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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIN PBLICA

MAESTRA EN ADMINISTRACIN PBLICA

TESIS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS LABORALES EN LA


SECRETARIA DE INTELIGENCIA, PARA MEJORAR EL DESEMPEO TECNICO Y
ADMINISTRATIVO, PARA LA PRODUCCION DE INTELIGENCIA Y COORDINACION
DEL SISTEMA NACIONAL DE SEGURIDAD DEL ESTADO GUATEMALTECO.

Tesis sometida a la consideracin del Tribunal Examinador de la Maestra en


Administracin Pblica para optar al Ttulo en el Grado de Maestro.

NOMBRE
Gustavo Adolfo Fernndez Reyes

Guatemala, noviembre de 2011


NDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
CAPTULO I PROBLEMATIZACIN 1
Matriz de investigacin 1
1. Planteamiento del Problema de investigacin 3
1.1. Definicin y Delimitacin del Problema de Investigacin 5
1.2. Justificacin de la Investigacin 6
1.3. Planteamiento de Hiptesis 7
1.4. Operacionalizacin de Variables 9
1.4.1 Variable independiente y sus indicadores 9
1.4.2 Variable dependiente y sus indicadores 9
1.5. Objetivos de la investigacin 10
1.5.1. Objetivo General 10
1.5.2. Objetivos especficos 10
1.6. Metodologa de la Investigacin 10
1.6.1. Tipo de estudio 10
1.6.2. Mtodo de investigacin 11
1.6.3. Tcnicas de recoleccin 11
CAPITULO II MARCO TERICO 13
2.1. El Estado 13
2.1.1. Elementos del Estado 13
2.1.2. Los Organismos del Estado 14
2.2. Reforma del Estado 14
2.2.1. Reformas Programticas 16
2.2.2. Reformas Instrumentales 17
2.3. La Administracin Pblica 18
CAPITULO III MARCO HISTORICO 23
3.1. La Administracin Pblica en Guatemala 23
3.2. Etapa de Transicin a la Democracia en Guatemala 24
3.3. La Administracin Pblica y el Desempeo 27
3.4. Indicadores para la Medicin del Desempeo Institucional 28
Gerencial
3.5. Reconstruyendo el Estado y la Administracin Pblica con visin 29
Gerencial
3.6. Caractersticas y objetivos de la Reforma Gerencial Humana 30
3.7. Gestin del Recurso Humano en la Administracin Pblica 33
Guatemalteca
3.8. Inteligencia del Estado 34
3.8.1 Los Servicios de Inteligencia antes de los Acuerdos de Paz 36
3.8.2. Caracterizacin de la Inteligencia en el Estado de Guatemala. 37
3.8.3. Los Servicios de Inteligencia tras los acuerdos de paz de 1997 40
66
3.8.4. Concepto y Tipos de Inteligencia 42
3.8.5 Marco Institucional y el Desarrollo de la Inteligencia Civil 48
Estratgica
3.8.6. Surgimiento de Seguridad Democrtica Integral 50
3.8.7 De la Seguridad Nacional a la Seguridad Democrtica 51
3.8.8. Ley Marco del Sistema de Seguridad Nacional, Decreto 18-2008 53
3.9. Funciones Especficas de la SIE 55
3.9.1. Reglamento Orgnico Interno de la Secretara de Inteligencia del 56
Estado, Acuerdo gubernativo 413-2008
3.10. Elementos Culturales que inciden en la eficiencia y eficacia del 58
Recurso Humano dentro de las organizaciones.
3.11. Gestin por Competencias 58
3.11.1 Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales 60
3.11.2 Gestin del Conocimiento 63
3.11.3. Certificacin por Competencias 63
3.11.4 Obtencin de Recurso Humano: Reclutamiento, Seleccin y 63
Socializacin.

3.11.5. Competencias Investigadas en la Secretara 71

3.11.6 Perfil ideal de competencias laborales en la Secretara de 73


Inteligencia Estratgica.
CAPTULO IV RESULTADO DE LA INVESTIGACIN
4.1 Presentacin de Resultados 74
4.1.1. Diagnstico de Procesos y competencias de la Direccin de
76
Recursos Humanos
4.1.2. Anlisis de contexto del marco estratgico organizacional,
Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado de la Repblica 77
de Guatemala.
4.2 Conclusiones 90

4.3. Propuesta de un modelo de gestin del sistema de Recursos 91


Humanos por competencias laborales
4.4. Componentes de la propuesta metodologa de implementacin 94
4.5. COMPETENCIAS SEGN EL NIVEL JERARQUICO DENTRO 96
DE LA INSTITUCIN

4.5.1 COMPETENCIAS INSTITUCIONALES 97


4.5.2. Competencias ejecutivas (Secretario y subsecretario de SIE 103
4.5.3. Competencias Directivas, (Directores y Subdirectores de la SIE) 108
4.3.4. Competencia de empelados (personal tcnico y operativo) 115
4.6. Evaluacin de las Competencias 121

4.7. Subsistema de gestin de Recursos Humanos por competencias 122


4.7.2. Subsistema de induccin 123
4.7.3. Capacitacin y Desarrollo 125
4.7.4. Evaluacin de Desempeo 127
BIBLIOGRAFA 131
Anexos 133
INDICE DE CUADROS Y DE GRFICAS

No. Cuadro
Nombre del cuadro o Grfica Nmero de pagina
o Grfica
Cuadro Procesos y competencias principales
76
1 de la Direccin de Recursos Humanos.
Grafica Situacin de los procesos de la
76
1.1 Direccin de Recursos Humanos
Grfica Alineacin estratgica del contexto
77
2 Institucional.
Cuadro
Competencias enfocadas al logro 78
3
Grfica
Competencias enfocadas al logro 79
3.1.
Cuadro Competencias de Organizacin y
80
4 Planificacin

Competencias de Organizacin y
Grfica 81
Planificacin
4.1.
Cuadro
Competencia de trabajo en equipo 82
5
Grfica
Competencia de trabajo en equipo 82
5.1.
Cuadro Competencias relacionadas con
84
6 Liderazgo
Grfica Competencias relacionadas con
84
6.1. Liderazgo
Grfica
Estilos de liderazgo 86
6.2.
Cuadro
Grupo de competencias tcnicas 87
7
Grfica
Competencias Tcnicas 88
7.1.,
I. INTRODUCCIN
Uno de los logros de los acuerdos de paz suscritos entre la Unidad Revolucionaria
Nacional Guatemalteca URNG y el gobierno de Guatemala, lo constituy el cambio
en el enfoque de trabajo de la inteligencia a nivel Nacional. Esta se enmarc, dentro
del contexto del ejercicio democrtico, de manera que el manejo de la informacin
se realiz mediante criterios vinculados al Estado de Derecho y al manejo de los
riesgos a la gobernabilidad y la paz social. Se dej de usar informacin particular
para la persecucin de los ciudadanos.

Desde antes de la firma de los acuerdos de paz, se cre la Secretara de Anlisis


Estratgico, (SAE), considerando varios elementos como la civilidad, lo estratgico
y lo prospectivo. La civilidad implic la capacitacin de personal civil en tareas de
investigacin y anlisis de datos e informes, lo estratgico defini ejes de
investigacin especializados que permitieron dar seguimiento a fenmenos sociales
y tendencias que pudieran representar amenazas a la gobernabilidad y la
prospectiva que permiti la construccin de escenarios posibles sobre hechos y
procesos sociales incidentes.

Sin embargo la SAE no tuvo el apoyo necesario, poltico ni financiero esperado que
permitiera su desarrollo y expansin; desenvolvindose con limitaciones de
recursos humanos y equipo para cubrir la totalidad del pas, a efecto de advertir
amenazas al sistema democrtico y sus instituciones, de manera oportuna que el
Presidente de la Repblica pudiera tener los elementos indispensables en la toma
de decisiones que coadyuve la estabilidad de las instituciones democrticas.

Fue hasta el mes de diciembre del ao 2008, que se aprueba la ley Marco del
Sistema Nacional de Seguridad, lo que implic la transformacin de la SAE a SIE,
una Secretara de Inteligencia del Estado, con un enfoque ms sistmico dentro del
mbito de la seguridad Nacional y con un sistema nacional de inteligencia sujeto al
control Constitucional.
Al Sistema Nacional de Inteligencia le correspondi una coordinacin efectiva entre
la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado, la Direccin de Inteligencia Civil
del Ministerio de Gobernacin, la Direccin de Inteligencia del Estado Mayor de la
Defensa Nacional y la dependencia especfica del Ministerio de Relaciones
Exteriores. Como consecuencia la SIE es en la actualidad la encargada de la
coordinacin del Sistema de Inteligencia Nacional, para cumplir con su misin de
producir inteligencia estratgica necesaria y oportuna sobre asuntos de Estado, as
como dar seguimiento a la agenda de riesgos y amenazas a la Seguridad de la
Nacin que atente con la gobernabilidad democrtica y el estado de derecho.

El proceso de transicin de la Secretara de Anlisis Estratgico, a la Secretara de


Inteligencia Estratgica del Estado, fue inmediato conforme al Decreto 18-2008,
emitido por el Congreso de la Repblica, en diciembre del ao 2008, lo que permiti
que noventa das despus, entrara en vigencia, lo que constituy una transformacin
de las formas y mbitos de trabajo, convirtindose en la entidad rectora de la
Inteligencia Estratgica de Estado. Esto implic una interaccin ms estrecha con
otros entes de Inteligencia del Estado, que permitiera optimizar recursos, lograr la
complementariedad de los datos y evitar la duplicacin de tareas en materia de
informacin estratgica.

Dicha transicin jurdica y organizacional, al inicio cre serios cambios de


comportamiento, de relacin y de desempeo de todo el recurso humano que la
conforma, ante la incertidumbre generada por ese cambio; no obstante, las
autoridades que hasta la fecha dirigen la Secretara, hicieron esfuerzos para
mantener y fortalecer la estabilidad laboral, y el fortalecimiento de la carrera
profesional de los empleados, sin embargo el fenmeno de las competencias
laborales de su personal, para elevar el desempeo, an es un tema pendiente de
resolver, en tanto los recursos financieros y el tiempo, han sido insuficientes.

Por lo anterior, dentro del marco de la nueva Gestin Pblica y la Reforma del
Estado, la generacin de Valor Pblico, es fundamental el tema del desempeo de
los trabajadores, para lograrlo es necesario contar con un sistema institucionalizado
de gestin por competencias de los recursos humanos que las integran, para lograr
organizaciones conscientes sobre el rol que juegan o deben desarrollar en la
sociedad guatemalteca, en funcin de cumplir con su mandato; en ese sentido, la
relevancia terica de la presente investigacin, est relacionada con establecer el
por qu en la Secretara de Inteligencia Estratgica (SIE) no se logra un mejor
desempeo tcnico y administrativo de sus servidores y el de las instituciones que
integran el Sistema Nacional de Seguridad, y por qu no se cuenta con un sistema
institucionalizado de gestin de recursos por competencias, para incrementar y
mejorar dicho desempeo laboral, considerando que es una Institucin de la
Administracin Pblica, vinculada con la Seguridad Nacional y especficamente al
campo de la Inteligencia civil y estratgica del Estado de Guatemala.

Investigar el fenmeno de las competencias laborales abre una ventana de


oportunidad, para despertar la expectativa, en la creacin de conocimientos y
modelos innovadores, que sirvan de base en el mejoramiento del desempeo,
como consecuencia de la investigacin, se plantear una propuesta de un modelo
de gestin por competencias, vinculado al desempeo laboral de la Institucin.
CAPTULO I PROBLEMATIZACIN
MATRIZ DE INVESTIGACIN

PROBLEMA HIPTESIS OBJETIVOS CONCLUSIONES


Por qu en la La inexistencia de un GENERAL:
Secretara de modelo institucionalizado 1. Disear un modelo de 1. Se confirma la hiptesis de
Inteligencia de gestin del Sistema trabajo por competencias investigacin, en cuanto a que la
Estratgica (SIE) no Recursos Humanos por laborales, en el sistema gestin inexistencia de un modelo
se logra un mejor competencias laborales, de recursos humanos de la institucionalizado de gestin de
desempeo tcnico no permite mejorar el Secretara de Inteligencia recursos humanos por
y administrativo de desempeo de trabajo de Estratgica, para fortalecer su competencias no permite mejorar
sus servidores y el la Secretaria de desempeo interno y su nivel el desempeo de trabajo de la
de las instituciones Inteligencia Estratgica de coordinacin con el Sistema Secretaria de Inteligencia
que integran el (SIE), y los servicios de Nacional de Seguridad e Estratgica (SIE), y los servicios
Sistema Nacional de inteligencia que brinda el inteligencia del Estado de inteligencia que brinda el
Seguridad? Sistema Nacional de Guatemalteco. Sistema Nacional de Seguridad e
Seguridad e Inteligencia Inteligencia del Estado de
del Estado de ESPECFICOS: Guatemala.
Guatemala. 2. Realizar un diagnstico de
procesos y gestin de 2. La Direccin de Recursos
competencias laborales Humanos de la Secretara de
OPERACIONALIZACIN: internas de la Direccin de Inteligencia Estratgica del
Recursos Humanos de la Estado, como rgano
Variable Independiente Secretara de Inteligencia, y el responsable de impulsar polticas
(causa): nivel de coordinacin con otras de mejora y desarrollo del
El desempeo de trabajo Unidades tcnicas y personal, no cuenta con procesos
de la Secretaria de administrativas. ni modelos de gestin basado en
Inteligencia Estratgica desarrollo de competencias
(SIE), y los servicios de laborales, en sus subsistemas de
inteligencia que trabajo, situacin que afecta el
conforman el Sistema nivel de desempeo de los
Nacional de Seguridad e trabajadores de las reas
Inteligencia del Estado de tcnicas y administrativas.
Guatemala. 3. Analizar el contexto
Indicadores: organizacional y de la 3. La Secretara de Inteligencia
Sus indicadores son: naturaleza de la Institucin, Estratgica del Estado, cuenta
conocimiento en el como parte integrante del con una estructura tcnica,
trabajo, capacidad de sistema nacional de Seguridad administrativa y financiera
relacionarse, capacidad e inteligencia del Estado. plenamente integrada, con un
de planificar y organizar equipo de recursos humanos
su trabajo, orientacin a alineados e identificados con la
resultados, apertura al filosofa y su marco estratgico
cambio, actitudes, institucional, para proporcionar la
iniciativa y creatividad, informacin estratgica nacional e
liderazgo, asistencia y internacional de manera objetiva
puntualidad, y oportuna.
responsabilidad.
4. Se crea la necesidad de
implementar un modelo de
Variable Dependiente gestin por competencias
(efecto): laborales en el Sistema de
No contar con un modelo recursos humanos, de la
institucionalizado de Secretara de Inteligencia

1
gestin en el sistema de Estratgica del Estado, con miras
Recursos Humanos por a establecer una carrera
competencia laborales. profesional, tcnica y
administrativa con el personal que
Indicadores: integra, no solo a la Secretara
Los indicadores se sino a las Instituciones que
medirn por medio del conforman el Sistema Nacional
conjunto de de Seguridad del Estado
conocimientos, Guatemalteco.
habilidades y destrezas,
identificados en el
sistema de gestin de
recursos humanos,
basado en competencias
laborales,

Unidad de anlisis:
Sistema de gestin del
Sistema de Recursos
Humanos de la Secretara
de Inteligencia Estratgica
del Estado.

2
1. Planteamiento del Problema de Investigacin

Durante los ltimos diez aos de gestin de la Secretaria de Anlisis Estratgico, (hoy
SIE), hubo tres cambios gubernamentales y diez cambios de Secretarios como
Autoridades nominadoras, encargados de dirigir y hacer cumplir la misin y el mandato
legal para lo que fue creada dicha institucin. Sin embargo, en cada gestin
Secretarial, y por la falta de reconocimiento de la importancia de las tareas sustantivas
de la SAE las decisiones emanadas de los mismos Gobiernos, con el pretexto de
recuperar, fortalecer y reconstruir la institucionalidad, se cometieron graves errores,
tericamente por impulsar procesos de reorganizacin y nuevas estructuras
organizacionales, y lo nico que ocasionaron fue poner en ms riesgo la seguridad
del Estado en Guatemala; y a lo interno de la institucin, provoc prdidas en materia
de recursos financieros y principalmente perdida de cuadros tcnicos formados, con
experiencia, identificados y comprometidos con su trabajo, con una la visin clara de
un servicio de Inteligencia y seguridad; lo que dej como consecuencia, una institucin
inestable y dbil, politizada y sin recursos humanos capacitados e idneos con los
puestos para cumplir con los requerimientos institucionales en materia de anlisis,
inteligencia, y Seguridad Nacional e Internacional.

En la actualidad, durante la gestin del Gobierno del Ing. lvaro Colom, derivado de la
aprobacin de la Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad, por medio del Decreto
18-2008, aprobado por el Congreso de la Repblica, que suprime a la SAE y nace a
la vida jurdica, la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado (SIE), segn
Acuerdo 413-2008, que crea su Reglamento Orgnico Interno, el 30 de diciembre de
2008, y ante la necesidad del Estado de contar con una institucin responsable de
coordinar el Sistema Nacional de Inteligencia, se crea la SIE como responsable no slo
de coordinar el Sistema Nacional de Inteligencia, sino de producir inteligencia
estratgica que le permita al Presidente prevenir y detectar cualquier amenaza y
riesgos al Estado, sus instituciones y sus habitantes.

3
Derivado de lo anterior, se inici un proceso de fortalecimiento institucional, una nueva
estructura tcnica y administrativa, se implementaron nuevos modelos de trabajo, y
mejor coordinacin con las instituciones miembros del Sistema Nacional de Seguridad,
concretizndose un proceso de profesionalizacin de los Recurso Humano en temas de
anlisis, inteligencia y seguridad, a travs de cursos, diplomados y maestra, en
coordinacin con universidades locales e internacionales, Ministerios de Gobernacin y
Defensa y con servicios de inteligencia de pases amigos. Asimismo, se concretiz un
proyecto de consolidacin de estabilidad laboral ante la Institucin Rectora del Servicio
Civil en la Administracin Pblica Guatemalteca, ONSEC; que permiti trasladar a
todo el personal al rengln presupuestario 011, lo que les dio una categora de personal
permanente y presupuestado, que exigi promover una cultura de compromiso
enfocada a mejorar la atencin al usuario interno y externo, en un ambiente
organizacional ms saludable y estable.

No obstante, a pesar de que se han dado pasos importantes, falta mucho por hacer, ya
que la SIE, tambin es responsable de Coordinar el Sistema Nacional de Seguridad,
asesorar y proporcionar al Presidente de la Repblica y al Consejo Nacional de
Seguridad, en materia de inteligencia de Estado, mediante la coordinacin del
Sistema Nacional de Inteligencia, dar seguimiento a la Agenda Nacional de Riesgos y
Amenazas a la Seguridad de la Nacin, mantener permanentemente actualizada la
informacin estratgica nacional e internacional, realizar los anlisis estratgicos y
formular los escenarios que permitan identificar las amenazas y los riesgos al Estado,
sus instituciones y habitantes, dirigir la actividad de contrainteligencia, que consiste en
prevenir e identificar actividades de inteligencia de actores que representan amenazas
o riesgos al Estado guatemalteco. Para lograr exitosamente su mandato, debe
coordinar acciones con las siete Instituciones que conforman el Sistema Nacional de
Seguridad, en Guatemala; siendo estas: Secretara de Inteligencia Estratgica del
Estado, Secretara de Asuntos Administrativos y Seguridad, Ministerio de Gobernacin,
Ministerio de Defensa Nacional, Comit de Reconstruccin y Desastres, Comisin
Presidencial de Derechos Humanos y Ministerio de Relaciones Exteriores.

4
Lo indicado anteriormente, denota que se han logrado avances significativos en
materia de fortalecimiento y coordinacin interna y externa en la Secretara de
inteligencia, sin embargo, lo que no se ha podido explicar, es Por qu en la
Secretara de Inteligencia Estratgica (SIE) no se logra un mejor desempeo tcnico y
administrativo de sus servidores y el de las instituciones que integran el Sistema
Nacional de Seguridad? Que permitan dar cumplimiento con el mandato de la misma,
como miembro y ente coordinador de dicho Sistema, de manera consistente,
permanente y a largo plazo, as como desarrollar y aplicar procesos ms eficientes e
innovadores de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin, evaluacin, control y
promocin, que facilitara establecer una carrera profesional y administrativa del
personal que integra no solo a la Secretara, sino a todas las Instituciones que
conforman el Sistema Nacional de Seguridad del Estado Guatemalteco.

Por lo anterior, y para contribuir a resolver el problema identificado en la Secretara,


se propuso implementar un modelo institucionalizado de gestin del Sistema Recursos
Humanos por competencias laborales, que contribuya a mejorar el desempeo de los
trabajadores de la institucin y de las instituciones que conforman el Sistema Nacional
de Seguridad del Estado de Guatemala.

1.1. Definicin y delimitacin del problema

a. Delimitacin Geogrfica.

La presente investigacin se realiz en la Secretara de Inteligencia Estratgica del


Estado, cuya unidad de anlisis fue la Direccin de Recursos Humanos, Direccin
Administrativa, Direccin Financiera y Direccin de Seguridad y Asuntos Internos,
quienes son los rganos administrativos encargados de disear, evaluar y ejecutar los
procesos de seleccin, nombramiento, induccin, clasificacin, capacitacin,
supervisin y control del recurso humano de la SIE, asimismo, de impulsar la poltica
financiera, administrativa y de seguridad, con el criterio de que existen deficiencias en
cuanto al funcionamiento de los procesos actuales, los cuales inciden en la gestin y

5
el desempeo general del personal que conforma la Institucin, y las instituciones que
integran el Sistema Nacional de Seguridad.

b. Delimitacin Temporal.

El proceso de Investigacin, que se llev a cabo en la Secretara de Inteligencia


Estratgica del Estado, incluy la fase de elaboracin del Proyecto y la elaboracin de
instrumentos. A partir de la aprobacin de los mismos y aprobacin del diseo, se
inici el trabajo de campo en las unidades de Anlisis seleccionadas. La investigacin
tuvo una duracin aproximada de tres meses, a partir del mes de julio concluyendo el
trabajo de campo el mes de septiembre del ao 2011, y un mes para el anlisis y
presentacin de los resultados; y presentacin del informe final.

c. Atributos.

En la actualidad, la Direccin de Recursos Humanos, no funciona con un enfoque


basado en el aprovisionamiento y dotacin de personal que cuente con competencias
laborales vinculadas con conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes, que
deben caracterizar a las personas que trabajan en un servicio de inteligencia civil; y
como consecuencia de ello, se ve afectado el desempeo laboral de las reas tcnicas,
administrativas y de seguridad. Situacin que sirvi de base para iniciar la investigacin
de la existencia o no de las competencias mencionadas.

1.2. Justificacin de la Investigacin


La presente investigacin, vinculada con las respuestas y soluciones ante la ausencia
de un adecuado nivel de desempeo, a travs de un modelo institucionalizado de
gestin por competencias laborales en el Sistema de Recursos Humanos, de la
Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado (SIE), fue imperativa, en virtud que
esta es la institucin responsable de producir inteligencia de carcter estratgica, para
que Presidente de la Repblica de Guatemala, tome decisiones objetivas y oportunas,
porque es miembro coordinador del Sistema y del Consejo Nacional de Seguridad,
para dar seguimiento a la agenda Nacional de Riesgos y Amenazas a la Seguridad de

6
la Nacin; en tal virtud, en dicha institucin se maneja informacin sensible y de
carcter confidencial, por lo que tiene que estar protegida, para uso nico y exclusivo
de las autoridades, para las decisiones de Estado.

Por lo anterior, contar con un sistema de gestin por competencia laborales, exige
creatividad, innovacin, trabajo en equipo, calidad de atencin al usuario, y sobre todo
una actitud positiva ante el trabajo; permite contar con personal idneo a los perfiles de
puestos de trabajo, as como contar con recursos humanos, con valores inherentes a la
naturaleza de la institucin, de acuerdo a dicho enfoque, lo que redundar en un
incremento del nivel de desempeo todos sus trabajadores.

De manera que fue de vital importancia, profundizar sobre este tema, ya que el
mandato jurdico legal, le exige a este organismo de inteligencia de Estado, ir a la
vanguardia para prevenir cualquier situacin que ponga en peligro la Seguridad de la
Nacin y la gobernabilidad, y para ello, se necesita, contar, no solo de recursos
financieros, sino lo ms importante, recursos humanos, altamente calificados y
comprometidos en materia de seguridad e inteligencia civil y estratgica.

Otros de los elementos importantes de la presente investigacin, es que en la historia


de Guatemala; ni en gobiernos militares, ni en Gobiernos democrticamente electos,
nunca se haba realizado una investigacin, que evidenciara los niveles de
desempeo laboral, y la necesidad de implementar un nuevo modelo de gestin, en
una institucin de inteligencia, vinculada al sistema de Seguridad Nacional.

1.3. Planteamiento de la Hiptesis


La Hiptesis que gui el presente trabajo de investigacin fue la siguiente La
inexistencia de un modelo institucionalizado de gestin del Sistema Recursos
Humanos por competencias laborales, no permite mejorar el desempeo de trabajo de
la Secretaria de Inteligencia Estratgica (SIE), y los servicios de inteligencia que brinda
el Sistema Nacional de Seguridad e Inteligencia del Estado de Guatemala.

7
Esto est asociado especficamente a la manera en que se hacen las cosas dentro de
la Gestin de Recursos Humanos, esto surge como respuesta a elevar la calidad de los
servicios dentro de las instituciones, renovando la manera de hacer las cosas, En la
actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prcticas de los Recursos
Humanos a la estrategia de las instituciones, la Gestin por competencias es un medio
para obtener un mejor resultado y lograr los objetivos planteados, los procesos que se
llevan a cabo en las instituciones diseados a su vez en funcin de esas competencias
que nos llevarn al xito, sern el vehculo para lograrlo.

La implementacin de un sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias


tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el Reclutamiento y
Seleccin, Anlisis y Descripcin de Puestos, Desarrollo y planes de Carrera,
Entrenamiento y Capacitacin.

El sistema de Gestin de Recursos Humanos con enfoque de Competencias Laborales


es una alternativa viable para mejorar los servicios, sobre todo en una institucin como
la SIE, que su mandato tiene que ver con la asesora y comunicacin al Presidente de
la Repblica, para la toma de decisiones sobre aspectos relacionados con la seguridad
nacional.

Por ello las personas que estn involucradas en dicho mandato, es decir; los
empleados o colaboradores de la institucin debern hacerlo con excelencia, eficiencia
y eficacia. La SIE con la implementacin de un Modelo de Recursos Humanos por
Competencias garantizar que sus acciones cumplan con las caractersticas de
funcionalidad de todos los proceso de manera ptima y garantice que desarrolle
estndares de competencia y mecanismos de evaluacin y desempeo que permitan
lograr los resultados de manera efectiva y de calidad ya que esos aspectos son de vital
importancia no solo para la organizacin, quin gana credibilidad, sino para la toma de
decisiones asertiva y oportuna.

8
1. 4. Operacionalizacion de las Variables
La implementacin de un modelo de gestin del sistema Recursos Humanos por
competencias, mejorar el desempeo de trabajo de la SIE, y los servicios de
inteligencia que conforman el Sistema Nacional de Seguridad e Inteligencia del Estado
de Guatemala.

