
al logro de mayor valor. te el anlisis suele ser superficial y, a veces, engaoso. Se
Por ltimo, hay que recordar qu.e la cadena de valor de confunde, por ejemplo, la responsabilidad social de la em-
una organizacin forma parte de un sistema mayor que in~ presa con el patrocinio de actividades culturales o de ca-
cluye a los proveedores, que aportan los insumos, y a los rcter benfico.
distribuidores, que acercan el producto al consumidor fi~ La tica empresaria no se ocupa slo de la resolucin
nal, como puede apreciarse en el siguiente grfico. de ciertos problemas pl.mtuales, sino tambin de la mane-
ra de conducirse de conformidad con ciertos valores. La

-
meta de la actividad empresaria es satisfacer necesidades
sociales produciendo bienes y servicios de calidad; los ad-
ministradores deben promover internamente pautas de
Cadenas Cadenas comportamiento que aseguren no slo el beneficio de los
Cadenas Cadenas
de valor de valor
de valor de valor accionistas, sino tambin las buenas relaciones con los clien-
del canal del comprador
de 105 dela , ,o

proveedores empresa (distribuidores tes, los proveedores, los empleados y la sociedad donde se
o minoristas)
inserta la empresa.
Pero, cmo llevar a la prctica este propsito? Muchas
Fuente: Porter 1990, 75. empresas (Gilli, 1996) (:ratan de impulsar programas de ti-
ca a partir del establecimiento de cdigos de entrenamien-
En un mercado global cada vez ms competitivO, el to, destacando aspiraciones que allnque no son legalmen-
empresario debe considerar los costos de la cadena econ-
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Aumlnl~l.u.
DISE~O _IZATIVO. ESTRUCTURAy PROCESOS rr-.
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te exigibles, son moralmente deseables; por ejemplo, eljue- l
Un ejemplo de cmo transparentar las compras oficia-
les es el caso de la eFlpI, donde, gracias a un sistema espe-
,
go limpio con los proveedores, relaciones honestas con los 1 cialmente diseado, se permite el acceso por Internet a to- '1
clientes, no discriminacin entre los empleados, compro- 1
\
I
i das las compras y contrataciones del organismo. Una
miso con la comunidad, etc. caracterstica del sistema es que se dispone de la informa-
La formalizacin de pautas de comportamiento puede
{
cin en "tiempo real", es decir, algunos segundos despus
servir de gua para los empleados y aclarar la posicin de
de que un empleado completa un contrato o una orden de
la eJ:!1presafrente a determinadas cuestiones, pero los va- compra en su computadora; el proceso de transmisin es
lores 'establecidos deben estar integrados a los procedi-
automtico y no existe seleccin alguna de la informacin.
mientos normales de decisin y se tienen que referir a los La mayor transparencia y el ms fcil acceso a la infor-
procesos crticos, como compras, ventas, administracin de macin para todos lps ciudadanos y empresas permitir una
personal, etc. Asimismo, los sistemas de informacin deben mayor competenci~, mejores precios para el sector pblico
actuar como soporte y refuerzo de los valores establecidos y barreras para el capricho o la discrecionalidad del funcio-
y servir para su control efectivo por parte de todos los par- .~ ~~"i;

nario. Dicho concepto, por supuesto, tambin es aplicable


ticipantes, es decir, dar transparencia a la operatoria de la
al control de las empresas privadas y de las organizaciones
empresa.
del tercer sector.
El concepto de transparencia est basado el1 el libre ac-
ceso a la informaci~ sobre cuestiones sensibles como, por
ejemplo: el proceso de compra, los registros de proveedo-
res, los controles de calidad, los controles ambientales, los 5.3. Pautas de control interno
mecanismos de promocin del personal, las escalas de re- La tarea bsica de la administracin consiste en proporcio-
muneraciones, la informacin financiera, etc. La transpa- "
nar a cada individuo un ambiente de decisin que asegure
rencia va ms all del control interno tradicional, que, co- ,
'Ol", que su comportamiento responde a los propsitos y valo-
mo veremos en el siguiente ttulo, tiene como principal ,'.{ \

res de la organizacin; para ello deber contar con polti-


objetivo la proteccin de los activos de la organizacin y la cas, programas, procedimientos y normas que le provean
confiabilidad de la informacin contable. las premisas valorativas y fcticas en las que basar sus deci-
Si consideramos el mbito del sector pblico, donde el
siones.
problema de la corrupcin es comn (aunque en distin- En el nivel tcnico u operativo de la organizacin, las
tas medidas) a la mayora de los pases, la transparencia se
decisiones son repetitivas y, por lo tanto, programables me-
convierte en una cuestin sustantiva. En la Argentina, un diante el establecimiento de sistemas administrativos, ruti-
trabajo dirigido por el Dr. Moreno Ocampo en el ao 2001 nas operativas o, simplemente, hbitos; en los niveles de
seala que la informacin sobre las adquisiciones del Es- "' ..l"

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tado es parcial, dado que la mayora de las compras direc-
tas, que representn el 60% del total, no se publican y, ade-
I Segn la noticia publicada por el diario La Nacin del 14 de febrero de 2000
ms, la informacin que se publica suele producirse con
b~o el ttulo "La AFII' adherir a la poltica de transparencia".
retraso, cuando no queda tiempo para preparar la oferta.
189
188
~ ..
DISEO ORGA_IVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e DISEODE SISTEMASADMINISTRe

conduccin, si consideramos slo las decisiones no progra- olvidar la relacin que debe existir entre la utilidad que
madas, recurriramos al criterio y la intuicin del ejecuti- proporcione y el costo de obtenerla.
vo. Pero no olvidemos que tambin los ejecutivos partici- Por ltimo, si nos referimos al objetivo de jJroteccin del
pan de procesos de decisin programada, median te j)atrimonio, en un sen Lido tradicional mencionaramos los
autorizaciones, firmas y tratamiento de excepciones. fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderas o los bienes
Si pasamos de esta consideracin general al concepto ele uso incluidos en las operaciones de la empresa. En un
de control interno, veremos que, en el uso profesional co- sentido amplio tendramos que disponer de procedimien-
rriente, se encuentra asociado con la especialidad contable tos e informacin para resguardar otros activos, como por
y de auditora, pero necesariamente est integrado en el ejemplo: la clientela, el prestigio institucional, el conoci-
marco ms amplio de la administracin, ya que la contabi- miento y la creatividad del personal, el know-how tecnolgi-
lidad es una de las primeras metodologas aplicadas para co y otros intangibles (1ue no necesariamente se reflejan en
la buena administracin de los negocios. Desde el punto la contabilidad financiera.
de vista ms amplio de la administracin, utilizaremos la si-
guiente definicin de control interno:
Los elementos bsicos
Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como
Los sistemas de control interno estn relacionados con lo
marco de r~ferencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y va-
que Simon defina en El comj)ortamiento administrativo como
lores de la organizacin y j)rocurando obtener especficamente tres
tcnicas tradicionales para la toma de decisiones. Al esta-
cosas: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la infor-
blecer niveles de autoridad y definir el contenido de los car-
macin y la j)roteccin del patrimonio.
~os, se f~jala autoridad, funciones, responsabilidad y alcan-
La eficiencia operativa, como vimos al referirnos a los re- ce del control. Adicionalmente, en la definicin de la
quisitos del disel1o, tal vez sea el objetivo ms amplio de los t'structura se establecer quines son los responsables del
tres; si pensamos en la eficiencia en el sentido de elegir la disel10 de la estructura y de la normalizacin de procedi-
alternativa que produzca el mejor resultado con una canti- mientos (organizacin y sistemas) y tambin quines debe-
dad de recursos dados, no podramos disociarla de la infor- r,ln controlar que dichas especificaciones se cumplan (au-
macin requerida para tomar la decisin y efectuar la me- ditora interna).
dicin de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se En materia de jJrvcedimientos estndar resulta clara la re-
protegen los bienes comprometidos en la operacin, se ha- levancia que tiene el diseo de los sistemas administrativos
ce mal uso de los recursos y se pone en peligro la concre- .tIespecificar las prcticas y normas de aplicacin, incluyen-
cin de dic~a operacin. do los soportes de informacin, archivos y registros a utili-
Para la auditora, la confiabilidad de la informacin es la lar. En palabras del reconocido maestro William Leslie
exactitud y la veracidad de los datos consignados en la con- Chapman (1965, 59), la eficacia del control interno vigen-
tabilidad. Eso es cierto, pero tambin creemos necesario :e en una empresa "depender en gran medida de dos fac-
que la informacin cumpla adicionalmente con los requi- :ores, a saber: la propiedad del procedimiento establecido
sitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin \ su adecuada aplicacin".

90 191

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UI~tNlliANILAIIVU. t~ IKU;I UKAy PKU;t~U~
DISERD DE SISTEMAS ADWRATlVDS
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El tercer elemento a considerar es la capacidad del perso- constituye uno de los pilares del sistema de control
nal (preferimos hablar de capacidad en lugar de hbito). in terno. Las funciones que se aconseja desagregar son
La gente constituye un elemento indispensable para dar las de decisin o autorizacin de la operacin, las de
sentido a las estructuras y los procedimientos, y se hace ne- custodia fsica de los bienes romprendidos en la ope-
cesario que sea calificada y capaz de desempearse segn racin y las de registro contable. Este precepto supo-
el diseo previsto. Por calificacin en tendemos tanto la edu- ne esfuerzo~ adicionales de coordinacin, y entra en
cacin. formal previa, como el entrenamiento durante el crisis cuando se analiza la operatoria desde la visin
ejercic:io del cargo; tambin importan la experiencia en la de la reingeniera. .
tarea'a desempear y ciertas condiciones personales, como
la. iniciativa ,y la disposicin para trabajar en equipo. Para - Asignacin de responsabilidades: las funciones.de las dis-
asegurar la calidad requerida son necesarios procesos de tintas reas y puestos de la organizacin, as como sus
seleccin, desarrollo y evaluacin apropiados. atribuciones, deben estar claramente establecidas. De
Sobre este elemento en particular, agrega Chapman: esa forma se evitan zonas de indefinicin que dan lu-
"Un control interno puede ser tericamente eficaz, segn gar a conflicros entre jurisdicciones y, lo que es peor,
se lo haya diseado en las instrucciones dadas por la em- "zonas de nadie", es decir, funciones que no tienen res-
presa, pero por defectos en su aplicacin, ya sea por inca'" ponsable. A ,wstefin contribuyen los manuales donde
pacidad o por negligencia del personal mismo, los resulta- figuren las atribuciones del cargo y las normas y pro-
dos pueden ser contrarios a lo que se buscaba al disear los cedimientos que rigen cada operatoria en particular.
procedimientos. Es susceptible de producirse el caso inver- Niveles de aut077zacin: adems de una adecuada sepa-
so, vale decir, que a pesar de que los procedimientos de racin de funciones, es fundamental que estas se asig-
control establecidos por la empresa (...) no sean los ms nen a personas que cuenten con la capacidad para
adecuados; en la prctica se apliquen otros procedimien- llevarlas a cabo. En tal sentido, debe estar claramen-
tos ms eficaces al margen de las instrucciones mismas". te establecido quin puede autorizar una operacin
segn su tipo y monto; esto suele especificarse en el
Normas generales y particulares procedimiento que rige la operacin y, en menor me-
dida, puede aparecer como un tem en la descripcin
Dentro de las normas de control interno, podemos diferen- de cargos.
ciar ciertas pautas de carcter general, comunes a todos los
procesos de la organizacin, y las propias de cada sistema Seguridad en d manejo de activos: para lograr este pro-
en particular. Aqu comentaremos brevemente los requeri- psito se aplican distintos medios: la centralizacin
mientos generales a tener en cuenta en el diseo de los sis- del manejo en una sola persona O sector; el acorta-
temas administrativos. miento de los pasos y traslados en los cuales los bie-
nes puedan estar expuestos a deterioro, sustraccin,
Separacin de funciones: segn esta norma, una opera- etc., y la documentacin de los traslados de donde
cin se realiza con la intervencin de varios sectores, surja de manera clara quin es el depositario. Asi-
establece un control por oposicin de intereses y mismo, las normas deben establecer recaudos de

192
193

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DISEO.NIZATIVO. ESTRUCIUKA y rKUL.t~U~

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Este breve anlisis de algunas reglas generales de con- ~
seguridad para el depsito y custodia de bienes y la trol interno a considerar en el diseo delos sistemas admi-
contratacin de seguros. nistrativos se completar con las normas particulares apli-
_ Diseo de formularios, archivos y registros: los soportes de cables a los sistemas operativos, que sern tratados en el
informacin tienen que ser diseados de modo tal Captulo6, y a los sistemas de planeamiento y control, que
que presenten toda la informacin necesaria de ma- veremos en el Captulo 7.
nera clara y precisa y tambin la constancia del res- Para concluir este punto, debe tenerse en cuenta que
',1

ponsable interViniente. Las mismas pautas deben apli- la nocim de creacin de valor, ya analizada, y la visin de ,~

los procesos de, negocios aportada porla reingeniera tien- :u


carse al diseo de los registros; adems, se les exigir
a estos y a los archivos la pertinencia y la facilidad de den a derribar las separaciones funcionales, a definir pues-
tos de trabajo menos precisos y con ,mayor autonoma, y a
acceso. elimifl;ar pape~es, in tervenciones y con troles; todo ello con-
Control de formularios y comprobantes: la prenumeracin mueve los principios bsicos del control interno.
de los formularios y comprobantes permite su iden- Por eso, las pautas de control interno debern ajustar-
tificacin precisa, dificulta la sustitucin de un ejem- se a las modalidades operativas que imponen a las empre-
plar por otro, facilita el control de los emitidos y de sas su contexto de negocios y los avances tecnolgicos. Los
los anulados. Dicha prenumeracin en algunos casos puntos de control interno a incorporar en el diseo ten-
ser impresa (facturas, remitos, recibos) y en otros drn que flexibiliz~rse de acuerdo con las nuevas realida-
podr ser asignada automticamente por la compu- ',/ des y redefinirse creativamente para cumplir con sus obje-
tadora (comprobantes de uso interno); eneste lti- tivos de resguardo ~.seguridad.
mo caso deber confirmarse la seguridad del sistema , p',

a fin de evitar repeticiones o adulteraciones yel con-


e ..'
5.4. El impacto del cambio tecnolgico
trol de entrega a los usuarios.
Integridad de la informacin: uno de los objetivos del es- Hemos visto que los elementos de un sistema administrativo
tablecimiento de un sistema de control interno es ase- son las tareas, la informacin, las personas y la tecnologa,
pero esta diferenciacin slo tiene sentido a los fines del an-
gurar la confiabilidad de la informacin. En tal senti-
lisis;en la prctica del diseo, todos los elementos se encuen-
do, el primer paso, posible a partir de la utilizacin de
tran ntimamente relacionados. Veamos un ejemplo: la mo-
la informtica, es la captura del dato de una sola vez;
dificacin de la tarea requiere nuevas destrezas personales,
a travs de las bases de ,datos compartidas, cada sector
diferente soporte tecnolgico y tambin distintos circuitos
puede obtener la informacin que necesita para rea-
de informacin para la decisin y el control. Si considera-
lizar las operaciones y el control de gestin. La cap-
mos el cambio tecnolgico, veremos que influye significati-
tura de datos una sola vez supone que se lleva a cabo
vamente ,sobre la forma de realizar la tarea, sobre la genera-
en el momento en que son necesarios; adicionalmen-
ciny uso de la informacin y, por supuesto, sobre las
te se exigir que el registro sea oportuno y de acuer- personas, su funcin dentro del sistema y sus conocimientos.
do con disposiciones legales y principios contables.