1.4.1 Variable independiente (causa) y sus indicadores


Desempeo es una apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al
cual ha sido asignado, es til para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisin de personal o a la integracin de un empleado dentro de la Institucin. El
desempeo es determinante para verificar si la poltica de recursos humanos de la
Institucin es o no correcta. Sus indicadores son: conocimiento en el trabajo, capacidad
de relacionarse, capacidad de planificar y organizar su trabajo, orientacin a resultados,
apertura al cambio, actitudes, iniciativa y creatividad, liderazgo, asistencia y
puntualidad, responsabilidad.

1.4.2 Variable dependiente (efecto) y sus indicadores


Sistema de gestin por competencias laborales, valora el conjunto de los conocimientos
apropiados (saber), habilidades y destrezas (saber hacer) desarrolladas por una
persona, y la capacidad de emplearlas para responder a exigencias y problemas
laborales, implica fortalecer condiciones del individuo y disposiciones con las que acta,
como el componente actitudinal y valorativo (saber ser) que incide sobre los resultados
esperado en el trabajo. Las competencias se refieren a un saber hacer en un contexto
organizacional. Por ello, la competencia se demuestra a travs del desempeo de una
persona. Los indicadores principales, del sistema de gestin por competencias
laborales se medirn por medio del conjunto de conocimientos, habilidades y
destrezas, identificados por medio de un sistema de gestin de recursos humanos,
basado en competencias laborales, en la institucin objeto de investigacin.

9
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.5.1. Objetivo General
Establecer cules son las causas por las cuales la Secretaria de Inteligencia
Estratgica (SIE) y las instituciones que integran el Sistema Nacional de Seguridad
no cuentan con un modelo institucionalizado de gestin del Sistema Recursos
Humanos por competencias laborales

1.5.2. Objetivos Especficos


Disear un modelo de trabajo por competencias laborales, en el sistema gestin de
recursos humanos de la Secretara de Inteligencia Estratgica, para fortalecer su
desempeo interno y su nivel de coordinacin con el Sistema Nacional de
Seguridad e inteligencia del Estado Guatemalteco.

Realizar un diagnstico de procesos y gestin de competencias laborales internas


de la Direccin de Recursos Humanos de la Secretara de Inteligencia, y el nivel de
coordinacin con otras Unidades tcnicas y administrativas.

Anlisis del contexto organizacional y de la naturaleza de la Institucin, como parte


integrante del sistema nacional de Seguridad e inteligencia del Estado.

Elaborar un modelo de gestin del sistema de Recursos Humanos por


competencias, que sirva de base para fortalecer el desempeo del trabajo del
personal que la conforma a la SIE y a los organismos de inteligencia que integran
el Sistema Nacional de Seguridad del Estado.

1.6. Metodologa
1.6.1 Tipo de estudio

El estudio que se realiz, fue de tipo analtico, exploratorio y propositivo; analtico


porque se hizo una revisin contextual y procesal de las unidades seleccionada,
exploratoria ya que se profundiz en la manera que estaban funcionando cada uno de

10
los proceso y procedimientos y el nivel de cumplimiento con relacin a los
requerimientos de otras Direcciones e Instituciones del Sistema Nacional de Seguridad.
Y finalmente propositivo, porque a partir de los resultados de la investigacin, se
elabor una propuesta de un modelo de gestin por competencias laborales para
mejorar el nivel de desempeo laboral.

1.6.2. Mtodo de Investigacin


Para la presente investigacin se aplic el mtodo cientfico, especficamente el mtodo
inductivo deductivo en virtud de que se inici haciendo un anlisis del problema actual,
una sntesis que permiti llegar a una interpretacin final, y llegar a las conclusiones
finales para aprobar o aceptar la hiptesis de trabajo, y de esa manera plantear una
propuesta que permitir abordar el problema objeto de estudio.

1.6.3. Tcnicas de Recoleccin de Informacin diagnostica.


Se utiliz la tcnica de entrevista, con el personal de la Direccin de Recursos
Humanos, Direccin Administrativa, Financiera y Direccin de Seguridad y Asuntos
Internos.
Los instrumentos que se utilizaron para hacer el estudio fueron cuestionarios de
diagnostico para identificar la existencia y funcionamiento de todos los procesos y
competencias de la Direccin de Recursos Humanos, esto permiti establecer un
diagnstico claro de la organizacin y funcionamiento de dicha direccin. La
informacin obtenida, fue sometida a un proceso de tabulacin, por medio de una
tcnica estadstica, determinando porcentualmente los resultados.

Asimismo, se elabor un segundo instrumento que sirvi para recolectar informacin


que permitiera conocer el contexto organizacional de la Secretara y la existencia o no
de competencias laborales dentro de la institucin; y para ello se seleccionaron las
cuatro unidades de anlisis mencionadas.

El anlisis y sntesis de la informacin, se realiz en tres grandes fases; la primera fue


con relacin a la existencia de procesos y competencias de la Direccin de Recursos

11
Humanos, la segunda, se encamin a analizar el contexto organizacional de la
Secretara, y la tercera fase, consisti en establecer la existencia o no de un sistema
de gestin del recurso humano por competencias laborales, en la Secretara, tales
competencias, se agruparon en cinco grandes grupos,1 como sigue; grupo 1,
competencias enfocadas a logros, grupo 2, competencias de organizacin y
planificacin, grupo 3 competencias de trabajo en equipo; grupo 4 competencias
orientadas al servicio al cliente; grupo 5 competencias relacionadas con liderazgo y
adems se identificaron otras competencias tcnicas.

El anlisis e interpretacin de los resultados de la presente investigacin, se presenta


grfica y cualitativamente en el captulo III del presente informe.

1
Spencer y Spencer, Signe, Jr. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS LABORALES, Modelo para un Desempeo
superior, Mxico, 1993

12
CAPITULO II
MARCO TERICO

EL ESTADO
2.1. El Estado.
El Estado es una sociedad jurdica y polticamente organizada, establecida en un
territorio determinado, dentro del cual ejerce su soberana, segn Adolfo Posada 2, el
Estado es una organizacin social constituida en un territorio propio con fuerza para
mantenerse en l e imponer dentro de l un poder supremo de ordenacin de imperio,
poder ejercido por aqul elemento social que en cada momento asume la mayor fuerza
poltica.
A veces el Estado se confunde con gobierno, a menudo se usa indistintamente, sin
embargo la diferencia es que, como se dijo, Estado es una sociedad jurdica y
polticamente organizada, por lo que el gobierno es uno de sus elementos, ya que es el
conjunto de rganos que dirigen el Estado, las personas encargadas de manejar los
asuntos pblicos. Por esto se dice que los gobiernos cambian, el Estado permanece,
pero como hecho histrico no es perenne.

2.1.1. Elementos del Estado


Son elementos esenciales para la existencia de todo Estado: territorio, poblacin, poder
y finalidad.
Territorio: El Estado necesita de un territorio para poder ejercer sus funciones, ste
suele definirse como: la porcin del espacio en que el Estado ejercita su actividad
jurdica, econmica y social.

Poblacin: La poblacin est integrada por el conjunto de los seres humanos que
habitan dentro de las fronteras territoriales de cada Estado.

Poder: Es el elemento esencial del Estado, que lo individualiza y califica como tal, el
poder pblico es supremo en el orden interno del estado e independiente en el

2
Aguilar Elizardi, Resumen Grfico acerca del origen y esencia del Derecho y Estado, Consejo de Editora Educativa,
pg. 2, Guatemala, ao 2006.

13
orden internacional. El poder del Estado es nico y para su ejercicio se le divide en
tres organismos: Legislativo, Ejecutivo y Judicial.

Finalidad: El Estado, como ha quedado demostrado, es un instrumento de dominio,


por lo que su finalidad estar sujeta al tipo de propiedad privada o propiedad social.
En los Estados de sociedades esclavistas, feudales y capitalistas, el Estado protege
la propiedad privada y el sojuzgamiento de los dominados, para garantizarla mxima
expresin.

2.1.2. Los organismos del Estado en Guatemala


En la actual Constitucin Poltica de la Repblica se establece que: Guatemala es una
nacin libre, soberana e independiente, organizada para garantizar a sus habitantes el
goce de la libertad, la seguridad y la justicia. Su sistema de gobierno es Republicano y
Democrtico representativo. Delega el ejercicio de su soberana en los organismos
Legislativo, Ejecutivo y Judicial, entre los cuales no hay subordinacin 3.

2.2. Reforma del Estado.


Concepto de Reforma y concepto de reforma del Estado
El concepto de Reforma del Estado es muy extenso, ya que incluye gran cantidad de
temas que pertenecen a los mbitos de poltica econmica, poltica social,
administracin pblica, poltica electoral, a su naturaleza. Siendo pues, un concepto tan
vasto termina por perder su significado, por lo que desde las distintas disciplinas se
intenta precisar su significado acotndolo a campos ms definidos.4

Las reformas son procesos inducidos cuyos objetivos esenciales buscan que el Estado
asegure su supervivencia y su funcionalidad ante los incesantes cambios econmicos,
polticos y sociales de cada pas. La referencia a reformas estatales en otros pases
permite identificar logros, fracasos y deficiencias.
3
Aguilar Elizardi, Resumen Grfico acerca del origen y esencia del Derecho y Estado, Consejo de Editora Educativa,
pag. 2, Guatemala, ao 2006.

4
Aguilar Villanueva, Luis GESTIN GUBERNAMENTAL Y REFORMA DEL ESTADO, La hechura de las polticas
pblicas. Porra. Mxico: 1992

14
Es esencial incluir en la propuesta de Reforma del Estado el tipo de administracin
pblica necesaria para responder y atender de manera eficaz las demandas de la
sociedad. No es viable un Estado que conserva una administracin pblica tradicional,
en la cual la ciudadana no confa, que considera ineficiente, corrupta y desvinculada de
los problemas sociales.

Para hablar sobre Reforma del Estado, es necesario primeramente saber cmo es que
se ha ido dando dicha reforma, para lo cual primeramente es necesario citar algunos
prrafos de Luis F. Aguilar Villanueva de su artculo Gestin Gubernamental y Reforma
del Estado.5

El objetivo que plantea la reforma, es la de terminar con el Estado paternalista,


propietario, interventor excesivo y absorbente, promoviendo en cambio su
fortalecimiento para hacerlo ms justo y eficaz. Ello, requiere redimensionarlo,
hacindolo gil y eficiente, ampliando los espacios a la iniciativa de los grupos sociales
organizados y liberando recursos que estaban atados a empresas pblicas para
concentrar la atencin poltica en las prioridades impostergables de justicia.

Uno de los principales problemas que ha ido interrumpiendo e imposibilitando la


Reforma del Estado, es que en Amrica Latina, como consecuencia de la finalizacin
de las distintas revoluciones que han sufrido, se ha ido consolidando un
endurecimiento a lo largo del tiempo estilo personal de gobierno y de gestin pblica, y
as los diferentes regmenes, los cuales nunca han reconocido la necesidad de
renovarse y proponer transiciones a la democracia, lo que representa un peligro
mayor para su supervivencia. Histricamente la Reforma del Estado, se ha venido
desarrollando por una serie de circunstancias, las cuales han obligado a cada uno de
los presidentes en turno retomar de distinta manera la Reforma del Estado, el nfasis
en la idea de que el estilo de gobernar ha sido factor principal del crecimiento del

5
Aguilar Villanueva, Luis GESTIN GUBERNAMENTAL Y REFORMA DEL ESTADO, La hechura de las polticas
pblicas. Porra. Mxico: 1992

15
aparato gubernamental, hasta llevarlo a una situacin inmanejable econmico-
administrativa. Por lo cual se ha cado en el gran error de concebir a la Reforma del
Estado como el redimensionamiento del aparato burocrtico del mismo.

Hay autores como Ricardo J. Seplveda, quien afirma en su artculo titulado La forma
del Gobierno en la Reforma del Estado. La Reforma del Estado no se concentra
solamente en una Reforma Constitucional, aunque esta sea su va ms idnea para
llevarse a cabo. Ms bien es un proceso de adecuacin permanente entre los rganos
del Estado y las transformaciones propias al paso del tiempo en una sociedad, a su
desarrollo. El proceso de la Reforma del Estado, con la redefinicin de sus relaciones
con la sociedad, es un proceso eminentemente poltico, a travs del cual se estn
reconfigurando las relaciones de poder en las sociedades latinoamericanas 6

La posibilidad de que los principios de la "nueva gestin pblica" consigan permear


tanto la cultura patrimonialista que an anida en parte en el sector pblico como el
burocratismo redundante y estril, instalado en los pliegues de su aparato institucional,
no depender seguramente de la introduccin de medidas meramente cosmticas ni de
la produccin de sesudos diagnsticos ni de la invencin de nuevas tecnologas.

La experiencia de la regin registra, en exceso, la reiteracin de esas frmulas intiles,


ampliamente desacreditadas por la experiencia. Por eso, en algunas condiciones de la
reforma a la luz de la situacin actual, se le puede denominar reformas programticas,
para luego abordar las reformas que se denominan instrumentales.

2.2.1. Reformas programticas


Las reformas programticas son aqullas que tienden a producir cambios en el papel
del Estado en la resolucin de la agenda de problemas sociales y no en los
instrumentos que facilitan esos cambios de rol, las reformas fundamentales ya se
hicieron y produjeron resultados muy dispares. Significaron transferir a terceros (al
mercado, a los gobiernos subnacionales) muchas de las responsabilidades que antes
asuma como propias el Estado Nacional. Con las polticas de primera generacin se

6
Ibidem, pp. 37-39

16
decidi quines deban hacerse cargo de qu. El Estado Nacional retuvo slo algunas
funciones, como la representacin externa, la seguridad, la justicia, la defensa, as
como parte de la educacin universitaria, la ciencia y tecnologa, algunas actividades
culturales, algunos registros pblicos, el financiamiento de buena parte de la asistencia
social, la auditoria gubernamental y la fijacin en ltima instancia de los contenidos
programticos de las polticas macro.

2.2.2 Reformas instrumentales


La principal reforma instrumental a adoptar para mejorar la capacidad institucional del
Estado, debe recuperar al futuro y al pasado como dimensiones temporales
fundamentales de la gestin. Especialmente, despus de haber redefinido su rol frente
a la sociedad, el mercado y las instancias subnacionales de gobierno. En tal sentido, se
debera ser capaz de convertir objetivos sustantivos en metas, estrategias, programas,
planes y procesos de gestin, de modo de poder orientar la accin de los tres niveles
de gobierno hacia el modo de organizacin social que la sociedad haya consensuado o
elegido con su voto.
Todas las acciones de gobierno deberan satisfacer el requisito de apuntalar
potencialmente la gobernabilidad, lo cual implica entre otras cosas, que sus polticas
apunten a reducir la incertidumbre de los actores econmicos y sociales, a mejorar la
previsibilidad de sus transacciones, a establecer y mantener las reglas de juego
decididas, Se trata de establecer un criterio de filtrado, como ocurre con polticas o
proyectos que deben satisfacer criterios de gnero, medio ambiente u otras polticas de
plazo ms largo, antes de ser aprobadas definitivamente.

El aparato del Estado debe reestructurarse no porque ello suponga dar cumplimiento a
algunas de las recurrentes leyes o decretos en tal sentido, sino porque ello podra
implicar una reduccin de la deformidad del estado, a travs de una reasignacin de
sus recursos humanos y materiales que modifique la composicin de la funcin de
produccin del Estado.7

7
Ozlak, Oscar y Felder, Ruth ](1998) LA CAPACIDAD DE REGULACIN ESTATAL EN ARGENTINA, QUIS CUSTODIET
CUSTODES, Daniel e Isuani, Aldo, La Argentina que viene, Buenos Aires. FLACSO

17
2.3. LA ADMINISTRACIN PBLICA
La Administracin Pblica responde al concepto de organizacin, como unidad
social formada por un conjunto de personas relacionadas entre s y con su contexto
de acuerdo a ciertas normas, que realizan actividades orientadas al logro de diversas
finalidades. En este caso la finalidad esencial es la creacin de valor pblico, para
hacer posible y fructfera la convivencia humana, as como las empresas persiguen
una finalidad lucrativa, o las organizaciones no gubernamentales procuran la
satisfaccin de determinados requerimientos sociales.

En cualquiera de estos mbitos, la funcin o tarea de la administracin es el proceso


de coordinar las actividades de varias personas para obtener resultados
previstos, en forma eficaz, o sea obteniendo resultados concretos, y eficiente, o sea
con un aceptable consumo de recursos. Esa coordinacin se realiza mediante el
desempeo de diversas tareas directivas.

Tareas directivas secuenciales8


Son las que se ejercen con cierta periodicidad, no de manera continuada, da a da.
Se consideran tales las siguientes: Planificacin: Consiste en establecer los
objetivos de largo, mediano y corto plazo de la organizacin, y en especificar los
cursos de accin que se seguirn para conseguirlo.
Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas,
establecer unidades administrativas, departamentos, secciones, entre otras, y
definir los circuitos y modalidades de la comunicacin entre esas unidades.

Direccin: Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los


empleados de la organizacin, inclusive los directivos, hacia la obtencin de las
finalidades organizativas.

Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones,


asegurando la obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la

88
Ethan, Jorge, POLITICA, LAS ORGANIZACIONES, Pearsons Education, Buenos Aires, 2000, pp 50-58

18
comparacin: de los resultados reales con los resultados esperados, para
definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las
acciones correctivas que reencaucen la situacin.

Tareas directivas continuas


Son las que se ejercen de manera permanente y forman la tarea cotidiana de los
directivos. Se consideran tales las siguientes:

Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn


produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos,
buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar su solucin e
implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el
entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin posibles,
valorarlas segn diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva
elegir una, tomar la decisin y finalmente llevarla a cabo.
Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones,
necesitan mucha informacin proveniente de otros niveles de la organizacin, que
pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicacin. Lo mismo ocurre
cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de
consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en prctica.

En la interaccin social que supone la vida de toda organizacin, pblica o privada,


los roles interpersonales de los directivos son los siguientes:

Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la


organizacin, tanto frente a clientes o ciudadanos, proveedores y
terceros, como en actos protocolares y profesionales.
Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y
motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeo y el
logro de los objetivos de la organizacin.

19
Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y
fuentes de informacin, internos y externos, para asegurar la relacin positiva
de la organizacin con su contexto y entre sus reas integrantes.

Para iniciar, Omar Guerrero Orozco9 manifiesta que la voz Administracin Pblica,
enuncia la existencia de una relacin social desarrollada en una etapa de la historia,
que comienza con la irrupcin de los regmenes constitucionales y la extincin del
Estado absolutista.

Tomando en cuenta las ideas bsicas sobre la administracin pblica, sta para
realizarse y dar respuesta a los habitantes de un pas, requiere de un aparato estatal,
el cual se define como el Conjunto de organizaciones complejas e interdependientes,
cuyo carcter pblico derivado de los objetivos formales de inters general que percibe
y de la autoridad legtima del Estado que invoca sus actos, permite distinguirlos como
un sistema diferenciado.10

Asimismo, requiere de un grupo de personas responsables que hagan funcionar ese


aparato estatal que Oslak menciona. A ese grupo de personas con caractersticas
especficas se le ha llamado burocracia, la cual Martn Albrow 11 la define como
Gobierno manejado por los funcionarios, incluyendo caractersticas tales como una
cadena jerrquica de puestos, procedimientos especficos de nombramiento, nfasis
sobre los reglamentos escritos, rutinas administrativas establecidas, poderes
discrecionales para los funcionarios y su ejercicio de coercin por parte del Estado 6

Max Weber12 al hacer anlisis sobre la burocracia, consider que el tipo ideal de
burocracia deba operar mediante: La aplicacin del principio de sectores
jurisdiccionales estables y oficiales, organizados en general normativamente, es decir,
mediante leyes y ordenamientos administrativos. Que las actividades normales exigidas

9
Guerrero, Omar, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PBLICA, ESCUELA SUPERIOR DE
ADMINISTRACIN PBLICA, Primera edicin: septiembre 1997, Impreso y hecho en Mxico
10
Ibidem, pp 48-50
11
Albrow, Martin, The Global Age State and Society Beyond Modernity, 1996, pog, 266. Universidad de Stanford,
12
Weber, Max Qu es la Burocracia? Tercera edicin. Pgina 54.

20
por los objetivos de la estructura gobernada burocrticamente deberan repartirse de
manera estable como deberes oficiales.

Que la autoridad que da las ordenes necesarias para la realizacin de esos deberes
debera estar repartida de manera estable y rigurosamente delimitada por normas
referidas a los medios coactivos, fsicos, sacerdotales o de otra especie de los que
pueden disponer los funcionarios, y que el cumplimiento normal y continuado de esos
deberes, as como el ejercicio de los derechos correspondientes, fuese asegurado por
un sistema de normas.

Para ubicar la administracin pblica y la burocracia en un marco conceptual ms


amplio, es importante abordar el tema desde la perspectiva del Estado, mbito definido
por varios autores a travs del tiempo como la relacin fundamental de dominacin de
la sociedad capitalista, condicin por la cual refleja aproximadamente y no siempre de
manera adecuada el sentido de las correlaciones de fuerzas sociales principales y
dominantes y sus fundamentos estructurales en las clases.

Desde este punto de vista, el Estado resulta ser complejo institucional que se erige
sobre la sociedad o sistema histrico, y es a la vez un rgano de poder y de
administracin de la sociedad.

Tambin Max weber13 dice que El Estado es una relacin de dominacin de hombres
sobre hombres basada en el monopolio de coaccin legtima, asociacin de tipo
institucional que en un territorio ha tratado con xito de monopolizar la coaccin fsica
legtima como instrumento de dominacin. El Estado se convierte en garante de ciertos
y determinados intereses econmicos, tambin se constituye en un aparato represivo y
violento para resguardar dichos intereses. El Estado es la forma bajo la cual los
individuos de una clase dominante hacen valer sus intereses comunes.

El Estado capitalista vive siempre bajo la figura de Estado Nacin; la burguesa por ser
ya una clase y no un simple estamento, se halla obligada a organizarse en un plano

13
Opcit, pg. 98

21
nacional y no solamente en un plano local. El desarrollo de las estructuras de carcter
estatal tena que ser similar al de la base econmica. Si la economa se organiza para
regularizar la explotacin de los territorios conquistados, la estructura de poder se
implantara con el fin de garantizar la permanencia del status colonial.

El Estado materializa sus fines a travs de la administracin pblica y sus instituciones,


y stas a travs de los empleados o funcionarios pblicos, es decir la burocracia, por
tal razn, antes de hacer el anlisis en los diferentes perodos histricos, se consider
importante tener la conceptualizacin de los trminos mencionados anteriormente, para
facilitar la comprensin de los diversos escenarios y actores que se encontrarn
presentes en cada perodo.

22
CAPITULO III
MARCO HISTORICO
3.1. La Administracin Pblica en Guatemala

El desempeo de la administracin Pblica en Guatemala, histricamente ha estado


determinado por diversos sectores, tales como el poltico, en cuyo escenario se han
entretejido los ms arraigados intereses de poder y que en el correr de los tiempos
(durante 500 aos) hasta la actualidad, siempre han estado presentes, permaneciendo
vigentes, vigorosos y difciles de modificar.

En este escenario los principales actores que han escrito la historia de la Administracin
pblica,, han sido los grupos de poder y de presin; el econmico formado
generalmente por familias descendientes de los conquistadores, y en el siglo XX por
nuevas familias que se fueron incorporando a este grupo; el militar que en un inicio
tambin fue formado por miembros de las mismas familias de poder econmico,
posteriormente permiti el ingreso de miembros provenientes de la clase media y, en el
menor de los casos, miembros de la clase de escasos recursos.

Otro de los actores determinantes, a travs de la historia de Guatemala, ha sido la


supra estructura conformada por organismos internacionales que al establecer las
polticas econmicas para pases desarrollados, tambin dictan las polticas
econmicas para pases perifricos y dependientes como ste, sin tomar en cuenta las
repercusiones socioeconmicas que stas tengan en la sociedad.

En menor cuanta o casi nada, ha participado la sociedad a travs de organizaciones


sindicales del Estado, campesinas (principalmente indgenas), estudiantiles de la
Universidad de San Carlos de Guatemala y de nivel medio del Estado, y en la ltima
dcada a travs de organizaciones pro-derechos humanos; organizaciones que han
ejercido presin para reorientar el curso de las polticas sociales, pero que hasta el
momento, han logrado mnimos avances.

23
La prevalencia de regmenes autocrticos por un perodo muy largo y la preeminencia
de los intereses econmicos y de poder de los grupos hegemnicos han sido
canalizados a travs del aparato burocrtico del Estado, y este aparato no ha podido
responder a los intereses de la mayor parte de la poblacin(80%) cuyo nivel de
pobreza cada da es mayor.

EL modelo democrtico, es el que Guatemala, en 1944 con la revolucin de octubre,


quiso establecer en un intento por procurar el desarrollo econmico y social del pas, el
cual se vio frustrado por corrientes contrarias al proceso, y en 1985 con las reformas a
la Constitucin Poltica de la Repblica, nuevamente se sentaron las bases para darle
paso al modelo democrtico, esperado por mucho tiempo, promoviendo un sistema
poltico moderno, un sistema social participativo y una economa estable que diera
respuesta a la necesidades de desarrollo del pas.

Al hacer una revisin panormica de la historia de la Administracin Pblica de


Guatemala hasta la actualidad, se puede identificar a los mismos actores quienes
continan teniendo el poder econmico y poltico, y asimismo, continan con el control
sobre el aparato administrativo y la sociedad.

Con la Constitucin Poltica de la Repblica de 1985 y los Acuerdos de Paz logrados


en 1996, los cuales son un recordatorio para el cumplimiento de lo establecido en la
Constitucin mencionada, el Estado de Guatemala, est dando sus primeros pasos
hacia el modelo democrtico y el desarrollo del pas, lo cual amerita que la
administracin pblica sea fortalecida en su estructura, sus funcionarios y su
tecnologa.

3.2 Etapa de Transicin a la Democracia en Guatemala. (1986-2002):

Esta se caracteriza por el reordenamiento de la economa, mediante el programa de


Estabilizacin Econmica negociado con el sector empresarial, de manera que el
Congreso aprob la Ley de Rgimen Cambiario Especial, el Impuesto Extraordinario a
la Exportacin, la Ley de Derechos Arancelarios, la suspensin de los Certificados de

24
Abono Tributario a la Exportacin, el Impuesto Extraordinario de GUATEL y la
modificacin del Presupuesto del Estado (incremento del 36%).

El Programa de Reordenamiento Econmico y Social, que propuso Q100 millones para


crear 400,000 empleos emergentes; subi el encaje bancario para reducir el crdito de
corto plazo y fij la tasa de inters en relacin a la inflacin; estableci un impuesto
global y decreciente del 30% para las exportaciones; mantuvo el mercado de divisas
controlado, pero se establecieron tres tipos de cambio que permitieron que los agro-
exportadores recibieran las divisas a 2.5 por 1, como compensacin a los impuestos
extraordinarios14

A partir de 1990, con la llegada de la globalizacin y ante un nuevo gobierno dbil


polticamente, algunos oficiales del Estado Mayor del Ministerio de la Defensa uno de
los grupos de poder propiciaron un acercamiento con los empresarios para advertirles
que la aplicacin de un programa de ajuste y estabilizacin econmica como lo haban
propuesto estos ltimos, podra crear fuertes tensiones o estallidos sociales
conduciendo a la ingobernabilidad del pas.

No obstante, los esfuerzos del gobierno por lograr una estabilidad econmica y
financiera, sta no se lograba y menos la inversin en el campo social, por lo que
coyunturalmente los organismos internacionales reorientaron su ayuda hacia las
reformas estructurales y el gobierno tuvo que contener la inflacin mediante la
depresin del consumo y una poltica de recesin muy fuerte.

A finales de 1993, el gobierno quiso regenerar el sistema institucional pero la corrupcin


y el compadrazgo que desde 1985 haba acompaado a los presidentes civiles,
deterioraron la imagen del nuevo presidente quien no propici la inversin social ni
fortaleci el rgimen de derecho.

En 1996, el Presidente de la Repblica Seor lvaro Arz, propici la continuacin de


las negociaciones para la bsqueda de la paz y dar fin al conflicto armado, que por ms

14
Op cit, Ozlak, Oscar

25
de 30 aos caus dao fsico y moral en la Administracin Pblica y poblacin
guatemalteca. Al finalizar 1996, se logr firmar los Acuerdos de Paz, entre las partes
en conflicto y se inicia una nueva etapa de reconciliacin, reparacin del dao,
fortalecimiento de la institucionalidad, recuperacin de la gobernabilidad, resarcimiento
a las vctimas e implementacin de polticas econmicas y sociales que permitieran
cumplir con los compromisos suscritos en dichos Acuerdos.

Es en este perodo donde surge nuevamente la idea de la modernizacin del Estado y


se da lugar a la poltica neoliberal de reajuste econmico que desde 1989 la Junta
Monetaria Internacional estaba tratando de ejecutar en Amrica Latina y que en
Guatemala, los gobiernos anteriores no se atrevieron a ponerla en marcha. Esta
poltica llevaba implcita varias medidas correctivas a las polticas econmicas y el
gasto pblico a travs de la desregulacin, la reduccin del aparato burocrtico y la
privatizacin de los activos del Estado, principalmente.

En el ao 2000, con la llegada del Licenciado Alfonso Portillo, En su plan, el gobierno


se propone 23 polticas dirigidas a revertir el proceso anterior y propiciar el desarrollo
del pas fortaleciendo el campo econmico y social, para lo cual formula la poltica
fiscal, con el propsito de hacer eficiente la recaudacin y administracin tributaria,
combatir y sancionar la evasin y la elusin fiscales. Una poltica de empleos y
salarios fomentando la creacin y desarrollo de la pequea empresa en sectores
industriales, comerciales, agrcolas y de servicios.
Una poltica monetaria, cambiaria y crediticia, para estabilizar los precios, alcanzar
tasas de inters competitivas y la estabilidad cambiaria. Una poltica bancaria y
financiera reformando el sistema del pas y adecundolo a los cambios producidos por
la globalizacin financiera. Una poltica de reduccin de la deuda pblica (deuda
interna en 1999, Q7, 579 millones y una deuda externa de Q2,469 millones) a travs de
la negociacin se sustitucin de deuda financiera por deuda ecolgica.

En el campo agrcola, tambin se formul una poltica para facilitar el crdito a los
micro, pequeos y medianos agricultores, acceso a los insumos agrcolas, a la
tecnologa y a la capacitacin. Una poltica de comercio exterior para dar apertura

26
econmica, reducir la dispersin arancelaria, incrementar las exportaciones apoyando
la modernizacin de la infraestructura, entre otras.

Otras polticas relacionadas con el transporte y telecomunicaciones, energa, turismo,


justicia, seguridad ciudadana, educacin y cultura, salud, previsin social,, laboral,
vivienda, deporte y recreacin; apoyo a la mujer guatemalteca, a los pueblos indgenas,
al medio ambiente, de relaciones exteriores, y la reorganizacin de las fuerzas
armadas.

Con estas 23 polticas, la Administracin Pblica ha tenido que fortalecerse desde el


punto de vista tecnolgico y, de formacin y actualizacin de recursos humanos
(funcionarios), hacer algunos cambios estructurales para operacionalizar las polticas y
esperar resultados a mediano y largo plazo, lo cual ha constituido un paso ms hacia la
modernizacin del Estado dentro de un Rgimen democrtico.

Asimismo, el Sector pblico ha recibido el apoyo del Organismo Legislativo al promulgar


tres leyes fundamentales para el fortalecimiento de la Administracin Pblica a nivel
regional, departamental y municipal, como son las Leyes de Descentralizacin, de
Consejos de Desarrollo y el Cdigo Municipal, con las cuales se da mayor participacin
a la poblacin organizada para intervenir en la toma de decisiones, con respecto a los
servicios pblicos y desarrollo de sus propias comunidades. Este proceso constituye un
acercamiento del Estado- gobierno a la poblacin y una reduccin de la amplia brecha
de poder que, por 500 aos, ha existido entre ambas partes.15

3.3 La Administracin Pblica y el Desempeo


Los esfuerzos realizados durante la presente dcada por el Estado han estado
marcados ampliamente por la importancia de la estabilidad macroeconmica y equilibrio
de las cuentas fiscales. Sin embargo, la aplicacin de polticas que hayan incidido sobre
la Gestin no ha avanzado al mismo ritmo. Como seala la Cepal (1998), en los
procesos de reforma latinoamericanos, si bien se han seguido recomendaciones de
carcter tcnico respecto a la mejora de la administracin pblica, existe una gran

15
Monroy Flores, Margarita ADMINISTRACIN PBLICA EN GUATEMALA, Ponencia en Administracin, pp.1-4

27
distancia entre la formulacin, diseo y ejecucin de las polticas y los resultados que
se obtienen de ellas.

Al interior de esta distancia se encuentran los organismos y personas (motivadas o


incentivadas por diferentes mecanismos) que son finalmente los que determinan si se
logran o no los objetivos definidos en las etapas de programacin del gasto.

En el plano internacional, existen experiencias de reformas hacia una administracin


pblica orientada a los resultados, con el establecimiento de responsabilidades de
gestin y un mayor nfasis a la satisfaccin de la poblacin antes que a esquemas
procedimentales, muchas veces rgidos.

Estas experiencias, dentro de las cuales se encuentran algunas latinoamericanas, han


alimentado la literatura respecto del tema y sirven de ejemplo sobre errores y aciertos
de estos procesos.

3.4 Indicadores para la Medicin del Desempeo Institucional.


La medicin del desempeo es realizada mayormente a travs del uso de indicadores
(cuantitativos y cualitativos). Como seala el Banco Mundial (1998), el uso de
indicadores ayuda a responder a la cuestin sobre cmo saber cundo una
determinada accin ha tenido xito y cundo no. En general los indicadores de
desempeo que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e
impacto (IPRI) son instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresin cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico
establecido.

Los indicadores de desempeo, como seala U.S. National Center for Public
Prpoductibity y el comit de Modernizacin de la Gestin Pblica de Chile (1996),
deben satisfacer en la medida de lo posible, los siguientes criterios:

28
Pertinencia: Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla
cada institucin
Independencia: No condicionado a factores externos, tales como la situacin
general del pas o la actividad conexa de terceros (pblicos o privados).
Costo: La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser
a costo razonable.
Confiabilidad: Digno de confianza independiente de quin realice la medicin.
Simplicidad: Debe ser de fcil comprensin, libre de complejidades.16

3.5 Reconstruyendo el Estado y la Administracin Pblica con visin gerencial


La reconstruccin de la capacidad estatal es una condicin esencial para que los
pases enfrenten en forma ms exitosa los problemas de la consolidacin de la
democracia, del desarrollo econmico y de la distribucin de la riqueza.

En este sentido las medidas gerenciales son un aspecto fundamental para mejorar la
capacidad de gestin del Estado, as como para aumentar la gobernabilidad
democrtica. La reforma gerencial est teniendo lugar en la administracin pblica de
varios pases como lo muestran distintos estudios comparativos.

Sin embargo, a pesar de las similitudes de las caractersticas en las experiencias de


reforma, no existen frmulas nicas, ni existe un solo paradigma organizacional. El
modelo gerencial tiene su inspiracin en las transformaciones organizacionales
ocurridas en el sector privado, las cules modificaron la forma burocrtico-piramidal de
la administracin, flexibilizando la gestin, disminuyendo los niveles jerrquicos y por
consiguiente, aumentando la autonoma de decisin de los gerentes- de ah el nombre
de gerencial. Con estos cambios, se pas de una estructura basada en normas
centralizadas a otras sustentada en la responsabilidad de los administradores avalados
por los resultados efectivamente producidos. A pesar de que estos cambios se hayan
inspirado en la iniciativa privada, el modelo gerencial puede adecuarse al contexto
poltico democrtico en el cual se encuentra inserto el sector pblico. Es cierto que los

16
Ibdem pp. 13-15

29
polticos se orientan por el deseo de ser reelectos y los burcratas pueden ser
capturados por intereses econmicos.

En el proceso decisorio se encuentra otra diferencia entre el sector pblico y el sector


privado. En este ltimo, el nmero de participantes es restringido y la capacidad para
tomar decisiones ms rpidas es mayor. El gobierno por su parte, supone la toma de
decisiones con procedimiento democrticos, que involucran un nmero mayor de
actores y una mayor demora en el proceso decisorio, porque tal sistema presupone el
control mutuo entre los poderes y la fiscalizacin de la oposicin. De manera que la
legitimidad de una empresa resulta de su supervivencia en la competencia del
mercado, en tanto que los gobiernos se legitiman por la va democrtica. En definitiva,
como se ha dicho el gobierno no puede ser una empresa, pero s puede tornarse ms
empresarial.

Ello significa que la reforma gerencial tiene como fundamento la profesionalizacin de


la burocracia que ejerce funciones en el ncleo de actividades centrales del Estado, por
lo que debera constituirse un ncleo estratgico en el seno del aparato estatal, capaz
de formular polticas pblicas y de ejercer actividades de regulacin y de control del
suministro de servicios pblicos. Sin embargo, en el sector pblico es fundamental la
existencia de funcionarios capacitados y permanentemente entrenados, con principios
de responsabilidad, creatividad, propositivos, ticos, conscientes de lograr resultados
sustanciales y en el marco de los derechos humanos, protegidos de interferencias
polticas, bien remunerados y motivados.17

3.6 Caractersticas y objetivos de la Reforma Gerencial Humana


Definir el trmino de Gerencia Humana, no implica categorizar lo humano y
trascenderlo al mbito de la efectividad y la eficacia. Es colocar como punto de partida
al ciudadano, mismo que tiene todo el derecho de desarrollarse bajo criterios,
equitativos y justos. Es trascender la gerencia a lo humano y es actuar bajo principios
que establecen los valores ticos. Es actuar con criterios de honestidad respetando lo
17
Salguero Rodas, Licda Carmen, REFORMA GERENCIAL HUMANOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA EN
GUATEMALA, Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, Facultad de Quetzaltenango, Universidad Rafael Landivar.
Pp15

30
que constitucionalmente establece la Carta Magna en Guatemala; el Estado se
organiza para proteger a la persona y a la familia; su fin supremo es la realizacin del
bien comn. Esto no puede alcanzarse si no es bajo la ptica humanista, no se refiere
al desmedido asistencialismo, se refiere a alcanzar los mejores resultados en cuanto a
la ejecucin de las polticas pblicas.

Para ello, es necesario innovar formas gerenciales que trasciendan del simple activismo
como mera respuesta a las demandas, muchas veces de intereses particulares o de
pequeos grupos.

En primer lugar, la profesionalizacin de la alta burocracia es el punto de partida de la


reforma gerencial, constituyendo un ncleo estatal estratgico, fundamental para la
formulacin, supervisin y regulacin de las polticas, formada por una lite burocrtica,
tcnicamente preparada y motivada, misma que deber desarrollar capacidades de
negociacin y de responsabilizacin ante el sistema poltico. Es preciso reducir el
clientelismo y la politizacin, pero no se puede llevar a cabo aislando a los funcionarios
pblicos de la necesaria supervisin democrtica de los polticos y de la sociedad.

El papel de la burocracia deber ser fundamental, no slo en el inicio de los cambios,


sino en una actuacin continua para transformar las actuales estructuras de la
burocracia en carreras o cuerpos de Estado, dotndoles de mayor autonoma, aunque
consciente de la necesidad de asumir su responsabilidad poltica.

En segundo lugar, la administracin pblica debe ser transparente y sus


administradores deben ser responsabilizados democrticamente ante la sociedad.

Tercero, descentralizar la ejecucin de los servicios pblicos es una tarea esencial en el


camino de la modernizacin gerencial del Estado. Es decir las funciones que pueden
ser realizadas por los gobiernos subnacionales si estn centralizadas, deben ser
descentralizadas.

31
Algo peculiar de la Administracin Pblica Gerencial es que se orienta bsicamente,
hacia el control de los resultados, y no tanto al monitoreo paso a paso de las normas y
procedimientos como en el modelo burocrtico weberiano. El establecer un control por
resultados obliga a establecer claramente los objetivos, analizados en sus aspectos
sustanciales y no como procesos administrativos.

Es preciso distinguir dos formas de unidades administrativas autnomas: la que


comprende a las agencias que realizan actividades exclusivas de Estado y en
consecuencia son, por definicin, monoplicas, y esta manera, la descentralizacin
tiene como finalidad aumentar la flexibilidad administrativa del aparato estatal. Para el
otro tipo de agencia descentralizada, que acta en los servicios sociales y cientficos, es
preciso estudiar la conveniencia en el logro de mayor eficiencia y efectividad en cuanto
a considerar que sea el Estado el que siga en la formulacin general, en la regulacin y
en el financiamiento de las polticas sociales y de desarrollo cientfico-tecnolgico, pero
que es posible transferir el suministro de estos servicios a un sector pblico no-estatal.

Caracterstica ltima y fundamental de la gerencia del Estado ser la de modificar el


papel de la burocracia en relacin con la democratizacin del Poder Pblico. Por lo
menos en tres aspectos debe aumentarse el grado de responsabilizacin del servidor
pblico: ante la sociedad, tornando la administracin pblica ms transparente,
orientada hacia la rendicin de cuentas, y respetando los derechos del ciudadano como
consumidor; ante los polticos electos en trminos de la democracia representativa del
gobierno o que sean de la oposicin; y ante los representantes formales e informales de
la sociedad, que estn actuando en el mbito de la esfera pblica no-estatal.

En sntesis la Gerencia del Estado, debe buscar aumentar la eficiencia, la efectividad y


la democratizacin del Poder Pblico y con ello fortalecer su capacidad para promover
el desarrollo integral de la persona18.

18
Caractersticas y Objetivos de la Reforma Gerencial Humana, pp6-10

32
3.7 Gestin del Recurso Humano en la Administracin Pblica Guatemalteca

El aparato administrativo de un pas ocupa un lugar central en la elaboracin y la


implementacin de las polticas pblicas y en la relacin que se establece entre el
Estado y los ciudadanos.

La Gerencia de Recursos Humanos es una funcin directiva que se orienta a la


planificacin de necesidades, captacin, insercin, mantenimiento y desarrollo de los
recursos humanos idneos requeridos por la organizacin para cumplir su misin y
objetivos con eficiencia y eficacia. Es una funcin directiva que se fundamenta en
diferentes ciencias para estudiar al ser humano en la organizacin, requiere del
conocimiento, dominio y aplicacin de tcnicas y procedimientos de gestin y analiza el
entorno y la visin de futuro de la organizacin para procurar la adecuacin y el
desarrollo de los recursos humanos en consonancia con los proceso cambiantes de la
organizacin y el entorno.

En Guatemala en relacin con la organizacin del trabajo est muy poco desarrollado,
en general no hay un foco en la definicin clara de puestos y roles en las
organizaciones pblicas. Cuando hay manuales de puestos, como en el caso de los
pases centroamericanos, se trata de documentos formales que no se utilizan
efectivamente para la gestin, debido a la dificultad para mantenerlos actualizados y
vigentes.

Con respecto a la gestin de la compensacin, se encuentra una baja articulacin con


la estrategia organizativa y una situacin generalizada de inequidad en el sistema
salarial. Los sistemas de incentivos tienen baja presencia, justamente asociada al bajo
desarrollo de los mecanismos de evaluacin y cuando se implementan, suelen
presentar imitaciones debido a las presiones por la limitacin del gasto.

Especficamente en Guatemala, se pone de manifiesto la carencia de una planificacin,


no se cuenta con un anlisis que muestre cules son las necesidades de recursos

33
humanos en el sector pblico, este se ha venido conformando de una forma emprica,
vegetativa y en base a las decisiones polticas que han determinado su crecimiento o
contraccin.19

3.8 INTELIGENCIA DEL ESTADO


En Guatemala, ha habido dos momentos importantes que vale la pena mencionar: el
primero, se refiere a cmo era la estructura y la manera de operativizarla antes de los
Acuerdos de Paz y el segundo, la modificacin que sufri a raz de la firma de los
mismos, es decir; cuando se instaur en el pas luego de varios aos de gobiernos
militares, un gobierno electo por el pueblo democrticamente.

A diferencia de otras naciones de Amrica Latina, en donde surgen instituciones


militares que garantizan la existencia y proteccin del estado nacional, en Guatemala
esta funcin es asumida por un gobierno Social Demcrata, por lo que no es extrao
que durante los primeros aos de gobierno, se observe a funcionarios de otros pases
ejerciendo roles de asesores en diversas entidades gubernamentales y en especial, en
nuestros incipientes estamentos de seguridad.

Despus de la firma de la Paz Firme y Duradera, en diciembre de 1996, cambian ciertos


escenarios democrticos en el pas y se le debe de dar cumplimiento a los Acuerdos de
Paz , los cuales a la fecha han mandado la reduccin de las fuerzas militares y el
fortalecimiento de las fuerzas de seguridad ciudadana, a las cuales se le ha asignado
asesores y capacitacin extranjera para estar enmarcado dentro de las innovaciones de
seguridad de estado procesando informacin, para la toma de decisiones en asuntos de
seguridad que adoptan la fuerzas de seguridad nacional. Es importante resaltar, que
dentro de la estructura de nuestro primer cuerpo de seguridad pblica durante la
administracin del Presidente lvaro Colom, se crea una institucin encargada de la
Inteligencia Estratgica del Estado -SIE- que recomienda y asesora al seor Presidente
en la toma de decisiones.

19
Echeverra, Kolda, Banco Interamericano de Desarrollo, BID, INFORME DE LA SITUACIN DEL SERVICIO EN
AMRICA LATINA, Washington, 2006,

34
Los basamentos legales que crea el funcionamiento de esta institucin de inteligencia,
asigna tambin entre sus funciones tareas que en la actualidad seran clasificadas
como de inteligencia y contrainteligencia con el objetivo de prevenir atentados con las
instituciones de Estado y contra la seguridad Nacional.

En este gobierno y en los anteriores, es predominante la ausencia de un organismo


nacional encargado de la produccin de inteligencia estratgica para el Estado, por lo
que el presidente lvaro Colom, no dud en crear la Secretara de Inteligencia
Estratgica del Estado -SIE-. Se trata de dar ms profesionalizacin a la Polica
Nacional Civil, en este proceso y dentro de la coyuntura, se crea una Secretara con
una estructura de inteligencia, que copia parte del organigrama militar estadounidense.

Este hecho representa el primer antecedente histrico de una institucin encargada de


la inteligencia estratgica del Estado, dedicado a la tarea de informar al Seor
Presidente. Cabe hacer notar la total ausencia de un servicio nacional de inteligencia a
parte del militar, que estuviese bajo el mando directo del Presidente de la Repblica.

Esta Secretara crea su propia organizacin de inteligencia, con especial nfasis en la


bsqueda de informacin, procesarla y convertirla en Inteligencia Estratgica del
Estado, para detectar aquellos elementos opositores al sistema poltico y por ende a la
cabeza del pas.

En principio, la unidad de inteligencia militar del Ministerio de la Defensa, se ha


dedicado a recopilar informacin y dar seguimiento a las amenazas y riesgos de los
grupos opositores a la estabilidad gubernamental que podran haber sido catalogados
como el enemigo interno que se tendra que combatir.

35
3.8.1 Los Servicios de Inteligencia antes de los acuerdos de Paz de 1997

Su estructura era la siguiente:

Presidente de la Repblica de
Guatemala

Ministerio de Defensa Nacional Ministerio de Gobernacin

Estado Mayor Polica Nacional


Presidencial EMP

Direccin de Inteligencia Direccin de Migracin


del Estado Mayor de la
Defensa D2
Guardia de Hacienda

36
El sistema de Inteligencia militar (en adelante Inteligencia) de Guatemala fue diseado
con base en la Doctrina de Seguridad Nacional (DSN) aplicada en Latinoamrica dentro
del conflicto Este-Oeste bajo los parmetros de la guerra total del Estado contra el
comunismo. Este sistema no tuvo novedades en relacin con los modelos de otros
pases latinoamericanos y en particular con los centroamericanos, inscritos en la poltica
contrainsurgente.

El Ejrcito de Guatemala entendi por Inteligencia el producto que resulta de la


bsqueda, registro, evaluacin, anlisis, integracin e interpretacin de toda la
informacin disponible, la cual concierne a uno o ms aspectos de las naciones
extranjeras o de las zonas de operaciones y es significativa inmediatamente o en el
futuro para la formulacin de planes. Agrega que, la informacin incluye todos los
hechos, documentos, material, fotografas, diagramas, mapas y reportes de
observacin de cualquier clase que aumente nuestro conocimiento de un posible o
actual enemigo o zona de operaciones.

Sin embargo, en Guatemala no tuvo como nica funcin la de buscar e interpretar


informacin sobre las organizaciones guerrilleras. Aunque no se puede desconocer que
la Inteligencia realiz actividades propias vinculadas con el enfrentamiento armado,
este sistema sirvi esencialmente a intereses diferentes a los de la lucha contra la
insurgencia. La Inteligencia fue el eje conductor de una poltica de Estado que
aprovech el escenario del enfrentamiento armado para controlar a la poblacin, a la
sociedad, al Estado y al propio Ejrcito y que se ejecut mediante una estrategia
poltico-militar fundada en mecanismos que desconocieron la Constitucin y ley y
violaron los derechos humanos.

3.8.2 Caracterizacin de la Inteligencia en el Estado de Guatemala.

Con el propsito de explicar cmo la Inteligencia se convirti en protagonista de primer


orden en la implementacin de la poltica contrainsurgente del Ejrcito se presentaran
ciertas caractersticas que permitan tener una idea de la concepcin que se tena de
inteligencia en esa poca de la vida del pas.

37
Las caractersticas que se exponen estuvieron presentes a lo largo de todo el
enfrentamiento. Sin embargo, fue a partir del Gobierno de Lucas (de julio de 1978 a
marzo de 1982) en que muchas de ellas empezaron a definirse de manera ms clara y
se consolidaron como particularidades propias de este sistema. Esto ocurre as, ya que
a partir de 1979 se inici una mayor profesionalizacin de la Inteligencia y se fortaleci
para utilizarse con sentido estratgico. Como se ver, fue durante este Gobierno que la
Inteligencia alcanz un profundo conocimiento de las organizaciones guerrilleras; una
mejor dotacin de recursos de todo tipo; ampli su red de informantes; utiliz la Polica
para sus propios objetivos, y comenz ejercer un control ms efectivo en las esferas
militares, estatales y sociales.

Con esta caracterizacin se busca resaltar que la Inteligencia era un sistema muy
sofisticado. A pesar de la compleja articulacin de cada una de las siguientes
caractersticas, se puede sostener que era un sistema estructurado, donde no hubo
espacio para la improvisacin y en la que cada asunto hizo parte de una laboriosa
estrategia.

La Inteligencia con base en la Doctrina de Seguridad Nacional aplic un concepto no


convencional y distorsionado de enemigo interno que le permiti operar con mtodos y
tcnicas que no respetaron la Constitucin, la ley, ni los derechos humanos

Como una derivacin tpica de la Doctrina de la Seguridad Nacional, la Inteligencia dej


de ser un sistema de recoleccin y anlisis de informacin exclusivamente tctico, para
que a partir de sus interpretaciones estratgicas, el Estado Mayor de la Defensa
Nacional pudiera determinar el tipo de operaciones contrasubversivas a realizar en el
terreno. Fue fundamental dentro de su anlisis estratgico sobre el enemigo interno,
determinar quines eran los elementos de la poblacin civil "que pretendan romper el
orden establecido", considerndose bsica esta informacin para la seleccin y
supresin de los enemigos del rgimen. Este sistema aplic una nocin de enemigo
amplia y ambigua, que incluy a todos aquellos que no apoyaron de manera decidida
los intereses polticos imperantes.

38
Bajo el pretexto de perseguir inicialmente a los comunistas y posteriormente a los
guerrilleros, durante el enfrentamiento armado la Inteligencia aplic el refrn de "quien
no est conmigo est en mi contra". Lo relevante, y en consecuencia grave, es que la
Inteligencia sealaba quines eran los enemigos, quines no estaban apoyando los
intereses dominantes al interior del Ejrcito, y para utilizar una expresin militar
expuesta en los planes de campaa del Ejrcito, quines deban ser aniquilados.
Desde el Comit Nacional de Defensa contra el Comunismo la Inteligencia calific a los
enemigos del Estado y manipul la informacin en contra de los intereses
constitucionales y legales de los guatemaltecos.

Es caracterstica general de las agencias de Inteligencia de los diversos pases que


stos organismos no realicen operaciones con base en la informacin que ellos mismos
obtienen e interpretan. Las secciones dos de Inteligencia de un Estado Mayor, son
asesores del Comando y no tienen mando de tropa ni facultad operativa.

Sin embargo, en Guatemala la Inteligencia realiz operaciones no convencionales, de


carcter irregular, ajenas a cualquier orden legal. Los mtodos y tcnicas bajo los
cuales oper no eran propios de un Ejrcito que respetara los derechos ciudadanos. Lo
sucedido con la Inteligencia en Guatemala, como en la mayora de los Ejrcitos de
Latinoamrica, fue una malformacin de las tareas de Inteligencia.

La Inteligencia en Guatemala tuvo un papel importante en el combate de las


organizaciones guerrilleras durante el enfrentamiento armado

No se puede desconocer que la Inteligencia golpe al movimiento guerrillero. Una de


sus tareas permanentes era la bsqueda y sistematizacin de informacin sobre las
organizaciones guerrilleras, siendo su mejor fuente el propio adversario, para lo cual era
fundamental su conocimiento profundo. Conocerlo no era fcil y era importante hacerlo
tanto en su conjunto como en su individualidad, tanto a la organizacin como a sus
integrantes. Sobre la organizacin, eran temas de inters los relacionados con
concepciones, estructuras, funcionamiento, planes, mtodos, puesto que uno de sus
objetivos centrales era el de identificar, localizar, capturar y destruir sus medios y

39
recursos. Por esta razn, los miembros de Inteligencia constituyeron el personal militar
que tena mayor conocimiento sobre las organizaciones guerrilleras.

La Inteligencia empez a lograr importantes resultados en la lucha contrainsurgente


hacia principios de la dcada de los ochenta, con la ubicacin y el desmantelamiento de
las "casas de seguridad" de las diferentes organizaciones guerrilleras que
prcticamente determinaron la eliminacin de los frentes urbanos de la capital El lema
utilizado por los miembros de la Inteligencia por ese entonces fue el siguiente: "Para
uno que madruga otro que no duerme".

3.8.3 Los Servicios de Inteligencia tras los acuerdos de paz de 1997

Se plante la siguiente estructura:

Consejo Asesor de Seguridad CAS


Secretaria de Anlisis Estratgico SAE
Ministerio de Defensa
Direccin de inteligencia del Estado Mayor de la Defensa D2
Ministerio de Gobernacin
Departamento de Inteligencia Civil y Anlisis de Informacin DICAI
Polica Nacional de Guatemala
Servicio de Informacin Policial SIP
Departamento de Operaciones Antinarcticos DOAN
Servicio de Investigacin Criminal.