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DISeRGANIZATlVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS t:

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redes de datos, mquinas interactivas, comercio electrni-
Podramos decir que, antropolgicamente, el ser huma-
co, oficinas y aulas virtuales, ni mercados financieros glo-
no es tecnolgico porque no puede vivir en la naturaleza
balizados.
sin modificarla. Durante la Era Antigua y el Medioevo, la
La aplicacin de la tecnologa de procesamiento de in-
tecnologa era algo marginal ligado a lo artesanal y al tra-
formacin a los negocios comenz con mquinas tabulado-
bajo fsico; en la Era Moderna, este panorama cambi pro-
ras de capacidad limitada; el aumento de la capacidad y de
fundamente al relacionarse la tecnologa con la ciencia e
la velocidad de operacin hicieron que la tecnologa se vol-
incorporarse a la dinmica econmica. Desde fines del siglo
viese ms compleja y, durante los aos '60 y '70, su utiliza-
XVIII el desarrollo tecnolgico cobr impulso y,en el siglo xx,
cin qued exclusivamente en manos de los especialistas.
se convirti en portentoso, aun cuando hacia fines de ese
A partir de 1980 el uso de la tecnologa informtica se
siglo surgieron interrogantes y cuestionamientos acerca de
extendi a todls las reas de la organizacin y los usuarios
los lmites de la tecnologa. asumieron su manejo. Esta evolucin se debe a que los gran-
En la actualidad, el impulso transformador de la tecno-
des equipos centrales perdieron exclusividad frente a la apa-
loga ha atravesado las distintas reas de la actividad huma-
ricin de las computadoras personales; hoy, en las empresas
na: caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas.
ambos tipos de equipamiento se articulan armoniosamente,
En el mbito de la economa, se refleja un nuevo orden ca-
funcionando en estrecha relacin con las tecnologas de co-
racterizado por ser global, por promover lo intangible
municaciones.
(ideas, informacin, relaciones) y poseer elementos estre-
Las primera,s computadoras y procesadores de datos fue-
chamen te interrelacionados. ron creados segn los paradigmas organizativos vigentes:
Si bien han existido redes econmicas, la diferencia es-
jerarqua, espetializacin funcional, centralizacin, etc. La
triba en que ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnologa infdrmtica actual, a travs de las redes y de la
tecnologa y que, adems, ingresan en nuestra vida privada. comunicacin, est reinventando la organizacin en trmi-
La nueva economa de intangibles, sin lmites de conectivi-
nos de relaciones horizontales, cargos ampliados, descen-
dad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las tralizacin y,principalmente, conectividad entre reas fu n-
mquinas, las materias primas o los combustibles, para insta- cionalesy entre la organizacin y sus clientes y proveedores.
lar lo soft, es impensable el futuro de cualquier industria o La tecnologa disponible nos permite construir sistemas
actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera re- cada vez mayores y produce cambios en la organizacin co-
volucin no est en las computadoras, sino en los programas mo, por ejemplo, en la descentralizacin del conocimien-
que utilizan yen la posibilidad de su interconexin en redes. to y, por lo tanto, del poder, o en la dimensin temporal
de los procesos y de las decisiones, lo que requiere, a su vez,
Informtica Y sistemas administrativos nuevas estructuras organizativas.
En estesemido, Hammer y Champy (1994) reflexionan
Gran parte de las transformaciones que comentamos y que
sobre el poder destructivo de la tecnologa, es decir, su ca-
estn modificando nociones bsicas como el tiempo y la dis- "O'

pacidad para romper con reglas que limitan la manera de


tancia no seran posibles sin el aporte transformador de la
llevar a cabo el trabajo, y esto hace que sea tan importante
informtica; sin su grado de desarrollo actual no existiran "t

197
196 ~
.....-.
DISE~D O.IZATlVO: ESTRUCTURAy PROCESOS
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UI~tnu Ut ;)1;)I tMII;) IIUM.KIIIIVU~

para las empresas que buscan ventajascampetitivas. Entre pensada que las prablemas de un arganisma de gabierna
las tecnalagas infarmticas que permiten romper reglas pueden resalverse gastando. ms dinero. en co.mputadaras,
respecta de la realizacin del trabaja, mencianan: bases de sin advertir que, sin una tarea previa de redisea, sd pue-
datos co",!partidas, sistemas expertos, redes de telecomunicaciones, de caer en la trarnpade autamatizr pracesas o.bsaletas y
instrumentos de apoyo a las decisiones, computadoras porttiles, disfuncianales; la infarmtica utilizada de ese mada slo..
identificacin automtica, tecnologa de rastreo y computadoras de refuerza las viejas maners de pensar y las viejas patranes
alto rendimiento. de campartamienta.
Est9s ejemplas, entre atros muchas, de las avances de la , En este anlisis acerca de la incorparacin de la tecna-
,1
tecnalaga infarmtica;junta can el abaratamiento. de equi~ 199a infarmtica, creemas que esnecesari8 consi4erar,talp," I
(

pas y'pragramas, nas permiten apreciar la transfarmacin bin algunas prablemas asaciadas: A ttulo. de ejemplo. se '1
mencianan: ~,\
que se praduce en las procesas del negacia y, par la tanta,
en las sistemas administrativas' que las sapartan. En el Ca~ - las castas del hardware y el software, ascama la cam-
ptula 6 analizaremas'el impacta de la infarmatizacin en plejidad de su implementacin, frente a la velacidad
cada una de las sistemas aperativas, y en el Captula 7 la de apadcin de nuevas versianes;
haremas respecta de las sistemas de planeamienta y can~ el requerimiento. de nuevas funcianes superespecia-
tral; veremas que la infarmatizacin de las sistemas admi M

lizadas, cama el gerenciamienta de redes, a las ex-


nistrativas, en general, est asaciada a: pertas en seguridad infarmtica;
aperacianes ms rpidas y ejecutadasen farma simul- la sabrecarga de infarmacin dispanible en las bases
tnea; de datas y la dificultad de acceso. que impanen nue-
eliminacin de farmularias y sapartes fsicas; vas herramientas de ayuda al usuaria;
mayar capacidad de archiva de infarmacin y mayar el tiempo. requerida para enterarse de una nueva
facilidad de acceso.; tecnalaga, ~amprenderla y deducir sus usas paten-
transmisin de datas entre distintas pracesas y entre ciales. I,
arganizacianes; Hammer y Champy (1994, 107) dicen que una em-
infarmacin apropiada y apartuna para la tama de presa que pueda visualizar el cambia tecno.lgica y sus
decisianes; aplicacianes antes de que la tecno.laga est realmente
cantral autamtica de las actividades respecta de las dispanible abtendr una ventaja significativa sobre la
estndares; campetencia; y apinan que es pasible adehllltarse a la apa-
apaya a las empleadas en la ejecucin de la tarea; ricin de la tecnalaga par la menas en tres aas, par-
redistribucin de la carga de trabaja. que hay se est desarrallanda la que aparecer en el
Las decisianes sabre la intraduccin de tecnalaga in- mercada en ese lapsa. "Las campaas listas pueden es-
farmtica en una o.rganizacin deben satisfacer la ecuacin tar pensando. cmo. van a utilizar una tecnalaga mien-
casto~beneficio., y para esa na puede pensarse que infarm- tras las interventores estn tadava perfecciananda sus
tica es la mismo. que autamatizacin. Muchas veces se ha pratatipas."

198 199

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---
DleRGANIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS

La era de la informacin
r,
DISERD DE SISTEMASeNISTRATlVDS

acceso directo a la informacin ya la absoluta priva-


Destacbamos en la introduccin a la seccin anterior el cidad. En pocos aos, el sistema se ha extendido a
aporte transformador de la informtica y de la tecnologa " otras aplicaciones, como la venta de pasajes, tickets
de comunicaciones al contexto organizativo, hecho que ha de estacionamiento, etc.
permitido la aplicacin del nombre era de la informacin a El mecanismo interactivo permite prestar servicios en
los tiempos actuales. Esta era est caracterizada por la es- muchas otras actividades, por ejemplo, en los comer-
cala global, la segmentacin de los clientes, los vnculos con cios, ofreciendo informacin bsica sobre los produc-
consumidores y proveedores, y la innovacin permanente. tos o servicios, precios, disponibilidad, etc., o en un
Researemos a continuacin algunas de las aplicaciones de puesto de informacin turstica, proporcionando da-
la tecnologa informtica y de comunicaciones a las opera- tos sobre medios de transporte, hoteles, lugares de
ciones de las organizaciones y a los sistemas administrati- inters y planos.
vos que las soportan. - Fabricacin virtual: el desarrollo de software de diseo
- Redes de datos digitales: la mayora de las redes telef- por computacin posibilita al creador de nuevos pro-
nicas en uso fueron diseadas para la transmisin de ductos verlos y reformularlos en la pantalla, recons-
la voz, pero esta est perdiendo importancia frente truir alguna parte o el proyecto completo, e incluso
al trfico de datos digitales. A fines de la dcada de hacerlo desde su propia casa. Tambin con la ayuda
los '90, el volumen de la transmisin de datos igua- de las computadoras se puede ensayar y ajustar un
l al de transmisin de voz y, si el ritmo de creci- nuevo proceso y programar los robots de la lnea de
miento de Internet se mantiene, en un plazo de cin- produccin; los sistemas de fabricacin controlados
co aos el trfico de voz quedar reducido a menos por computacin se vuelven cada vez ms autorregu-
del 5% del total. Dicha tendencia ha potenciado el .~,~
lados y se espera que sern capaces de detectaryreem-
desarrollo de redes para permitir el ms eficiente de piazar sm propias piezas defectuosas.
la combinacin de voz y datos.
- Oficinas stn papeles: segn Bill Gates, la tendencia del
Esa forma de conexin est generando, adems del
desarrollo de la tecnologa de las redes centrales, la siglo XXI ser la eliminacin gradual del papel; afir-
que conecta al usuario con la red central, por ejem- ma que para lograrlo se est trabajando en la adecua-
plo, mdems o servidores de acceso remoto, y la re- cin de las pe al reconocimiento de voz y de la escri-
ferida a la propia infraestructura de las redes locales tura manual cursiva y se est desarrollando software
del usuario. que facilite la bsqueda de informacin en los archi-
vos. El primer resultado, opina Gates, sera la elimi-
Mquinas interactivas: las primeras mquinas interac- ., nacin de los formularios. Frente al concepto de ofi-
tivas fueron los cajeros automticos, introducidos a cina sin papeles, los fabricantes de fotocopiadoras y
principios de los aos' 80, Ylograron una amplia acep- de impresoras intentan una contraofensiva basada en
tacin como una forma rpida de hacer una cobran- productos de bajo costo, accesibles al mercado de la
za bancaria; su xito se debe a la facilidad de uso, al pequea oficina o de la oficina hogarea.

200 201
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DISE~O _IlATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS t DlSERD DE SISTEMAS ADelRATlVDS

- Sistemas de informacin integrales: tambin identifica- cin de toda la cadena de valor, ya que la existencia de me-
dos con la sigla ERP (enterprise resource planning, em- dios informticos avanzados y redes modifica el proceso cor-
presa, recursos, planificacin), permiten el procesa- porativo en su totalidad, desde el diseo del producto, la fa-
miento de todas las operaciones de la empresa bricacin, la venta y la distribucin, hasta la generacin de
posibilitando la conexin entre las distintas reas fun- la informacin para la decisin y el control.
cionales y la unificacin de la informacin en una
.. nica base de datos compartida, como veremos con
ms detalle en el Captulo 7 al tratar los sistemas de 5.5. Diagramas y manuales
planificacin y control. Este tipo de software no slo
propicia una redefinicin de la manera de realizar y Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden
supervisar las operaciones, sino que tambin afecta a transmitir esa experiencia a sus miembros. Cuando la em-
a la estructura, los sistemas administrativos y la cul- presa se inicia, en especial si es pequea, la experiencia se
'" transmite informalmente y, por lo tanto, deja mrgenes de
tura de la organizacin.
discrecionalidad que en esa etapa dan flexibilidad a los
Comercio electrnico: consiste en la compraventa de ~. puestos y a los procedimientos. Cuando la empresa crece
productos, servicios o informacin en Internet. Es- en tamao y complejidad, desaparece el ajuste mutuo y la
ta reciente modalidad seguir creciendo aun cuan- informalidad puede convertirse en ambigedad y falta de
do todava no sepamos cunto y a qu ritmo; tam- control.
poco sabemos si los consumidores comprarn ,~. En este momento se requiere un proceso de formaliza-
equipos de computacin o automviles de la mis- cin que, segn Mintzberg (1989, 32), cumple con las si-
ma manera que adquieren libros o discos compac- guientes finalidades:
tos. Desde el punto de vista del gerente, el interro-
reducir la variabilidad del comportamiento y contro-
gante ms inquietante es si la empresa debe I
larlo;
competir en ese mercado.
coordinar de manera precisa distintas tareas;
Si una empresa quiere competir en el mercado electr- obtener consistencia mecnica para una produccin
nico, tiene que cambiar sus patrones de pensamiento para eficiente; 1,
entender lo que supone ese desafo; en primer lugar, signi- asegurar a dientes y empleados la imparcialidad de
fica ms que crear un sitio en la red: se deben integrar to- los procedimientos.
das las actividades de forma que cuando el cliente acceda
La formalizacin puede adoptar tres modos bsicos: por
al sitio no encuentre inconvenientes para concretar la ope-
la corriente de trabajo, por la posicin y por las reglas. El
racin y, a partir de all, se tendr que asegurar que la mer-
primero se relaciona con los sistemas administrativos (tra-
cadera correcta llegue a manos del clien te de manera r-
tados en el presente captulo y en los dos siguientes) y el
pida y segura.
segundo, con la formalizacin de la estructura, que fue ana-
Por ltimo, el concepto de e-business va ms all de la com-
lizada en el Captulo 2.
pra y venta de productos por Internet; implica la trasforma-

203
202 ~ '"
~
DISEeANIZATlVO. ESTRUCTURAY PROCESOS .-
i- .
DISERo DE SISTEMAS ADeTRATIVOS

El proceso de formalizacin requiere la intervencin de


un especialista que establezca los procedimientos y normas
que regirn el funcionamiento de un sistema administrati-
CLIENTES SOLICITUD
vo. Estas normas se registran por escrito y tienen el prop-
sito de asegurar que las operaciones se realicen atendien-
do a los criterios de efectividad, eficiencia, calidad, etc., y
cumpliendo los requisitos de control interno que hemos
analizado en los puntos anteriores.
Si bien el grado de formalizacin vara de una organi-
zacin a otra, en general las herramientas ms utilizadas
para formalizar un sistema administrativo son los diagra-
mas y man uales, cuyo alcance y con tenido tra taremos a con-
tinuacin.
Los diagramas constituyen la forma ms elemental de re-
presentacin de un procedimiento, ya que a partir de sm-
bolos, lneas y anotaciones mnimas, nos permiten cons-
El diagrama de bloque, mediante el cual podemos te-
truir un cuadro sinttico y de fcil lectura donde se aprecia
ner una visin sinttica de un sistema administrativo
el funcionamiento de un determinado sistema. A continua-
cin describiremos los diagramas ms usuales, ordenados y de su funcionamiento. En este grfico global, se pre-
de los ms simples a los ms complejos, y utilizaremos pa- sentan en cuatro rectngulos las entradas de informa-
ra su ejemplificacin la representacin de un sencillo pro- cin, los p~'ocesos que se realizan, los archivos que se
ceso de venta al contado. utilizan y :las salidas finales de informacin que co-
rresponden a un determinado sistema. Veamos a con-
- El diagrama deflujo de datos constituye la herramien- tinuacin d ejemplo. Si se necesita mayor detalle, se
ta bsica de la metodologa de diseo estructurado
y usa slo cuatro smbolos: un crculo, que represen-
ta los procesos, es decir, las actividades manuales o au-
tomatizadas; una flecha, que representa el flujo de lilt1!ll _~:ll i "~lf.'fPI'j
liM,%1ik'n0,&;;,,,,wilt.1!f;'l
Factura
datos entre procesos; un rectngulo horizontal, que I
Solicitud del cliente,
.
:
Venta
Emisin de factura Subdiarios de Venta
e Ingresos
representa la fuente o destino de datos, es decir, enti- h Cobro
dades externas al sistema, y un rectngulo horizon-
I Empaque y entrega
. Registro contable
tal abierto en su lado derecho, que representa el al-
macenamiento de datos. Este diagrama permite hacer
una representacin completa con pocos elementos.
Facturas
A continuacin se expone como ejemplo el diagra- Subdiarios
ma del proceso propuesto.

204
205
a~)
:ro DISENo DE SISTEMAS A_TRATlVOS
D,eORGANIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS
~ ..
,
J
\
Mediante ltn conjunto de smbolos, permite repre-
puede desagregar el sistema en los distintos subsiste- }t>

sentar en detalle la secuencia de actividades, los so-


mas o mdulos que lo componen y representarlos en
portes de informacin y los archivos utilizados; la nor-
un diagrama ad hoc del mismo tipo.
ma IRAM 34.501 estandariza los smbolos a emplear.
El diagrama de interdependencia sectorial, muy utiliza- Estos diagramas son utilizados por analistas y audito-
do en la metodologa de la reingeniera bajo la de- res para efectuar relevamientos, pero lo complejo de
nominacin de mapa de proceso, es til para tener tam- su construccin e interpretacin para los no especia-
bin una visin global del sistema o subsistema, sin listas ha limitado su uso. Veamos el cursograma del
entrar en detalles. Se compone de un cuadro con proceso que venimos ejemplificando.
columnas en las que se indican los sectores intervi- ,
nientes; dentro de cada columna se describen las
operaciones que se realizan en ese sector. Los sm- ~:
bolos de operaciones se conectan en tre s por lneas
que representan el traslado de la informacin e in- ~.; ~

dican la secuencia en que se efectan. Siempre so-


bre el proceso de Venta al contado, se muestra la
aplicacin del diagrama:

CLIENTE VENDEDOR CAJERO EMPAQUE CONTADURA

VENDE
Y
FACTURA
~~'

J;

Los manuales, por su parte, son cuerpos integrados de


normas donde se establecen las instrucciones necesarias pa-
ra la realizacin de las tareas; en el caso de la formalizacin
de los sistemas administrativos se utiliza el manual de proce-
dimientos o de nOcrmasy procedimientos, como tambin se lo de-
nomina. Para c~da sistema se incluyen un resumen de la
normativa vigente y una descripcin de los pasos que se se-
guirn con indicacin de los formularios, archivos y regis-
El cursograma, tambin denominado circuito ojlujogra-
tros utilizados; esta descripcin generalmente se acompaa
ma, es un diagrama ms analtico que los anteriores.

207
206
.~ __ 1
DISENOeNIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS

con el respectivo cursograma o diagrama de interdepen-


dencia sectorial.
, Empaque:
,
DlSERo DE SISTEMAS ADMINeTlVDS

5. controla la mercadera con el triplicado de la factu-


El manual en cualquiera de sus formatos, si es consul- ra y empaca;!
tado y actualizado peridicamente, proporciona el hilo con-
6. contra presentacin de la factura original pagada,
ductor de la gestin de la empresa. Cada vez que un em-
sella el original y el triplicado con el sello de "En-
pleado tiene dudas respecto de un procedimiento a seguir
tregado";
o de una decisin de rutina a adoptar, debera tener dispo-
nible la informacin en el manual; esto resulta de especial 7. entrega la mercadera al cliente junto con la factu-
ra original y retiene el triplicado hasta el fin del da.
utilidad como complemento del proceso de induccin
cuando se incorpora un nuevo empleado. Caja y Empaque:
Su principal utilidad deriva justamente de su funcin
unificadora, que evita la dispersin y la dificultad de ubi- 8. al fin del da suman facturas cobradas (duplicados) y
car instrucciones y disposiciones, la incomprensin de las entregadas (triplicados) y las remiten a Contadura.
Ii:
necesidades globales y la improvisacin en el momento de ..t Contaduria:
realizar las operaciones o de tomar decisiones de rutina.
9.controla los totales de facturas cobradas y entre-
Por lo dicho, constituyen un importante instrumento para
el entrenamiento del personal, pueden contribuir a solu- gadas;
cionar problemas de asignacin de responsabilidades y pro- 10. hace el registro contable y archiva la documen tacin.
porcionan una base para la evaluacin del desempeo. :r;"

La descripcin del procedimiento de venta al contado Hemos visto que la formalizacin a travs de manuales
que venimos desarrollando tendra la siguiente redaccin. tiene muchas ven t:'as, pero tambin posee limitaciones:
confeccionarlos y mantenerlos actualizados requiere tiem- .
Vendedor: po y tiene un costo; adems, si estn incorrectamente re-
1. atiende al cliente y concreta la venta; confecciona dactados o carecen de las especificaciones necesarias, pue-
factura por cuadruplicado;
den dificultar la ejecucin de las tareas, y, por otra parte,
2. distribuye facturas: original y duplicado al cliente,
si son sumamente prescriptivos pueden limitar la iniciativa
para que efecte el pago; el triplicado, a Empaque
individual.
junto con la mercadera; y el cuadruplicado queda
adherido al talonario.
Cajero: 5.6. Referencias seleccionadas
3. cobra al cliente, coloca el sello de pagado en el ori-
t';
ginal y el duplicado de la factura; Alberti, Pablo y otros: Administracin. Docencia, Buenos Ai-
4. distribuye facturas: entrega el original al clientejun- res, 1999, Cap. :1:.
to con el vuelto y retiene el duplicado hasta el fin Gilli,JuanJos y colaboradores:
, Sistemas administrativos. Do-
del da. c~
cencia, Buenos 'Aires, 1998, Caps. 1-4.

208 209
....&..-.
_ ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
a~
.'r
"iI
~: e
5.7. Temas de discusin

l. Identifique y describa los elementos constitutivos del


sistema operativo de una empresa o institucin que
conozca. '
I
',;
'r

~:,
'~

1,
~:

~~'
CAPfTULO 6

SISTEMAS OPERATIVOS
2. La eficacia de un sistema administrativo puede ser "
independiente de la eficiencia?
3. El criterio de transparencia agrega algo al concep-
}i
to de calidad?
4. Son compatibles las pautas de control interno con
el contexto actual de las empresas y el impacto del
cambio tecnolgico sobre los procesos de negocios? OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
5. En la prctica de empresas que usted conoce, qu
grado de formalizacin de los sistemas administrati- Visualizar a la organizacin como un conjunto
de sistemas interrelacionados entre s y con el
vos existe? Qu tipos de manuales y diagramas uti-
medio externo.
lizan?
Er,tender cmo esos sistemas permiten, median-
~
(~

te el flujo de recursos materiales e informacin,


~
convertir insumas en bienes y servicios requeri-
~ dos por el mercado.
~
O!
Analizar los distintos sistemas operativos (abas-
t
~ tecimiento, conversin, administracin de per-
1)
sonal, ventas y finanzas) atendiendo a los reque-
rimientos de proceso, control e informacin.

Destacar la importancia de la informacin gene-


rada en los sistemas operativos como base para
los de contabilidad y de control de gestin .

"
-* .,.

210
e e e
6.1. Sistemas componentes

Los sistemas administrativos tienen por objeto lograr que


se concrete la estrategia de la organizacin de la manera
ms efectiva posible. Constituyen un conjunto de procesos
que permiten la transformacin de los objetivos de la orga-
nizacin en acciones, por eso la capacidad de gestin se de-
termina de acuer~o con la estrategia f~ada.
Esa capacidad de gestin depende de la forma en que
se disee la organizacin, es decir, de la normalizacin de
los procedimientos a seguir en el desarrollo de las activida-
des y de la configuracin de la estructura organizacional.
i En el diseo de los sistemas siempre hay que justificar
la relacin costo-beneficio, porque las verificaciones y los
~
>
controles no agregan valor a los procesos y, por lo tanto,
~. puede caerse en un uso ineficiente de los recursos.
~~
'"
I:t'
Los sistemas para los cuales se establecen procedi-
(~,,~
mientos normalizados son, bsicamente, los llamados "sis-
'"
fi
temas operativos" constituidos por aquellos que se rela-
~
io cionan con las transacciones bsicas de una organizacin:
~
~ la adquisicin de insumas (abastecimiento), la transforma-
1J cin de los insumas (conversin), la adquisicin y admi-
nistracin de fondos (finanzas), la venta y la distribucin
~~, de los bienes y los servicios producidos (ventas) y la in-
corporacin y gestin de los empleados (administracin de
(
personal) .
Cada uno de estos sistemas requiere un conocimiento
l especfico, adems de los recursos materiales, el personal
I y la tecnologa; ese conocimiento determina los niveles de
t
I
especializacin con los que quedan configurados los pro-
cesos. Los datos que generan las distintas acciones, inte-
grados en la contabilidad y en los registros estadsticos,
constituyen la base del sistema de control de gestin que,
junto con el de pianeamiento, son analizados en el siguien-
te captulo.

213
_E~O ORGANIZATIVO. ESTRUCTURAy PROCESOS

f.iti
SISTEMAS _TlVOS

Los productos,! / o servicios vendidos generan el dere-


cho de la organizacin a percibir los valores originados en
la venta, y ponen en funcionamiento el proceso de cobran-
zase alimenta al sis(ema financiero. Por otra parte, la adqui-
sicin de los recursos materiales genera la obligacin de la
organizacin de cancelar las deudas contradas, lo que da
lugar al proceso de pagos dentro del mismo sistema.
El sistema de administracin de personal se ocupa de pro-
veer a todos los sistemas de los recursos humanos necesa-
rios para el desarrollo de las distintas actividades; genera
tambin la obligaein de retribuir al personal por los ser-
vicios prestados, poniendo en funcionamiento el proceso
de pagos dentro del sistema financiero.
Puede observarse en el grfico la integracin entre los
distintos procesos y el ambiente externo, la dinmica y si-
multaneidad de los procesos, y la complejidad que repre-
senta este flujo de actividad regulada. Es necesario conside-
Fuente: Adaptado de Dervitsiotis, K., citado en Solana, Ricardo F., Direccin de produc-
cin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1982.
rar que en este caso representamos slo uno de los tantos
flujos que se superponen y conviven en el mbito organi-
En el grfico se observa que, a partir de la estrategia fija-
zacional.
da por la alta gerencia, se construye un sistema donde se pla-
nifican los resultados y las acciones a seguir por cada uno de
los sistemas componentes de la organizacin. Una vez ejecu-
tadas las acciones, de acuerdo con los procedimientos forma- 6.2. Sistema de abastecimiento
lizados para cada actividad, que se describen en detalle ms
adelante, se efecta el control de gestin segn el cual se eva- Principales caractersticas
la si los resultados obtenidos y las acciones desarrolladas se
En su libro Estrategia competitiva, Michael Porter se refiere
condicen con los parmetros previamente establecidos.
al abastecimiento como la funcin de comprar los insumas
Con respecto a las interrelaciones entre los distintos sis-
que se utilizan en la cadena de valor de la empresa, ya sean
temas, puede sealarse que el de abastecimiento es el que se
estos las materias primas, las provisiones y otros artculos de
ocupa de proveer al de conversin de los recursos materia-
consumo, o los activos, como la maquinaria, el equipo de la-
les adquiridos en el mercado, necesarios para producir los
boratorio, el equjpo de oficina y los edificios. El abasteci-
bienes y/o servicios ofrecidos por la organizacin.
A su vez, el sistema de conversin alimenta al de ventas, miento utiliza tecnologa, como los procedimientos para
que es el que desarrolla las actividades pertinentes para que tratar con los vendedores, las reglas de calificacin y los sis-
los bienes y/o servicios estn disponibles en el mercado. temas de informacin.

215
214
DISE_ANIZATlVO. ESTRUCTURAY PROCESOS

Es una funcin comn a toda la empresa; el departa-


chica, a crdito en cuenta corriente; si se trata de obras p-
blicas o empresas que compran en grandes cantidades pa-
SISTEMAS D.IVDS

mento de Compras debe atender diversos requerimientos:


ra un proyecto determinado, se suelen llevar a cabo licita-
la planta demanda materias primas y equipos, las distintas
ciones pblicas o privadas para asegurarse mejores
oficinas requieren papelera y tiles; los vendedores, movi-
condiciones de calidad, precio, plazos de entrega y formas
lidad y alojamiento; losjefes ejecutivos, consultora estrat-
de pago.
gica. Es conveniente utilizar el trmino "abastecimiento"
en lugar de "compras" porque la connotacin de este lti-
mo es ms estrecha. Descripcin del proceso
El costo de las actividades del sector Abastecimiento no El sistema de abastecimiento abarca desde el momento en
representa en general una porcin importante de los cos- que se detecta la necesidad de compra hasta que el pedido
tos de estructura, pero tiene un gran impacto en el costo ingresa y se registra contablemente. Las distintas activida-
general de la empresa y en su diferenciacin competitiva. des pueden apreciai'se en el siguiente grfico.
En la medida en que se mejoran las prcticas de compra, !
!
se pueden mejorar el costo y la calidad de los insumas com-
prados, as como otras actividades asociadas con la recep-
cin y uso de los insumas, y la interaccin con los provee- - Seleccionar proveedor - rdenes de compra
- Solicitud de compra
dores (Porter, 1991,58). - Cotizaciones de - Pedir cotizacin - Remito conformado
proveedores - Adjudicar la compra - Subdiario de compras
Cuando se disea un sistema de compras hay que con- - Remitos - Emitir orden de compra
siderar los atributos de los bienes que se adquieren: por - Recibir la mercaderla
- Registrar el ingreso
ejemplo, los materiales o mercaderas perecederos o frgi- de mercaderia
les se tratan de manera diferente de los que no lo son; su
costo, elevado o bajo, y su origen, nacional o extranjero.
En sntesis, quien disea tiene que considerar los aspec-
tos de la cantidad, la calidad, los plazos de entrega, el pre-
- Legajos proveedores
cio, adems del espacio disponible para almacenar los bie- - Stock
nes, en qu momento hay que efectuar el pedido y de qu - Solicitudes y rdenes
de compra
manera, todo lo cual vara con cada organizacin y con ca-
da clase de producto o servicio a solicitar.
Es muy importante que la persona encargada de rela-
El proceso de abastecimiento se inicia con el control de
cionarse con los proveedores tenga la mejor informacin
inventario cuando se detecta la falta de insumas y se infor-
acerca de las posibilidades de compra en el mercado y los
man las necesidades del sector al departamento deCom-
antecedentes sobre cada uno de ellos en cuanto a precios,
pras. En el manual de procedimientos figura el stock mni-
condiciones de pago, calidad y plazos de entrega.
mo o punto de pedido, que determina el momento de emitir
Las compras tienen diferentes modalidades: pueden
la solicitud de compras.
realizarse al contado, con cheque o con fondos de la caja

217
216
DISEOORGANIZIt ESTRUCTURAy PROW;U~
e
orden de compra con copias al sector Recepcin Ya
e
En este sistema, la administracin de inventarios re- Cuentas a Pagar.
La recepcin del pedido consiste en controlar la orden de
quiere particular atencin. Entendemos por inventarios las
compra con el remito, completar el parte de recepcin y en-
existencias de materias primas, bienes semi terminados (tra-
viar una copia a Compras Yotra a Almacenes, esta junto con
bajos en proceso) Ybienes terminados que tiene una or-
el pedido; en Contabilidad eleAlmacenes se actualizan las fi-
ganizacin a los efectos de poder satisfacer las necesidades
chas de stock y en Contadura se realiza el registro contable
de sus operaciones. correspondiente. El remito r,je enva al sistema financiero pa-
Los inventarios representan una inversin importante
ra que junto con la orden de compra se controle la factu-
y una posible fuente de peIjuicios a controlar con mucha
atencin; si son muy altos, la organizacin pierde dinero ra del proveedor.
Si las empresas cuentar.. con un sistema de calidad total
por el capital inmovilizado Yhay mayor riesgo de robos y
para ellas y 'u, proveedores, el problema de la calidad se
daos; si, por el contrario, son muy bajos, corre el riesgo
reduce de manera considerable, no se necesita controlarla
de quedarse sin existencias, lo que implica detener la pro-
en la recepcin para protegerse contra insuficiencias deri-
duccin en espera de los suministros que se necesitan yoca-
siona tiempo de inmovilizacin de las mquinas Yde la ma- vadas de los insumas.
Cuando se da forma ?.l sistema hay que disear los so-
no de obra. portes correspondientes ~.notas de pedido, pedidos de co-
El sistema tiene qu~ permitir un equilibrio ptimo pa-
tizacin, rdenes de compra, partes de recepcin, software,
ra reducir los costos al mnimo; a tal efecto, se desarrollan
considerando las necesidades especficas de la organizacin
los modelos matemticos computarizados de inventarios
yel mejor aprovechamiento de la tecnologa a su disposi-
que contribuyen a decidir cundo ordenar compras y en
cin.La organizacin puede disponer d una red integrada
qu cantidad.
Otro de los mtodos conocidos es el de produccin jus-
de computadoras con un software diseado al efecto que
to a tiempo, desarrollado por los japoneses, que tiene por permite al responsable del sector controlar los inventarios
objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de y que, cuando alcanza el punto de pedido, emite la solici-
la produccin; implica la minimizacin del tiempo total ne- tud de compras. El sector encargado de seleccionar a los
cesario desde el comienzo de la fabricacin hasta la factu-
proveedores recibe en su pantalla dicha solicitud Y en su
racin del producto. En este caso no se optimiza el tama-
base de datos selecciona aquellos a quienes enviar Va
o de los lotes, sino que, por el contrario, se minimiza, con
e-mail las solicitudes de cotizaciones de los bienes, que no
el objeto de reducir los tiempos de preparacin a cero. En
necesitar transcribir porque ya los tiene registrados.
esta metodologa se considera a los inventarios como una Los proveedores, por la misma Va, comunican las coti-
forma de desperdicio, como causal de retrasoS y una seal
zaciones, Yas tambin se envan las rdenes de compra al
de ineficiencias en la produccin. proveedor; los sectores Recepcin YCuentas a Pagar dispo-
La siguiente actividad, seleccin del proveedor, consiste
nen de la informacir. de la orden de compra en la base
en enviar los pedidos de cotizacin y, cuando son res-
de datos del sistema. por su parte, cuando recibe los bienes,
pondidos, analizar los presupuestos y elegir el que ofre-
ce las mejores condiciones, al que se enviar luego una 219

218 -- ..-~ ,- --.""".-..---_...--.~---


..............,., .. ...
~_.---"
.. 5.;~;Ig'~.~l;liJ!\1l\&\r?'lij,~11":.tS''''
D'.ORGANIZATIVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
f6>
,~J; SISTEMeERATIVDS

'
el sector Recepcin genera por la computadora el parte de plo, en el caso de las compras menores de cada sector, cuan-
recepcin, que est disponible para Almacenes, Cuentas a do se verifica que quien solicita la compra est autorizado
.t'
Pagar y Contadura. para hacerlo, puede resultar ms ventajoso otorgarle una
tarjeta de crdito con lmite y cotejar con el presupuesto
Pautas para el diseo del sector correspondiente cuando se recibe el extracto.
En Compras se realiza la seleccin del proveedor y en las
En el diseo del sistema de abastecimiento se deben tener
normas de procedimiento se indica la cantidad de cotiza-
presentes las necesidades de control interno en cuanto a la
ciones que se solicitan ya quines. Pueden ser los provee-
separacin de funciones entre quienes realizan el manejo
dores ya registrados, o bien se seleccionan nuevos. Tambin
fsico de los bienes, los que efectan la gestin de compras
se establecen los criterios para el anlisis de las cotizacio-
y aquellos que se ocupan de su registro, para evitar posibles
irregularidades. nes; todo esto debe ser lo suficientemente flexible como
para ajustarse a las variantes de cada proyecto.
El control de los inventarios para detectar la necesidad de
Para seleccionar a los proveedores se tiene en cuenta su
compra se realiza en Almacenes, o en el sector que mani-
capacidad para entregar los materiales libres de defectos y
fieste la necesidad, segn corresponda. Se debe especificar
en los momentos oportunos, ms que los precios que pue-
claramente quin es el responsable de llevar a cabo cada
dan otorgar en el corto plazo. Cuando la empresa se ase-
actividad para resolver posibles conflictos.
gura de que el pnweedor cumple con esos requisitos, se li-
En las empresas grandes, se puede contar con una sec-
bera del control! de recepcin, de almacenamiento y
cin de Recepcin con funciones especializadas que impli-
traslado de los materiales, lo que significa reduccin de in-
can una preparacin determinada, subordinada a la geren-
ventarios y de gastos o prdidas por materiales defectuosos
cia de Almacenes o de Produccin. La tarea de control de que a veces obligan a rehacer la produccin.
calidad puede estar en un departamento especfico. Por ra-
La recepcin del pedido est a cargo del sector Recepcin,
zones de orden interno, es conveniente que las funciones y cuando las mercaderas se entregan a Almacenes es con-
de recepcin, de compras y de control de cal dad estn ba- veniente que vayan acompaadas por el parte de recepcin
jo la responsabilidad de sectores diferentes. Estas son algu- para deslindar la responsabilidad de quienes participan en
nas de las opciones, pero cada organizacin tiene que con- el proceso, respecto de la calidad, la cantidad y los tiempos
siderar lo ms conveniente para su actividad y para el mejor de la compra.
aprovechamiento de sus recursos. Con respecto a los soportes que intervienen en este sis-
En las pequeas y medianas empresas (PyMEs) puede tema (notas de pedido, rdenes de compra, partes de re-
admitirse que las funciones de recepcin, control de cali- cepcin), tienen que estar en talonarios prenumerados, y
dad, almacenamiento y distribucin de materiales sean res- se le asigna la responsabilidad de su tenencia a una perso-
ponsabilidad del gerente de abastecimiento o de compras, na determinada previamente, para evitar usos indebidos.
por razOnes de economa de escala. En los casos en que sea necesario anular algunos de los com-
Siempre hay que justificar la relacin costo-beneficio. probantes, quedan adheridos al talonario, cruzados y fir-
Las verificaciones y los controles no agregan valor; por ejem- mados por la persona a cargo.