40
El 29 de diciembre de 1996, el Gobierno de Guatemala y las fuerzas guerrilleras
agrupadas en la Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca (URNG) suscribieron el
Acuerdo de Paz Firme y Duradera. Fue la culminacin de un largo proceso de
negociaciones que tuvo sus inicios en 1987, cuando el entonces Presidente de la
Repblica, Vinicio Cerezo, impuls las primeras reuniones entre las fuerzas que haban
estado enfrentadas desde la dcada de los aos 60.

Este proceso afront numerosos obstculos, entre ellos el rechazo del sector
empresarial y la profunda desconfianza de los militares. No obstante, cobr forma a
partir de 1994, cuando las negociaciones empezaron a concretarse en acuerdos, como
el relativo a los derechos humanos y el reasentamiento de las poblaciones
desarraigadas.

A estos siguieron los compromisos en materia socioeconmica y agraria, derechos e


identidad de los pueblos indgenas, fortalecimiento del poder civil, las pautas para la
reinsercin y el relativo al esclarecimiento histrico, entre otros.

41
No es fcil resumir largos aos de negociaciones, desencuentros, enfrentamientos,
momentos de inminente ruptura y los complicados manejos que, finalmente, hicieron
posible no slo el cese de fuego y la reinsercin a la vida legal de los insurgentes, sino,
principalmente, dotaron al pas y a la sociedad de una agenda estratgica para
concretar transformaciones sociales, polticas y econmicas postergadas por mucho
tiempo. Los compromisos asumidos incrementaban el potencial de los cambios
iniciados diez aos atrs con la apertura democrtica, el fin del rgimen militar, el inicio
de los gobiernos civiles, la puesta en Presidente de la Republica.

A pesar de lo controversial que iniciaron siendo los Acuerdos de Paz, un avance


sustancial fue la modificacin de la concepcin de Seguridad, ya que se conform una
estructura eminentemente civil.20

3.8.4 Concepto y Tipos de Inteligencia

Concepto de la Inteligencia El Centro para el Control Democrtico de las Fuerzas


Armadas de Ginebra (DCAF) promueve el buen gobierno y la reforma del sector
de seguridad. El Centro dirige investigaciones sobre buenas prcticas, alienta el
desarrollo de normas apropiadas a nivel nacional e internacional, realiza
recomendaciones de poltica y proporciona consejo en el pas y programas de
asistencia. Entre los colaboradores del DCAF se incluyen gobiernos, parlamentos, la
sociedad civil, organizaciones internacionales y el conjunto de actores del sector
de seguridad como la polica, el poder judicial, las agencias de inteligencia, servicios de
seguridad fronteriza y las fuerzas armadas.

Se denomina inteligencia a la conciencia y comprensin de un estado de su


entorno estratgico, lograda mediante la recopilacin y el anlisis de las fuentes de
informacin secretas y pblicas. Aparte de esto, inteligencia tambin puede
denotar:
Las organizaciones que generan ese conocimiento.

20
Guatemala, el Post Conflicto Imperfecto y las Nuevas Amenazas para la Paz, Guatemala le postconflicto imparfait
el les nouvelles menaces pour la paix.

42
Las actividades a las que se dedican estas organizaciones.
Los procesos organizacionales que dirigen estas actividades.
El producto que resulta de estas actividades.

Propsito de los servicios de inteligencia en Guatemala.
Los servicios de inteligencia:
Proporcionan anlisis en reas relevantes para la seguridad nacional.
Dan alerta precoz de las crisis inminentes.
Sirven a la gestin de crisis nacionales e internacionales ayudando a discernir las
intenciones de los enemigos actuales o potenciales.
Dan forma a los planes de defensa nacional y operaciones militares.
Protegen secretos, tanto los de sus propias fuentes y actividades como los de
otras agencias del estado.
Puede actuar secretamente para influir en el resultado de acontecimientos en favor
de los intereses nacionales.

Cmo se genera la inteligencia en Guatemala.


La inteligencia se genera en un proceso de cinco pasos: planificacin, recopilacin,
procesamiento, anlisis y produccin y diseminacin.

La planificacin: es la gestin del esfuerzo de produccin de la inteligencia


en su totalidad, incluyendo: La peticin de inteligencia especfica por parte del
ejecutivo, del legislativo o de la propia agencia. La definicin de las
necesidades de datos pertinentes; La priorizacin de asuntos.
La identificacin de actores estatales y no estatales que justifican la vigilancia.

La recopilacin: es reunir informacin usando mtodos como: La inteligencia


de fuente pblica la recogida de informacin disponible abiertamente, como la
proporcionada en los medios de comunicacin y las revistas acadmicas; La
inteligencia humana informacin recogida por agentes, trnsfugas, diplomticos;
o de informes de operaciones de contrainteligencia, interrogatorios, discusiones

43
con personal extranjero.

La inteligencia tcnica: datos e informacin recogidos a travs de


interceptores; control y localizacin de radios, microondas, radares y otros
medios de emisin electromagntica; inteligencia de comunicaciones; inteligencia
electrnica; inteligencia, telemtrica, inteligencia de seales de instrumentacin
extranjera; inteligencia, criptolgica; inteligencia de firmas y
medicin; inteligencia de imgenes, inteligencia fotogrfica y explotacin de las
redes informticas.

La contrainteligencia se centra en impedir a los servicios de inteligencia


extranjeros o a otros grupos controlados desde el extranjero que comentan
espionaje, subversin y sabotaje contra el estado. Ello consiste en medidas
defensivas, como investigaciones y vigilancia y medidas ofensivas, como dirigir
operaciones para infiltrarse en estas organizaciones, engaarlas, desbaratarlas y
manipularlas.

Algunos pases tambin practican las acciones secretas. Se trata de


influencia directa de condiciones internacionales de ndole poltica,
econmica y militar, sin que sta pueda atribuirse al estado. Las acciones
secretas son una opcin menos agresiva que la accin militar para alcanzar
objetivos que otros medios de poltica y diplomacia no pueden conseguir.

Estas acciones incluyen, aunque no se limiten a esto: Propaganda; Apoyo a


facciones polticas o militares extranjeras; Asistencia a gobiernos extranjeros;
Interrupcin de actividades ilegales en suelo extranjero.

El procesamiento es la conversin de la informacin recopilada


en un formato ms adecuado para el anlisis, mediante medios como la
decodificacin y la traduccin.

44
El anlisis y la produccin es la conversin de la informacin en
productos de inteligencia acabados. Para que estos productos sean tiles, el
anlisis debe ser pertinente, oportuno y preciso. Deberan explicar cmo se
ha llegado a sus conclusiones y, cuando fuera posible, cules han sido las
fuentes utilizadas. Deberan explicarse los factores principales que apoyan el
anlisis, as como los resultados alternativos si estos factores cambiaran. Una
inteligencia efectiva tambin deja claro lo que queda por saber.

La diseminacin es la distribucin del producto de inteligencia ya acabado


entre decisores y artfices de polticas previamente investigados o de
algunos otros modos autorizados.21

Tipos de servicios de inteligencia existentes

Entre los servicios de inteligencia cuyo mandato est basado en un rea


geogrfica especfica de operacin se incluyen:

Los Servicios de Inteligencia Extranjera o Externa que recopilan, analizan


y generan inteligencia pertinente para la seguridad externa del estado
y avisan de amenazas externas inminentes.

Los Servicios de Inteligencia Interna, a menudo denominados servicios


de seguridad, que recopilan y analizan datos pertinentes para la seguridad
interna del estado y el mantenimiento del orden y seguridad pblica.

Entre los servicios de inteligencia cuyas competencias estn basadas en un


asunto o mbito especfico se incluyen:

21
www./dcaf.ch Servicio de Inteligencia, CDAF, Conceptos y Tipos de Inteligencia

45
Los Servicios de Inteligencia de Defensa o Militar, que generan inteligencia
pertinente para la planificacin de la defensa y el apoyo a operaciones militares;

Los Servicios de Inteligencia Criminal, que generan inteligencia sobre


el crimen organizado, la corrupcin y actividades criminales para
ayudar en la aplicacin de la ley.

Los centros nacionales especializados, que se centran en asuntos en


particular, como el estadounidense National Counterterrorism Center (NCTC)
(Centro de Contraterrorismo Nacional);

Las U n i d a d e s de coordinacin basadas en asuntos especiales, que renen


varios actores de inteligencia y/u otras ramas del gobierno.

Para estados ms pequeos, tener slo una agencia de inteligencia fusionada es un


modo de ahorrar recursos y de evitar la duplicacin de esfuerzos. La espaola
CNI, la holandesa AIDV, la turca MIT y la OSA, de Bosnia-Herzegovina, son ejemplos
de intentos para superar la tradicional distincin entre operaciones en suelo nacional
y extranjero.

En estados ms grandes, con mltiples servicios de inteligencia, las competencias


de las agencias de inteligencia se solapan a veces. De esta redundancia
puede surgir una competicin til si puede revelar diferencias de opinin y
poner en duda suposiciones innecesarias. Pero tambin puede resultar
antieconmico, lo cual debera evitarse mediante una cooperacin estrecha entre
agencias.22
Niveles de Inteligencia en Guatemala:
Inteligencia Estratgica
Toda aquella informacin que responde a los requerimientos de los Gobiernos
Nacionales para tener una visin global de los asuntos polticos, econmicos,

22
Ibiden pp.10-13

46
diplomticos y militares, es necesaria para la preparacin de polticas y planes en los
niveles nacional e internacional. Este es el nivel superior de la inteligencia derivada de
la informacin obtenida sobre el rea ms amplia posible, en respuesta a las
necesidades percibidas por los gobiernos nacionales, a travs de todo el espectro de
asuntos militares, diplomticos, polticos y econmicos nacionales e internacionales.

Inteligencia Tctica u operacional


Es la requerida por los mandos para el planeamiento y direccin de las operaciones de
combate: Establecer posibilidades operativas o tcticas segn corresponda,
determinando caractersticas, limitaciones y vulnerabilidades del enemigo.
Proporcionar los antecedentes necesarios para realizar operaciones de Inteligencia en
apoyo a la Conduccin Operativa o Tctica.

Inteligencia Econmica y Tecnolgica


Tecnolgica, es decir espionaje industrial o comercial (obtencin de concesiones,
recursos, contratos, inversiones...), se encuadra dentro de la inteligencia exterior. La
bsqueda de informacin sobre las grandes decisiones de una compaa antes de ser
puestas en prctica para elaborar una campaa contraofensiva (desde impedir la
fusin o compra de varias compaas). O la utilizacin de informacin privilegiada
subrepticiamente obtenida para su utilizacin en el mercado financiero o comercial.
Inteligencia Empresarial.

Se trata de adaptar la metodologa de la inteligencia (en especial la econmica) al


mbito empresarial, es una rea de carcter privado (hay empresas especializadas en
estos servicios), y creciente. La mayor parte de las corporaciones modernas tienen
secciones de planificacin estratgica que requieren servicios de inteligencia.

47
3.8.5 Marco Institucional y el desarrollo de la Inteligencia civil y estratgica
La Secretara de Anlisis Estratgico, (SAE) es parte de la organizacin institucional
del Estado de Guatemala y fue concebida en las negociaciones del Acuerdo sobre
Fortalecimiento del Poder Civil y Funcin del Ejrcito en una Sociedad Democrtica,
firmado en septiembre de 1996. Legalmente est concebida como una instancia del
Ejecutivo con carcter estrictamente civil cuya principal funcin es proporcionar al
Presidente de la Repblica asesora para prever riesgos o amenazas de distinta
naturaleza para el Estado y sus habitantes.

Las actividades que esta institucin realiza tambin se enmarcan dentro de lo


establecido por la Ley del Organismo Ejecutivo, la cual seala con claridad las
competencias para esta Secretara. En el Acuerdo que contiene el Reglamento
Orgnico Interno emitido en abril del 2001 recoge la visin y misin de la Secretara,
as como su forma de organizacin y funcionamiento.

La SAE, sufre un proceso de transicin y se convierte en Secretaria de Estado, segn,


Acuerdo Gubernativo 413-2008, de fecha 30 de diciembre 2008, se aprueba el
Reglamento Orgnico Interno de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado.
Su naturaleza es civil y acta bajo la responsabilidad directa del Presidente de la
Republica, por conducto del Secretario de Inteligencia del Estado y tiene como
propsito Asesorar y proporcionar al Presidente de la Repblica y al Consejo Nacional
de Seguridad, la Inteligencia de Estado, integrada mediante la Coordinacin del
Sistema Nacional de Inteligencia, as mismo promover relaciones de cooperacin y
colaboracin con otros servicios de inteligencia, nacionales e internacionales, afn de
obtener informacin mediante los procedimientos especiales, con control judicial, que
sean necesarios para el cumplimiento de sus objetivos y realizar los anlisis
estratgicos y formular los escenarios que permitan identificar las amenazas y los
riesgos al Estado, sus Instituciones y habitantes.

Considerando el Decreto 18-2008 Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad en su


Artculo 27 establece que la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado, es la

48
responsable de producir la inteligencia en los campos estratgicos, respetando el
mbito de competencia de las dems instituciones del sistema.

La Secretara de Anlisis Estratgico se crea a raz de los compromisos establecidos


en los acuerdos de paz como una forma de separar la inteligencia estatal de las
fuerzas armadas, el concepto de esta separacin era dividir la inteligencia estratgica
de alto nivel, adjudicada a un ente civil, de la inteligencia aplicada a la seguridad
interna, tambin civil y principalmente policaca, reduciendo la gestin militar a lo
referido a las amenazas armadas externas.

En el cumplimiento de los compromisos de los acuerdos de Paz se crea la Secretara


de Anlisis Estratgico (SAE), segn el acuerdo gubernativo nmero 663-98, como una
dependencia de apoyo a las funciones del Presidente de la Repblica. Pese a la
intencin original, las primeras administraciones de la SAE continuaron con influencia
militar.

Fue hasta la administracin de Alfonso Portillo, entre los aos 2000 y 2003, que la SAE
inici su conformacin en el sentido previsto por los Acuerdos de Paz. Aqu se le daba
a la SAE el carcter civil y su propsito era brindar apoyo en la toma de decisiones del
Presidente de la Repblica.

En el ao 2007, la Secretara de Anlisis Estratgico (SAE), inici una depuracin


de la dependencia. Teniendo como objetivo diagnosticar y evaluar el desempeo de la
institucin y transformarla en una nueva Secretara de Inteligencia Estratgica del
Estado; Anticipndose a la aprobacin de la Ley Marco de Seguridad. Se buscaba
revisar la estructura de la SAE y su capacidad para producir inteligencia y que con la
transformacin, sta iniciara a funcionar como Secretara de Inteligencia Estratgica.
En este sentido las autoridades de turno derogan el acuerdo gubernativo 154-2001 y
cobra vigencia el acuerdo 496-2007, con una estructura similar a la actual.

Desde su creacin, la SAE se ha visto en el centro de las intrigas y pugnas polticas de


los gobiernos, esto en parte a que siempre se respald con acuerdos gubernativos, los

49
cuales no le daban la solidez institucional y se dejaba en manos de la voluntad poltica
de los gobiernos de turno. Sin embargo en ao 2008, se aprueba la Ley Marco del
Sistema Nacional de Seguridad, en la cual se suprime a la SAE y crea la Secretara de
Inteligencia Estratgica del Estado, segn decreto nmero 18-2008, dndole solidez
institucional.

3.8.6 Surgimiento de seguridad democrtica integral


En una primera acepcin, seguridad es la capacidad de dar respuesta efectiva a
riesgos, amenazas o vulnerabilidades, y estar preparados para prevenirlos,
contenerlos y enfrentarlos. La seguridad es una condicin de carcter aspiracional
que identifica una situacin de ausencia o disminucin de riesgos para un determinado
entorno social y natural.

El trmino Seguridad Democrtica indica la condicin de bienestar que se genera por


la accin de desarrollo que promueve el Estado, y la definicin de polticas de
desarrollo cuyas medidas especficas estn destinadas a procurar la condicin de
bienestar. El trmino polticas de seguridad se limita a las medidas destinadas a
contrarrestar los riesgos y amenazas que se presenten sobre las condiciones de
vulnerabilidad de la sociedad y sus instituciones.

Ubicados en este marco conceptual, seguridad preventiva es la condicin que se


genera por la capacidad del Estado de promover condiciones de bienestar para la
sociedad, mitigando las vulnerabilidades que la afectan y que limitan el bienestar
general; seguridad reactiva es la condicin que se genera por la capacidad del Estado
de contener o detener las amenazas especficas que atenten contra dichas
condiciones y afectan el estado de bienestar de la sociedad.

En referencia a la seguridad reactiva, es conveniente tener en cuenta que lo que


califica la existencia de una situacin de seguridad o inseguridad, es la presencia o
ausencia de una poltica efectiva destinada a contener o detener riesgos y amenazas.

50
Una condicin de seguridad se da cuando la existencia de riesgos o amenazas al
bienestar son establecidas, neutralizadas o contrarrestadas mediante la accin de las
polticas del Estado en materia de seguridad. Al contrario, una condicin de
inseguridad destaca la existencia de riesgos o amenazas contra los que no se dispone
de medidas efectivas para contrarrestarlos.

3.8.7 De la Seguridad Nacional a la Seguridad Democrtica


A partir de la creacin de los Estados- Nacin la formulacin e implementacin por
los Estados de polticas especficas en el mbito de la seguridad, corresponden a
complejas elaboraciones de cuerpos terico-conceptuales que tienen sus referentes en
dos tipos de orgenes, por un lado el propio proyecto de Nacin y, por otro, de su nivel
y forma de insercin en la comunidad internacional. Determinante, la ubicacin
geoestratgica de Guatemala que la coloca en un rea fundamental, lo cual significa
enfrentar las presiones en torno a las polticas internas y externas, producto de las
relaciones asimtricas de poder que se establecen.

La seguridad nacional es, ms que la existencia de regmenes de Seguridad Nacional,


un clima poltico cuya accin es todava determinante en la vida poltica actual
latinoamericana y en los Estados Unidos de Norteamrica.

La Doctrina de Seguridad Nacional encuentra sus fuentes centrales en tres factores


polticos y en uno econmico con efectos polticos la guerra fra y su corolario de
guerra total, la guerra contrainsurgente que orient la reconfiguracin de los aparatos
armados latinoamericanos despus de la Revolucin Cubana; el dominio geopoltico
norteamericano en Amrica Latina; y el hecho que el crecimiento mundial de la
economa.

En resumen, una definicin de Seguridad Nacional para los Estados Unidos, es la


capacidad de desarrollar los objetivos de la lite de poder estadounidense sin
interferencia de otros pases, aunque casi siempre, esos objetivos estn ms all de
las fronteras de Estados Unidos. La principal consecuencia de esta visin doctrinaria
fue la superposicin de las Agendas de Seguridad y Defensa y, con ello, una situacin

51
de hibridez conceptual entre ambas categoras analticas. Identificndose al enemigo
interno como todo elemento que atentar contra el orden poltico del Estado, se
justific el uso de todos los recursos a su alcance, incluyendo a la institucin militar, en
su contra.23

Para Guatemala los excesos de esta manipulacin terica y su expresin en la


prctica tuvieron un alto costo, no slo en vidas sino en trminos de la construccin-
destruccin de la organizacin societaria, pues min toda posibilidad de expresin en
un marco democrtico, y con ello se debilitaron sustantivamente las fortalezas y
legitimidad que son indispensables para un Estado de Derecho

A partir del inicio del decenio de los aos noventa el concepto de seguridad comenz
a ser transformado. El tradicional enfoque estado-centrista, donde el concepto de
seguridad se refiere a la proteccin de la soberana y el territorio de un estado ante
amenazas externas o internas, se ha visto superado por nuevas concepciones de
seguridad que, por el contrario, colocan al ser humano como sujeto principal.

Las fuentes conceptuales que hacen referencia a este enfoque se vinculan en


trminos de la conceptualizacin de la seguridad humana como eje de la seguridad del
Estado, como son:

La Constitucin Poltica de la Repblica en sus artculos 1 y 2 indica que: El


Estado de Guatemala se organiza para proteger a la persona y a la familia; su
fin supremo es la realizacin del bien comn. Es deber del Estado garantizarle a
los habitantes de la Repblica la vida, la libertad, la justicia, la seguridad, la paz
y el desarrollo integral de la persona.

El Tratado Marco de Seguridad Democrtica, que recoge el concepto de


seguridad democrtica, cuyos ejes son el fortalecimiento del poder civil, el
pluralismo poltico, la libertad econmica, la superacin de la pobreza, la
promocin del desarrollo sostenible, la proteccin del consumidor, del medio

23
Jos, Comblin, DOCTRINA DE SEGURIDAD NACIONAL, Editorial Nueva Dcada, San Jos, Costa Rica 1998

52
ambiente y del patrimonio cultural, erradicacin de la violencia, corrupcin,
impunidad, el terrorismo, la narcoactividad y el trfico de armas, el balance de
fuerzas entre la situacin interna de cada Estado y la cooperacin entre los
pases de la regin.

En el Acuerdo sobre el Fortalecimiento del Poder Civil y Funcin del Ejrcito en una
Sociedad Democrtica, signado por el Gobierno de Guatemala y la Unidad
Revolucionaria Nacional Guatemalteca, (URNG), en septiembre de 1996, se establece.
que ``la seguridad es un concepto amplio que no se limita a la proteccin contra las
amenazas armadas externas, a cargo del Ejrcito, o a la proteccin contra amenazas al
orden pblico y la seguridad interna, a cargo de la Polica Nacional Civil. En este
mismo acuerdo se identifica como factores de riesgos y amenazas para la convivencia
democrtica, la paz social y el orden constitucional: los desequilibrios sociales y
econmicos, la pobreza y la pobreza extrema, la discriminacin social y poltica y la
corrupcin, entre otros.

Para el caso de Guatemala se ha optado por un concepto amplio de seguridad, que


incorpora en su agenda una serie de elementos de riesgo que pudieran afectar las
condiciones de bienestar econmico, poltico y social de la sociedad, superando
mediante esta reformulacin las interpretaciones estatocntricas, para establecer que
el bien a defender por la accin de seguridad del Estado es, prioritariamente, la
persona humana. Sin embargo, dado el generalizado contexto de subdesarrollo de
nuestra sociedad, esta ampliacin implicara superponer la agenda de seguridad a la
de desarrollo.24

3.8.8 Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad, Decreto 18-2008


La Constitucin Poltica de la Repblica de Guatemala establece que el Estado de
Guatemala se organiza para proteger a la persona y a la familia y que su fin supremo es la
realizacin del bien comn y se definen como deberes del mismo garantizar a los
habitantes de la Repblica la vida, la libertad, la justicia, la seguridad, la paz y el

24
Arnoldo, Brenes, AMENAZAS A LA SEGURIDAD EN CENTROAMERICA: se justifican las respuestas militares? En
Dilogo Centroamericano, www.arias.or.cr/documentos/cpr/dialogo 3htm, julio 2000

53
desarrollo integral de la persona. Por lo cual se hizo necesario la creacin de un Sistema
Nacional de Seguridad, que deba de estar sustentado en los principios y normas legales,
tratados y convenios internacionales, para dar viabilidad y que de esta forma se pudiera
cumplir con los objetivos establecidos en la Constitucin Poltica de la Repblica de
Guatemala.

En consecuencia de ello, el Congreso de la Repblica de Guatemala aprob el once de


marzo de 2008, la Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad, el Organismo Ejecutivo
lo sancion y la public el quince de abril de 2008, cobrando vigencia noventa das
despus.

El objetivo del Decreto 18-2008, es establecer las normas jurdicas de carcter orgnico
y funcional necesarias para la realizacin coordinada de las actividades de seguridad
interior, exterior y de inteligencia, que en forma integrada, sistematizada, eficiente y
eficaz est en capacidad de anticipar y dar respuesta efectiva a riesgos, amenazas y
vulnerabilidades, a fin de estar preparado y prevenirlos, enfrentarlos y contrarrestarlos en
observancia de la Constitucin Poltica de la Repblica, con el respeto de los derechos
humanos y el cumplimiento de los tratados internacionales ratificados por Guatemala.

Considerando que los riegos y amenazas que enfrenta la seguridad plantean una mayor
complejidad, es necesario fortalecer y estrechar la coordinacin entre las instituciones
competentes en el mbito de seguridad. Se crea el Sistema Nacional de Seguridad, cuya
finalidad es dar coherencia, coordinacin y funcionamiento, as como contribuir al
fortalecimiento de las instituciones del Estado, la prevencin de los riesgos, el control de
las amenazas y la reduccin de las vulnerabilidades que impidan al Estado cumplir con
sus fines, integrada por: Presidencia de la Repblica, Ministerio de Relaciones Exteriores,
Ministerio de Gobernacin, Ministerio de la Defensa Nacional, Procuradura General de la
Nacin, Coordinadora Nacional para la Reduccin de Desastres (CONRED), Secretara
de Inteligencia Estratgica del Estado (SIE),Secretara de Asuntos Administrativos y de
Seguridad de la Presidencia de la Repblica (SAAS), cada una de las instituciones estar
limitada a su propio mbito de actuacin.

54
De la misma forma se crea el Consejo Nacional de Seguridad como mxima autoridad del
Sistema Nacional de Seguridad, lo preside el Presidente de la Repblica quin toma las
decisiones y adems lo integran: Vicepresidente de la Repblica, Ministro de Relaciones
Exteriores, Ministro de Gobernacin, Ministro de la Defensa Nacional, Secretario de
Inteligencia Estratgica del Estado, Procurador General de la Nacin, aadicionalmente se
crea el Sistema Nacional de Inteligencia, cuya responsabilidad es la de producir
inteligencia y conducir la contrainteligencia, trasladndola a las respectivas autoridades
superiores, de conformidad con las atribuciones asignadas por la ley y dems
disposiciones pertinentes, est integrado por: La Secretara de Inteligencia Estratgica del
Estado (SIE), Direccin de Inteligencia Civil del Ministerio de Gobernacin (DIGICI), la
Direccin de Inteligencia del Estado Mayor de la Defensa Nacional del Ministerio de la
Defensa Nacional. La Secretara de Inteligencia Estratgica de Estado, coordina el
Sistema Nacional de Inteligencia y acta bajo la autoridad del Consejo Nacional de
Seguridad.

3.9 Funciones especficas de la SIE


La Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado. Es la responsable de producir la
inteligencia en los campos estratgicos, respetando el mbito de competencia de las
dems instituciones del Sistema. Su naturaleza es civil y acta bajo la responsabilidad
directa del Presidente de la Repblica.

Sus funciones especficas son: Coordinar el Sistema de Inteligencia del Estado, Asesorar
y proporcionar al Presidente de la Repblica y al Consejo Nacional de Seguridad la
inteligencia de Estado integrada mediante la coordinacin del Sistema Nacional de
Inteligencia, proporcionar la informacin estratgica nacional e internacional en su campo
de accin a las instituciones que conforman la estructura del Sistema Nacional de
Seguridad, para posibilitar el desarrollo de las tareas de formulacin y planificacin de la
Poltica Nacional de Seguridad y de la Agenda Estratgica de Seguridad.

Dar seguimiento a la Agenda de Riesgos y Amenazas a la Seguridad de la Nacin,


mantener permanentemente actualizada la informacin estratgica nacional e
internacional en su campo de accin, realizar los anlisis estratgicos y formular los

55
escenarios que permitan identificar las amenazas y los riesgos al Estado, sus instituciones
y habitantes, dirigir la actividad de contrainteligencia que consiste en prevenir y detectar
actividades de inteligencia de actores representan amenazas o riesgos, promover las
relaciones de cooperacin y colaboracin con otros servicios de inteligencia nacionales e
internacionales en su condicin de ente coordinador del sistema de inteligencia de Estado,
desarrollar y aplicar los oportunos procedimientos de reclutamiento, seleccin, evaluacin
y promocin del personal de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado,
establecer la carrera profesional y administrativa y promover la capacitacin permanente
de su personal as como las causas de baja en el servicio.