220
221
..:~
r
I
_ISEO ORGANIZATIVO.ESTRUCTURAy PROCESOS
e _MAS OPERATIVOS

despachan la mercadera a Recepcin, y cuando esta llega,


En el manual de procedimientos se deja constancia de
un empleado comprueba en una terminal de computado-
la manera en que se realiza el archivo de los soportes utili-
ra si el pedido que se acaba de recibir corresponde a una
zados en el proceso; se indica si quedan registrados en los
orden de compra pendiente en el banco de datos. Slo hay
archivos fsicos o en los de la computadora y si se ordenan
dos posibilidades: que coincida o que no.
por proveedor, por orden alfabtico o numrico, segn el
En el caso de coincidir, el empleado acepta el pedido y
soporte y las necesidades de quienes los emplean. Luego,
oprime ente,. en su terminal, lo que indica al banco de da-
una persona responsable ajena al sector se ocupa de verifi-
tos que los bienes llegaron. La recepcin de estos queda re-
car si se observa o no la correlatividad de los soportes de
gistrada y la computadora automticamente emite un che-
acuerdo con 10 indicado para que la norma tenga sentido.
que y, a su debido tiempo, se lo enva al proveedor. Si, por
El proceso tendr que permitir procesar y sintetizar los
el contrario, los bienes no coinciden con la orden de com-
datos para cumplir con las demandas de informacin de
pra pendiente en el banco de datos, el empleado de recep-
las gerencias y los controles estadsticos. La base de datos
cin rechaza el pedido y lo devuelve al proveedor (Ham-
debe ser de fcil acceso y estar disponible, en tiempo y for-
mer y Champy, 1994,44).
ma, para toda persona autorizada, de manera que le facili-
,..
'J.
te tomar decisiones efectivas.
Los gerentes establecen el modo de presentacin y los
Actualmente, Internet permite al comprador conectar-
se en forma directa con el proveedor y posibilita que este
ltimo detecte la necesidad de compra en la organizacin
~ plazos de entrega de la informacin a generar por el pro-
,,~
y suministre los bienes o servicios en tiempo y forma; de es-
,.,
"-
,,j,
ceso de abastecimiento. Puede estar referida a la cantidad
y la calidad de los bienes adquiridos, a los proveedores a
ta manera, se eliminan los tiempos de espera y los costos
de mantener stochs inmovilizados .
..
.,ilt.

quienes se les compr y a si los plazos de entrega fueron o Un supermercado, para solucionar el problema de los
?i
cM
no respetados. Es conveniente que la informacin se pre- inventarios en el sistema de abastecimiento, deleg en su
'.1 sente en cuadros comparativos con otros perodos para que proveedor de paales la administracin de los inventarios,
sea til. porque cO:lsider que este conoca ms sobre cmo mover
,
paales, te~a informacin acerca de patrones de consumo
Impacto de la tecnologa informtica y reposiciil de pedidos de minoristas de todo el pas, y con-
Hammer y Champy, en su libro sobre Reingenieria, presen- taba con la tecnologa necesaria para concretarlo.
El supermercado sugiri a la paalera que asumiera
tan el caso de una fbrica de automviles en la que redise-
la responsabilidad de decirle cundo deba reponer sus
an el proceso de abastecimiento mediante la automatiza-
pedidos para su centro de distribucin y en qu cantida-
cin. Se incluyen las funciones: Cuentas a Pagar, Compras
des, y todos los das le comunicaba a aquella qu volumen
y Recepcin. El nuevo proceso queda de la siguiente mane-
de existencias sala de su centro de distribucin con des-
ra: en el sistema de stock se detecta la necesidad de compra
tino a los locales de venta para que cuando la paalera 10
en forma automtica y se enva una orden de compra a un
juzgara oportuno le avisara al supermercado que hiciera
proveedor; al mismo tiempo, se da entrada a esa orden en
un nuevo pedido y en qu cantidad. Si la recomendacin
un banco de datos que est en lnea. Los proveedores

222
DISEO O_ATlVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
'~e SISTEMAS
OPE.OS

;:.

pareca razonable, se aprobaba, y la paalera despachaba 6.3. Sistema de conversin


la mercadera.
Como el sistema funcion bien, el supermercado auto- Principa les caractersticas
riz a lapaalera a prescindir de las recomendaciones de
Este sistema es fundamen tal para que las funciones de co-
compra yque simplemente despachara los paales que con-
.,;, mercializacin y de marketing tengan xito en una em-
siderara que se iban a necesitar. De esta manera, descarg
presa, porque contrla las variables ms importantes de
en su proveedor la funcin de reposicin de existencias y
la calidad del producto o del servicio para satisfacer al
elimin el costo de mantenimiento de su inventario; la pa-
alera, por su parte, les agrega valor a sus paales al encar- cliente.
Los insumos o recursos incorporados en el sistema de I
garse de la funcin de administracin de inventario y, ade- ,: I
ms, puede manejar con mayor eficiencia sus operaciones abastecimiento se transforman en productos o servicios en

el sistema de conversin. Vamos a diferenciar entre el sis-


de manufactura y logstica, porque dispone de la informa- ,~'
~ re
tema de produccin, que puede incluir o no los servicios
cin que necesita para proyectar mejor la demanda del pro-
ducto. A este proceso se lo llama de "reposicin continua" de posventa que es posible brindar, y el sistema de prestacin
'~ '";,' ,.

!,'~
de servicios o senJ'Uccin, que puede incluir o no el suminis-
(Hammer y Champy, 1994,65). "

La compra en lnea, O compra a travs del correo elec- tro de bienes.


trnico, se est desarrollando debido a que es barata, fcil El proceso de produccin supone una serie de decisiones
de realizar y rpida. El procesamiento electrnico de las r- estratgicas sobre la tecnologa, el producto, el proceso, la
denes de compra resulta menos costoso que el procesamien- dimensin y la localizacin de la produccin.
to de rdenes en papel, y permite que los compradores y La tecnologa constituye una de las variables clave de la
vendedores ms capaces dediquen su tiempo a actividades
;~.,'"fi"

jI,
estrategia empresaria en general y de la estrategia de pro-
[.1
ms productivas. Asimismo, las compras se pueden realizar duccin en particular. Su incidencia en la eficiencia, la ca-
las 24 horas del da y todos los das de la semana, y posibi- lidad y otras cuestiopes esenciales para el sistema de pro-
litan a los usuarios adjuntar informacin adicional. duccin es algo aCftptado en forma generalizada en el
Las herramientas disponibles en la actualidad para la mundo actual y constituye un factor de poder (Solana,
compra en lnea son los catlogos iniciados por los com- 1994,81).
pradores y los procesos de licitacin, catlogos de terceros El producto en sentido amplio puede ser identificado co-
e intercambios comerciales, y extranets fomentadas por los mo,un paquete de satisfacciones que comprende bienes f-
proveedores. sicos y servicios. Por ejemplo, quien compra una computa-
Las compras en lnea producen cambios fundamenta- dora quiere el equipo, el software disponible, las facilidades
les en el sistema implicado: se necesitan pocos comprado- de mantenimiento, la posibilidad de expansin y amplia-
res para manejar grandes volmenes de transacciones, se cin de sus prestaciones y su actualizacin tecnolgica (So-
mejoran las decisiones porque se cuenta con ms informa- lana, 1994, 103).
cin sobre la economa de las compras y se asumen nuevas J
El proceso, segn el grado de continuidad que tenga el
responsabilidades. flujo eleproduccin, puede ser continuo, cuando se elaboran

225
224
.Ai~,
SISTEM,-RATlVOS
DISeRGANIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS .,

productos estandarizados y se produce generalmente para durante un perodo determinado en tanto sea usado u ope-
inventario, o intermitente, cuando se manufacturan produc- rado en ciertas condiciones especificadas. Es, por lo tanto,
tos cuya especificacin es definida en forma particular pa- ,1
un complemento de la probabilidad de falla y, como tal,
ra cada cliente, por pedidQ, y no se mantienen inventarios constituye una expresin cuantitativa apta para evaluar el
(Solana, 1994, 135). . desempeo.
A continuacin de las decisiones inherentes al produc- La perdurabilidad est reflejada en la vida probable del
to, proceso y equipamiento, siguen las de planta, que se re- sistema de produccin. En tal sentido, es particularmente
fieren a la dimensin del sistema y su localizacin. La capaci- importante que las acciones del presente no hipotequen el
dad es la cantidad de productos que puede elaborar un futuro.
proceso por unidad de tiempo. La determinacin de la ca- La seguridad del sistema radica en la preservacin de los
pacidad suele traer aparejadas ciertas complicaciones que recursos (bienes y personas) tanto de la organizacin co-
se derivan de interpretaciones ambiguas, tales como canti- mo del ecosistema. En ambas reas, la empresa asume una
dad de tumos que se computan, si se trabaja o no los fines responsabilidad social que no puede ignorar (Solana, 1994,
de semana, estacionalidad dentro del perodo promediado 43).
y segmentos del proceso productivo que pueden ser sub- La prestacin de servicios se ha desarrollado aceleradamen-
contratados con terceros (Solana, 1994, 202). te en los ltimos aos -se utiliza el neologismo "servuccin"
En el diseo del proceso de produccin hay que consi- para designar el :)roceso de creacin del servicio-o Puede
derar el costo, la calidad y la entrega -medidas referidas al relacionarse con la participacin de dos personas, de una
producto-, y la flexibilidad, la confiabilidad, la perdurabili- persona y un producto, o de dos personas y un producto.
dad y la seguridad -referidas al sistema de produccin-o El En el primer caso interviene el beneficiario, que es quien
costo corresponde a las erogaciones necesarias para obtener recibe el servicio de parte del prestador, ambos con un rol
el producto en trminos de materiales, mano de obra y gas- activo; el impacto del servicio que resulta de la interaccin
tos indirectos. La calidad es la medida en que el producto ob- entre las dos partes no es neutro para ninguna de ellas, que
tenido o el servicio brindado satisfacen las necesidades del lo evaluarn en forma particular. La calidad del servicio pres-
cliente al que est dirigido. La entrega consiste en la aptitud tado puede estar t;xpuesta a ser juzgada con criterios diame-
para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuados. tralmente opuest6s por el prestador y el beneficiario, de
La flexibilidad concierne a cmo el sistema de produc- acuerdo con el e~\tadode nimo de cada una de las perso-
cin se adapta tanto a los requerimientos cambiantes de la nas y con la situacin misma, de manera que la calidad no
demanda, como a las estrategias de la organizacin y, por es estable en el tiempo. Un ejemplo de esto es cuando se
lo tanto, implica la aptitud del proceso para elaborar nue- solicita informacin en un hotel o en un centro turstico.
vos productos o diferen tes clases de un mismo producto, o En el segundo caso, como resultado de la interaccin de
cambiar las cantidades relativas de produccin de los dife- una persona y un producto tenemos un servicio. Los elemen-
tos estn ligados como en el caso anterior. El beneficiario
rentes productos.
La conjiabilidad de un sistema es la probabilidad de que participa en la produccin del servicio, que tampoco es neu-
el producto o servicio se desempee de manera satisfactoria tro. La relacin servicio-persona es de retroalimentacin. La

227
226
~
eO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS .-
.-=- ..
SI"S OPERATIVOS

:.~ Los servicios imjJlcitos son los beneficios psicolgicos que


calidad del servicio depende de evaluaciones subjetivas por
el consumidor puede llegar a percibir y que normalmente
parte del beneficiario y sus estndares de calidad son ms f-
hacen que valore ms el servicio aunque no vare la esen-
ciles de definir que en el caso anterior, por ejemplo cuando
cia de su prestacin: la privacidael de una oficina de selec-
estamos ante una mquina expendedora de golosinas o de
cin de ejecutivos, el prestigio de una universidad, la copa
bebidas.
de bienvenida en un hotel. .
En el tercer caso, se combinan los dos anteriores: dos
Los bienes coadyuvantes son materiales comprados, con-
personas y un producto, pero se diferencia de aquellos por
sumidos o provistos por el cliente, que se requieren para
la mayor complejidad de funcionamiento. Un ejemplo es
que el servicio pueda ser llevado a cabo: las raquetas y pe-
cuando se realiza una encuesta sobre los servicios que pres-
lotas ele tenis, los esqus, los medicamentos, la comida y dia-
ta un telfono celular o un electrodomstico (Eiglier y Lan-
rios suministrados en un vuelo.
geard, 1989,48).
Las instalaciones de apoyo son los recursos fsicos que de-
Las organizaciones dedicadas a la prestacin de servi-
ben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser
cios comprenden actividades vari(ldas que van desde el
ofrecido: un campo de golf, un medio de elevacin en un
transporte (como compaas areas, ferrocarriles, empre-
centro de esqu, un hospital, un avin y la pista de aterri-
sas de mnibus, ete.) hasta la educacin (universidades, es-
cuelas, academias), pasando por las comunicaciones (em- zaje (Solana, 1994, 110).
Con respecto a la calidad del resultado de la servuc-
t presas telefnicas, canales de televisin, sistemas de cable,
" cin es relativa, como toda calidad, y slo puede defi-
diarios, editoriales de revistas), las finanzas, los seguros, la
) nirse y expresarse en relacin con algo; en este caso, el
hotelera, los restaurantes, las actividades profesionales, el
~ patrn es pautado por el cliente: un servicio ser de bue-
" suministro de energa elctrica, las organizaciones dedica-
t~ na calidad cIando satisfaga exactamente sus necesida-
das a la salud, ete., incluyendo algunas a las que los clien-

iJ
des y expectc.tivas, en cuanto al resultado, los elementos
tes no acceden voluntariamente, como las crceles.
de la servucCn y el proceso en s mismo. La calidad de
Un sistema de prestacin de servicios transforma -al
los servicios eas se expresa por la calidad intrnseca de
igual que uno que produce bienes fsicos- insumas en pro-
cada uno de ellos, como modernidad, limpieza, estado
ductos, que en este caso son intangibles. Los servicios ge-
de mantenimiento y facilidad de los soportes fsicos; la
neralmente se concretan a travs de un paquete constitui-
eficacia, la calificacin, la presentacin y la disponibili-
do por: servicios explcitos, servicios implcitos, bienes
dad del personal en contacto con el cliente y la simili-
coadyuvantes e instalaciones de apoyo. Dicho paquete se
tud de los cli~ntes, es decir, su pertenencia al mismo seg-
ubica secuencialmente entre la estrategia que define el ne-
mento. 1
gocio y el sistema que presta el servicio.
La calidad del proceso est dada por la fluidez y la facili-
Los servicios explcitos son los beneficios directamen te re-
dad de las interacciones necesarias para la elaboracin del
lacionados con la esencia de la actividad: la calidad de la
servicio, su eficacia, su secuencia y su grado de adecuacin
enseanza en un establecimiento educacional, la puntuali-
con lo que le gusta hacer o no al cliente y con el servicio
dad y seguridad en una lnea area, la celeridad de un cuar-
buscado (Eiglier y Langeard, 1989, 17-25).
tel de bomberos.

2~
228
..L
_ ISENO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
_ _SISTEMAS OPERATIVOS

\
Descripcin del proceso de prodlictos terminados, las restricciones financieras, los
cambios tcnicos, la existencia de insumos y la disponibili-
El diseo del proceso radica en la eleccin de las entra- dad de personal capacitado.
das, las operaciones, los flujos y los mtodos para la pro- Cuando en los centros de fabricacin se completan los
duccin de bienes .y servicios, as como en su especifica- productos, se emiten los partes de produccin que los acom-
cin detallada (Solana, 1994, 141). Atendiendo a razones paan para realizar el control de calidad y el control de pro-
de extensin de esta obra, slo se describir el proceso de
duccin.
produccin de bienes, que responde al siguiente esquema.
El control de calidad consiste en revisar la produccin y
dejar constancia de la calidad de los productos en el parte
correspondiente. De dicho control surge un informe para
control ele produccin sobre la cantidad de productos fa-
'I't I" llados que se devuelven a fabricacin y los que son consi-
..
lt - Orden de produccin -
-
Requerir materia prima
Elaborar
- Pedido de materiales
- Parte de produccin derados desechos.
~ - Controlar la calidad - Subdiario de productos
El control de inventarios consiste en informar sobre las ne-

~
,
;;
J
- Emitir parte de
produccin
- Entregar productos a
almacenes
terminados
cesidades de reposicin cuando se alcanza el punto de pe-
dido, y en actualizar las fichas de stock con el parte de pro-
. - Registrar
duccin donde se consigna el control de calidad .
..'"~ El control de produccin se realiza con el informe de con-
trol de calidad, el parte de produccin que se recibe de
Fabricacin y los informes sobre los estndares de Investi-
'.
J
-
-
Stock
rdenes de produccin
gacin y Desarrollo; se eleva la informacin para la deter-
- Pedidos de materiales minacin de los costos de produccin y en Contadura se
- Parte de produccin
efecta el registro contable correspondiente.
En el caso de tratarse de organizaciones que adhieren
a las Normas ISO 9000 o de empresas exportadoras que de-
Para elaborar un bien tangible se necesitan tres conjun- ben respetar las demandas de sus clientes del exterior, es
tos de elementos: la mano de obra, las mquinas y las ma- en este proceso donde se tienen en cuenta, ya que aportan
terias primas; el producto es el resultado de sus interaccio- la informacin correspondiente en cuanto a la modalidad,
nes, que debern ser definidas con anterioridad, cuando especific:lciones y mediciones.
se normalizan los procesos de trabajo.
El proceso de produccin comienza con la planificacin Pautas para el diseo
de la produccin, cuando se determinan las cantidades a pro-
ducir y se emiten las rdenes de produccin que se envan En el diseii.o del sistema de produccin se deben tener pre-
a los diferentes centros de fabricacin. Para realizar esta ac- sentes las necesidades de control interno en cuanto a la sepa-
tividad se necesita la informacin de los niveles de existencia racin de funciones entre quienes realizan la programacin

230
DISeRGANIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS
_."

,1
~I:
SISTeoPERATlVOS

de las operaciones, la parte tcnica que las ejecuta, los que desarrollado sobre el control interno de inventarios en el
controlan la calidad, quienes controlan la produccin, quie- sistema de abas:tecimiento.
nes controlan los inventarios, ya sea de productos termina- Los inventafios en general pueden ser de materias pri-
dos como de materias primas y de otros componentes, y mas y partes componentes, que constituyen insumos del flu-
quienes realizan el registro contable. jo material que alimenta a la produccin; de produccin
Los sectores vinculados al rea de produccin suelen en proceso y de productos terminados. Para constituirlos
ser: Planeamiento y Control de la Produccin, Fabricacin, se necesita tomar las siguientes decisiones: qu artculos
Administracin de Fbrica, Control de Calidad y Almace- hay que mantener en existencia, si es mejor comprarlos o
nes. Adems, un departamento de Investigacin y Desarro- fabricarlos, cundo efectuar la compra o la produccin, el
llo puede abarcar aspectos de ingeniera referidos al pro- tama1.odel lote a comprar o fabricar, el nivel de servicio a
ducto, al proceso y al mantenimiento. . brindar a los clientes, los inventarios de seguridad a con-
El sector de Planeamiento y Control de la Produccin servar y el sistema de control a utilizar.
se ocupa de la planificacin de la produccin, formula los pla- El control de existencias mediante el recuento fsico pe-
nes de accin y presupuestos para su realizacin y el segui- .1: ridico o permanente depende de la calidad y cantidad de
miento para el control de la produccin. los productos; en general se realiza en fechas de balance
En Fabricacin, cuando se reciben las rdenes de pro- para determinar diferencias y efectuar los ajustes, y est su-
duccin se lleva a cabo la programacin de las operaciones jeto al anlisis de costo-beneficio que implica llevarlo a ca-
considerando el personal disponible y los estndares sumi- bo o no.
nistrados por Investigacin y Desarrollo; en cada sector se Con relacin a los inventarios, tambin se suelen f~ar
procede a la fabricacin, que consiste en la conversin o los stochs mnirr;os o puntos ptimos de reposicin; se cons-
transformacin de los insumos en productos (bienes fsi- tituyen segur01;sobre los bienes en stock y sobre los que es-
"'l.
cos y/o servicios). tn en proceso de fabricacin para tener cobertura ante
Administracin de Fbrica es un rea de servicios admi- posibles siniest.ros. Es importante que el cont.rol y la cus-
'-J. \"i
nistrativos que genera informacin sobre la produccin pa- todia de las e:l<.istenciassean responsabilidad de una sola
ra dar respuesta a las demandas de todos los niveles de la persona.
empresa, donde se realiza la contabilidad de costos. Actualmente se tiende a que los stochs sean lo ms redu-
El sector Control de Calidad se ocupa del cumplimien- cidos posible, y en algunos casos los productos terminados
to de las especificaciones de la calidad de diseo del pro- se tercerizan en una empresa especializada en logstica de
ducto elaborado o servicio prestado y las sucesivas instan- embalaje y distribucin.
cias del proceso de produccin. En el procedimiento deben especificarse los documen-
Almacenes se ocupa del control de inventarios. Las em- tos que se utilizan, como rdenes de produccin y partes
presas cuentan con este sector para lograr el equilibrio en- -..;,: de produccin, la indicacin de quines y cundo tienen
tre actividades que suelen operar a distintos ritmos, como: que emitirlas, .la cantidad de ejemplares a emitir, si estn
ventas y produccin, produccin y compras, y otras etapas prenumerado~, a quines se enviarn y la forma en que se-
del proceso. En este punto, se debe tener en cuenta lo rn archivadm; en cada sector.

23~
232
':"
_E~O ORGANIZATlVO. ESTRUCTURAy PROCESOS e eSTEMAS OPERATIVOS

,~

de servicios. Actualmente, la firma Toyota, la mayor fbri-


Las materias primas, materiales y otros componentes
ca de automviles japonesa, ha desarrollado una lnea de
que se trasladan de Almacenes al sector Fbrica y los pro-
robots capaces de realizar tareas sofisticadas a partir de ad-
ductos terminados que pasan a control de calidad y a al-
minculos.que emulan la mano humana. La pregunta que
macenes de product?s terminados tienen que ir acompa-
surge es q,uin trabajar en las fbricas en un futuro pr-
ados siempre de un soporte de informacin que ser
ximo. r
devuelto al sector de origen debidamente firmado como
La tecnologa de fabricacin avanzada reduce la canti-
constancia de que fueron entregados en el tiempo y la for-
dad de mano de obra directa relacionada con la produccin
ma requeridos.
! Administracin de Fbrica debe suministrar peridica-
y,aunque algunas tareas requieren menor capacitacin, hay
otras nuevas, como la programacin, la manipulacin y el
,'1 mente a la gerencia de produccin la informacin para que
<, se realice el control de gestin correspondiente. El geren-
control de la tecnologa, que demandan mayor capacita-
""'iI' cin e incluso profesionales especializados.
~J te establece la informacin que se necesita, que puede es- .'
,
t.
Solana sostiene que en el sistema de produccin, el di-
,~ tar referida a: la cantidad de unidades producidas en rela- ""~c:'

~:) seo tcnico es una labor que combina creatividad, inves-


j
cin con los planes de produccin; la can tidad de productos
'$ "1 tigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje, y se desa-
.l;'1!ii
~ rechazados y las razones que motivaron el rechazo; la can-
.'
rrolla a travs de un proceso iterativo que generalmente
., tidad de horas trabajadas en cada sector en relacin con las
contina hasta alcanzar el nivel deseado .
t ::
..,
programadas; los costos reales con respecto a los costos es-
I
\~~
tndar; la rotacin de inventarios; los consumos reales de
El diseo asistido por computadora permite examinar
diseos alternativos, al tiempo que evita duplicaciones u

;,~
~..;.
J
materias primas, materiales y otras partes componentes en
relacin con los presupuestados. En todos los casos, cuan-
do los desvos sean significativos, se deben fundamentar las
omisiones, tambin se puede simular la reaccin del pro-
ducto o sus partes a ciertas pruebas de resistencia o de otra
ndole, as como su desempeo en la operacin, y resolver
causas. problema:; de cmputo inherentes al diseo, todo esto en
.~
tiempo real (Solana, 1994, 127) .
. ~ Impacto de la tecnologa informtica Hammer y Champy, en el libro ya citado, dan un ejem-
.l"
Las organizaciones se ven obligadas por el entorno a adap- plo de una compaa que aplica reingeniera en el proceso
tarse y a introducir nueva tecnologa para modificar sus de desarrollo de productos, que era secuencial; la tecnolo-
mtodos de produccin. Las tecnologas de fabricacin ga le perE1iti redisear el proceso mediante un software que
avanzada incluyen una serie de sistemas como el diseo integraba en una base de datos el trabajo de todos los inge-
asistido por computadora, la robtica, los sistemas de pro- nieros y c(\mbinaba los esfuerzos individuales en un todo co-
duccin integrada y controlada por computadora. Estas herente. Cada da, los grupos de diseo examinan la base de
tcnicas se instalan, por ejemplo, en los sectores automo- datos para ver si alguien en su trabajo de la vspera les cre
un problema a ellos o al diseo global; si es as, resuelven el
vilsticos y papeleros.
problema inmediatamente, y no despus de semanas o me-
ElJapn ha sido pionero en el desarrollo de la robtica
ses de trabajo perdido (Hammer y Champy, 1994,48).
aplicada a los procesos industriales y tambin a actividades

234
~.
DlecRGANIZATIVO. ESTRUCTURAY PRDCESOS
e~~
,.
SISTEePERATIVOS

Para las empresas de prestacin de servicios es muy im- al valor que se agrega y a la calidad de cada una de las in-
portante diferenciar de manera clara la oferta y el soporte de terfaces con los clientes que a los ndices globales de sa-
la oferta, porque la primera es el servicio que la empresa co- tisfaccin.
loca en el mercado, mientras que el soporte de la oferta Son las pequeas fallas o aciertos los que determinan
son los elementos tecnolgicos en que se apoya. que un cliente decida cambiar de proveedor o continuar
Cuando los bancos instalan sus redes de cajeros auto- con el mismo; por lo tanto, el diseo de un sistema de ven-
mticos, no se trata de un nuevo servicio, sino de nueva tas estar in tegrado a un plan general de retencin de clien-
tecnologa; el nuevo soporte fsico ms sofisticado, la nue- tes que optimice el uso de los recursos aplicados y asegu-
va localizacin y el acceso en todo momento son caracte- re la coherenc~a con la estrategia fundamental de la
rsticas nuevas y atractivas. Se trata entonces de un servi- organizacin. '
cio de idntica naturaleza al de la ventanilla tradicional, Las ventas pueden tener diferentes modalidades. Si los
presentado a travs de caractersticas y modalidades di- clientes se encuentran en el pas, sern ventas locales y sus
ferentes. procedimientos difieren de los que se realizan para clien-
tes en el extranjero. Se puede distinguir entre condiciones
deventa a clientes mayoristas, que compran en grandes can-
6.4. Sistema de ventas tidades, y a clientes minoristas.
Los procedimientos de ventas varan segn la operacin
se realice en el saln de ventas, por visita domiciliaria de
Principales caractersticas los vendedores, por correo o por telfono. Tambin cam-
En el sistema de ventas se pueden diferenciar, por un lado, bian los proce1mientos de acuerdo con las modalidades
la venta que abarca desde que el cliente solicita el produc- de pago, por ejemplo, si son a crdito, con cheque,. con
to o servicio hasta que dispone de aqul, y por otro, la dis- pagar o con dbito automtico en cuenta bancaria. El
tribucin, que es la actividad que tiene por objetivo hacer uso de Internet determina una nueva manera de efectuar
llegar los productos terminados al consumidor. las ventas, pero depender de la tecnologa disponible en
El proceso de venta es uno de los principales elementos las empresas.
de la satisfaccin del cliente, algo fundamental si se consi- Actualmente, el personal a cargo de la investigacin de
dera que lo ms importante es conservar el cliente porque mercado y de las ventas tiene que definir las polticas y to-
resulta menos costoso que salir a buscar nuevos. Drucker mar las decisiones ejecutivas en forma COl"unta.La fuerza
sostiene que la venta es una de las pocas actividades, si no de ventas en las cuentas grandes de los clientes debe for-
la nica, que generan ingresos a la empresa. mar parte de la estrategia general de la empresa y requie-
Hay una correlacin entre el cliente satisfecho, que re un enfoque integrado, mientras que en las cuentas pe-
tiende a permanecer, y el insatisfecho, que si tiene otras queas, la fuerza de venta compite con el telemarketing, el
opciones se va. La satisfaccin del cliente est vinculada a correo electrnico directo, los catlogos, la publicidad y los
los pequeos detalles en la relacin cotidiana, por lo tan- diferentes canales de distribucin, que pueden complemen-
to, un sistema de calidad tiene que prestar ms atencin tar la tarea en ,Jgunos casos.

237
236
eolSENO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURAy PROCESOS e SISTE.PERATIVOS

Descripcin del proceso


Las empresas pueden contar con una Administracin
de Ventas que se ocupe de concretar los presupuestos de El sistema de ventas comienza en el momento en que el
ventas en las operaciones de venta y de dar apoyo a la ges- cliente realiza su pedido, mediante una orden de compra
tin de ventas en lo relativo a pedidos, archivos, consultas o nota de pedido, a travs de un llamado telefnico, usan-
de clientes, distribcin y seguimiento interno de los pedi- do el correo electrnico o, en el caso de estar in tegrado en
red, por medio de la computadora, y finaliza cuando se rea-
dos de los clientes.
El sector de Distribucin se ocupa del almacenamien- liza el registro contable de la factura correspondiente a la
to de los productos terminados y de la planificacin de las venta o prestacin del servicio.
cargas y despachos de los pedidos. Esta es una de las acti- En el siguiente grfico se pueden apreciar las activida-
vidades que actualmente las empresas tercerizan. Se debe des a llevar a cal>o en un proceso de venta a crdito y la re-
tener claro que no siempre tercerizar es lo mejor; hay que lacin que se es~ablece entre ellas.
considerarla complejidad del proceso, la necesidad de re-
ducir costos, la capacidad de la gente y sus posibilidades
de acceder a los clientes y a los sistemas con que cuente
- Verificar existencia
cada uno de ellos. - Valorizar pedidos
Es muy importante que las organizaciones definan sus ca- - Verificar limite de crdito
- Preparar pedido y remito
nales de distribucin, en especial cuando se trata del lanza- - Entregar
miento de un nuevo producto cuya distribucin requiere un - Emitir factura
- Registrar
nuevo sistema que, si no est bien diseado, se puede cons-
tituir en una barrera para ingresar al mercado. Por ejemplo,
las lneas areas tienen que hacer frente a dos problemas de
distribucin: comprar puertas de acceso en los aeropuertos
y obtener entrada en los sistemas informatizados de reservas Notas de pedido
Stock de productos
que utilizan las agencias de viaje para vender pasajes. - Cuenta corriente
Los centros de logstica, distribucin y transporte sn de clientes
- Remitos
actualmente la clave de la capacidad competitiva de mu- - Facturas
I
t chas empresas. Tanto el hecho de contar con una flota de
l' reparto a los locales de venta, diseada a medida y renta-
ble porque se adapta a los perodos de temporada alta o La primera actividad del proceso es la recepcin del pedi-
baja, y a las entregas nocturnas y aceleradas, como el com- do y la verificacin de existencias; el vendedor recibe el pedi-
promiso de los transportistas que colaboran con la mejora do del cliente, verifica si hay existencias, emite una nota de
continua del sistema, hacen que la inversin en centros y pedido y la enva al sector Administracin de Ventas.
equipamientos sea rentable y permiten que la mejora con- El segundo paso a seguir es la valorizacin de la nota de
tinua y la gestin de inventarios justo a tiempo sean una pedido, que consiste en colocar el precio de los productos
realidad.
239
236 238
e
UI~tIW UtllJl\I~ILI\IIVU. t~ ItWld Utl/\ 1 rKuL;t~U~
a~
.;:,~,_.lp;
5151_ OPERATIVOS

en la nota de pedido, de acuerdo con la lista vigente, yen a cargo de un responsable del sector de Ventas. Actualmen-
enviar una copia de la nota de pedido a Almacenes de Pro~ te, los responsables de cuenta son quienes estn capacita-
ductos Terminados y otra para la facturacin. dos para saber qu productos o servicios ofrecer a los clien-
Si el cliente presenta una solicitud de crdito, el de-' tes y en qu condiciones, es decir, las normas son mucho
partamento de Administ~a'cin de Ventas enva dicha so- ms flexibles pero ,las responsabilidades tienen que estar
licitud con la nota de pedido valorizada al sector Crdi- claramente establecidas de acuerdo con las caractersticas
tos y CobranzaS, donde se realiza el otorgamiento del crdito; de la empresa de que se trate, para evitar situaciones anr-
se verifica si el cliente rene los requisitos necesarios pa": quicas en cuanto a precios, formas de pago, plazos de en-
ra"que se le otorgue el crdito; se juntan antecedentes de trega y calidad de productos. En los casos que correspon-
los archivos sobre cobro de crditos anteriores y de los da, estarn establecidas previamente las comisiones o los
bancos con qe opera el cliente; en algunos casos se con- premios con los que sern beneficiados los vendedores.
sulta a empresas que se ocupan de este tipo de trmites La valorizacin de la nota de jJedido est a cargo de la sec-
de verificacin. Cuando el cliente ya cuenta con un cr- cin Administracin de Ventas, que dispone de laslistas de
dito aprobado, en Crditos y Cobranzas slo se controla precios y de las ~ondiciones en cuanto alas bonificaciones,
el estado de la cuenta corriente para que no supere el li-
de acuerdo con la cantidad y calidad de productos que se
mite establecido.
"1:;' entregan.
La preparacin y despacho del pedido consiste en confec-
El otorgamiento y el control del crdito son responsabilidad
cionar el remito, dar de baja a las mercaderas c;J.ela ficha
del sistema financiero en el sector Crditos y Cobranzas.
de stock, preparar el pedido y despacharlo; las mercaderas
En relacin con los crditos, los vendedores tienen que dis-
se entregan al cliente, quien firma el remito.
poner de toda la informacin del cliente en cuanto a mon-
La siguiente actividad es la facturacin; sobre la base del
tos de compra, cantidad y calidad productos, condiciones
remito firmado, en Contadura se confecciona la factura, (;;.

de pago y estado actual de su cuenta corriente. Todo nue-


se realiza el registro contable d la venta y se enva el ori-
vo crdito a otorgar debe contar con la solicitud de crdi- .
ginal de la factura al diente, con copia al sistema financie-
to del cliente, con las garantas pactadas claramente esta-
ro para que sea cobrado en los plazos indicados.
blecidas, firmada por el cliente y autorizada por personal
del sector responsable.
Pautas para el diseo
El otorgamiento de crditos requiere que las reas de Comer-
En el diseo del sistema de ventas se deben tener presen- cializacin, de Administracin y de Finanzas acten en for-
tes las necesidades de control interno en cuanto a la sepa- ma conjunta para determinar los lmites del crdito, en qu
racin 'de funciones entre aquellos que realizan 'la nota de circunstancias se suspender, en qu casos ~e podr am-
i pedido y verifican las existencias, quienes otorgan el crdi- plIar dicho lmite y quin estar autorizado parare alizar es-
I
r~~
, '
to; los'que despachan las mercaderas y quien factura y re:'" tas operaciones, de acuerdo con la situacin financiera de
gistra la venta. j
la empresa ,y el '(;ontexto en el queopera.A.dems, se esta-
Cada uno de los pasos es responsabilidad de sectores di- blece que Finanzas es el responsable de verificar lacapaci-
feren tes. La recepcin del pedido y verificacin de existencias estn dad patrimonial y financiera del cliente.