3.9.1 Reglamento orgnico interno de la Secretara de Inteligencia Estratgica del


Estado, Acuerdo gubernativo 413-2008
El Reglamento Orgnico Interno de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado
tiene por objeto establecer las normas relativas a la estructura, organizacin y
funcionamiento de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado; cuya naturaleza, le
otorga la responsabilidad de producir la inteligencia en los campos estratgicos,
respetando el mbito de competencia de las dems instituciones del Sistema, es de
carcter civil y acta bajo la responsabilidad directa del Presidente de la Repblica, por
conducto del Secretario de Inteligencia Estratgica del Estado. Para los efectos del
presente Reglamento, la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado puede
abreviarse SIE.

En su mbito de inteligencia del Estado, debe contar con la capacidad de articular en los
mbitos de funcionamiento establecidos en la ley, la informacin e inteligencia de
amenazas, riesgos y vulnerabilidades internas y externas, en donde todas las instituciones
del Organismo Ejecutivo deben proporcionar la informacin que esta requiera, sobre
asuntos de su competencia, quedndole prohibido realizar operaciones derivadas de sus
propias investigaciones.

Los informes y registros se consideran de circulacin limitada los antecedentes,


informaciones y registros que obren en poder de la SIE y de su personal, cualquiera que
sea su cargo o la naturaleza de su vinculacin jurdica con esta. El personal de servicio de

56
la SIE, cuando se encuentre de turno puede portar armas de fuego en todo el territorio
nacional.
Para el debido cumplimiento de sus funciones, la SIE se integra con los siguientes
rganos administrativos:

Despacho Superior:
Secretario de Inteligencia Estratgica del Estado; Subsecretario Tcnico de Inteligencia
Estratgica del Estado; y, Subsecretario Administrativo de Inteligencia Estratgica del
Estado.

Administracin funcional de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado,


SIE.
Direcciones tcnicas: Direccin de Inteligencia; Direccin de Anlisis Estratgico;
Direccin de Asuntos Territoriales; Direccin de Asuntos Coyunturales; Direccin de
Opinin Pblica; Direccin de Seguimiento a Riesgos y Amenazas; Direccin de
Contrainteligencia; y, Direccin de Informtica.

Direcciones administrativas: Direccin de Asuntos internos y Seguridad; Direccin


Financiera; y, Direccin de Recursos Humanos.

rganos de control y asesora: Unidad de Auditora Interna; Unidad de Asesora


Jurdica; y, Unidad de Capacitacin y Becas.

El Secretario de inteligencia Estratgica del Estado es la autoridad mxima de la SIE y el


responsable de su Direccin y Administracin; as como el responsable de coordinar el
Sistema Nacional de Seguridad.25

25
Decreto 18-2008, Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad, Congreso de la Repblica de Guatemala, C.A,
diciembre de 2008

57
3.10 Elementos culturales que inciden en la eficiencia y eficacia del
recurso humano dentro de las organizaciones.
El Capital Humano y la Gestin por competencia, competencias laborales en la
Administracin pblica, gestin por competencias en la Administracin pblica,
diferentes dimensiones de las competencias laborales, gestin de Recursos Humanos
por competencias, desempeo laboral por competencia en la Administracin Pblica.

3.11. GESTIN POR COMPETENCIAS


Bases para la gestin de recursos humanos en la por Competencias:
El proceso de Globalizacin por el que est atravesando el mundo, unido al avance de
la tecnologa, ha hecho que los pases tomen medidas adecuadas para enfrentar esos
retos de manera que puedan competir con los pases ms desarrollados.

Debido a lo anterior resulta claro que una condicin primordial para el xito de las
organizaciones es la capacidad de cambio que tengan, es decir; las empresas y
organizaciones deben ser capaces de reorganizarse y elaborar estrategias que les
permitan enfrentar los retos; as mismo deben poner mayor importancia al tema de la
planeacin estratgica y al trabajo por objetivos buscando obtener el liderazgo, sea cual
fuere el tema que implementa dentro de su organizacin.

Es importante comprender que la estrategia, los objetivos estratgicos y las


competencias, son parte de un sistema de administracin, cuando se habla de cambio y
capacidad de cambiar, lo ms importante es que estos se han desarrollado no para
existir en la mentalidad de las autoridades o ejecutivos, sino para darse cuenta,
conocerlo y ponerlos en prctica.

Los obstculos para que el cambio se de en las organizaciones son variados, sin
embargo pueden clasificarse en:

Recurso Humano: son pertinentes al elemento humano de las organizaciones e


instituciones, entre ellos; competencias, motivacin, cooperacin.

58
Estructura Organizativa: entre estos se puede contar la descentralizacin,
versus la centralizacin, el alcance del control, as como problemas sobre
sistemas de comunicacin y autoridad.
Proceso de Toma de Decisiones: el problema principal lo general la pregunta:
cmo se toman la decisiones y cmo deberan tomarse?
Impacto de la tecnologa: cmo se encuentra relacionado con los avances
tecnolgicos y como se ven reflejados en las organizaciones.

Es importante que el responsable de Recursos Humanos, conozca la realidad de su


institucin, para poder tomar acciones en busca del cambio, as como cumplir con los
estndares y exigencias que se le plantean, disminuir los costos asegurando la calidad
y generar ventajas competitivas a travs de nuevas estructuras organizacionales,
innovaciones tecnolgicas, as como una mayor exigencia en cuanto a su recurso
humano.

Las instituciones de hoy necesitan contar con personas que demuestren ser capaces
de ejecutar su trabajo eficientemente, que tenga los conocimientos tericos, pero que
adems tenga la capacidad de lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado,
porque hay que recordar que la deficiencia de una empresa o institucin a otra , no es
lo moderno de su tecnologa, los procesos de produccin o su estructura organizativa lo
que hace la diferencia, es la calidad de su Recurso Humano que trabaja para ella y las
estrategias que adopte para lograrlo.

Las organizaciones deben estar preparadas para plantear, disear y desarrollar


ventajas competitivas, que les permitan evolucionar para poder alcanzar, sostener y
mejorar su posicin en el entorno socioeconmico.

Estas ventajas competitivas involucran una serie de nuevas prcticas de gestin,


nuevos procesos que construyan organizaciones ms productivas y una administracin
integral del Recurso Humano. La competitividad no es un producto de la casualidad ni
surge espontneamente, se crea y logra con la colaboracin de todos los integrantes de
la institucin al igual de la sociedad en general.

59
Ambos impulsan a la organizacin a innovar y mejorar continuamente, es por esta
razn que la gestin del recurso humano juega un papel importante dentro de la cadena
de valor, ya que constituye un proceso integrado que conduce al desarrollo de la
organizacin para obtener beneficios.

El que una organizacin adquiera ventaja competitiva, exige que la cadena de valor se
gestione como un sistema, no como una coleccin de partes separadas, la misma est
conformada por los proveedores (los que aportan los insumos), los distribuidores llega
el producto al consumidor final), compradores o los que requieren el servicio y por la
cadena de valor de la misma institucin.

La nueva gestin de la institucional, debe partir de la organizacin, de la planificacin,


lo cual para los fines prcticos se considera como la toma anticipada de decisiones, que
se lleva a cabo considerando el futuro, al adelantarse a sus efectos o consecuencias.

Para garantizar la eficacia del proceso de planeacin se utilizan 3 instrumentos: planes,


programas y proyectos.26

3.11.1 Recursos, capacidades y Aptitudes centrales


Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las capacidades y
las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.

Recursos
Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, y en las instituciones
pblicas, es la generacin de valor, que pueden ser tangibles o intangibles. Los
recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir
dinero prestado, las condiciones de su planta, generalmente el valor de los recursos
tangibles se establece a travs de los estados financieros. Los recursos intangibles van
desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o
dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos.

26
Cruz Muoz, Peggy Karen, Vega Lpez, Georgina, GESTIN POR COMPETENCIOAS UNA NUEVA HERRAMIENTA
EN LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA DEL RECURSO HUMANO

60
El valor estratgico de los recursos est determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de
una ventaja competitiva.

Debido a que son menos visibles, y ms difciles de comprender o imitar, generalmente


se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes centrales.

Capacidades
Representan la habilidad de una persona para aprovechar los recursos que se han
integrado en forma intencional y lograr una condicin deseada.

Las capacidades base de una organizacin estn dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital
humano en el desarrollo y aplicacin de las capacidades y obviamente en la creacin
de las aptitudes centrales. Algunas instituciones, han entendido que una de las ventajas
competitiva ms poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran
que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los empleados de una institucin
y le da un margen competitivo en el mercado.

Aptitudes Centrales
Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una
Organizacin en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes
surgen con el tiempo a travs de un proceso de organizacin que consiste en acumular
y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para
tomar acciones, las aptitudes centrales, constituyen la esencia de lo que hace que una
organizacin sea nica por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un
largo periodo.

No todos los recursos y capacidades de una Institucin son estratgicos, es decir, que
sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador
estratgico requiera conocer todos los recursos de su organizacin para utilizarlos en la
creacin de aptitudes centrales.

61
Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar cules recursos y
capacidades son aptitudes centrales.

Valiosa: Ayuda a la Institucin a neutralizar peligros o aprovechar las


oportunidades.
Costosa de Imitar: las otras Institucin no pueden desarrollarlas con facilidad.
Rara: son posedas por algunos de los competidores actuales o potenciales.
Insustituible: no tienen equivalente estratgicos. Si una capacidad cumple con
estos cuatro criterios entonces se est frente a una ventaja competitiva
sostenible.27
Cadena De Valor
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la
Institucin. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las Instituciones entienden
mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y
captar valor.

3.11.2. Gestin del Conocimiento

La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que
generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y
transmisin de conocimiento. Por lo tanto, dicho concepto, tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta, ste un concepto dinmico o de flujo. Se puede
agregar que es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de
sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

27
Ibidem, pp 27-37

62
3.11.3 Certificacin de Competencias:
Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por
consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada.
La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin
de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se
basa obviamente en el estndar definido28

3.11.4. Obtencin de recurso humano: reclutamiento, seleccin y socializacin

Gestionar estratgicamente el recurso humano, significa alinear a cada una de las


polticas de recursos humanos, con el macro objetivo organizacional buscando la
formacin de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias
laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz ms concreto, ya que se
persigue la excelencia (desempeo superior o sobre la media) de cada trabajador,
excelencia que ir en directo beneficio de la Institucin.

La primera poltica que contempla cualquier departamento de recursos humanos, es el


reclutamiento, seleccin y socializacin de los nuevos trabajadores. Si bien mucho se
ha investigado en ese tema, especialmente cuando las organizaciones tienden a
tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra especializada se acrecienta, y
existen cientos de manuales con procedimientos exhaustivos para dar con la persona
adecuada para el puesto ofertado, no se quiere ahondar en cual tcnica es mejor para
realizar dicho proceso, sino ms bien, interesa hacer un anlisis sobre el fondo del
proceso en s.

Enfoque tradicional

Lo siguiente refleja cmo se define desde el punto de vista tradicional el Proceso de


Reclutamiento y Seleccin:

El proceso conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos
de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos
para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Por su lado el proceso de
28
Ibdem, pp.41-43

63
Seleccin tiene como propsito fundamental identificar y emplear a los individuos ms
aptos para puestos especficos, es en sntesis el proceso de escoger al individuo ms
capacitado para un puesto especfico

Introduccin de la variable competencias

Al momento de introducir en la Gestin del Recurso Humano la variable de las


competencias, la visin cambia; por esta razn en los Procesos de Reclutamiento y
Seleccin la direccin ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de
trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organizacin; la nueva
misin va ms all, es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las
necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto.

Se tiene entonces que el reclutamiento y seleccin basada en competencias, facilita la


ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas. El proceso en general,
inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para
el cargo al que aspira.

De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la


organizacin, bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas
con el anlisis funcional o, a partir de la definicin de las competencias claves
requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a
cabo la seleccin. Las diferencias con el proceso tradicional de reclutamiento y
seleccin pueden resumirse en:

El cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un puesto, a un


candidato para la organizacin.

Considerar la diferencia entre competencias personales y competencias


tcnicas.

Introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas


competencias por los candidatos.

64
Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin? :

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que sta necesita es


alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes
situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo lo
que esta Institucin necesita de su gente que diferencian perfectamente el perfil de los
candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo
propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.

Competencias posedas y competencias desarrollables; en los modelos de gestin por


competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos
poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden
desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y
preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse con los otros, sus
actitudes. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen
para modificar tales rasgos, o se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no
se tienen. Entran en esta parte competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo,
preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente,
autoaprendizaje.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios


simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio,
previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las
competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de


operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas
aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos,
capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software. 29

En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la


Institucin debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la
voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese
caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores;
29
Ibdem, pp. 45-50

65
principalmente en la aplicacin y gestin de los distintos procesos de recursos
humanos, como siguen: Anlisis y descripcin de los cargos, planeacin y distribucin,
planes de carrera y evaluacin de desempeo.

Descripcin y anlisis de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. El anlisis de puesto consiste en la obtencin,
evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.

La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los


especialistas en personal, que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto;
esta informacin se utiliza posteriormente cuando se lleva a cabo actividades como el
diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin de personal. Los puestos constituyen
el nexo entre las organizaciones y sus recursos humanos.

Plan de carrera:

Es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la


persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la
oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos.

El plan de carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones puestos personas,


que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta
niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la
disponibilidad del personal de valor que necesita para alcanzar sus objetivos.

El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en competencias,


incluye:

Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los
puestos que ocupan los candidatos.

Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el


plan

Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo.

66
Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de soporte
para un programa de evaluacin basado en competencias y para una
base de datos.
Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y
contratacin, tanto interna como externa.
Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos
precedentes para los puestos de alto nivel.

Un anlisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias


en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los ms
altos. Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia del plan
de carrera.30

Planeacin y distribucin de recursos humanos:

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de


empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y tipo de empleados
que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esto permite al departamento de
personal suministrar a la organizacin al personal adecuado en el momento adecuado.

Evaluacin de desempeo:

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La


mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tiene a su cargo la direccin de las
labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar. Un sistema de evaluacin de desempeo debe identificar
los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la
evaluacin del desempeo no se basan en elementos relacionados con el puesto,
pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. El objetivo de la evaluacin de

30
Werther, W; Davids, H. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS 1995

67
desempeo est directamente relacionado con el puesto, entendido como: que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el
puesto, si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.

Mantencin y desarrollo: capacitacin y compensacin:

Capacitacin: Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es


posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes
necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a
esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades
de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos

La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin


de sus empleados una basta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que
los capacitadores lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico,
para determinar si es verdaderamente necesario y, en ese caso, qu debe comprender.

Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los


capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e
incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible.

El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempear


nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas, simultneamente
constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los
conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del
personal.

Compensaciones: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios


monetarios, becas de estudio, bonos de produccin, y todos los beneficios no
monetarios, alojamiento, servicio de alimentacin, traslados, convenios colectivos de
salud, 31

31
Ibidem,

68
Introduccin al tema de la variable competencias

La capacitacin:

Las competencias que los trabajadores tendrn que cumplir son cuidadosamente
identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento pblico. Los
criterios de evaluacin son derivados del anlisis de las mismas, sus condiciones
explcitamente especificadas y son de conocimiento pblico. La instruccin se dirige al
desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual por cada una. La
evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo de la
competencia como principal fuente de evidencia. El progreso de los trabajadores en el
programa es a un ritmo que ellos determinan y segn las competencias demostradas.

La instruccin es individualizada al mximo posible. Las experiencias de aprendizaje


son guiadas por una frecuente retroalimentacin. El nfasis es puesto en el logro de
resultados concretos. El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.

La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales y
experiencias en el trabajo. Los materiales didcticos de estudio son modulares,
incluyen una variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias
obligatorias y las opcionales.

El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluacin sistemtica


es aplicada para mejorar continuamente el programa. Debe evitarse la instruccin
frecuente en grupos grandes; lo recomendable es trabajar con grupos de veinte
personas. La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de
aprendizaje de los individuos. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de
conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. Requiere la
participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de capacitacin desde la
identificacin de las competencias. La capacitacin sobre la base del modelo de gestin
de las competencias conlleva tres reas para su control eficaz, una parte terica, una
parte de laboratorio donde se entregan herramientas tericas para desarrollar las
competencias necesarias y una evaluacin en terreno en el puesto de trabajo, donde se
medir la efectividad de lo aprendido en forma terica y en forma emprica a escala en

69
el laboratorio. Lo anterior sera una reevaluacin de los conocimientos y tcnicas
aprendidas.

Compensaciones:

Es compensar sobre la base de cada trabajador y al desempeo efectuado; esto nace


del surgimiento de un nuevo sistema basado en ese enfoque ya que con esto el factor
clave de xito pasa a ser competencias, es aqu donde es imprescindible configurar un
programa de incentivos y recompensas premiando el nivel que el trabajador posee.

Si bien esta nueva idea parece sencilla de realizar, en la prctica no lo es ya que


comienza a derrumbarse el paradigma de remunerar a las personas por el puesto de
trabajo que ocupan y pasa a desplazarse por uno nuevo el cual es remunerarlos por
las habilidades y las competencias que demuestran tener, es a raz de esto que surge
la necesidad de reconocer de un modo ms importante las capacidades y cualidades de
los trabajadores. De todas formas si las instituciones deciden hacer suya la idea de
remunerar a sus empleados basndose en las competencias que desarrollan, es
primordial un compromiso general de ellas y crear una nueva poltica de
remuneraciones; es menester comenzar a basarse en estas nuevas polticas puesto
que de no ser as la institucin no obtendr los beneficios acordados.

Control y evaluacin.

Control:

An en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen


desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles
para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito, pudiendo citar el
control presupuestal como un mtodo generalmente utilizado. Otra forma de ejercer
control podra ser por ejemplo, llevar a cabo una evaluacin del grado de eficacia que
logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la organizacin.

Evaluacin:

Mediante una evaluacin integral de las actividades de personal de una institucin se


conoce la forma en que se administran los recursos humanos. Su objetivo es garantizar

70
que los gerentes operativos y los jefes especialistas de personal lleven a cabo las
polticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo. 32

33
3.11.5 COMPETENCIAS INVESTIGADAS EN LA SECRETARA.
Orientacin hacia el logro: Supone trabajar bien, buscar la excelencia. Clara orientacin hacia los
resultados, la competitividad, la eficiencia y metas que supongan un reto.
Inters por el orden, la exactitud y la calidad: Tendencia a reducir la incertidumbre del entorno,
control, inters por la claridad y mantenimiento de una lnea a seguir.
Flexibilidad: Capacidad de adaptacin y de trabajar con eficacia en multitud de situaciones, con
diversos individuos o grupos, de apreciar los diferentes planteamientos, de adaptarse a las situaciones
mientras cambia o los cambios dentro de la propia institucin.
Bsqueda de informacin: Curiosidad latente, deseo de saber ms. Esforzarse por encontrar ms
informacin para el anlisis de temas y problemas.
Delegacin: Capacidad de asignar trabajos a personas dependientes con el objetivo de una mayor
motivacin del personal y una mejora en la gestin de los trabajos.
Impacto e influencia: Actuar con la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar en los
dems. Influencia estratgica, persuasin para alcanzar los objetivos, influencia colaboradora.
Comprensin de la organizacin: Capacidad para comprender las relaciones de poder en las
organizaciones, habilidad para identificar las personas responsables de la toma de decisiones y las
personas que les influyen.
Orientacin hacia el servicio al cliente: Deseo de ayudar o servir a los clientes, tanto internos como
externos, y descubrir sus necesidades. nfasis en comprender para ayudar o servir a los dems,
enfoque a las necesidades de los clientes.
Asertividad: Intencin de conseguir que otros hagan lo que uno desea, decirles lo que tienen que
hacer. No es persuadir o convencer, pero tampoco se refiere al uso inadecuado del poder.
Desarrollo de personas: Capacidad de ensear o fomentar el desarrollo de los colaboradores ms
por la intencin y el efecto del desarrollo que por el inters de tener un papel formal de desarrollador.
Trabajo en equipo y cooperacin: Intencin clara de trabajar de manera cooperativa, de formar
parte de un equipo.
Liderazgo: Intencin de asumir el papel de lder, implica el deseo de conducir a otros. Se relaciona
con una posicin de autoridad formal, normalmente.

32
Ibdem

33
Signe, Spencer y Spencer, Jr, CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS LABORALES, Modelos
para un Desempeo Superior. 1993

71
Confianza en uno mismo: Mantener el rendimiento adecuado ante el desnimo, escepticismo o
indiferencia. Creencia en la propia capacidad para terminar una tarea. Decisin, deseo de asumir
responsabilidades.
Autocontrol: Permite a una persona mantener un nivel de desempeo adecuado bajo condiciones
hostiles o de stress. Mantener emociones bajo control y contrarrestar las acciones negativas cuando
se trabaja en condiciones de presin.
Aprendizaje de los errores: Capacidad para admitir y aprender de los errores cometidos en un
proceso de retroalimentacin que mejore la capacidad profesional del individuo.

Compromiso con la organizacin: Deseo y capacidad del individuo para someter su comportamiento
a las necesidades, prioridades y metas de la organizacin. Se manifiesta poniendo la misin
corporativa por delante de las propias necesidades o prioridades personales.
Iniciativa: Preferencia del individuo por pasar a la accin, hacer ms de lo necesario o de lo que se
espera de uno en el trabajo. Proactividad.
Comunicacin: Capacidad para la comunicacin escrita y fundamentalmente, oral para realizar
presentaciones, charlas o entrevistas de alto nivel.
Planificacin y organizacin: Capacidad para establecer procesos de planificacin y ordenar
adecuadamente el trabajo, evaluando las obligaciones asumidas y los recursos disponibles para
llevarlas a trmino cumpliendo los objetivos.
Razonamiento estratgico: Capacidad para comprender las tendencias del entorno, amenazas de
competidores, puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Gestin del cambio y las relaciones: Permite comunicar una visin estratgica de la institucin a sus
miembros y establecer relaciones en redes complicadas necesarias para el xito en la gestin de la
organizacin.

72
3.11.6 PERFIL IDEAL DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA SECRETARA DE
INTELIGENCIA.

PUESTO COMPETENCIA
EJECUTIVOS Razonamiento estratgico
(Secretario y Subsecretarios) Liderazgo para el cambio
Gestin de Relaciones
DIRECTIVOS Flexibilidad
(Directores, Subdirectores y Jefes de Introduccin al cambio
rea) Sensibilidad interpersonal
Delegacin de responsabilidades
Trabajo en equipo
Transferibilidad a diferentes entornos
geogrficos
EMPLEADOS Flexibilidad
(Tcnico y operativo) Motivacin para buscar informacin y
capacidad de aprendizaje
Orientacin al logro
Capacidad al trabajo bajo presin.
Capacidad de trabajar con grupos
multidisciplinarios
Orientacin al servicio al cliente

Fuente: Competencias laborales segn puesto, (Hooghiemstra), cuadro elaborado por el Mcs Nery Daz,
Director de Asistencia tcnica regional, INAP, Guatemala, septiembre, 2011

73
CAPTULO IV
4.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS
En el presente capitulo se da a conocer los resultados de la investigacin de campo
realizada, a travs de una entrevista, apoyada con dos boletas diseadas para obtener
informacin, primeramente se estableci un diagnstico de la existencia y
funcionamientos de procesos y de una gestin de competencias laborales en la
Direccin de Recursos Humanos, en segundo lugar un anlisis del contexto
organizacional de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado; como ente
coordinador del Sistema Nacional de Seguridad y posteriormente, y como producto de
los resultados obtenidos se presenta un modelo de gestin del sistema de Recursos
Humanos por competencias laborales, que sirva de base para mejorar el desempeo
de trabajo del personal que conforma la Secretara y los Organismos de inteligencia
que integran el Sistema Nacional de Seguridad del Estado.

Para obtener la informacin se seleccionaron cuatro Direcciones estratgicas de la


institucin; Direccin de Recursos Humanos, Direccin Administrativa, Direccin
Financiera y Direccin de Asuntos Internos y Seguridad, como unidades de anlisis.

Las competencias laborales que se tomaron en cuenta en la presente investigacin, se


relacionan con capacidades, conocimientos y habilidades bsicas que requiere una
gestin, que asegure la eficiencia y eficacia en el desempeo laboral de una institucin.

Previo al anlisis y sntesis de las competencias mencionadas, se realiz un diagnstico


del funcionamiento y aplicacin de competencias laborales en los procesos actuales de
la Direccin de Recursos Humanos, dentro de la Secretara, y adems un anlisis
organizacional relacionado con la existencia y conocimientos de la naturaleza de la
institucin, el marco estratgico y filosfico de la secretara.

Posteriormente para el anlisis y sntesis de los resultados, las competencias se


clasificaron en cinco grandes grupos; grupo 1, competencias enfocadas a logros, que
incluyen; competencias a logros y resultados, flexibilidad, bsqueda de informacin
orientacin al servicio al cliente, influencia e impacto de la direccin de SIE, hacia los

74
trabajadores para logro de objetivos y metas. Grupo 2, competencias de organizacin y
planificacin: que incluye. Competencias de pensamiento estratgico, planificacin y
organizacin, comprensin de la institucin, inters por el orden, exactitud y la calidad,
capacidad para delegar y distribuir tareas, promocin de programas de capacitacin;
grupo 3, competencia de trabajo en equipo, que incluye, trabajo en equipo y
cooperacin, compromiso con la institucin, comunicacin, gestin del cambio y de
relaciones, cultura de reconocimiento de capacidades y habilidades de personas; grupo
4, de competencias relacionadas con liderazgo, que incluye aprendizaje de errores,
aasertividad en el aporte de talento de los trabajadores para las tareas asignadas,
existencia de programas de desarrollo y crecimiento personal, en la Secretara,
Seguridad y confianza de los trabajadores por asumir otras tareas y
responsabilidades en la Secretara y estilos de liderazgo; y la nmero 5, se refiere a
la existencia de competencias tcnicas que incluyen, sistema de control de todos los
empleados personal contratado basado a un sistema de seleccin por competencias
tcnicas, idneas al puesto, verificacin de referencias laborales, personales y
crediticias, previo a contratacin de personal,administracin de Polgrafo en el proceso
de seleccin, existencia de perfiles de puestos, basados en competencias laborales,
aplicacin de una gestin de Recursos Humanos por competencias laborales, exigido
por las autoridades, competencias para desempearse con xito en instituciones que
conforman el Sistema Nacional de Seguridad.