240
241
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e ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e SleS OPERATIVOS

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La preparacin y despacho del pedido est a cargo de Alma- cumplir con las demandas de informacin de gerencia y
cenes, donde se actualiza la ficha de stock de productos ter- para realizar estadsticas cuando corresponda. La base de
minados, se indica el mtodo de control de inventarios, datos debe ser de fcil acceso y estar disponible en tiempo
quin es el responsable de la custodia de los bienes y, si co- y forma para permitir la toma de decisiones efectivas.
rresponde, cul es el punto de pedido o lote ptimo. Los gerentes deben establecer el modo de presentacin
La facturacin y el registro estn a cargo de Con tadura. y la informacin que debe generar el proceso de ventas,
El uso de la computadora facilita esta tarea, porque a me- que puede estar referida a la cantidad y la calidad de los
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dida que se factura se puede dar de baja en los inventarios bienes vendidos, a los clientes a quienes se les vendieron
a las mercaderas y se actualiza la cuenta corriente del clien- los montos ms importantes, y a si los plazos de entrega fue-
te. El sistema financiero se ocupa del cobro de la factura ron o no respetados; adems, interesa disponer de infor-
en el plazo estipulado. macin personalizada del cliente y sobre la actividad de la
En la facturacin, hay que respetar las disposiciones de competencia. Es conveniente que la informacin se presen-
la AFIP (Administracin Federal de Ingresos Pblicos) en lo ,
Jk'
te en cuadros comparativos con otros perodos para que
relativo a formas y cantidades de ejemplares a emitir y la pre- sea til.
numeracin de los formularios. La facturacin se puede 'h.r La cantidad de tareas individualizadas determina la com-
realizar juntamente con el remito o bien sobre la base de plejidad del dlseo del proceso de ventas. Se necesita defi-
los remitas firmados por el cliente: teniendo en cuenta los ;:t nir dichas tareas y luego disear el proceso segn las de-
precios y condiciones de pago pactados con l, cada orga- mandas del cliente y las exigencias de la competencia en el
nizacin adopta la modalidad que resulte ms adecuada a lugar donde se desarrollan.
sus intereses. Este sistema tambin tiene requerimientos de personal
En el manual de procedimientos se deja constancia de que lleve a cabo las operaciones; se necesitan vendedores
la manera en que se efecta el archivo de las notas de cuidadosamente seleccionados y bien capacitados, en espe-
pedido, remitas y facturas, y se indica en qu archivos f- -~ cial para hacerse cargo de las cuentas grandes, o, cuando
sicos o virtuales se pueden localizar, y el orden -por provee- sea necesario, de una gran variedad de productos, servicios,
dor, alfabtico o numrico- que se considere ms ade- cuen tas y actividades de ven taoNo hace falta incorporar ven-
cuado segn el soporte y las necesidades de quienes los dedores talentosos para tareas simples y poco variadas, pe-
utilizan. ro es necesario contar con aquellos que poseen conocimien-
Las mercaderas se enVan al cliente acompaadas por tos especficos para tareas variadas y complejas.
. el remito, que el transporte reintegra a la empresa, firma- Para cubrir estos requisitos es menester incorporar y se-

do por aquel, como constancia de que han sido entrega- leccionar personal competente; luego, capacitarlo para que
das y que el cliente las recibi en el tiempo y la forma es- pueda entender al cliente, el producto, los servicios y la em-
tablecidos. presa; por ltimo, motivarlo mediante incentivos persona-
El proceso se considera terminado cuando Contadura les, remuneraciones acordes con la actividad y pago de co-
lleva a cabo el registro de la salida de los bienes: dicho re- misiones, lo que determina la relacin con el sector
gistro tiene que permitir procesar y sintetizar los datos para Liquidacin de Haberes.

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241

.....
_SE~O ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS e SISTE_ERATlVOS

prescindible tener en cuenta la red, un espacio intere-


Impacto de la tecnologa informtica
sante que en el largo plazo puede dejar de lado a quien
El proceso de venta se puede agilizar notablemente con la no participe.
introduccin de las nuevas tecnologas; por ejemplo, cuan- El comercio electrnico interempresarial se est volvien-
do se incorpora un nuevo cliente se ingresan todos sus da- do una revolucin de Internet, capaz de hacer que el co-
tos a una red integrada que permite que en cualquier sec- mercio electrnico minorista cambie las transacciones coti-
tor participante en el proceso se pueda disponer de ellos dianas porque la velocidad del mdem es cada vez mayor,
en forma inmediata. yen la medida en que los negocios de ms venta y rentabi-
De la misma manera, cuando se introduce la nota de lidad se encueni:ren en Internet, ms sern los que insistan
pedido, automticamente se verifica la existencia de mer- en que sus clientes tengan la tecnologa para operar en red
caderas, se valoriza dicha nota y se controla la disponibi- y as disminuir costos. Adems, desaparecen los lmites: se
lidad de crdito por parte del cliente. Si todo est en or- reduce el tiempo, y la rapidez de las transacciones se vuel-
den, en forma tambin automtica, el sistema confecciona ve imperiosa.
el remito en Almacenes, donde se procede a la prepara- Tambin con el propsito de bajar costos y atender me-
cin y despacho del pedido; adems, el sistema puede emi- jor a los clientes, los proveedores recurren a la incorpora-
tir la factura para el cliente juntamente con el remito o cin de nueva tecnologa para pasar de una situacin de lo-
por separado, segn las necesidades de la organizacin. gstica y de venta completamente descentralizada a una
Hoy la tecnologa permite a los fabricantes ofrecer sus mucho ms co~centrada. La centralizacin posibilita que,
. productos o servicios por Internet y relacionarse de manera en lugar de reaEzar varias entregas en diferentes lugares,
directa con los consumidores. Adems, el vendedor se co- se haga una sola con carga completa, lo que disminuye los
munica con ellos para conocer sus necesidades y as ofre- costos del transporte y del seguro de riesgo, que ahora co-
cerles los productos especficos que demandan. rren por cuenta del centro de distribucin.
Con la comunicacin interactiva, los vendedores iden- Muchos de estos centros de distribucin estn totalmen-
tifican a las personas que visitan ms de una vez sus tiendas te robotizados y cuentan con una gran velocidad de trabajo.
virtuales, lo que facilita la informacin y los servicios per- A medida que se concreta la venta de los productos en los
sonalizados. Si un sitio comercial en la Web muestra qu locales de expendio, mediante los cdigos de barra en las
precios ha estado dispuesto a pagar el cliente cronolgica-
! cajas registradoras se van dando de baja en los inventarios
j mente, se hallarn en condiciones de ajustar al mximo el
del centro, lo que permite que los camiones de reposicin
I esfuerzo para inducirlos a comprar.
Si bien en la Argentina se considera que la venta ca-
salgan de los galpones con el tiempo necesario para entre-
t
r
~,
ra a cara sigue siendo la ms efectiva, cada vez ms se de-
garlos en cada local de venta.
Algunas empresas delegan la responsabilidad de la lo-
ben ocupar lugares en Internet con catlogos para ofre-
gstica sobre el abastecimiento de los insumas y la distribu-
cer productos o servicios, o bien pactar con agencias que
cin de los productos terminados, lo que les posibilita re-
se ocupan de centralizar informacin sobre diferentes ru-
ducir los tiempos de inventario, que significan dinero. En
bros para presentar a los usuarios; la eleccin depende
la Argentina se dispone de todas las opciones tecnolgicas
del producto o servicio que se desee brindar, pero es im-

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2 244
_ENO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
e 51ST_OPERATIVOS

de apoyo logstico que existen en el mundo; los problemas La caracterstica que diferencia a este sistema de los de-
que subsisten se vinculan al transporte y se deben a falta ms es que se trata de un apoyo para el resto, ya que se ocu-
de infraestructura adecuada. pa de la administracin de un recurso necesario para el de-
, Actualmente, los productos en los supermercados tie- sarrollo de todos ellos.
nen una etiqueta inteligente, en la que un chip almacena Asimismo, este sistema se encuentra vinculado al con-
datos; al llegar el cliente a la zona de cajas los datos son le- texto de la organizacin, en la medida en que de l se ob-
dos automticamente, y se determina la cantidad a cobrar. tiene el recurso humano potencial al momento de llevarse
En el futuro, a partir del dato capturado, se conocer el a cabo la actividad de reclutamiento yen l se deben aten-
stock de cada producto en las gndolas y, tambin, qu pro- der las regulaciones existentes en materia laboral. En su in-
ductos requieren reposicin. terior se encuentra el sindicato, con un peso particular, en
la medida en que defiende no slo los intereses de los tra-
bajadores, sino tambin los propios, con el objeto de forta-
6.5. Sistema de administracin de personal lecer su represf:ntatividad.
Si bien todos los sectores de la organizacin tienen una
Principa les ca ractersticas participacin ms o menos activa en el desarrollo de las dis-
tintas actividades que comprenden el proceso, la responsa-
Este sistema comprende todas las actividades necesarias pa- bilidad por su desarrollo se concreta en el departamento
ra satisfacer los requerimientos de los distintos sectores de de Personal o de Recursos Humanos.
la organizacin en materia de recursos humanos. Por lo El anlisis particular de cada una de las actividades que
tanto, deber ocuparse en primer lugar de identificar las ne- integran este sis,tema es llevado a cabo por una rama espe-
cesidades de este recurso, teniendo presentes los objetivos y cial de la administracin: la Administracin de Personal. No
polticas ruados al respecto por la direccin.
obstante, efectuaremos una breve descripcin de cada una
Las actividades restantes que estn comprendidas en el de las actividades y, desde el punto de vista del diseo, con-
sistema tienen que ver con la incorporacin del recurso hu-
centraremos nuestra atencin en la parte del sistema que se
mano (reclutamiento, seleccin y adiestramiento), su administra-
refiere a la administracin de legajos y a la liquidacin de haberes.
cin (administracin de legajos, administracin de remuneraciones
Para finalizar, es importante destacar que las polticas
y liquidacin de haberes) y su mantenimiento dentro de la or-
de la organizacin en cuanto a la administracin de sus re-
ganizacin (evaluacin de desempeo y capacitacin y desarrollo). cursos humanos perfilan el modo en que la empresa los va-
Es importante resaltar que este sistema se relaciona con lora y el compromiso que asume ante la sociedad.
los dems sistemas operativos, es decir, los de abastecimien-
to, conversin, ventas y finanzas (cobranzas y pagos). Con
este ltimo presenta una conexin ms destacada, en vir- Descripcin del proceso
tud de que alimenta la modalidad particular del proceso El proceso se inicia con el reclutamiento del personal nece-
de pagos en lo que se refiere a las remuneraciones y las obli- sario, con el objeto de satisfacer el o los requerimien-
gaciones previsionales. tos de la organizacin, y tiene por finalidad incorporar

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ea ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
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SISTEMeRATIVOS

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personas idneas para el desarrollo de las distintas fun- al que se incorpora la persona. Tiene por finalidad "s,Ocia-
ciones solicitadas. Las fuentes y/o canales para efectuar !izar" al individuo inculcndole a travs de distintos mto-
la bsqueda de esa gente son bastante variados: puede ha- dos los valores y costumbres que hacen a la cultura de la
cerse fuera de la organizacin, en lo que se denomina organizacin. Cabe aclarar que esta actividad puede ser muy
"mercado de trab~o" .... ya sea a travs del propio departa- formal en algunas empresas y demandar programas espe-
mento de Personal como de una consultora externa-, o ciales, o puede tratarse, en otras, de un simple proceso in-
dentro de la propia empresa; en este caso puede utilizar- formal que se lleva a cabo mediante una charla.
se como un elemento de motivacin para el desempeo La actividad referida a la administracin de legajos se de-
de los individuos. Cada una de estas opciones presenta sus sarrolla continuamente en la organizacin y tiene que ver
ventajas y desventajas, por lo que sera recomendable la uti- con todos los aspectos que hacen, entre otras cosas, al cum-
lizacin conjunta de ambas. plimiento de aquellas formalidades para la incorporacin
Para que el departamento de Personal ponga en funcio- del empleado a la organizacin (inscripciones en los dis-
namiento las actividades de reclutamiento y de seleccin, tintos organismos oficiales que as lo requieran), al control.
debe existir una necesidad puntual de cobertura de una va- de asistencia y su registro, la administracin de las enfer-
cante o de un nuevo puesto en la organizacin, y dicha ne- medades y accidentes, la proteccin y/o seguridad indus-
cesidad no nace en el departamento de Personal, excepto trial, las desvinculaciones, etc.
que se trate de la cobertura de un puesto para ese departa- La actividad administracin de remuneraciones tiene por fi-
mento, sino en los distintos departamentos y sectores de la nalidad establecer la retribucin que corresponde a cada
empresa que proporcionan los perfiles requeridos. puesto de trabajo. Para realizar dicha determinacin se efec-
A esta actividad de reclutamiento sigue la de seleccin, tan el anlisis de puestos y encuestas salariales con infor-
cuya finalidad es establecer cul de los candidatos satisface mes del mercado laboral, y se consideran la calificacin ob-
mejor el perfil requerido para ocupar el puesto. La selec- tenida por cada i~,ldividuoen la evaluacin de desempeo,
cin comprende distintos pasos que van desde el anlisis su antigedad en'\laorganizacin, entre otros aspectos. Es
de la informacin y antecedentes laborales y ambientales importante aclarar que muchas organizaciones abonan al
pedidos al postulante en su solicitud de empleo, hasta la personal una serie de beneficios que constituyen,junto con
entrevista y las evaluaciones (psicolgica, tcnica y fsica). el sueldo, la remuneracin con que se les retribuye el ser-
Sorteadas dichas instancias, Personal ofrece al respon- vicio prestado. Algunos ejemplos son el pago de seguros de
sable del departamento solicitante una nmina de los can- vida, seguros de retiro, cuota de medicina prepaga, otorga-
didatos que renen las condiciones necesarias, y es este miento de becas para estudios, guardera para los hijos, des-
quien toma la decisin final y resuelve la incorporacin. cuentos en productos de la empresa, etc.
Tras la eleccin definitiva se pone en marcha la segun- La administracin de legajos junto con la de remune-
da etapa, que comienza con el adiestramiento o induccin raciones van a alimentar la de liquidacin de haberes (que
(adoctrinamiento). En esta actividad no slo participa el de- se ilustra en el diagrama de bloque de la pgina siguien-
partamento de Personal, sino que este comparte el com- te). Este proceso da como resultado la liquidacin de las
promiso con el responsable del departamento o del sector remuneraciones y de las cargas sociales que corresponden
~1~

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_ SEO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
_ SISTEMAS_ATlVOS

!,
todologa previamente determinada. En esta actividad, si
I segn la informacin acerca de asistencia, permisos espe-
bien el departamento de Personal es el que analiza y se-
ciales, horas extra autorizadas, etc., y de la remuneracin
de cada ~mpleado, asignaciones familiares, descuentos. El lecciona el mtodo a aplicar, la calificacin est a cargo
resultado es elevado al sistema financiero (proceso de pa- del superior inmediato del individuo, a quien, adems,
gos) para que se efectivice el pago al personal y a los dis- deber notificarle el resultado. No obstante, el nivel supe-
tintos organismos previsionales. Dicha informacin se ma- rior de la organizacin puede efectuar una revisin de la
terializa en planillas, recibos, libro de sueldos yjornales, y evaluacin contando con el asesoramiento del departa-
men to de Personal.
otros documentos.
La actividad de capacitacin y desarrollo apun ta a instruir
al individuo para lograr el mejoramiento de su formacin
profesional, entrenarlo en el desempeo de sus funciones
- Registro de asistencia Controlar asistencia Liquidaci6n de haberes actuales (capacitacin) y proporcionarle un perfecciona-
- Recibos de sueldos
- Licencias y permisos - Procesos novedosos
- Liquidaci6n de aportes
miento apropiado para su actividad futura (desarrollo).
- Autorizaci6n de horas - Liquidar sueldos
extra y cargas sociales y contribuciones Debe constituir un proceso permanente en la organiza-
- Emisi6n de recibos - DDJJAFIP
- Novedades
- Autorizaci6n de Asientos de sueldos y cin y debe contar con una planificacin previa. Com-
liquidaci6n cargas sociales prende no slo el dictado de cursos y seminarios, sino tam-
- Registraci6n
bin simulacin de actividades, rotacin por distintos
puestos, lectura de material especfico, reuniones de tra-
bajo, etc.
Legajos de personal
Esta actividad adquiere fundamental importancia al mo-
- Liquidacin de haberes mento de definir el plan de carrera del individuo. Quienes
- Liquidacin de aportes
y contribuciones tienen a su cargo la responsabilidad por el trabajo de sus
- Libro de sueldos subordinados juegan un papel muy importante en esta ins-
y jornales
tancia. No obstan;e, es el departamento de Personal el que
promueve el desatrollo de esta funcin y la administra de
acuerdo con las polticas f~adas por la organizacin y las
El propsito de la evaluacin del desempeo es calificar demandas de los distintos puestos.
, al empleado en el desarrollo de sus tareas. Dicha califica-
l cin se utiliza con el objetivo de determinar los incremen- Pautas para el diseo
I
, tos salariales y las promociones del personal, establecer su
potencial de desarrollo y ayudarlo a mejorar su producti- Nuestra atencin se concentrar en las actividades de ad-
vidad y a adquirir nuevas habilidades. Esta tarea reviste un ministracin de legajos y de liquidacin de haberes, que es a par-
carcter informal en algunas organizaciones, pero en 'i tir de donde se obtiene la informacin necesaria para el
aquellas donde representa un proceso formal se la lleva a cumplimiento de las obligaciones que en materia laboral y
cabo con periodicidad y continuidad, utilizando una me- previsional debe afrontar la organizacin.

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250
I~

~
e DISE~O ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e _MAS OPERATIVOS

En el desarrollo de estas tareas se deben tener presen- En las pequeas y medianas empresas (PyMEs) suelen
tes las necesidades de control interno en cuanto a la sepa- estar unificadas las funciones de control de asistencia y de
racin de funciones entre quienes realizan la administra- liquidacin de remuneraciones y obligaciones previsiona-
cin de legajos, el control de la asistencia del personal, la les bajo la responsabilidad del sector de Personal, que est
liquidacin de los haberes y de las obligaciones previsiona- dentro del rea administrativa junto con otras funciones,
les, la autorizacin del pago, el pago y la registracin. como Cuentas a Pagar o Contadura. En algunas organiza-
Cada una de las funciones es responsabilidad de un de- ciones muy pequeas, se llega incluso a tercerizar este pro-
partamento en particular. As, el de Personal tiene a su car- ceso en las distintas consultoras que prestan este tipo de
go el control de asistencia que consiste, bsicamente, en servicio.
verificar que la informacin que surge de los registros (tar- Tan to la administracin de legajos como la liquidacin de ha-
jeta/reloj, planilla horaria, tarjeta magntica, etc.) referen- beres se enCl1entran formalizadas en el manual de procedi-
te a ausentismos, horas extra, licencias especiales (por es- mientos de la organizacin, donde estn consignados, entre
tudio, matrimonio, nacmiento d~ hijos, etc.), permisos otros, los ordenamientos que deben tener los archivos de le-
especiales (por trmites personales, exmenes mdicos, gajos, de planillas horarias, de planillas de liquidacin, de
etc.) se encuentre debidamente autorizada por el respon- recibos de sueldo, de acuerdo con las necesidades de los
sable de su otorgamiento. Para ello hay que prever la utili- usuarios. A su vez, se establece el medio fsico donde est
zacin de algn medio que permita formalizar dicha auto- contenida dicha informacin y los requisitos que tiene que
rizacin y cursarla al departamento de Personal. satisfacer en el marco de las normas de control interno y
Sobre la base de los registros de asistencia del perso- de las disposiciones legales vigentes.
nal debidamente verificados y autorizados por el departa- En el m,mual de procedimientos se deja constancia de
mento de Personal, Liquidacin de Haberes efecta la li- la manera en que se realiza el archivo de los soportes uti-
quidacin propiamente dicha, tras complementar esta lizados en d proceso, y se indica dnde quedan registra-
informacin con la que surja de los archivos actualizados dos (archivos fsicos o virtuales) y cmo (por orden alfa-
en materia de remuneraciones, cargas de familia, aportes, btico o por nmero de legajo, por ejemplo). El libro de
deducciones, etc. Del procesamiento de los datos seala- sueldo y jornales, que tiene que cumplir con las exigencias
dos se obtiene la liquidacin de remuneraciones a pagar legales correspondientes, es el instrumento que permite
junto con los recibos, la liquidacin de los aportes y de las el registro ',de esta operatoria, y genera la obligacin de
1 contribuciones previsionales, y el libro de sueldos y jor- pago de las remuneraciones y de los aportes y contribu-
nales, de acuerdo con las disposiciones legales vigentes y ciones patPJnales.
estadsticas. Es necesario asignar la responsabilidad de los soportes
Esta documentacin, autorizada por el responsable del que intervienen en este sistema (recibos de sueldos, lega-
departamento de Personal, se remite a Cuentas a Pagar, que jos, registros varios, planillas horarias, planillas de liquida-
tiene la responsabilidad de confeccionar las rdenes de pa- cin, declaraciones juradas, libro de sueldos yjornales), a
go respectivas. De esta instancia nos ocuparemos con ma~ alguien previamente determinado, para evitar usos indebi-
yor detalle al tratar el proceso de pagos. dos de esa documentacin. En el caso de tener que anular

252
ea ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e SISTEePERATlVOS

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alguno de los comprobantes, todos los ejemplares quedan fermedades y accidentes, etc.- y la manera en que debe
adheridos al talonario o se archivan juntos en un espacio presentarse (la ms til es la de cuadros comparativos con
reservado a tal efecto, cruzados y firmados por la persona otros perodos).
a cargo.
Es importante destacar que, en lo que respecta a la ad-
Impacto de la tecnologa informtica
ministracin de legajos, debe tenerse en cuenta, desde el pun-
to de vista del control interno, que cada miembro de la or- Sera imposible concebir en la actualidad un sistema de ad-
ganizacin posea un legajo individual donde consten todos ministracin de recursos humanos sin el apoyo de la tec-
los registros que certifican su incorporacin a la organiza- nologa informatica.
cin, as como los exmenes que se le hayan practicado, En la actividad de reclutamiento, la bsqueda de perso-
tan to tcnicos como mdicos, la remuneracin y beneficios nal externo puede efectuarse a travs de bancos de datos
otorgados, los registros de los requisitos exigidos por los propios y/o externos. Un medio que est tomando auge
distintos organismos en materia laboral, deducciones, etc., para esta aplicacin es Internet. Desde el punto de vista de
y todas las actualizaciones que se generen durante la histo- la bsqueda interna tambin se recurre a la base de datos
ria laboral del individuo en la organizacin. Todos los le- que contenga la informacin del personal activo de la or-
g~os conforman un cuerpo integrado que debe contar con ganizacin.
adecuadas condiciones de seguridad y resguardo. Este sis- En la actividad de seleccin, por ejemplo, al momento
tema tiene que permitir procesar y sintetizar los datos pa- de efectuar las evaluaciones psicolgicas y tcnicas del pos-
ra cumplir con las demandas de informacin de los niveles tulante, puede utilizarse sojtwaredesarrollado especficamen-
gerenciales. La base de datos debe ser de fcil acceso y es- te para estas aplicaciones. Asimismo, en el adiestramiento o
tar disponible, en tiempo y forma, para toda persona auto- induccin tambin es posible emplear informacin alma-
rizada de la organizacin, de manera que le sea posible to- cenada en la computadora para instruir al individuo en la
mar decisiones efectivas. cultura organizacional mediante el acceso a reseas hist-
Todas las actividades que conforman este sistema cons- ricas, polticas, cdigos de tica, etc.
tituyen, ms all de lo indicado en algunas en particular, Con respecto a la actividad de administracin de lega-
una base de informacin sustantiva para la toma de deci- jos puede decirse que, si se trata de una organizacin con
siones del nivel gerencial de todos los departamentos que un nmero con.siderable de agentes, es impensable efec-
integran la organizacin. A partir de ella, deben poder ob- tuar un trabajo ~decuado sin contar con el soporte de pro-
tenerse cuadros comparativos y estadsticas que sirvan al gramas que permitan llevarla a cabo. Cabe aclarar que es-
momento de establecer las polticas en materia de perso- to no elimina el uso de papeles, ya que para satisfacer
nal y de planificar las distintas actividades que forman par- ciertos requerimientos legales es necesario el uso de for-
te de este sistema.
mularios para realizar los trmites pertinentes en cada or-
Los gerentes establecen la informacin que tiene que ganismo.
generar el sistema -cantidad de horas comunes y extra Lo que se destaca en este caso es la posibilidad de ad-
liquidadas y abonadas, porcentajes de ausentismo, en- ministrar todo el sistema de control de asistencia, para lo
,
,I 254
255
_ ORGANIZATlVO. mRUCTURA y PROCESOS el SISTEM~RATlVOS

que existen distintas opciones en el mercado. Una es el Es importante destacar que la organizacin debe deci-
sistema de tarjetas magnticas, que permite captar y alma- dir, en todos los casos, cul ser el sistema a implementar,
cenar los datos y utilizarlos luego en el clculo de liquida- que puede ser a medida o alguno de los softwares disponi-
cin de haberes, retenciones impositivas, aportes del per- bles en el mercado.
sonal y contribuciones patronales, obra social, ley de
riesgos del trabajo, seguros, etc. Asimismo, se pueden im-
primir los recibos de sueldo, las liquidaciones respectivas 6.6. Sistema financiero
y el libro de ley.
En este caso en particular, es importante aclarar que, Principa les ca ractersticas
adems, existe un requerimiento de la AFIP segn el cual
El sistema financiero tiene por objetivo administrar el ca-
la declaracin jurada para el pago de aportes y contribu-
pital invertido pm.'los accionistas y los flujos de fondos (in-
ciones del rgimen nacional de seguridad social, del rgi-
gresos y egresos) que se producen por el desarrollo de las
men de obras sociales y de la ley de riesgos de trabajo se
actividades de la organizacin. Estos flujos se originan en la
extrae de un programa provisto a los contribuyentes, que
cobranza de los montos generados por la venta de los bienes
debe presentarse a travs de la pgina del mencionado or-
y/o servicios, y los egresos, por el pago de las obligaciones
ganismo (www.afip.gov.ar), de donde se obtiene la respec-
tiva constancia. contradas por la organizacin.
La administracin financiera debe concentrarse en
Con respecto a la actividad de evaluacin de desempe-
o, tambin podemos encontrar programas con distintos mantener un equilibrio entre ambos, para lograr un pti-
mtodos de evaluacin que permiten procesar los datos re- mo grado de liquidez (disponibilidad para hacer frente a
cogidos a travs de un sistema estandarizado y obtener, as, las obligaciones comprometidas) y de solvencia (capacidad
los resultados y estadsticas en forma sumamente rpida, de los activos de la organizacin para afrontar las obliga-
ordenada y concisa para diagnosticar la situacin de cada ciones contradas).
individuo. Las diferenciar) que se producen entre los ingresos y los
En la actividad de capacitacin y desarrollo, a la vez egresos dan origen a la adopcin de medidas que tienen
que se utilizan el e.Zearning, los foros virtuales y las simu- que ver con la inversin, si el flujo de ingresos supera al flu-
laciones, tambin se est haciendo uso de otras tecnolo- jo de egresos, o con el financiamiento, si el flujo de ingresos
gas. El proceso se realiza poniendo a disposicin de los resulta ser inferior al flujo de egresos.
agentes comprendidos en la actividad de capacitacin el El responsable, en la toma de decisiones financieras de-
sistema informtico con que cuenta la empresa; de esta be asegurar recursos para el desarrollo de las operaciones
manera se organizan actividades que no requieren el tras- habituales que lleva a cabo la organizacin (capital de traba-
lado del individuo, sino que este puede efectuar las apli- jo) y puede optar entre distintas posibilidades de inversin
caciones desde su puesto de trabajo y al mismo tiempo de los excedentes de caja recurriendo al mercado financie-
hacer las consultas necesarias para la comprensin de los ro; este retribuye a la organizacin un inters por la colo-
contenidos. cacin de dinero durante un plazo en el cual permanece

256 257
~NO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS SISe OPERATIVOS

inmovilizado. Asimismo, debe elegir entre las distintas


fuentes de financiamiento a las que puede recurrir cuan- ACCIONISTAS PROVEEDORES

do el estado de liquidez resulte desfavorable.


Con respecto a las fuentes de financiamiento podemos
Inversin
distinguir, bsicamente: original
Utilidades

aportes de capital de los accionistas, tanto inicial co-


mo por ampliaciones futuras;
utilidades obtenidas y no repartidas entre los accio-
nistas;
CLIENTES
Cobranzas Impuestos
___ ~I

Contribuciones
previsionales
BGOBIERNO

, prstamos obtenidos en entidades financieras;


~,'.
crditos otorgados por los proveedores para las ope-
Prstamo
raciones habituales.
En los dos ltimos casos deben atenderse, particular-
mente, el costo del financiamiento y el desarrollo de una ENTIDADES
FINANCIERAS
especial capacidad de negociacin. Todas estas cuestiones,
en cuanto a inversin ya financiamiento, llevan a un an-
lisis particular que es realizado por una rama especial de la
", cancelacin de su deuda, pudiendo requerirse, incluso, la
administracin: la administracin financiera.
Por lo tanto, concentraremos nuestro anlisis en los pro- iniciacin de alguna accin legal.
cesos a travs de los cuales se generan los ingresos (proce- Debe tenerse presente que cada instancia de cobro tie-
,
l'
so de cobranzas) y los egresos (proceso de pagos), y cuya in- ne asociado un costo; por ello, para que el sistema resul te
terrelacin se aprecia en el grfico de la pgina siguiente, eficiente debe disearse en forma tal que permita que la
I
que muestra el funcionamiento del sistema financiero. cobranza se efectivice ante el primer reclamo efectuado por
i
El proceso de cobranzas comprende todas las actividades
necesarias para obtener la cancelacin de los crditos otor-
la organizacin.
En este sentido, es importante resaltar la especial aten-
gados por la venta de los bienes y/o servicios que produce cin que hay que prestar al momento de establecer las po-
f la organizacin. Dichos crditos deben encontrarse en si- lticas de venta, en lo que respecta al otorgamiento de cr-
I
f! tuacin de exigibilidad de acuerdo con las condiciones de ditos, al mtodo de evaluacin adoptado y a los requisitos
,.
l venta pactadas con el cliente. Llegada la fecha de venci- que debe reunir el cliente para gozar de la financiacin
ofrecida por la'organizacin.
i miento de la factura y/o de un documento, se pone en fun-
l cionamierlto la gestin de cobro. En Crditos'y Cobranzas es donde se pone en funciona-
En realidad, esta gestin puede demandar una serie miento este pro(:eso y es el rea de la cual dependen los cobra-
de etapas hasta la percepcin efectiva de la cobranza, en dores que llevan a cabo la gestin de cobranza, si es que la mo-
virtud de la morosidad que presente el cliente para la dalidad adoptada por la organizacin contempla esta instancia.

1 258 259
l.
[.
1 ;
e e
pertinen te, con trolndola y conformndola. Cualquiera sea
l. Con respecto a las modalidades de cobranza, las organi-
zaciones pueden optarentre diversas formas e incluso com- la modalidad de pago, prcticamente no hay diferencias en

I binar distintas modalidades de acuerdo con la actividad que


desarrollan y considerar que es un servicio ms que se le ofre-
el desarrollo de esta gestin, excepto en las compras me-
nores efectuadas a travs de caja chica o por fondo ftio y el
ce al cliente. As, por ejemplo, el cobro de las facturas de los pago de remuneraciones y obligaciones previsionales.
servicios pblicos y/o impuestos que se efecta a travs de Las modalidades de pago, salvo estas dos ltimas, tie-
las entidades bancarias, que en su momento se haca en ven- nen que ver ms con la modalidad de cobranzas adoptada
tanilla, en la actualidad tiende a ser reemplazado por el d- por el proveedor que con una eleccin de la organizacin,
. bito automtico en la cuenta bancaria, el c<yero automtico ya que estn condicionadas por aquella .
o el dbito en la tarjeta de crdito, que el usuario puede acor- El pago propiamente dicho se concreta a travs de Te-
dar por telfono con la empresa prestataria. Las concesiona- sorera, que emite el instrumentorle pago y cancela la
rias de los servicios pblicos tambin han habilitado el co- obligacin.
bro de sus facturas en locales ad hoc.
Dentro de estas formas existen variantes que se suman . Descripcin de losiprocesos
a las aqu comentadas a modo de ejemplo.
Un caso particular que s es importante sealar es el de El proceso de cobranzas tiene lugar toda vez que Crditos y Co-
las exportaciones, ya que, si bien su cobro se realiza a tra- branzas detecta facturas y/o documentos en situacin de co-
vs de una entidad bancaria, requiere el desarrollo de pau- bro. La gestin correspondiente depender de la modalidad
tas especficas a partir de la apertura de un crdito docu- o de las modalidades adoptadas por la organizacin y culmi-
mentario que el comprador debe efectu(ir a favor del na cuando el cobro se efectiviza y se registra contablemente.
vendedor y que, oportunamente, es cancelado a travs de
dicha entidad bancaria.
Los ingresos obtenidos producto de la gestin de co-
- Facturas y documentos - Verificar vencimiento,
branzas se incorporan a la organizacin a travs de Tesore- a cobrar
Recibos
facturas y documentos - Boletas de depsito
ra, donde se les da el destino correspondiente segn las - Rendicin de cuentas - Emitir planilla - Subdiario de cobranzas
(valores y copias de de cobranzas
pautas previamente establecidas. recibos ya emitidos) - Gestionar el cobro
.El proceso de pagos comprende todas las actividades nece- - Emitir recibos
- Rendir la cobranza
sarias para la cancelacin de las obligaciones con tradas por - Depsitos de valor
la compra de los recursos materiales para la produccin de - Registrar

los bienes y/o servicios que desarrolla la organizacin. Es


importante resaltar la especial atencin que debe prestar- :"" i~mv:m"'.'.
'>:~ ~ ",-t:~.. ,A ~"", ... '"
se al fijar las polticas de compra en lo que respecta a la fi- ~ Cuenta corriente de
clientes
nanciacin obtenida del proveedor. - Facturas
En el sector de Cuentas a Pagar es donde se pone en - Recibos
- Planillas de cobranzas
funcionamiento este proceso, reuniendo ladoc~mentacin

l'

L 260 261
~ ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS SISTlelPERATIVDS

1. bancaria, en caja, dbito en tarjetas de crdito, etc.), la ges-


Tal como se desprende del grfico, el proceso se inicia
1 con la verificacin del vencimiento de facturas y documen- tin reseada se ve afectada en lo que respecta a las fun-
tos. Si el cobro se efecta a travs de cobradores, estos de- ciones desarrolladas por el cobrador, pero, como proceso
ben recibir la informacin pertinente para desarrollar su integral, se cumplen todas las actividades presentadas.
funcin. Por lo general, en Crditos y Cobranzas se regis- El proceso de pagos se inicia cuando se contrae una obli-
tran en un documento (planilla de cobranzas) los datos co- gacin -por umi compra efectuada a un proveedor, por los
I!' servicios prestados por el personal, por los aportes reteni-
rrespondientes del cliente yel estado y composicin de su
deuda, de acuerdo con la distribucin de cobradores que dos a los empleados, por las contribuciones patronales en
tenga la organizacin. Los clientes que se consignan en es- materia previsional e impositiva, etc-, y culmina cuando se
ta planilla son aquellos cuya factura y/o documento se en- cancela la deuda y se realiza el registro correspondiente. Se
cuentra en situacin de cobro de acuerdo ~:onlas condicio- pone en funcionamiento al recibir la factura del proveedor,
nes pactadas previamente. que da lugar a la actividad de control y registro de la deuda (ver
La gestin de cobro consiste en la visita del cobrador al grfico), que consiste en cotejar la factura con el remito y
cliente, y, en el caso de que en esta se concrete el cobro, la orden de compra provenientes del sistema de abasteci-
procede a emitir el recibo correspondiente y a efectuar la miento; debe controlarse que no existan diferencias en cuan-
anotacin en la planilla de cobranzas, donde tambin asien- to a los conceptos (tipos de productos y/o servicios), can ti-
ta el o los motivos en caso de resultar infructuosa su gestin. dades y precios. De estar todo correcto, se conforma la
La actividad de rendicin de la cobranza se concreta cuan- factura y se consigna la deuda contrada en el registro de
do el cobrador entrega los valores y recibos en Tesorera, y
la planilla de cobranzas, que resume su gestin, en Crdi-
tos y Cobranzas, previa conformidad de Tesorera por la re-
cepcin de los valores.
- Documentacin de - Controlar factura con
Asimismo, Tesorera debe depositar el total de los in- compra (orden de orden de compra y parte
gresos recibidos y rendir ante Contadura su destino de compra, parte de de recepcin
recepcin, factura del Emitir la orden de pago
acuerdo con la poltica fijada. Dicha rendicin suele efec- proveedor) - Emitir y firmar cheques
tuarse mediante una planilla de ingresos que contiene un - Recibo - Registrar

resumen de la documentacin que la respalda (recibos, re-


tenciones impositivas y boletas de depsito).
El proceso concluye cuando Contadura lleva a cabo el
registro de la cobranza, es decir, cuando consigna los ingresos - Legajo de compra
y los depsitos. En forma simultnea con la contabilizacin (orden de compra,
remito, parte de
de los ingresos se deben actualizar la cuenta corriente de recepcin, factura
I clientes y los saldos con los pagos recibidos. y recibo del proveedor)
- CiJenta corriente de
1 Si la modalidad o las modalidades de cobro adoptadas bancos
1 por la organizacin son otras (a travs de una entidad