Previo al anlisis y sntesis, se realiz un diagnstico del funcionamiento y aplicacin


de competencias laborales en los procesos actuales de la Direccin de Recursos
Humanos, dentro de la Secretara, resultados que se presentan a continuacin:

75
4.1.1. Diagnostico de Procesos y competencias de la Direccin de Recursos
Humanos.
Cuadro No. 1
Ao 2011
SITUACIN DE LOS PROCESOS DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS DE SIE NO EXISTE SI EXISTE
Polticas de gestin por competencias de Recursos Humanos. 100% 0%

Plan de capacitacin por competencias laborales. 100% 0%

Manuales Administrativos, con base a competencias laborales 100% 0%

Promocin de Procesos de seleccin de personal, basados en 100% 0%


competencias laborales.
Reconocimientos al personal por su desempeo, desarrollo de 100% 0%
competencias y habilidades
Sistema de control para todos los empleados. 100% 0%
Proceso de Evaluacin de Desempeo, basado en competencias 100% 0%
laborales
Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

GRFICA No. 1.1


Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

76
La grfica No. 1.1 demuestra que cuando se entrevist al personal que integra la
Direccin, en cuanto a la existencia de Polticas y proceso vinculados a un modelo de
gestin de recursos humanos, basado en competencias laborales; el 100%, respondi
que en la actualidad, no existe ningn modelo basado en dichas competencias, sino
que la ejecucin de los procesos y funciones de dicha Direccin, corresponden a los
modelos tradicionales que an se utilizan en la Administracin pblica, de conformidad
como lo establece la Ley de Servicio civil y su Reglamento, modelos jerrquicos,
funcionales, sin ningn tipo de administracin moderna y nada innovador.

4.1.2. Anlisis de contexto del marco estratgico organizacional. Secretara de


Inteligencia Estratgica del Estado de Guatemala.

A continuacin se presenta los resultados obtenidos, en cuanto al diagnstico del


contexto organizacional y marco estratgico de la institucional, de acuerdo a lo que
opin el personal entrevistado.
GRFICA No. 2
Alineacin estratgica del contexto Institucional.
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

77
La grfica No. 2, muestra que el personal entrevistado de las unidades de anlisis
seleccionadas en la secretaria, considera que si existe alineacin estratgica entre los
objetivos de recursos humanos y los objetivos institucionales con la Visin y la misin
de la Secretaria, el 57 % de las personas, considera que si hay interrelacin de los
objetivos de Recursos Humanos con los de la SIE, el 80 % conoce la visin, el 83, %
conoce la misin y el 66 % opina que los objetivos contribuyen para lograrlas; mientras
que el 100% de las personas entrevistadas opinan que no existente polticas de
recursos humanos con un enfoque de gestin por competencia laborales.

A continuacin se presenta los resultados obtenidos de los cinco grupos de


competencias que fueron analizadas, en las Unidades de anlisis seleccionadas dentro
de la Secretara, que suman un total de cuarenta y seis competencias, relacionadas con
la gestin y modelos de trabajo dentro de la Secretara de Inteligencia estratgica del
Estado de Guatemala.

GRUPO 1 DE COMPETENCIAS ENFOCADAS A LOGROS

Cuadro No. 3
Ao 2011
No NOMBRE DE LA COMPETENCIA NO EXISTE SI EXISTE
1 Competencias enfocadas al logro de resultados 60% 40%
2 Flexibilidad 97% 3%
3 Bsqueda de informacin 70% 30%
4 Orientacin al servicio al cliente 77% 23%
5 Influencia e impacto de la direccin de SIE. 60% 40%

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

78
GRFICA No. 3.1
Competencias enfocadas a logros
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

La grafica No 3.1 del grupo de competencias laborales enfocadas a logro de


resultados, demuestra que el 60% del personal entrevistado, opina que en la gestin
de la Secretara, no existe un modelo de trabajo orientado a lograr resultados, mientras
que el 40 %, opina que si se trabaja con base a resultados. El anterior resultado,
evidencia la ausencia de competencias de un sistema de gestin por resultados,
prevaleciendo la realizacin de tareas de rutina por requerimiento de las autoridades.

La misma grfica, demuestra que el 97% del personal opina que no hay capacidad de
adaptacin y de trabajar con eficacia en diversas situaciones, con distintos individuos
o grupos, de considerar los diferentes planteamientos, para adaptarse a las situaciones
cuando se generan cambios dentro de la institucin. Lo que significa que en el sistema
de trabajo actual existe rigidez y poca capacidad de adaptacin en los distintos
modelos de trabajo, lo que dificulta el logro de objetivos institucionales.

En cuanto a la Orientacin hacia el servicio al cliente, que se presenta, que se refiere al


deseo de ayudar o servir a los clientes, tanto internos como externos, para satisfacer
sus necesidades, con nfasis en ayudarlos o servirles, se muestran resultados en
donde solamente el 23% del personal seleccionado, est orientado a brindar ese

79
servicio de atencin al cliente interno externo de calidad, contra un 77% que
muestra poco inters en satisfacer dichas necesidades oportunamente. En cuanto a la
capacidad de Delegacin por parte de los puestos directivos, el 60% opina que no hay
capacidad de asignar trabajos a personas dependientes para lograr una mejora en la
gestin de los trabajos asignados dentro de sus Direcciones. Solamente un 40% opina
que los Directores cuentas con la competencia necesaria para delegar tareas
oportunamente a sus colaboradores.

GRUPO 2 COMPETENCIAS DE ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN


Cuadro No. 4

Ao 2011
No NOMBRE DE LA COMPETENCIA NO EXISTE SI EXISTE

1 Planificacin y Organizacin 60% 40%

2 Comprensin de la Organizacin 43% 67%

3 Inters por el Orden, la exactitud y la calidad 33% 23%

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

80
GRFICA No. 4.1
Competencias de Organizacin y Planificacin
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

La grfica No. 4.1 del grupo de competencias de organizacin y planificacin, que se


refieren a la Capacidad para establecer procesos de planificacin y ordenar
adecuadamente el trabajo, evaluacin de las obligaciones asumidas y los recursos
disponibles para llevarlas a trmino para cumplir los objetivos, muestra que el 60% del
personal de las Direcciones Administrativas y de Seguridad y de Asuntos Internos, no
cuentan con esas competencias, solamente el 40% del personal entrevistado respondi
que si planifica y organiza su trabajo, situacin que afecta el desempeo para cumplir
con los objetivos propuestos.

La siguiente barra de la misma grfica se refiere a la capacidad para comprender las


relaciones de poder en las organizaciones, habilidad para identificar a las personas
responsables en la toma de decisiones y las personas que les influyen, muestra que solo
el 33% no conoce la naturaleza de la institucin, mientras que el 67 % conoce cul es el
papel que la Secretara ocupa dentro de la estructura del el Estado de Guatemala.

81
Las barras que se refieren a la existencia de un plan para fortalecer el inters y definicin
de lneas de trabajo, se muestra que el 33 %, de personal entrevistado, opina que no
existe, solo el 23. % opina que s, y el 44 % no emiti opino sobre la existencia de dicha
competencia, debido a que no existe un plan implementado que la regule.

GRUPO 3 DE COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Cuadro No. 5
Ao 2011
No NOMBRE DE LA COMPETENCIA NO EXISTE SI EXISTE
1 Trabajo en equipo y Cooperacin 57% 43%
2 Compromiso con la Institucin 33% 67%
3 Comunicacin 80% 20%
4 Gestin del cambio y de Relaciones 80% 40%
5 Cultura de reconocimiento de capacidades y habilidades personales
Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

GRFICA No. 5.1


Competencias de trabajo en equipo y cooperacin
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

82
En la grfica No. 5.1, se presenta la competencia de trabajo en equipo y cooperacin,
que se refiere a la Intencin clara de trabajar de manera cooperativa, de formar parte de
un equipo, en donde se muestra que solo el 43 % del personal, opina que si se aplica
dicha competencia, mientras que el 57% opina lo contrario; el cual es un indicador de la
inexistencia de un sistema de trabajo coordinado y en equipo; situacin que afecta el
desempeo laboral de las Unidades seleccionadas.

La competencia tcnica de compromiso, que se refiere al deseo y capacidad del


individuo para someter su comportamiento a las necesidades, prioridades y metas de la
organizacin. Se manifiesta poniendo la misin por delante de las propias necesidades
o prioridades personales. Lo cual se muestra en la misma grfica , que indica que el
67 % del personal entrevistado, manifiesta inters institucional, y solo el 33 %
manifiesta un inters personal dentro de la institucin, lo que significa que prevalece
los intereses institucionales por trabajar en la Secretara, un buen indicador para
mejorar el desempeo laboral.

La siguiente competencia se refiere a la capacidad de comunicacin escrita y


fundamentalmente oral, para realizar presentaciones, charlas o entrevistas de alto
nivel; lo cual se muestra que el 80 % del personal entrevistado, manifiesta que No
existe un sistema de comunicacin formal dentro de la Secretara y con el Sistema
Nacional de Seguridad, situacin que indica un debilitamiento de una competencia
esencial, para la toma de decisiones y las lneas de trabajo para la toma de para el
desempeo laboral.

La gestin del cambio y de relaciones que se refiere al nivel de comunicacin de una


visin estratgica de la Organizacin a sus empleados y establecer relaciones en redes
complicadas, pero necesarias para el xito en la gestin de la misma; en esta
competencia, el 40% del personal entrevistado, opina que si existe un nivel de gestin
del cambio, mientras que el 60% opina que no existe dicho nivel, lo que significa que
ese porcentaje que opin negativamente, tendra serias dificultades para adaptarse a
una competencia de gestin para enfrentar cualquier cambio que se presenta en la
Secretara.

83
GRUPO 4, COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO
Cuadro No. 6
Ao 2011
NOMBRE DE LA SI
No COMPETENCIA NO EXISTE EXISTE
1 Liderazgo 80% 20%
2 Aprendizaje de Errores 60% 40%
3 Delegacin 60% 40%
4 Impacto e influencia 80% 20%
5 Asertividad 60% 40%
6 Desarrollo de las personas 40% 60%
7 Confianza en si mismo 60% 40%
8 Autocontrol 100% 0% AUTCRATA PARTICIPATIVO DEMOCRATICO
9 Estilos de liderazgo 50% 20% 30%
Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

GRFICA No 6.1
Competencias relacionadas con el Liderazgo
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

84
La grfica No. 6.1 que muestra primeramente la existencia de Modelos de liderazgo,
lo cual tiene que ver con la prevalencia de la manera de dirigir las acciones tcnicas y
administrativas dentro y hacia afuera de la Secretara, de manera autocrtica,
participativa o integrativa. Y como se puede observar en la presente grfica, el 80 % del
personal entrevistado, opina que no existe un modelo claramente definido, contra un
20% que opina que si existe, situacin impide la asignacin de tareas y toma de
decisiones oportunamente, afectando el desempeo, de los y las trabajadoras que
conforman las reas tcnicas y administrativas.

El Aprendizaje de los errores, tiene que ver con la capacidad que las personas tienen
o deben tener para admitir y aprender de los errores cometidos en un proceso de
retroalimentacin que mejore la capacidad profesional del individuo, en las distintas
funciones que realiza dentro de una Institucin, en la grfica podemos observar, que
solamente el 40 %, cuenta con esa competencia, la cual se puede fortalecer.

El 80 % dice que no existe la competencia relacionada con el impacto e influencia,


que persuada, convenza, influya o impresione al personal a manera de aprovechar las
experiencias tcnicas y administrativas, para corregir errores del pasado, y as mejorar
la gestin del desempeo, interno y hacia afuera de la Secretara, lo que mejorara, la
integracin y coordinacin de trabajo con las instituciones enmarcadas dentro del
campo de la Seguridad e inteligencia a nivel Nacional.

La competencia relacionada con la Delegacin, que se refiere a la capacidad de asignar


trabajos a personas dependientes con el objetivo de una mayor motivacin del personal
y una mejora en la gestin de los trabajos. El 60% del personal entrevistado, opina que
no existe una competencia desarrollada de asignacin y delegacin de tareas que
promueva una sensacin de motivacin de personal.

La competencia relacionada con el desarrollo de las personas, que tiene que ver con
la capacidad de ensear y fomentar el desarrollo de los colaboradores, el 60% de ellos,

85
opinan que existe esa competencia en la Secretara, en virtud de que constantemente
se realizan actividades de capacitacin que contribuyen al crecimiento y fortalecimiento
de capacidades personales.

Confianza en uno mismo, es otra competencia que se refiere a mantener el rendimiento


adecuado ante el desnimo, escepticismo o indiferencia de las personas, en donde el
60 % del personal entrevistado opina que no existe tal competencia; en virtud de que
no hay creencias en la propia capacidad para terminar las tareas o deseo de asumir
responsabilidades para lograrlo. Contra un 40% que opina lo contrario.

El 100 % del personal entrevistado, refiere que no cuenta con la competencia de


autocontrol, que permita a una persona mantener un nivel de desempeo adecuado
bajo condiciones hostiles o de stress. Lo que significa que tienen dificultades para
mantener emociones bajo control y contrarrestar las acciones negativas cuando se
trabaja en condiciones de presin.

GRAFICA No. 6.2


Estilos de Liderazgo
Ao 2011

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

86
En la grfica No. 6.2 muestra que el estilo de liderazgo Autocrtico, es lo que
prevalece en la gestin y Direccin de la Secretara, con un 50%, de respuestas de
los entrevistados, 30 % refieren que el estilo es democrtico y solo un 20% opina que
el estilo de liderazgo es participativo. El presente resultado, es negativo porque
muestra una institucin vertical en la asignacin de tareas y toma de decisiones, lo que
representa una debilidad administrativa.

GRUPO 5 GRUPO DE COMPETENCIAS TCNICAS


Cuadro No. 7
Ao 2011

No NOMBRE DE LA COMPETENCIA NO EXISTE SI EXISTE

1 Control 100% 0%
2 Razonamiento estratgico 47% 57%
3 Se cuenta con un sistema de seleccin de personal por competencias
100% 0%
laborales
4 Verificacin de referencias laborales, personales y crediticias, previo a
contratacin de personal 100% 0%
5 Administracin de Polgrafo en el proceso de seleccin
100% 0%
6 Existencia de perfiles de puestos, basados en competencias laborales
100% 0%
Las Autoridades velan porque se aplique una gestin de Recursos
7 Humanos por competencias laborales. 60% 40%

Promocin de Programas de capacitacin para fortalecer competencias


9 en materia de Seguridad e Inteligencia. 83% 17%

Competencias para desempearse con xito en instituciones que


10 conforman el SNS. 33% 67%

Existencia de cultura de reconocimiento de capacidades y habilidades


11 personales 100% 0%

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

87
GRFICA No. 7.1
COMPETENCIAS TCNICAS
Ao 2011

GRUPO

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

Continuacin grfica No. 7.1

Fuente: Resultados de las boletas aplicadas en la investigacin de campo

88
Como se puede observar en la grfica No. 7.1, del grupo No. 5, el cien por ciento de los
entrevistados, opinan que dentro de la Secretara de inteligencia, no existe competencias
laborales de Control, razonamiento estratgico, no hay un sistema de seleccin por
competencias, no se Verifican Referencias personales y crediticia, no se administra polgrafo,
durante dicho proceso y no existen Perfiles de puestos basados en competencias laborales.

Por otro lado, en la continuacin de la grfica 7.1, solo el 40 % opina que las Autoridades
apoyan la aplicacin de competencias laborales para los procesos de seleccin, el 80%
dice que no existen programas de capacitacin y desarrollo, basadas en competencias y
que no existe una cultura de Reconocimiento de capacidades y habilidades personales.

En sntesis el anlisis y sntesis de los resultados obtenidos en la investigacin


realizada, que demuestran la inexistencia de los cinco grupos de competencias
laborales, que afectan considerablemente la variable dependiente planteada, que se
refiere al nivel de desempeo laboral de la Secretara para alcanzar, objetivos y
metas propuestas en las reas tcnicas y administrativas, y adems, lograr un mejor
trabajo de coordinacin con el Sistema Nacional de Seguridad.

En ese sentido los mismo resultados, resaltan la necesidad de implementar


urgentemente un sistema de gestin por competencias laborales, (variable
independiente) que venga a fortalecer los indicadores de eficiencia y eficacia de sus
resultados, tal y como lo demandan los principios generales de la reforma del Estado y
las administraciones modernas, considerando que las necesidades sociales, polticas y
de la ciudadana en general, son cada da ms latentes, y exigen generacin de valor
pblico, cada vez mas objetivo, oportuno y satisfactorio.

89
4.2. CONCLUSIONES.
1. Se confirma la hiptesis de investigacin, en cuanto a que la inexistencia de un
modelo institucionalizado de gestin de recursos humanos por competencias no
permite mejorar el desempeo de trabajo de la Secretaria de Inteligencia Estratgica
(SIE), y los servicios de inteligencia que brinda el Sistema Nacional de Seguridad e
Inteligencia del Estado de Guatemala.

2. La Direccin de Recursos Humanos de la Secretara de Inteligencia Estratgica del


Estado, como rgano responsable de impulsar polticas de mejora y desarrollo del
personal, no cuenta con procesos ni modelos de gestin basado en desarrollo de
competencias laborales, en sus subsistemas de trabajo, situacin que afecta el nivel
de desempeo de los trabajadores de las reas tcnicas y administrativas.

3. La Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado, cuenta con una estructura


tcnica, administrativa y financiera plenamente integrada, con un equipo de
recursos humanos alineados e identificados con la filosofa y su marco estratgico
institucional, para proporcionar la informacin estratgica nacional e internacional de
manera objetiva y oportuna.

4. Se crea la necesidad de implementar un modelo de gestin por competencias


laborales en el Sistema de recursos humanos, de la Secretara de Inteligencia
Estratgica del Estado, con miras a establecer una carrera profesional, tcnica y
administrativa con el personal que integra, no solo a la Secretara sino a las
Instituciones que conforman el Sistema Nacional de Seguridad del Estado
Guatemalteco.

90
4.3 Propuesta de un modelo de gestin del sistema Recursos Humanos por
competencias laborales.

INTRODUCCION

Las instituciones de hoy en da, debido a la competencia y al desarrollo en temas como


lo son la Gestin de Recursos Humanos, ha tenido que replantearse la manera de
hacer las cosas, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el diario accionar de cada institucin, organizacin de la sociedad civil
e institucin del Estado; con esto, cada uno de los componente de stas debe
moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real
importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que
se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de s a
su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y cmo es reconocido.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por


Competencias; sta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano,
puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de
los individuos envueltos en el qu hacer del lugar donde laboran, es un canal continuo
de comunicacin entre los trabajadores y los directivos, involucrando en el ambiente
laboral, las necesidades de los trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y
ofrecerles oportunidades de desarrollo, fortaleciendo sus competencias laborales para
que realicen con excelencia sus funciones.

Es importante destacar que los cambios institucionales no slo dependen de una


propuesta bien elaborada, sino de la voluntad poltica y administrativa de las personas
que de una manera u otra estn vinculadas a la Administracin Pblica y que tienen la
potestad para incorporarla en el modelo de trabajo.

91
Otro aspecto importante es el seguimiento sistemtico que debe hacerse cuando un
modelo es implementado dentro de una institucin que permita la instauracin de una
nueva cultura administrativa, que promueva la retroalimentacin y renovacin,
estableciendo compromisos no solo a nivel laboral de los empleados, sino
personal, de querer hacer las cosas de la mejor manera posible, con excelencia
e involucrando a toda la institucin.

JUSTIFICACIN

Desde el punto de vista del desarrollo mundial en cuanto a los procesos donde
interviene la Gestin de Recursos Humanos, se da cuenta que es imprescindible un
reordenamiento de la capacidad del Estado, ya que histricamente la forma tradicional
de trabajo, ha sido de tipo burocrtico piramidal, fortaleciendo una serie de conductas y
maneras de preceder que han contribuido a la falta de eficiencia y eficacia y al exceso
de rigidez en la aplicacin de normas, asentndose una cultura que, hoy por hoy, no
responden y contradicen muchas veces la parte filosfica y estratgica de las
instituciones, por lo que la implementacin de un Modelo de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias, fortalecera no slo a la Secretara de Inteligencia
Estratgica, sino que a las Instituciones que conforman el Sistema Nacional de
Seguridad del Estado mismo, ya que son aportes que pueden servir de base para
sensibilizar a los tomadores de decisiones y puedan ser incorporados durante su
gestin.

Como se ha mencionado con anterioridad, la Gestin por Competencias es integral, es


decir; que encierra en un mismo modelo de trabajo, desde dentro de la institucin, la
necesidad de llenar un puesto de trabajo en cada unidad o departamento, la seleccin
del candidato ms idneo, la induccin, de tal manera que se empodere de toda la
filosofa de la institucin, los aspectos administrativos, las normas y procedimientos, la
capacitacin en un plan de carrera acorde al puesto, que ayudan al empleado a cumplir
con sus funciones de acuerdo a los requerimientos del mismo.

92
OBJETIVOS
General:
Proponer e implementar un Modelo de Gestin de Recursos Humanos por
Competencias laborales en la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado, para
mejorar el desempeo administrativo y la produccin de inteligencia, como ente
coordinador del Sistema Nacional de Seguridad del Estado guatemalteco.

Especficos
Orientar procesos basados en el enfoque de competencias laborales que se
requiere para mejorar el desempeo y el funcionamiento de la institucin, con
recursos humanos seleccionados y desarrollados con base a ese enfoque.

Elaborar perfiles generales de reclutamiento y seleccin de personal; con base


a competencias laborales.

Desarrollar programas de capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo, y


planes de incentivos y ascensos, con base a competencias laborales, con el fin
de optimizar la Gestin de Recursos Humanos, con eficiencia y eficacia.

Implementar un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las


habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando
sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores pblicos
y privados.

Elaborar una gua acerca de los conocimientos, habilidades y actitudes mnimas


requeridas para el adecuado desempeo de las diferentes funciones dentro de
cada uno de los puestos de trabajo y as poder apoyar a los trabajadores en
planes de carrera especficos que eleven su perfil laboral.

93
4.4. COMPONENTES DE LA PROPUESTA METODOLOGA DE
IMPLEMENTACIN

Como premisa, es importante resaltar que la presente, identifica tres niveles en los
cuales es imprescindible, potenciar y/o fortalecer sus capacidades para el desempeo
de la Secretara de Inteligencia Estratgica.
- Ejecutivos (Secretario y subsecretarios)
- Directivos (Directores y subdirectores)
- Empleados (Tcnico y operativo)

La metodologa que se utilizar en la implementacin del Modelo de Gestin de Recursos


Humanos por Competencias, tiene varias fases a saber:

Como primera instancia existen algunos elementos que se constituirn de manera


transversal para que la implementacin del Modelo de Gestin de Recursos Humanos
por Competencias para el logro de objetivos para los cuales se elabor, se presentan a
continuacin.

Congruencia

Se espera que el personal de la SIE, realice su mejor esfuerzo por llevar a la prctica sus
valores, enunciados, procedimientos, stos a su vez tengan concordancia con las
acciones que conducen a resultados de alta calidad.

Enfoque en las personas

Lo ms importante para las instituciones pblicas y privadas, debera ser las personas
que las conforman, en este modelo, las personas son vitales para el alcance de los
objetivos propuestos, el trato debe ser de manera respetuosa y dignificante,
considerndolas como el centro del quehacer, ya que la informacin que salga de la SIE
hacia su cliente que es el Presidente de la Repblica, incidir directamente en la vida de
la ciudadana.

94
Por otro lado tomando en cuenta que los empleados muchas veces estn ms tiempo en
el trabajo que con su familia, es importante que gocen de una vida institucional que los
motive y fortalezcan actitudes positivas que redunden en su buen desempeo.

Orientado al logro de Resultados

Para la implementacin de la propuesta del modelo que se plantea, se debe tener clara la
meta que se desea alcanzar y todos aquellos resultados que se deben conseguir para
lograrla, cuando una institucin sabe hacia dnde va, las estrategias y lo que desea
alcanzar, obtiene mejores resultados y su trabajo se constituye en aportes valiosos, por lo
que la planificacin es un recurso que se utilizar para el ordenamiento del trabajo y
poder monitorear y evaluar el avance de los objetivos.

Aprendizaje y Mejoramiento Continuo

La facilitacin de procesos de formacin y capacitacin a lo largo de la implementacin


de la propuesta del modelo, fortalecern las capacidades y competencias que se
aplicaran dentro del quehacer de la institucin, por lo que ser de manera sistemtica,
ordenada y de acuerdo a las necesidades de cada puesto de trabajo.

Trabajo en Equipo

Este aspecto es de vital importancia ya que se necesita de coordinacin de los equipos


de trabajo dentro de la institucin para que se realice con excelencia, cada miembro, es
responsable de los resultados que se obtengan como equipo y por ende por la institucin
misma.

El trabajo en equipo tiene dentro de s algunos elementos como la complementariedad,


es decir; cada uno de sus miembros tiene funciones especficas del puesto que lo hace
necesario para que el trabajo se realice con xito, la coordinacin y la comunicacin ser
fluida, organizada, con un propsito establecido, cada miembro debe estar seguro de que
la persona que colabora con l en el trabajo, es su compaero, se acompaarn y
ayudarn en cualquier momento, tratarn de aportar lo mejor de s mismos, no buscando
destacar entre sus compaeros, sino porque confa en que los otros harn lo mismo.

95
Luego de establecer los ejes transversales para la implementacin del Modelo de Gestin
de Recursos Humanos por Competencias, se presentan a continuacin los pasos a
seguir:

1. Identificacin de los puestos a ser estudiados:

Este paso se realiz dentro del marco de la elaboracin del trabajo de investigacin, se
hizo como se describi en el captulo anterior, partiendo de una hiptesis de trabajo, la
Operacionalizacion de las mismas y la elaboracin y administracin de instrumentos que
permitieran conocer cmo era la situacin de las diferentes unidades, que no slo
constituyeron una muestra, sino tambin se tom como criterio principal, que ellas son las
que estn ntimamente ligadas a procesos que tienen que ver con los Recursos Humanos
de la institucin.

2. Planeacin

En este aspecto la SIE ya cuenta con una planeacin estratgica que contiene, la
Misin, Visin, Valores, Principios, que la rigen y que bajo ese marco se establece la
implementacin del Modelo en mencin.

4.5. COMPETENCIAS SEGN EL NIVEL JERARQUICO DENTRO DE LA


INSTITUCIN

Como resultado del anlisis anterior, se definieron un grupo de competencias genricas


consideradas clave, de orden personal y gerencial, las cuales dan soporte a la
estrategia institucional, apoyan la direccionalidad del cambio y contribuyen a la
consolidacin del modelo de gestin deseado.

Para fines de la implementacin de la propuesta del Modelo, se utilizar como marco la


siguiente definicin de competencia:
Se definirn las competencias laborales como todos aquellos rasgos o caractersticas
individuales que tienen que ver con un rendimiento sobresaliente en las funciones
especficas del puesto de trabajo, determinando los comportamientos que sean exitosos
en el contexto laboral y que adems permiten establecer un pronstico de desempeo
satisfactorio.

96
A continuacin se presentan las competencias a implementarse en la propuesta del
Modelo:

4.5.1 COMPETENCIAS INSTITUCIONALES: (estas competencias son a nivel


general, es decir; compete a todos los empleados)
ORIENTACIN AL LOGRO/ ORIENTACIN A RESULTADOS

Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de


estndares de excelencia. Los estndares pueden ser el propio desempeo
individual en el pasado (esfuerzo por superarlo), un objetivo mensurable
(orientacin a resultados), el desempeo de los dems (competitividad), el
establecimiento de metas desafiantes o lograr aquello que nadie antes consigui
(innovacin).

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 No muestra compromiso con el trabajo
No se esfuerza Slo hace lo que se le pide.

0 Cumplimiento mnimo Slo hace lo que se le pide

1 Trabaja para alcanzar los objetivos


Quiere hacer bien su trabajo establecidos por la direccin.

2 Modifica sus mtodos de trabajo para


Establece sus propios mejorar su desempeo.
estndares de excelencia

3 Hace cambios especficos en el sistema o en


sus propios mtodos de trabajo (encuentra
formas mejores, ms rpidas, menos costosas
o ms eficientes de hacer las cosas; mejora la
Mejora el rendimiento calidad, el nivel de satisfaccin del cliente,
etc.) sin que se le hayan establecido metas
especficas para lograrlo.

4 Establece y acta para alcanzar metas difciles


Establece metas desafiantes pero no imposibles o idealistas

97
5 Compromete recursos y tiempos
significativos para mejorar el rendimiento
Asume riesgos calculados tomando las medidas necesarias para
minimizar los riesgos.
6 Es persistente en relacin Realiza todas las acciones necesarias para
a los esfuerzos para alcanzar las metas propuestas enfrentando
alcanzar las metas los obstculos que se presentan
Alcanza exitosamente los
Emprendimientos organizacionales.

ORIENTACIN AL CLIENTE (orientacin a ayudar y servir al


ciudadano)

Implica un deseo de ayudar o de servir a los dems satisfaciendo sus


necesidades. Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la
satisfaccin de las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas

-1
Centrado en mostrar sus Desea mostrar los hechos al cliente ms que
propias habilidades centrarse en las necesidades del mismo.

0 Presta servicio mnimo Responde inmediatamente pero sin


intentar comprender las necesidades o
problemas del cliente.

1 Seguimiento Seguimiento de los requerimientos del cliente.

2 Mantiene clara comunicacin con Monitorea la satisfaccin delcliente.


el cliente Distribuye informacin provechosa.
Da un servicio amistoso.

3 Toma la responsabilidad en Corrige los problemas del servicio al cliente


persona prontamente.

98
4 Disponibilidad para el cliente Es especialmente til cuando el cliente est
atravesando un momento/situacin difcil.

5 Se maneja con una perspectiva Trabaja con un perodo a largo plazo para
de largo plazo direccionar los problemas del cliente.

6 Acta como un consejero de Construye una opinin independiente


confianza sobre las necesidades del
cliente, sus problemas, oportunidades y
posibilidades de implantacin.

7 Acta como un abogado En todo momento incorpora la perspectiva del


defensor cliente a la empresa

FLEXIBILIDAD

Es la habilidad para trabajar en situaciones variadas y con personas y grupos


diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera.

Descripcin de Conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
Sigue rgidamente los A pesar de problemas obvios, no reconoce
-1 procedimientos otros puntos de vista como vlidos. Conserva
siempre el mismo punto de vista.

Siempre sigue los Necesita pautas establecidas. Se siente


0 procedimientos cmodo, slo en contextos perfectamente
conocidos.

Mira situaciones Reconoce la validez de otros puntos de vista.


1 objetivamente

99
Tiene flexibilidad para aplicar Adapta las acciones para acompaar los
2 reglamentos objetivos a largo plazo de la organizacin.

Adapta su tctica (enfoque) Adapta su tctica a cada situacin.


3 Cambia su comportamiento para ajustarse a
la situacin.

Adapta sus propias Realiza cambios a corto plazo que responden


4 estrategias, metas o proyectos a las necesidades de la organizacin.
a las situaciones.

Realiza cambios en la Hace adaptaciones pequeas o a corto plazo,


5 organizacin. en su organizacin o en la de sus clientes, en
respuesta a las necesidades de su
organizacin.

6 Adapta estrategias Hace adaptaciones grandes o a largo plazo.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

Es la actitud orientada hacia la organizacin que permite alinear el propio


comportamiento con las necesidades, prioridades y metas organizacionales,
actuando de forma tal de promover dichas metas y cumplir con la misin de la
organizacin.
Descripcin de Conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
No se esfuerza No hace ningn esfuerzo para alcanzar las
normas de la organizacin.
-1

Esfuerzo mnimo Hace el mnimo esfuerzo por promover


las metas de la organizacin.
0

100
Esfuerzo medio Muestra lealtad, est dispuesto a ayudar a
otros a completar sus tareas, respeta las
1
directivas de sus superiores.

Esfuerzo Activo Hace un esfuerzo activo por promover las


metas de la organizacin y respeta sus
2
normas.

Sentido del propsito Comprende y sostiene activamente la


misin y metas de la organizacin,
3
hace coincidir sus actividades y
prioridades con las necesidades de la
organizacin.

Prioriza las metas de la Antepone las necesidades de la


organizacin organizacin a sus propias necesidades.
4

La organizacin est antes Reduce costos, achata la pirmide,


que su propia unidad. toma horas extras.
5

TRANSPARENCIA

Incluye conductas de integridad y tica profesional


Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 No es honesto Su conducta es inconsistente con los
valores que expresa.

0 Es neutro No toma partido

Su comportamiento no manifiesta valores


1 Es honesto en cuanto a sus Reconoce
personales sus propias discrepancias
ni organizacionales
discrepancias de valores entre el valor expresado y su conducta
Demuestra honestidad al reportar una
situacin.

101
2 Su conducta es consistente Su propia conducta es consistente con
con sus valores los valores expresados
Es honesto ante sus colaboradores
Es justo y respetuoso en su trato con los
dems
3 Es honesto ante los dems. Da consejos genuinos.
Habla de sus opiniones y creencias pero
muestra respeto y escucha a otros con
quienes puede no estar de acuerdo
Acta profesionalmente ante sus empleados,
clientes y colegas.
Mantiene la confidencialidad cuando es
necesario
4 Demuestra altos estndares Representa valores organizacionales en
de profesionalismo. las relaciones internas y externas y los
transmite
Acta de acuerdo a sus creencias
Se hace responsable de sus decisiones.

Es visto por sus colegas como un


profesional altamente confiable
5 Demanda honestidad en los Es exigente en cuanto al comportamiento
dems. profesional de sus colegas.
Mantiene una imagen profesional en todo
lo que hace
Articula los valores personales y los
valores de la organizacin en palabras y
acciones.
Demuestra un fuerte compromiso con sus
valores ticos
Comprende el impacto que tiene sobre
los dems y acta de manera honesta
creando un clima de equidad y justicia.

102
4.5.2. COMPETENCIAS EJECUTIVAS (Secretario y subsecretarios de la SIE)

RAZONAMIENTO ESTRATGICO
Es el razonamiento orientado a plantear que el xito institucional ser para aquellos
lderes que puedan ver posibilidades en donde otros no las han visto, adicionalmente
aade que la prediccin del futuro requerir del pensamiento estratgico, dinmico, as
como un balance entre el corto y el largo plazo. La accin estratgica es pensar, actuar
y aprender generando sinergia y ventaja competitiva, tiene que ver con la estrategia
institucional, polticas institucionales, objetivos estratgicos, gestionar relaciones entre
instancias internas y externas
Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 No piensa en el futuro No demuestra inters por nada
0 Es neutro Su conducta es indiferente a lo que pasa a
su alrededor

1 Piensa en el da a da Se preocupa por las cosas que pasan


diariamente
2 Tiene un inters cortoplacista Su propia conducta es consistente con
los acontecimientos o compromisos que se
tienen en uno o dos meses de tiempo.
3 Demuestra algn inters por Acta profesionalmente ante sus empleados,
lo que suceder en el futuro. clientes y colegas.
Pregunta ocasionalmente por lo
pendiente a sus subalternos
4 Seala los asuntos vitales Es visto por sus colegas como un profesional
altamente confiable que se preocupa por lo
que pase a su alrededor y piensa en las
repercusiones en la institucin.

5 Previene, revela, y aclara Demuestra un pensamiento altamente


oportunidades y peligros estratgico, analizando la situacin y los
futuros actores involucrados.

103
LIDERAZGO DE CAMBIO
Significa asumir el Rol de lder de un equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los
dems mediante una clara direccin inspirando, comprometiendo y motivando.
Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 Es aptico No le interesa el trabajo en equipo

0 Es neutro Es indiferente ante las personas

1 Se limita a dar instrucciones El personal a su cargo solo se limita a seguir


sus rdenes.

2 Delega las actividades Le disgusta un poco guiar las actividades de


inherentes a su puesto a sus la institucin
subalternos

3 Se interesa por que se hagan Pregunta, indaga que se realizar y


bien las actividades quienes estarn involucrados en las
actividades que se realizan en la
institucin.

4 Organiza a su equipo de Tiene reuniones casuales con el personal


trabajo cercano y trata de involucrarse

5 Es visto en la institucin como Es proactivo, organiza a su equipo de trabajo,


un lder las decisiones se toman en consenso.

104
DESARROLLO DE OTRAS COMPETENCIAS (Facultar)
Significa desarrollar individuos o equipos, delegando suficiente responsabilidad y
autoridad para que tengan un profundo sentido de compromiso personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos,
quieran sentirse responsables y asumir cargos de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo
en equipo dentro y fuera de la organizacin, facilitar el uso eficiente de los equipos.
Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 Es autoritario No comunica

0 Neutro No le interesan las personas, solo los ve


como trabajadores
1 Indiferente ante los dems No se percata de las necesidades de sus
trabajadores
2 Se interesa parcialmente en Pregunta acerca de las necesidades de sus
los dems empleados de confianza

3 Se interesa por los dems Pregunta acerca de las necesidades de


los empleados de la institucin.
4 Asigna tutoras Se interesa porque el trabajador se sienta
parte de la institucin.
5 Se preocupa por la formacin Est pendiente de que los trabajadores
de sus trabajadores reciban formacin y capacitacin.

GESTION DE RELACIONES
Significa reconocer y respetar la existencia de opiniones diferentes; escuchar y
preocuparse por la efectividad del escuchar en los dems; entender la legitimidad de las
diferencias, integrar puntos de vista para expandir posibilidades; igualmente, capacidad
para verificar, minuciosamente, la informacin antes de entregarla, a fin de garantizar la
efectividad de la posterior toma de decisin. Al emitir juicios, dada su importancia a
futuro, se asegura que dispone de fundamentos. Por otra parte, demuestra capacidad
para recibir y entregar juicios crticos; entiende el proceso del que participa y valora la
coordinacin de acciones, utilizando las fases de dicho proceso.

105
Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 No escucha a los dems No le interesan las opiniones de los dems

0 Es neutro Es indiferente acerca de las opiniones de los


dems

1 Utiliza sus contactos para Entabla relaciones a nivel laboral.


conseguir objetivos Le gusta entablar relaciones en el trabajo
al margen de los asuntos laborales, con
compaeros, clientes o proveedores.
Se esfuerza por dar una imagen adecuada
2 Se gana la confianza de la Entabla amistades que siguen en el tiempo
gente construyendo relaciones
de largo plazo
3 Se gana la confianza de la Hace que los dems se sientan cmodos en
gente construyendo relaciones su presencia. Utiliza sus amistades
de largo plazo personales para ampliar sus contactos
laborales.
Entabla relaciones de mutuo respeto y
confianza como base de futuras
negociaciones.
4 Establece una amplia red de Construye relaciones, tanto dentro como
contactos. fuera de la organizacin, que le proveen
informacin y contactos tiles para el logro
de los objetivos organizacionales. Establece
un ambiente cordial con personas
desconocidas, desde el primer encuentro.

5 Representa oficialmente a la Organiza eventos sociales con el


organizacin propsito especfico de afirmar lazos y
relaciones. Utiliza sus contactos sociales y
polticos para alcanzar objetivos
organizacionales. Identifica y crea
nuevas oportunidades en beneficio de
la organizacin.
Establece estrategias de networking
garantizando la presencia de la organizacin
en los compromisos oficiales.

106
CONCIENCIA POLTICA
Capacidad para detectar e interpretar las redes sociales y polticas cruciales de poder
subyacentes en los diferentes entornos que impactan a la organizacin. Identifica las
corrientes emocionales y relacionales de poder en cuanto a su influencia, definiendo
con precisin el contexto de las situaciones y de las realidades internas y externas,
comprendiendo las fuerzas y los elementos propios que determinan las acciones
(mensajes, tiempo de respuestas, estilos de interacciones) de los diferentes actores que
intervienen en un momento dado.
Descripcin de conductas
Grado Indicador Conductas asociadas
-1 Desinteresado en el contexto No le interesa la situacin del pais
poltico
0 Indiferente Se mantiene al margen del contexto
1 Se interesa brevemente Sus actitud es de negatividad

2 Se interesa un poco ms en Presenta una actitud un poco ms amplia y


las situaciones a su alrededor positiva
3 Se interesa por la situacin de Indaga las situaciones a su alrededor
su crculo cercano

4 Se interesa por su entorno Se toma tiempo para detectar e interpretar


las redes sociales y polticas cruciales
5 Tiene capacidad de Es analtico ante la situacin de la institucin
interpretacin de la realidad. con relacin al contexto.

107
4.5.3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS (Directores y subdirectores de la SIE)
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Implica un esfuerzo genuino por favorecer el aprendizaje y desarrollo de los


dems, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la
organizacin, mediante acciones e instrumentos adecuados.
Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 Desanima Genera expectativas negativas en los
dems
0 No hace esfuerzo para el Focalizado en hacer bien su propio
desarrollo de los otros trabajo para dar el ejemplo, ms que
en las necesidades de los otros

1 Expresa expectativas Cree que los otros quieren y pueden


positivas de los otros aprender
Realiza comentarios positivos en
cuanto al potencial de los otros

2 Da indicaciones oportunas Explica cmo hacer la tarea, da


sugerencias tiles

3 Brinda asistencia Da explicaciones y


ofrece ayuda

Da soporte prctico o asistencia


para hacer un trabajo
ms fcil (recursos
adicionales o informacin)

4 Alienta y da feed-back del Expresa expectativas positivas por el


desempeo desarrollo futuro o da sugerencias
individualizadas para que mejoren

Promueve la capacitacin Hace una asignacin adecuada de


5 las tareas, el entrenamiento formal u
otras experiencias con el propsito de
promover el desarrollo y aprendizaje
de las personas.
Estimula a que resuelvan los
problemas por s solos.

108
6 Identifica necesidades de
Promueve el desarrollo entrenamiento o desarrollo y
establece acciones para satisfacerlos.
Da autonoma para la realizacin de
la tarea, con la finalidad de estimular
el desarrollo.

PLANIFICACIN Y GESTIN

Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto de trabajo, para s mismo o


para otros, controlando el cumplimiento presupuestario y los tiempos. Implica
determinar prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 No completa los objetivos ni No logra el cumplimiento de las tareas
las metas establecidas

0 No se requiere Esta competencia no es necesaria para


el puesto
Obtiene logros Logra los objetivos pero fuera de
parciales tiempo.
No establece prioridades
adecuadamente.
1 Completa su propio trabajo y Se focaliza a la tarea que est
est atento a las haciendo, ms all de las
necesidades de sus interrupciones, y la completa.
colegas/colaboradores Responde ayudando a sus
colegas/colaboradores cuando es
requerido y su tiempo lo permite.
2 Coordina su propio trabajo Sistemticamente junta y analiza la
con el de los dems para informacin relevante para planificar un
maximizar la eficiencia curso de accin. Planea con sentido
apropiado lo importante y el tiempo
demandado para realizarlo. Se
anticipa a los obstculos de manera
real cuando planifica. Trabaja con
sus colegas y colaboradores para
cumplir los objetivos.

109
3 Planifica su propio trabajo y Desarrolla sistemas para organizar el
el trabajo de otro equipo y/o flujo de trabajo de una unidad o
miembros de la unidad equipo asegurando la calidad,
precisin y tiempo apropiado de
los outputs. Establece objetivos
estndar y desarrolla metas que
pueden ser medidas correctamente. Se
mantiene alerta a las interrelaciones
entre las distintas actividades de un
rea o proyecto, planificando la
asignacin de las tareas y la
distribucin de los recursos
adecuadamente.
4 Desarrolla estrategias de Desarrolla y maneja estrategias
corto y mediano plazo para crticas para el xito de la organizacin
su organizacin de corto y mediano plazo. Puede
dividir estrategias en acciones a
ser realizadas. Identifica los factores
crticos de xito y determina las
instancias para el logro de los
mismos.

5 Desarrolla estrategias a Desarrolla estrategias de largo plazo


largo plazo crticas para la organizacin. Anticipa
las tendencias claves y sus
oportunidades para posicionar a su
organizacin de manera apropiada. Se
anticipa en cuanto a las necesidades
de reclutamiento y desarrollo de
personal y planifica en
consecuencia. Toma decisiones
adecuadas sobre cmo posicionar a la
organizacin para que sta tome
ventaja de las oportunidades en el
futuro.

CONSTRUCCIN DE RELACIONES

Actuar para construir y mantener relaciones o redes cordiales de contactos con


aquellas personas internas o externas a la organizacin que son o pueden ser algn
da valiosos para conseguir los objetivos organizacionales.

110
Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


0 No se requiere. Evita Esta competencia no es
contactos necesaria para el puesto.
Evita las interacciones sociales
1 Utiliza sus contactos para Entabla relaciones a nivel laboral.
conseguir objetivos Le gusta entablar relaciones en el
trabajo al margen de los asuntos
laborales, con compaeros, clientes
o proveedores. Se esfuerza por dar
una imagen adecuada
2 Se gana la confianza de la gente Se relaciona con naturalidad con gran
variedad de personas. Inicia y
construyendo relaciones de largo mantiene relaciones sociales con
plazo compaeros, clientes y
proveedores.
Se esfuerza en mantener estas
relaciones
3 Se gana la confianza de la Hace que los dems se sientan
gente construyendo relaciones cmodos en su presencia. Utiliza sus
de largo plazo amistades personales para ampliar
sus contactos laborales.
Entabla relaciones de mutuo respeto
y confianza como base de futuras
negociaciones.

4 Establece una amplia red de Construye relaciones, tanto dentro


contactos como fuera de la organizacin, que
le proveen informacin y contactos
tiles para el logro de los objetivos
organizacionales. Establece un
ambiente cordial con personas
desconocidas, desde el primer
encuentro.

111
5 Representa oficialmente a la Organiza eventos sociales con el
organizacin propsito especfico de afirmar lazos
y relaciones. Utiliza sus contactos
sociales y polticos para alcanzar
objetivos organizacionales.
Identifica y crea nuevas
oportunidades en beneficio de la
organizacin.
Establece estrategias de
networking garantizando la
presencia de la organizacin en los
compromisos oficiales.

COMPRENSIN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL


Se refiere a la habilidad individual para comprender las relaciones de poder en su
propia organizacin y en otras (clientes, proveedores, etc.), con el objeto de
contribuir al desarrollo de la organizacin.
Incluye las habilidades para identificar quines son los reales decisores y los
individuos que influyen en ellas; y predecir cmo nuevos eventos y situaciones
afectarn individuos y grupos dentro de la organizacin, o la posicin de la
organizacin en el contexto.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 Falta de comprensin de la Comete errores
estructura organizacional
0 No politico Responde a los requerimientos
explcitos, se focaliza en su
propio trabajo e ignora o
desdea los aspectos
polticos de la organizacin

1 Comprende la estructura Reconoce o describe, maneja la


formal estructura formal o jerarqua de
una organizacin, la cadena de
mandos, el poder de la posicin,
reglas y regulaciones,
procedimientos de operacin
estndar.

112
2 Comprende la estructura Comprende y puede usar las
informal estructuras informales (identifica
actores clave, los que influyen en
las decisiones.

3 Comprende clima y cultura Reconoce los requerimientos


organizacionales no dichos, -qu es
y qu no es posible en ciertos
momentos o posiciones-. Reconoce
y usa la cultura corporativa, y el
lenguaje, etc., que ser mejor
escuchado.
4 Comprende las polticas Comprende, describe (o utiliza), el
organizacionales poder y las relaciones polticas
dentro de la organizacin (alianzas,
rivalidades)

5 Comprende los temas Comprende (y dirige) las razones


fundamentales de la del comportamiento organizacional o
organizacin los problemas fundamentales,
oportunidad o fuerzas polticas que
afectan la organizacin.
O describe la estructura funcional
subyacente fundamental de la
organizacin.
6 Comprende los temas Comprende problemas subyacentes
fundamentales del largo plazo de largo plazo, oportunidades o
fuerzas polticas que afectan a la
organizacin en relacin con el
mundo externo.

LIDERAZGO DE EQUIPOS

Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su autoridad


con justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica un deseo de guiar a
otros. Liderazgo de equipos, generalmente, pero no siempre, se muestra como una
posicin de autoridad formal.

113
Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 Abdica Se rehsa o falla al conducir, no da
pautas o directivas cuando los
subordinados la necesitan

0 No aplicable El trabajo no requiere liderazgo

1 Maneja reuniones Gerencia las reuniones- formula


agenda y objetivos, controla el
tiempo, hace asignaciones.

Informa a la gente Deja que la gente afectada por


2 una decisin sepa qu est
ocurriendo. Asegura que el grupo
tenga toda la informacin
necesaria.
Puede explicar las razones de una
decisin.
Usa la autoridad con justicia Usa la autoridad y el poder de una
3 forma justa y equitativa. Hace un
esfuerzo personal por tratar a
todos los miembros del grupo
justamente.
Promueve la efectividad del Usa estrategias complejas para
4 equipo promover la moral del equipo y su
productividad.
Cuida del grupo Protege al grupo y su reputacin (vis
a vis), en toda la organizacin o
5 comunidad.
Lucha por obtener los R.R.H.H.
Que necesita y los recursos
materiales e informacin
necesaria para el buen
funcionamiento de su equipo.
Asegura que las necesidades
prcticas del grupo estn cubiertas.

114
Se posiciona a s mismo como Asegura que los otros acuerden con
lder la misin del lder, objetivos,
6 agenda, clima, y sus polticas.
Se coloca como un buen ejemplo
(ej.: muestra conductas deseadas).
Asegura que se completen las
tareas del grupo.
Comunica una misin Tiene carisma genuino, comunica la
7 visin de la organizacin
generando, entusiasmo y
compromiso.

4.3.4. COMPETENCIAS DE EMPLEADOS (Personal tcnico y operativo)

INICIATIVA

Tener iniciativa implica una preferencia a actuar. Quienes poseen esta


competencia anticipan los problemas que puedan surgir e inician acciones para
superar los obstculos y alcanzar metas especficas. El planeamiento de rutina (hacer
un planeamiento estratgico o presupuestario) no est incluido en Iniciativa. La
anticipacin mencionada en la escala de esta competencia se refiere al
reconocimiento perceptivo, espontneo y no programado de los problemas y
oportunidades que surgirn y a la forma de actuar para enfrentarlos.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas

-1 Evita el trabajo que se le Trata de librarse del trabajo


requiere
0 No se requiere o est ausente Requiere supervisin constante

1 Trabaja en forma Completa sus tareas sin supervisin


independiente constante.
Aborda las oportunidades y los Reconoce las oportunidades y
2 problemas acta para capitalizarlas.
Se enfrenta con los problemas.

115
Es decidido frente a una crisis Acta rpido y con decisin frente a
3 situaciones de crisis en vez de
esperar a que el problema se
resuelva por s solo.
4 Se anticipa hasta 1 ao Crea oportunidades o minimiza
problemas potenciales que puedan
surgir en el corto plazo,
entendiendo por tal el ejercicio
presupuestario corriente.

5 Se anticipa hasta 2 aos Se anticipa y prepara para


aprovechar una oportunidad
especfica o para enfrentar un
problema que no es tan obvio para
los dems y que tendr lugar en
el mediano plazo.
Acta para crear una oportunidad
y evitar una crisis futura.

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN


Es el inters genuino por trabajar en colaboracin con los dems, ser parte del
equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud
individualista.
Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 No coopera Disruptivo, causa problemas al grupo

0 Neutral o no se aplica Neutral, pasivo, no participa o no es


miembro de ningn grupo.

1 Coopera Participa con gusto, apoya las


decisiones del grupo.
Hace su parte.

2 Comparte informacin Comparte toda informacin til y


relevante para el grupo.

116
Expresa expectativas positivas Expresa expectativas positivas de los
3 otros. Habla en forma positiva de
los miembros del grupo.
Respeta la diversidad de opiniones

Solicita opiniones a los Genuinamente valora los input y


4 miembros de su equipo conocimiento de los otros, est
deseoso de aprender de los
dems. Toma en cuenta la opinin
de los dems al tomar una decisin.

Reconoce y demuestra Reconoce y confa en las


5 confianza habilidades y capacidades del
grupo para el logro de los
objetivos.

Team-Builds Acta para promover un clima


6 agradable, y alta cooperacin.
Promueve y protege la reputacin
del grupo frente a los dems.
Resuelve conflictos Alienta o facilita una beneficiosa
7 resolucin de conflictos.

COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE


Es el compromiso por un aprendizaje continuo, atendiendo a los cambios que se
producen en el entorno organizacional, con el fin de obtener una ventaja competitiva.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


-1 Se resiste a aprender Evita incorporar nuevos
conocimientos.
Se resiste a nuevas ideas y tcnicas

0 Neutral No se preocupa por


incorporar nuevos conocimientos
pero tampoco se resiste
activamente.
1 Se interesa por aprender Se preocupa por adquirir
conocimientos y habilidades.

117
2 Aplica los conocimientos Manifiesta una curiosidad
adquiridos activa por la adquisicin de
nuevos conocimientos
Aplica los conocimientos adquiridos
a sus tareas habituales

3 Transfiere los conocimientos a Aplica los conocimientos adquiridos


su entorno a los desafos que enfrenta
Transfiere sus conocimientos a los
dems.

4 Promueve el aprendizaje Estimula al entorno para la


continuo adquisicin de nuevos conocimientos
Mantiene una red de contactos
tcnicos y profesionales con el
objeto de estar al tanto de los
ltimos avances tecnolgicos.

COMPETENCIAS TCNICAS

PENSAMIENTO ANALTICO
Es la capacidad de entender una situacin desglosndola en partes e identificando
las relaciones causa-efecto.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


0 No aplicable Responde automticamente a las
necesidades o requerimientos, sin
ningn tipo de anlisis

1 Analiza los problemas Analiza problemas en una simple


lista de tareas o actividades

2 Ve relaciones bsicas Analiza relaciones entre pocas


partes de un problema o situacin.
Hace relaciones causales simples
(A causa de B) o pros y contras de
las decisiones. Pone prioridades
a las tareas en roles de
importancia

118
3 Ve relaciones mltiples Analiza relaciones entre diversas
partes de un problema o
situacin. Analiza una tarea
compleja, en partes manejables
de un modo sistemtico.
Reconoce diversas causas
probables de eventos o
diferentes consecuencias de las
acciones. Anticipa los obstculos
que pueden surgir en un proceso y
los pasos a seguir

4 Realiza planes y anlisis Utiliza diferentes tcnicas para


complejos analizar las partes de un problema
complejo y alcanzar una solucin.
Hace conexiones causales en
cadena

5 Realiza planes o anlisis muy Sistemticamente analiza


complejos problemas o procesos
multidimensionales en partes
componentes, o usa diferentes
tcnicas analticas para
identificar diversas soluciones y
sopesa el valor de cada una

EXPERTIS TCNICO PROFESIONAL


Significa la posesin de un conjunto de conocimientos (tcnicos,
profesionales y gerenciales) y al mismo tiempo el deseo de transferirlos a su entorno
laboral.

Descripcin de conductas

Grado Indicador Conductas asociadas


1 Primario Hace tareas simples y repetitivas que
pueden tpicamente ser aprendidas en
unas pocas horas o en pocos das, ej.:
Limpieza
2 Dedicacin elemental Hace una variedad de tareas que
tpicamente siguen una secuencia
establecida y requieren de varias
semanas a pocos meses para
alcanzar el dominio completo.

119
3 Tcnico Hace una variedad de actividades
que requieren algn planeamiento y
organizacin para ser completada
eficientemente, tpicamente requiere
escuela media o equivalente y de
seis meses a 2 aos de experiencia.