262
J 263
e DISE~O ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e e SISTEMAS DPERATIVOS

cuentas a pagar. La documentacin (factura, remito y orden Con respecto al pago de las cargas sociales, tanto el r-
de compra) integra lo que se denomina el legajo del pago. gimen nacional de la seguridad social como el de obras
Llegada la fecha de vencimiento de la obligacin, se sociales y la obligacin de la ley de riesgos del trabajo, de
pone en marcha la actividad de autorizacin y liquidacin del acuerdo con el tipo de contribuyente que represente la or-
pago. Sobre la base del legajo del pago, el sector Cuentas ganizacin ante la AFIP, debe efectuarse a travs del siste-
a Pagar emite la orden de pago correspondiente y la so- ma Interbanking (Internet) tras solicitar las correspondien-
mete a la autorizacin del responsable del departamento tes claves de autorizacin.
de Finanzas, quien, adems, podr establecer las priorida-
!
des de pago. Pautas pa~a el diseo
A partir de la orden de pago y del legajo del pago, Te-
sorera desarrolla la actividad de pago emitiendo el instru- En el diseo de los procesos de cobranzas y de pagos se deben
mento correspondiente (cheque) que entrega al provee- tener presentes las necesidades de control interno en cuan-
dor contra la recepcin del comprobante que respalda to a la separacin de funciones entre quien tiene la respon-
la cancelacin de la deuda (el recibo). En algunos casos, la sabilidad por el manejo de los fondos y quien realiza el re-
misma factura presenta un taln de pago que es sellado gistro contable.
por la entidad recaudadora como constancia del pago efec- La mxima responsabilidad sobre estos procesos reside
tuado. Finalmente, Tesorera debe rendir ante Contadu- en el departamento de Finanzas, ya que es el que debe coor-
ra las rdenes de pago junto con el legajo y el recibo del dinar el flujo de egresos (proceso de pagos), en virtud del
proveedor. fll~o de ingresos (proceso de cobranzas).
El proceso concluye cuando Contadura procede al re- Todos los sectores intervinientes dependen de este de-
gistro del pago, es decir, cuando consigna los egresos y ac- partamento, cada uno con funciones, tareas y responsabi~.
tualiza la cuenta corriente de cada proveedor. lidades propias.
Si la modalidad de pago se refiere al de remuneracio- Como principio de control interno puede sealarse que
nes y de las obligaciones previsionales, en lugar de la fac- hay que prestar especial atencin a la asignacin de un ni-
tura del proveedor existirn las planillas de liquidacin de co responsable de la custodia y el manejo de los fondos (Te-
remuneraciones y de cargas sociales, las boletas para el pa- sorera), a la rotacin del personal que maneja los fondos
go de estas ltimas y la declaracin jurada del rgimen de yal otorgamiento de las vacaciones anuales, sin excepcin,
la seguridad social y del rgimen nacional de obras socia- para que pueda efectuarse una rotacin en la gestin de-
les, que respaldan las rdenes de pago correspondientes. sarrollada por el tesorero. Dicho control se completa con
El pago de las remuneraciones debe efectuarse a trav:sdel la realizacin de arqueos sorpresivos y conciliaciones ban-
depsito de los sueldos en la cuenta especial abierta para carias que permiten verificar los registros con las operacio-
cada empleado en una entidad bancaria y de la cual este nes efectivamente hechas.
podr realizar extracciones por medio de los cajeros auto- En el proceso de cobranzas, en la actividad de organiza-
mticos. Cabe aclarar que de acuerdo con la legislacin vi- cin de la cobranza, la responsabilidad recae sobre Crditos
gente esta forma de pago es obligatoria. y Cobranzas, que tiene a su cargo la actualizacin de las

264
SISTEePERATIVOS
DIS_GANIZATIVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS

cuentas corrientes de los clientes (registro de la factura pro- el proceso de cobranzas y a la disponibilidad de fondos, ya
veniente del sistema de ventas y registro del recibo produc- que, de lo contl~ario, puede generarse un desfase financie-
to de la cobranza efectuada por el cobrador). ra importante para la organizacin con los costos que ello
La responsabilidad por la gestin de cobro en s depende implica. Es aqu donde el departamento de Finanzas asu-
de la modalidad de cabrn zas aplicada; si es a travs de co- me un papel fundamental y puede, incluso, tener que ajus-
bradores, son estos quienes deben asumirla. En este caso tar las necesidades de abastecimiento de la organizacin a
se requiere tambin la contratacin de un seguro de dine- la capacidad de pago existente.
ro en trnsito con el objeto de cubrir el riesgo que impli- Tambin deben establecerse los tiempos de rendicin
ca la circulacin con valores. de la cobranza por parte de los cobradores, los que deben
Con respecto a la rendicin de la cobranza, son los cobra- hacerlo en forma diaria, ya sea en la organizacin o me-
dores los que deben rendir los valores percibidos ante Te- diante el depsito de los valores en la cuenta corriente de
sorera, que asume la responsabilidad a partir de la apro- la empresa si su gestin se desarrolla lejos del establecimien-
bacin de la rendicin. to. Esto es as, en primer lugar, para que aquella pueda dis-
En las instrucciones al cobrador debe establecerse el al- poner en forma inmediata de los fondos, y, en segundo lu-
cance de su gestin y las atribuciones que tiene en cuanto gar, para evitar su uso indebido. Por supuesto, en caso de
al otorgamiento de descuentos por pronto pago. No obs- recibirse cheques de pago diferido, su rendicin puede ex-
tante, es conveniente que las normativas f~adas al respec- ceder esta normativa.
to se encuentren estipuladas en la factura o en el manual Con respecto a los soportes que intervienen en el pro-
de procedimientos. ceso de cobranzas -recibos, planilla de cobranzas, planilla
El cobrador tiene que poner especial atencin en los de ingresos-; es necesario que se asigne la responsabilidad
valores que recibe de los clientes en cancelacin de sus deu- de su tenencia e una persona determinada previamente pa-
das; es necesario que los requisitos que deben reunir estn ra evitar usos indebidos. En los casos de tener que anular
alguno de los comprobantes, por ejemplo recibos, todos los
f~ados de antemano.
Tesorera, a su vez, tiene la responsabilidad por el con- ejemplares deben quedar adheridos al talonario, cruzados
. trol de los valores percibidos con los recibos y las anotacio- y firmados por la persona a cargo .
nes del cobrador en la planilla de cobranzas. Adems, debe El proceso se considera terminado cuando se actualizan
depositar los valores en la cuenta bancaria de la organiza- las cuentas corrientes en Contadura, la que tambin reci-
cin y resumir su gestin en una planilla de ingresos para be de Tesorera la planilla de ingresos con los recibos, las
informar a Contadura. Aqu, es importante apuntar otra boletas de depsito bancario y las retenciones impositivas
norma de control interno que tiene que ver con la separa- pertinentes, y procede al registro contable.
cin de los fondos provenientes de las cobranzas (que de- En el proce~o de pagos, la responsabilidad sobre la ac-
ben depositarse en su totalidad) de los destinados a los pa- tividad de control y registro de la deuda recae sobre Cuentas a
gos (emisin de cheques contra la cuenta bancaria). Pagar, que tiene a su cargo la actualizacin del registro de
, la factura del proveedor y del recibo por la cancelacin
,1 J
Hay que prestar suma atencin a las fechas que presen- .
ten los cheques de pago diferido que pudieron recibirse en de la deuda.

267
266
0_ ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e., SISTEeERATIVOS

uso indiscriminado de fondos y, en caso de tener que anu-


La responsabilidad por la gestin de autorizacin y liqui-
larse, debe qued::lr adherido a la libreta de cheques.
dacin del pago tambin recae sobre Cuen tas a Pagar en cuan-
Por ltimo, los procesos de cobranzas y de pagos tienen
to a la emisin de la orden de pago y el clculo de las re-
que permitir procesar y sintetizar los datos para cumplir
tenciones impositivas. ,La autorizacin del pago puede
con las demandas de informacin de los niveles gerencia-
requerir la intervencin del responsable del departamen-
les. La base de elatos debe ser de fcil acceso y estar dispo-
to de Finanzas sobre el monto a erogar o para determinar
nible, en tiempo y forma, para toda persona autorizada de
prioridades de pago ms all de los vencimientos que sur-
gen de cada factura segn la situacin financiera que atra- la organizacin, de manera que le permita tomar decisio-
viese la organizacin, tal como se coment ms arriba. nes efectivas.
Con respecto al pago, es Tesorera la que emite el ins- Todas las actividades que conforman estos procesos
,
trumento de pago (cheque) y cancela la obligacin con el ~~ constituyen, ms all de lo indicado en algunos casos en
proveedor o, en el caso del pago de remuneraciones, orde- particular, una 11asede informacin sustantiva para la toma
na a la entidad bancaria el depsito del sueldo en la cuen- de decisiones dJl nivel gerencial de todos los departamen-
ta correspondiente de cada empleado. En el pago de remu- tos que integran la organizacin. A partir de ella, deben po-
neraciones debe prestarse atencin a la firma del recibo der obtenerse cuadros comparativos y estadsticas que sir-
van al momento de establecer las polticas en materia
por parte del empleado.
En relacin con los soportes que intervienen en este ti' financiera y de planificar las distintas actividades que con-
proceso (orden de pago y cheque) , es necesario que se asig- forman este sistema.
:,Ii Los gerentes establecen el modo de presentacin y los
ne la responsabilidad por su tenencia a una persona deter-
minada previamente para evitar usos indebidos. .' plazos de entrega de la informacin a generar por el siste-
En el caso de tener que anular algn comprobante de ma, que puede estar referida a los saldos de los principales
orden de pago; todos los ejemplares deben quedar adheri- deudores, cuentas a cobrar vencidas, deUdas con los prin-
dos al talonario, cruzados y firmados por el responsable. cipales proveedores, saldos disponibles en las entidades ban-
En cuanto al legajo que respalda el pago, debe anular- carias, obligaciones vencidas, etc. Es conveniente que se
se la documentacin (factura, remito, orden de compra), presenten en cuadros comparativos con otros perodos o
de manera que no pueda volver a ser presentada para su con lo presupuestado para que sea til.
pago. El departamento de Finanzas determina los planes de
Tambin hay que establecer el instrumento que se utili- accin, los prog-ramas y los presupuestos correspondientes
zar para efectuar los pagos, el que, para disminuir los ries- ','1
!i~
considerando la estrategia general de la organizacin.
gos del manejo de efectivo, debe fijarse en el uso del cheque.
Este medio tiene que atender los requisitos de la legislacin Impacto de la tecnologa informtica
vigente (uso de cheque de pago diferido para pagos con fe-
cha diferida), contemplar ciertos recaudos en cuanto a la for- En la actualidad puede observarse que, por ms pequeo
ma de emitirse. (cruzado y no a la orden), ser firmado por lo que pueda ser d negocio, es muy difcil encontrar quien
menos por dos responsables de la organizacin para evitar el no utilice un sistema informtico para la gestin de los

269
268

e ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS e, S (STEM_ERATlVOS

otro modo resultaran impensables. Tal es el caso de los


distintos procesos operativos, incluyendo los de cobranzas
sistemas de recaudacin de las AFJP(Administradoras de
y de pagos. En algunos casos, la aplicacin innovadora de
Fondos de Jubilaciones y Pensiones) y de las ART(Asegu-
la informtica puede redundar, incluso, en una integracin
radoras de Riesgos del Trabajo), por ejemplo, que las per-
de estos procesos con los sistemas de ventas, en el caso de
ciben a travs de la AFIP,organismo que centraliza el co-
las cobranzas, o con el de abastecimiento, en el caso de los
bro de las obligaciones previsionales de las compaas
pagos.
contribuyentes. En este caso, laAFIPdeposita directamen-
Un ejemplo de ello fue comentado en el punto 6.2 ("Sis-
te en la cuenta corriente bancaria de la organizacin (AFJP
tema de abastecimiento") al presentarse el caso extrado
y/o ART)los montos correspondientes, y esta se informa
del libro Reingenieria, de Hammer y Champy, de una fbri-
a travs del sistema de comunicacin online con la enti-
ca de automviles en la que redisean el proceso de abas-
.
tecimiento mediante la automatizacin, e iacluyen las fun- dad bancaria.
En los comercios minoristas, la aplicacin de los siste-
ciones Cuentas a Pagar, Compras y Recepcin. Al llegar la
mas on line con las distintas empresas de taIjetas de crdi-
mercadera a Recepcin, un empleado comprueba en una
to y/o compra ha permitido agilizar el sistema de cobro de
terminal de computadora si el pedido que se acaba de re-
los cupones por parte del comercio y ha posibilitado a las
cibir corresponde a una orden de compra pendiente y, si
empresas de tarjetas de crdito y/o compra ejercer un me-
es as, acepta el pedido y oprime "enter" en su terminal, pa-
jor control de las autorizaciones de dichos cupones. Al mis-
ra indicar al sistema que los bienes llegaron. La.recepcin
mo tiempo se presta un mejor servicio al cliente, en cuanto
de los bienes queda registrada y la computadora automti-
a los tiempos de espera para obtenerla autorizacin de la
camente dispone el pago.
compra, yal comercio, en cuanto al uso fraudulento de las
En el proceso de cobranzas puede utilizarse un sistema in-
tarjetas.
formtico que permita, concluida la facturacin, actualizar
En el proceso de pagos, las cuentas a pagar a cada uno de
automticamente el estado de cuenta de cada cliente, por
los proveedores se actualizan en el sistema informtico pu-
lo que, por ejemplo, Crditos y Cobranzas slo deber ve-
diendo realizarse, previamente y a travs del mismo siste-
rificar el estado de cuentas vencidas para iniciar su gestin
ma, el cotejo de la factura con la documentacin prove-
de cobro. De la misma manera, al registrarse los ingresos
niente de la compra. Asimismo, llegada la fecha de cada
en Tesorera por las ,cobranzas, efectivizadas, pueden actua-
vencimiento, el sistema emite la orden de pago correspon-
lizarse los saldos de las cu~ntas corrientes y se simplifican
diente y Tesorera, los cheques que se imprimen a travs
las actividades de los departamentos y sectores intervinien-
t~,; del mismo sistema; se actualizan as los registros de las
tes. Este mismo proceso generar incluso la informacin
~ l
cuentas bancarias correspondientes y los de las cuentas a
que la gerencia requiere para la toma de decisiones, pro-
pagar. De esta manera, el estado de las obligaciones con
cesando el contenido de la base de datos segn dichos re-
cada proveedor se mantiene actualizado en tiempo real y
querirriientos, que debieron ser contemplados al momen-
se simplifican las actividades de los sectores y departamen-
to de disear el sistema.
tos intervinientes.
;\ En algunas organizaciones, las aplicaciones informti-
Tesorera, a su vez, puede estar conectada on line con la
cas han permitido el desarrollo de ciertos sistemas que de

1 271
1 270 M,';:

; 1;
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;.~'.-."
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..
, - :~:,.
...:r.;,J.1
SIS. OPERATIVOS

entidad bancaria y conocer de manera permanente el esta~


6.8. Temas de discusin
do dela cuenta. Esto resulta sumamente beneficioso en los
casos en los que se contrata la gestin de pago a la entidad
1. Cules son las principales interrelaciones que pue-
bancaria, ya que automticamente se debitan los importes
den estClblecerse entre los distintos sistemas opera-
en.}a cuenta corriente de la empresa.
tivos descritos?
En el caso del pago de remuneraciones de acuerdo con
2. Cmo se compatibilizan las pautas de diseo (as-
las exigencias legales vigentes, mediante sistemas de comu-
pectos de control interno) de los sistemas de abas-
nicacin on fine con la entidad bancaria se informa la nmi-
tecimiento y de pagos, con la aplicacin de la rein-
na del personal con la remuneracin correspondiente a ca~
geniera en el caso comentado en el punto 6.2?
da,uno, ye! banco se ocupa de depositar en cada cuenta el
3. De acuerdo con lo visto acerca del impacto de la tec-
importe correspondiente. En este caso puede observarse que
nologa sobre los distintos sistemas operativos,pue-
de no utilizar este sistema de comunicacin, la entidad ban-
de imaginar un software que los integre totalmente?
caria requiere que la informacin pertinente sea remitida en Cmo sera?
disquete con por lo menos 48 horas de antelacin al pago.
4. Proponga un tablero de control de los distintos sis-
El uso de las nuevas tecnologas permite que, con res-
temas operativos a partir de la informacin que ca-
pecto al registro contable de estos procesos, la tarea tam-
da uno puede proporcionar para uso gerencial.
bin se vea simplificada, ya que, a medida que se va apli-
cando el sistema informtico en las distintas instancias de
cada proceso, se va obteniendo la.informacin necesaria y
es posible cotejarla, compatibilizarla y actualizar los regis-
tros contables, lo que minimiza la circulacin de papeles
en la organizacin.

6I Referencias seleccionadas

Eiglier, Pierrey Langeard, Erie:El marketingdeseroicios. McGraw-


Hill, Madrid, 1989, Cap. l.
Gilli,JuanJos ycolab.: Sistemas Administrativos .. Editorial
Docencia, 3aed."BuenosAires, 1998, Caps. 5-10.
Hampton, David R: Administracin. McGraw-Hill, Mxico,
3~ ed., 1994, Caps. 15 y 18.
Solana, Ricardo F.: Produccin. Interocenica, Buenos Aires,
1994, Caps. 6, 12 Y18.

272
273

.MHle, ~l