4 Tcnico Avanzado Hace mltiples, complejas tareas a un


nivel de habilidades avanzadas,
requiriendo un cuidadoso planeamiento
y organizacin para alcanzar resultados
finales. Tpicamente requiere cursos de
entrenamiento especializado o
experiencia de trabajo de dos a cuatro
aos.
5 Profesional bsico Provee servicios profesionales a
niveles gerenciales (ej., designa e
implementa programas o polticas o
provee liderazgo y asesora experta
a otros gerentes y
profesionales).
Usualmente requiere educacin
formal terciaria, de grado, o
habilidades avanzadas adquiridas
despus de varios aos de
experiencias en el trabajo.
6 Profesional experimentado Provee una alta especializacin
profesional o servicios gerenciales.
Tpicamente requiere un entrenamiento
muy extensivo (ej: graduado de grado,
MD, JD, PHD), seguido por muchos
aos de experiencia aplicada en
una especialidad o rama tcnica.

7 Reconocida autoridad El resultado bsico del puesto es


en un tema expertise o liderazgo tcnico que se
considera autoridad en una tcnica o
rama profesional dentro de la
organizacin
8 Autoridad preeminente Autoridad reconocida, nacional e
internacionalmente, en una rama
profesional o cientfica inusualmente
compleja.

120
4.6. Evaluacin de las Competencias

Signos
Permiten medir aptitudes y describir la personalidad. Son test validados y plantean
cuestiones y preguntas que en general no estn ligadas a la tarea especfica a
desarrollar.

Pueden ser Test psicomtricos, de personalidad, proyectivos o de inteligencia, cada


uno de ellos aporta un esbozo general de la persona, su administracin tiene que ver
con el grado de profundidad a dnde quiere llegar la persona encargada de llevar a
cabo esta actividad.

Muestras
Son actividades, ejercicios o situaciones que exponen a la persona a determinada
tarea a ser desarrollada, stas tienen que ser parecidas a las que se le van a pedir
que realice dentro de sus funciones.
Se pueden clasificar en seis grupos diferentes:
- Test de grupos: Intentan evaluar la competencia social de un individuo
para manejarse en grupos. Pueden realizarse asignando una tarea al
grupo, ya sea en condiciones igualitarias para los miembros o de tal
manera que cada individuo compita con los dems. Son evaluados por
observadores entrenados.

- Test de bandeja de entrada: Una vez efectuado el anlisis del puesto, e


identificadas las competencias necesarias para el desarrollo del mismo,
se seleccionan una serie de tareas cuya resolucin pone en juego dichas
competencias y se prepara la correspondiente documentacin de tal manera
que el evaluado deba resolver esas tareas.

- Juegos de rol: A partir de la identificacin de las competencias que se


desea evaluar, se disea o simula una situacin que las pone en juego y
en la cual el o los evaluados deben asumir diferentes roles. Para esto se
preparan consignas con una descripcin de la situacin y cada uno de los

121
diferentes papeles a desempear.

- Presentaciones orales: Pueden darse al evaluado una serie de


indicaciones acerca de los objetivos de su presentacin, destinatarios,
etc. Este tipo de actividades permiten evaluar entre otras la capacidad
para la comunicacin oral, y la organizacin del trabajo.

- Presentaciones escritas: Cuando este tipo de competencias son


necesarias, se le puede pedir al evaluado la confeccin de un informe
escrito.

- Pequeos casos: El entrevistador presenta situaciones ante las que el


evaluado debe explicitar cmo las resolvera, qu hara, qu no.

4.7. SUBSISTEMAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR


COMPETENCIAS

4.7.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El proceso de reclutamiento a su vez tiene varios pasos a saber:


a. Convocatoria, sta puede ser interna a la institucin o externa, este proceso se
realiza, luego de tener claridad de los requerimientos mnimos que deben tener
los candidatos para ocupar el puesto que est vacante.

b. Anlisis de Hoja de vida de los candidatos, se realiza una revisin exhaustiva de


las mismas comparndolas con el perfil ya establecido del puesto, los candidatos
que tengan el mayor nmero de coincidencias, son los que seguirn en el
proceso.

c. Entrevistas, la primera puede ser para conocer al candidato y establecer de su


propia boca, su experiencia profesional y personal, aspectos actitudinales,
desenvolvimiento, cabe mencionar que para ello se tiene establecidos
instrumentos para ir llenando la informacin que proporcionen y darles una
puntuacin que les permitir o no seguir con el proceso.

En esta misma lnea puede haber otra entrevista si es necesario ya sea para
tratar aspectos ms profundos del puesto de trabajo o para que estn presentes

122
otras personas a nivel ejecutivo y puedan dar su apreciacin. En este momento
si as se requiere se le administrarn algunas pruebas psicomtricas o tcnicas.

d. Referencias laborales y personales, en este proceso se procede a contactar con


todas aquellas personas que han estado en contacto con l o la candidata, y que
de alguna manera conocen sus actitudes, capacidades y cualquier otro aspecto
que sea importante para el desempeo del puesto al que aspira.

e. Luego de tomar la decisin, se le presenta al candidato elegido la oferta de


trabajo, clarificando todos aquellos aspectos de la contratacin, (perodo de
prueba, salario, prestaciones, condiciones del contrato)

4.7.2. SUBSISTEMA DE INDUCCIN

Induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la


institucin, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la misma. Esta inicia
desde el momento en que se presenta la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto
antes se logre mayores posibilidades se tiene de quedarse con el puesto requerido os
encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del
personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para
lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin
incluyendo el Secretario y subsecretarios.

Proceso de induccin:

FASE OBJETIVO RESPONSABLE


Orientacin a la cultura de Compartir y/o transferir Direccin de Recursos
la institucin conocimientos sobre temas Humanos
de la cultura organizacional.
Informacin tcnica y Dar a conocer el quehacer Directores de las diferentes
administrativa de la de la institucin reas
Institucional.
Observacin y/o apoyo a Adquirir conocimientos y Director de RRHH,
otras reas de la institucin observar la aplicacin de diferentes Directores de las
procedimientos reas
administrativos y tcnicos

123
de las reas y/o unidades,
enfocndose en aquellos
que tendr a su cargo
desempear.

Compartir y conocer al
personal de la institucin
Orientacin al rea de Compartir y transferir Director de RRHH, director
trabajo, induccin al puesto. conocimientos sobre temas de la unidad en donde
del puesto de trabajo. laborar la persona.
Aprendizaje del Puesto Informar y clarificar el Director de RRHH, director
resultado esperado del de la unidad en donde
(capacitacin tcnica) puesto, funciones laborar la persona.
especficas, recursos a
cargo, servicios que la
posicin requiere y presta.

Capacitar en aspectos
tcnicos del puesto.
Evaluacin preliminar del Determinar y/o confirmar el Director de RRHH y jefe
desempeo nivel de conocimientos que inmediato de la persona en
la persona ha adquirido en induccin.
las diversas fases de la
induccin.

Documentar el
comportamiento de la
persona hacia su puesto de
trabajo.

Confirmar a la persona en
induccin en el puesto de
trabajo.

124
Cabe mencionar que para que el proceso de induccin sea un xito, es necesario
proporcionar a la persona toda la papelera necesaria para que se familiarice con todos
los procedimientos tcnicos, administrativos y filosficos.
Esto incluye:

- La planificacin estratgica.

- Misin, visin, principios, valores.

- Manuales administrativos.

- Documentos tcnicos.

4.7.3. CAPACITACIN Y DESARROLLO

Capacitacin basada en Competencias


Proceso de desarrollo de competencias que ofrece diseos curriculares, procesos
pedaggicos y recursos con base en un referencial de ellas; enfoque integrador de
saberes, conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, actitudes y valores,
se implementa a partir de un diagnstico de necesidades de capacitacin, conjugado al
desarrollo de competencias definidas por la institucin.
La capacitacin tiene que ver con la adquisicin de conocimientos, mejorar habilidades
y considerar opciones de aprendizaje, requeridas para el desempeo del puesto.
La capacitacin puede darse debido a diversos aspectos, cuando se inicia una relacin
laboral, cuando se ha modificado el contrato, es decir; se ha promovido al empleado o
para fortalecer y/o implementar capacidades y competencias.

Diagnstico de Necesidades de Capacitacin


Con un instrumento definido, se determina cuales son aquellas debilidades tcnicas,
administrativas y actitudinales que pudieran estar presentando los empleados para
luego partiendo de ello, establecer un programa de capacitacin especfico como
respuesta a esas necesidades.
Perfiles de Capacitacin
Los perfiles de Capacitacin sern de acuerdo a tres elementos bsicos:
Institucionales: Es decir todas aquellas habilidades que deben tener la totalidad
de los empleados de la institucin como lo son:

125
- Trabajo en equipo
- Relaciones humanas
- Servicio al cliente
- Resolucin de conflictos

Administrativas: sobre todo a los empleados que tienen que ver directamente
con procesos de esta ndole:
- Manuales administrativos
- Ortografa y redaccin

Tcnicos: aquellos conocimientos especficos, es decir, que requiere el puesto


de trabajo.
- Anlisis de contexto
- Planeacin estratgica
- Comunicacin
- Y todos aquellos temas que apoyen el desempeo

Caractersticas que se espera fortalecer en la organizacin con el proceso de


capacitacin:
- Mejoren su calidad de trabajo
- Amplen sus habilidades
- Expliquen la innovacin y la creatividad
- Tengan ms control sobre las decisiones acerca del trabajo
- Realicen tareas enteras, en vez de llevar a cabo parte de ellas.
- Busquen la satisfaccin de sus clientes internos y externos
- Tengan sentido de pertenencia
- Que sientan que estn aprendiendo continuamente y desarrollndose dentro de
la institucin.

Aspectos a tomar en cuenta en la capacitacin:


- El potencial, es decir; la capacidad de los seres humanos para hacer grandes
cosas.

126
- Coherencia y disciplina, cumplir con lo que se dice, alinear su vida y sus actos,
saber que se puede confiar en su palabra.
- Amplitud de criterio, sin criticar o sealar a los dems.
- Humildad acerca de la adquisicin de conocimientos, saber que no se sabe todo.
- La capacidad de abstraccin de los participantes y analizar los contenidos.

Adems es importante crear las condiciones para el aprendizaje:


- Ayudando a los empleados a descubrir sus objetivos.
- Relacionando el aprendizaje con la vida cotidiana de quien aprende.
- Encadenando la informacin con la informacin conocida.
- Creando un ambiente de aceptacin y armona.
- Provocando la utilizacin de la mayor cantidad de sentidos posible en el proceso
de aprendizaje.
- Repitiendo la informacin de diversas maneras.
- Utilizando tcnicas andraggicas que permita un mejor aprendizaje.

4.7.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada


persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Objetivo general:
Determinar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los resultados y metas
establecidas dentro de la institucin.
Especficos:
Establecer estrategias de retroalimentacin de retroalimentacin, entrenamiento y
reclasificacin de puestos.
Desarrollar competencias laborales de los trabajadores de las distintas direcciones de la
institucin en funcin del logro de la misin y visin.
Fortalecer el nivel de comunicacin entre jefe inmediato y colaborador, para mejorar el
desempeo y compromiso con la institucin.

Sistema de evaluacin de desempeo:


- Determina el nivel de rendimiento

127
- Conocer y valorar el comportamiento laboral
- Nivel de eficiencia y eficacia
- Involucramiento y reconocimiento del trabajo
- Reclasificacin de puesto
- Optimizar competencias personales
- Estimular la productividad
- Proceso de retroalimentacin
Tambin permite
- Programa de reduccin
- Permite reclasificacin de puestos
- Da pauta a la reorientacin plan de capacitacin
- Constituye un valor agregado
- Establece nuevos compromisos

Adems la Evaluacin del desempeo debe responder a una poltica institucional, en el


caso de la SIE:

Poltica
- Todo trabajador temporal, permanente o en periodo de prueba participar de la
Evaluacin del Desempeo.
- La Evaluacin de Desempeo se realizar en el mes de octubre de 2011
- En el ao 2012, el proceso se iniciar en el mes de marzo y se continuar en
junio, septiembre y diciembre.
- El proceso ser aplicado a todo el personal contratado por la Secretara.
- Todo trabajador sujeto de la evaluacin de desempeo, tendr el derecho de
saber el procedimiento utilizado y sus resultados.
- La Direccin de Recursos Humanos, tendr una participacin activa durante
todo el proceso de evaluacin del personal.

128
Metodologa del proceso
Etapa 1
- Definicin de Metas
- Llenado de matriz de metas
- Sensibilizacin para ejecucin del proceso de Evaluacin del Desempeo
basado en competencias, a directores, subdirectores, empleados tcnicos,
administrativos y operativos.

Etapa 2
- Ejecucin del proceso de Evaluacin del Desempeo basado en competencias
- Entrega de instructivo e instrumento
- Inicio del proceso

Etapa 3
- Ejecucin del proceso
- Acompaamiento

Duracin
- Cuatro semanas distribuidas de la siguiente manera:
- Ejecucin, dos semanas
- Evaluacin a Directores, Subdirectores y Asesores, una semana
- Evaluacin a todo el personal, una semana
- Anlisis de resultados, una semana.

Responsables del proceso:

Director de Recursos Humanos

Caractersticas de indicadores de desempeo y desarrollo organizacional con un


enfoque basado en competencias laborales, identificadas desde el momento de la
aplicacin del subsistema de reclutamiento y seleccin.
Conocimientos del trabajo, Calidad en el trabajo, Eficiencia y eficacia, Responsabilidad,
Iniciativa, Planificacin y organizacin, Solucin de problemas, Control, Comunicacin,

129
Relaciones humanas, Asistencia y puntualidad, Superacin personal y laboral

Si Usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo,


Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo.
Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo
J. Hurrintong

130
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132
ANEXOS

133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
INSTRUCCIONES:
El presente cuestionario tiene como objetivo establecer la situacin actual de la Direccin
de Recursos Humanos de la Secretara, por lo que se les ruega contestar, lo ms
objetivamente posible para darle validez al resultado del mismo.

I. Planificacin
1. Conoce la Visin de la
institucin? Si No
Si su respuesta es afirmativa, descrbala brevemente

2. Conoce la Misin de la
institucin? Si No
Si su respuesta es afirmativa, descrbala brevemente

3. Conoce los objetivos de la Direccin de Recursos


Humanos? Si No
Cules son:

4. Considera que dichos objetivos ayudan al cumplimiento de la Visin y Misin de la


Institu
cin?
Si No

5. Los objetivos de la D i r e c c i n de Recursos Humanos estn interrelacionados


con los objetivos de la institucin?
Si No

6. Existen polticas que regulen la gestin por competencias de Recursos Humanos


en la
SIE?
Si No
Si su respuesta es positiva, explique en qu consisten esas polticas:

143
7. Cuenta actualmente la D ir e cc i n con un plan estratgico con respecto a la forma de 2
administrar, organizar, dirigir, controlar e integrar el Recurso Humano para los siguientes 5
aos?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, defnalos a grandes rasgos en qu consiste cada uno

8. Existe algn plan promovido por la Direccin de Recursos Humanos, que permita
fortalecer o implementar la carrera administrativa dentro de la institucin?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, descrbalo brevemente:

9. Cuenta con un plan de capacitacin por competencias laborales dirigido al personal


de la Institucin con el fin de mejorar su rendimiento laboral?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, descrbalo brevemente

II. Organizacin
10. Elabore el Organigrama del departamento de Recursos Humanos

11. Considera usted que la D ir e c c i n Recursos Humanos cuenta con el apoyo de las 3 altas autor
Si No
Por qu?

12. Cuenta la Direccin de Recursos Humanos con manuales Administrativos, con enfoque
de competencias laborales?
Si No

Cules son:

13. La Direccin de Recursos humanos cuenta con los puestos suficientes para lograr
los objetivos trazados?

144
Si No
Si su respuesta es afirmativa, indique cuantos:

14. Si usted tiene personal a cargo, ste es suficiente para el cumplimiento de sus
funciones? Si No

15. Cuenta la institucin con un reglamento interno de trabajo actualizado?


Si No

16. Conocen los trabajadores el reglamento interno de


trabajo? Si No

Por qu?

17. Existe un reglamento de seguridad e higiene en la Institucin impulsado por la Direccin de


Recursos Humanos?
Si No
En qu consiste:

18. Son adecuados los procedimientos existentes para la proteccin y seguridad de los
Servidores de la
Institucin?

Si No
Razone su respuesta

19. Se revisan peridicamente los procesos de prevencin de accidentes y equipo


de proteccin?
Si No
Por qu?

III. Integracin
20. La Direccin de Recursos humanos cuenta con un programa de induccin para el
personal de primer ingreso?
Si No

145
Descrbalo brevemente

21. Cuando le hacen requerimientos de Recurso Humano, qu fuentes de reclutamiento


utiliza? Internas Externas
Indique las razones por las cuales utiliza la fuente de reclutamiento seleccionada

22. La Direccin de Recursos humanos p r o m u e v e p r o c e s o s d e s e le c c i n y


contratacin basados en competencias laborales ?
Si No
Razone su respuesta

IV. Direccin
23. Se hacen reconocimientos apropiados a los empleados por s u desempeo o
desarrollo de sus competencias y habilidades para trabajar en equipo?
Si No
En qu consiste:

24. Fluye adecuadamente la informacin a travs de los canales de comunicacin dentro


de la Direccin de Recursos humanos?
Si No
Si su respuesta es no, indique por qu:

25. Qu estilo de Liderazgo practica su Jefe Inmediato?


Autcrata Participativo Liberal

V. Control
26. Cuenta la Direccin de Recursos humanos con un sistema que permita realizar un
control adecuado de todos los Servidores de la Institucin?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, especifique cual es ese Sistema

27. Cuenta la Direccin de Recursos humanos con registro del personal activo e inactivo? 6
Si No

146
Razone su respuesta

28. La Direccin de Recursos Humanos controla y revisa el tiempo extra que laboran los
trabajadores de la Secretara?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, explique:

29. La Direccin de Recursos humanos l le v a un control de los movimientos de


personal?

Si No
Explique

30. La Direccin de Recursos humanos c u e n t a c o n algn tipo de evaluacin de


desempeo, basado en competencia laborales?

Si No
Si su respuesta es afirmativa, indique brevemente en qu consiste

VI. Factores Internos y Externos de la Institucin

31. Mencione cinco factores internos que considere afectan el desempeo del Recurso
Humano que integra la Direccin

32. Mencione cinco factores internos que considere benefician el desempeo del Recurso 7
Humano de la Direccin

147
33. Mencione cinco factores externos que considere afectan el desempeo del Recurso
Humano de la Direccin.

34. Mencione cinco factores externos que considere benefician el desempeo del Recurso
Humano de la Direccin

35. Explique segn su criterio, como considera que funciona el sistema de gestin actual de la
Direccin de Recursos Humanos de la Secretara.

148
Instrucciones:
A continuacin se presentan una serie de preguntas, para identificar la existencia o no
de algunas competencias laborales en la Secretara, conteste lo ms objetivamente
posible, marcando con una X en el cuadro que corresponda.

I. Planificacin

1. Conoce la Visin de la Secretara?


Si No

Si su respuesta es afirmativa, descrbala brevemente

2. Conoce la Misin de la Secretara?


Si No

Si su respuesta es afirmativa, descrbala brevemente

3. Conoce los objetivos de la Secretara?


Si No
Cules son:

4. Considera que dichos objetivos ayudan al cumplimiento de la Visin y Misin de la


?
Si No

5. Los objetivos de la D i r e c c i n de Recursos Humanos estn interrelacionados con los


objetivos de la SIE?
Si No

6. Existen polticas que regulen la gestin del Recurso Humanos por competencias de la SIE?

Si No

Explique en qu consisten esas polticas:

149
II. Orientacin hacia el logro
7. Considera que su trabajo est orientado hacia logro de resultados, competitividad, y logro de metas,
con eficiencia y en busca de la excelencia?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, explquela brevemente.

III. Inters por el orden, la exactitud y la calidad:


8. Existe en la Direccin de Recursos Humanos, algn plan que permita reducir la incertidumbre
del entorno, fortalecer el control e inters por la claridad y mantenimiento de una lnea de trabajo a seguir
en la Secretara?
Si No

Si su respuesta es afirmativa, descrbala brevemente:

IV. Flexibilidad:
9. La Secretara cuenta con un plan de capacitacin y desarrollo de capacidades para adaptarse a
cambios de situaciones y planes, para trabajar en equipo con el fin de mejorar su rendimiento
laboral?

Si No

V. Bsqueda de informacin:
10. Considera usted que existe en el personal de la Secretara, una curiosidad latente, deseo de saber
ms, esfuerzo por encontrar ms informacin para el anlisis de temas y problemas Nacionales.
Si No
Por qu?

VI. Delegacin:
11. Considera usted que los Directores y Subdirectores, cuenta con la capacidad de asignar y distribuir el
trabajo a sus colaboradores, logrando mantener motivacin de su personal y mejora de su desempeo?
Si No
Indique la Direccin que se refiere?

VII. Impacto e influencia:


12. Considera que el trabajo de Direccin que se realiza en la Secretara, logra el impacto necesario
para convencer e influenciar a los empleados para el logro de objetivos y metas Institucionales?

Si No
Cules son:

150
VIII. Comprensin de la organizacin:
13. Considera usted, que las actuales Autoridades apoyan e influyen para el mejoramiento de sus
labores internas para lograr los objetivos trazados por la Secretara?
Si No

Si su respuesta es afirmativa, indique cmo percibe el apoyo:

IX. Orientacin hacia el servicio al cliente:


14. En la Secretara existe una cultura de orientada al servicio a los clientes internos y externos, para
satisfacer necesidades puntuales de trabajo?

Si No

X. Asertividad:

15. Considera que sus compaeros de trabajo actan asertivamente aportando su talento y potencial
para realizar sus tareas asignadas en las Distintas Direcciones de la SIE?

Si No

XI. Desarrollo de personas:


16. Considera que en la Secretara existen programas de desarrollo y crecimiento personal que
contribuya con el fortalecimiento del potencial intelectual, talento de las personas e inteligencia
emocional y tica?

Si No

Si su respuesta es positiva, explique

XII. Trabajo en equipo y cooperacin:


17. Durante el tiempo que tiene de trabajar en SIE, ha experimentado trabajo en equipo
cooperativo, para el cumplimiento de las metas?
Si No

XIII. Liderazgo:
18. Considera que existen modelos de liderazgo definidos para la toma de decisiones en todas las
reas de trabajo de la Secretara de Inteligencia Estratgica del Estado?
Si No

Si su respuesta es positiva, indique los modelos.

XIV. Confianza en uno mismo:


19. Se siente seguro en su trabajo, confiado en que puede realizar su trabajo y otras tareas

151
asignadas por su jefe inmediato. Le gustara asumir otras responsabilidades?

Si No
Por qu?

XV. Autocontrol:
20. Considera que tiene la capacidad de mantener el control emocional, ante situaciones hostiles
de estrs, o acciones negativas de trabajo?

Si No

Explique.

XVI. Compromiso con la organizacin:

21Considerando que usted pertenece a una institucin de Inteligencia, su deseo, capacidad e intereses de
profesionalizacin, radican en necesidades personales o institucionales?
Personales Institucionales
Si su respuesta es personal, explique

XVII. Iniciativa:
22. Ha tenido experiencias dentro de la Secretara, en donde le ha tocado trabajar ms de lo
necesario y de lo que le corresponde?

Si No

Si su respuesta es positiva, explique su respuesta

XIII. Comunicacin:
23. Considera que la mayora de las personas de la Secretara, tiene la capacidad de comunicarse por
escrito, y de manera oral?
Si No

XIX. Planificacin y organizacin:


24. Cree usted, que existe capacidad para establecer procesos de planificacin y ordenar adecuadamente
el trabajo, los recursos para llevar a trmino el cumplimiento de los cumpliendo los objetivos?

Si No
Si su respuesta es no, indique por qu:
Todos los procesos de comunicacin son informales o a base de chismes y rumores

152
XX. Estilo de liderazgo.

25. Qu estilo de Liderazgo practica su Jefe Inmediato?


Autcrata Participativo Democrtico

XXI. Control

26. Cuenta la Institucin con un sistema que permita realizar un control adecuado de
todos los Servidores?

Si No
Si su respuesta es afirmativa, especifique cual es ese Sistema

XXII. Razonamiento estratgico:


27. Considera que la Institucin cuenta con personal que posea pensamiento estratgico
altamente desarrollado? 6
Si No
Si su respuesta es no, explique.

XXIII. Gestin del cambio y las relaciones:


28. Existe una estrategia de comunicacin que permita al personal conocer los planes de la Secretara
y la relacin con instituciones del Sistema Nacional de Seguridad?

Si No
XXIV. Competencias tcnicas
29.Considera que personal que labora a la fecha en la Secretara, fue contratado con base a un
sistema de seleccin por competencias tcnicas, tomando en cuenta la idoneidad con el puesto de trabajo
a ocupar?

Si No

XXV Aprendizaje de los errores:


30. Considera que las personas con las que trabajo, tiene la capacidad de admitir y aprender de los errores
cometidos en un proceso de trabajo?
Si No

31. Existe algn tipo de evaluacin de desempeo que evale competencias tcnicas del
personal de SIE?

Si No

153
Factores Internos y Externos de la Institucin

32. Mencione cinco factores internos que considere afectan el desempeo del Recurso
Humano de la institucin y del SNS.

33. Mencione cinco factores internos que considere benefician el desempeo del Recurso 7
Humano de la institucin y del SNS.

34. Mencione cinco factores externos que considere afectan el desempeo del Recurso
Humano de la institucin y del SNS

35. Mencione cinco factores externos que considere benefician el desempeo del Recurso
Humano de la institucin y del SNS

36. Existe algn sistema de reclutamiento y seleccin por competencias por parte de la Direccin
de Asuntos Internos y Seguridad de la SIE?

Si No

Por qu
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_____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
37. Previo al proceso de contratacin, de personal nuevo, se verifican referencias , laborales,
personales, crediticias y judiciales

Si No

Explique su respuesta
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

154
38. Para seleccionar a un candidato de primer ingreso a la Secretara, como parte del proceso de seleccin se le
administra el Polgrafo?

Si No

Explique su respuesta
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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

39. Existen perfiles de puestos basados en competencia laborales en la Secretara, para que sirvan de base en el
proceso de seleccin de personal

Si No

Explique su respuesta
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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

40. La Direccin de Asuntos internos y Seguridad, coordina acciones de investigacin, al personal de primer
ingreso y personal permanente?

Si No

Explique su respuesta
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________

41. Las Autoridades actuales, velan porque los procesos de reclutamiento, seleccin y desarrollo del Recurso
Humano, sean aplicados basados en gestin por competencia laborales.

Si No
Por qu
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______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
42. Considera usted, que la Direccin de Asuntos Internos y la de Recursos Humanos, promueven programas de
capacitacin para fortalecer competencia en materia de seguridad e inteligencia?
Si No
Por qu
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______________________________________________________________________________________________

155
43. Considera contar con las competencias laborarles necesarias para desempearse con xito en las instituciones
que conforman el Sistema de Seguridad Nacional, adems de lo que hace en esta Secretaria?

Si No
Por qu
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______________________________________________________________________________________________

44. Cree que existe en la Secretara, una cultura de respeto y reconocimiento de las capacidades y habilidades del
personal por parte de las Autoridades?

Si No
Por qu
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______________________________________________________________________________________________

45. Para una Secretara de Inteligencia, dentro del marco de Seguridad Nacional, Cual considera que debe ser el
perfil ideal de competencias y/o cualidades que deben poseer las personas que ingresan a esta Institucin?

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GRACIAS POR SU COLABORACION

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