Está en la página 1de 11

UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA


ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

INTEGRANTES DEL GRUPO #1


PAZMIO LEYDI

ROBLES SANCHEZ RONNIE

SILVA ROBLES STEVEN

ROSERO GARCIA MIGUEL

ASIGNATURA
DIRECCIN ESTRATEGICA

DOCENTE
ING. WENDY OCAMPO ULLOA

TEMA
ENTORNO GENERAL

CURSO
5to A ING.COMERCIAL MATUTINA

PERIODO LECTIVO

2017 2018
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

ENTORNO GENERAL

El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y
factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que
denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que
actan sobre una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para
adaptarse a los frecuentes y rpidos cambios que se presenten.

El ambiente externo de las empresas se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la


organizacin que pueden influir en su desempeo, se forma por dos componentes llamados
por diferentes autores de diferentes maneras, por ejemplo entorno especfico y general o
general y de tareas. En este artculo los llamaremos: Macro entorno y Micro entorno.

Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en bastantes
ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad
normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor
posible los factores ms influyentes y su evolucin. (LD, 1985)

Micro entorno

El Micro entorno, tambin conocido como entorno especfico, de accin directa o entorno
inmediato, se refiere a los aspectos que estn directa y permanentemente relacionados con
las empresas e influyen en las operaciones diarias de las mismas. (Fernndez, 2005)

Los ms importantes e influyentes son: clientes, proveedores, competidores y reguladores,


entre otros. (Alexander, 1985)

Clientes

Tambin se les conoce como compradores, son personas o empresas que adquieren los
bienes o servicios que ofrece la organizacin, se consideran en algunas empresas como la
variable ms importante ya que sin ellos no habra ventas. (ANSOFF, 1976)
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

Proveedores

Toda organizacin compra insumos, ya sea materia prima, servicios, energa, equipo o
mano de obra y todo esto lo utiliza para elaborar sus productos o en su caso servicios. (E.,
1996)

Competencia

Son todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios que
buscan satisfacer las mismas necesidades del consumidor. (E., 1996)

Reguladores

Los reguladores son elementos que se encargan de controlar, legislar e influyen en las
polticas de las organizaciones y otros aspectos. (E., 1996)

Macro entorno

El macro entorno se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la


empresa. Estudia elementos que son difciles o imposibles de controlar por la organizacin,
por lo que se debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir
su impacto. Estos pueden ser socio culturales, tecnolgicos, econmico polticos, legales y
globales. (Hitt, 2006).

Socios Culturales

Son principalmente aspectos demogrficos y culturales.

Los aspectos demogrficos abordan edad, nivel educativo, distribucin geogrfica y


densidad de poblacin, describen la composicin de la poblacin. Los aspectos culturales
son todas las normas, costumbres y valores de la poblacin en general. (E., 1996)

Factores tecnolgicos
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

Comprende el nivel de los avances cientficos y tecnolgicos en la sociedad, incluyendo la


base fsica (plantas, equipo, servicios) y la base tecnolgica de conocimientos. (E., 1996)

Factores econmicos

Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores en las


actividades de la organizacin. (ANSOFF, 1976)

Factores poltico legales

Constituyen un impacto importante en las organizaciones, ya que las regulaciones, leyes y


normas delimitan lo que las empresas pueden o no pueden hacer. (ANSOFF, 1976)

Tipos de cambio

Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinmico en


forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cclico
y Estructural. (Rodrguez, 2002)

Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales
son fciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del vestido
es uno de los ejemplos ms comunes, debido a que existen ciertas pocas del ao en las
cuales se oferta ropa dependiendo de la estacin del ao en la que se encuentren, sea ropa
de invierno o ropa deportiva. (ANSOFF, 1976)

Cambio Cclico. Es causado principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la


economa que a su vez es causada por factores econmicos como la inflacin, desempleo,
tasas de inters, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras
de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias automotrices,
en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel
de ventas. (ANSOFF, 1976)

Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que
sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

cclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima


a su cliente, generando una reaccin en cadena. (LD, 1985)

Perfil estratgico

Para realizar un anlisis y evaluacin del ambiente externo de la empresa primero se debe
realizar un perfil estratgico para saber en dnde estamos posicionados y hacia dnde
queremos ir, partimos de determinar nuestra misin, visin, metas, giro, historia etc. Todo
esto para saber si realmente lo que tenemos nos est llevando al lugar que queremos como
empresa y si no adaptarlo a los objetivos actuales. (Alexander, 1985)

El perfil estratgico es una herramienta de diagnstico para comparar la posicin


competitiva de las empresas con sus competidores. Es til cuando se dispone de datos
sobre los competidores, con el objeto de establecer la posicin competitiva.

El perfil estratgico se elabora identificando los factores crticos, valorando dichos factores
en relacin con la competencia y representando el resultado en un grfico, normalmente se
realizan matrices de posicin estratgica. (Prez, 1997)

DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

Es analizar en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que


afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el
presente o futuro. El objetivo central de analizar este entorno es identificar Oportunidades
y Amenazas. (A, 1995)

Matriz foda

El anlisis FODA es una herramienta de planificacin estratgica, diseada para realizar


una anlisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en
la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada
letra inicial de los trminos mencionados anteriormente. (A, 1995)
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

Anlisis FODA

El anlisis FODA se hace mediante la elaboracin de una matriz de doble entrada: en el eje
de las ordenadas se ubica el componente externo de la institucin (amenazas y
oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y

fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un anlisis de


confiabilidad, se pueden establecer unas lneas gruesas de carcter estratgico para la
institucin. (Zambrano, 2006)

El contexto de las empresas debe ser analizado continuamente para visualizar con
anticipacin las oportunidades y amenazas que puedan presentarse. Es recomendable que
sean identificadas a tiempo para poder reaccionar en forma eficiente. (Boland, 2007)

El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecucin del objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que est a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organizacin tiles para alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se


encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar
el objetivo. (A, 1995)

Anlisis Pest y uso de escenarios

PEST, PESTEL (tambin conocido como PESTLE) es un instrumento que facilita la


investigacin y que ayuda a las compaas a definir su entorno, analizando una serie de
factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Se trata de los factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. En algunos casos, se han aadido otros dos factores,
los Ecolgicos y los Legales, aunque es muy comn que se integren en alguna de las
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

variables anteriores si as lo requieren las caractersticas del proyecto de la organizacin.


Incluso hay algunos estudios que suman otro ms, el de la Industria, debido al peso que
este mbito puede tener en el resultado del anlisis, generando las siglas PESTELI.

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripcin en detalle
del contexto en el que operar la organizacin. Y ayuda a comprender el crecimiento o

declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar, as como a orientar la
direccin y la posicin del negocio de forma sencilla, sistemtica y pautada. (ANSOFF,
1976)

Ventajas del anlisis PEST

Realizar un anlisis de entorno con el mtodo PEST es bastante comn en las empresas
debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de gua de investigacin del
contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:

Se adapta a cada caso. Ya se ha explicado que hay factores que se pueden enmarcar dentro
de otros. Por ejemplo, el legislativo se puede integrar fcilmente dentro del poltico e
industria se puede incluir en la economa. El factor ecolgico tambin se puede enmarcar
fcilmente en social y en los otros. Todo depender del rea en el que se desarrolle la
actividad de la empresa en cuestin y de las peculiaridades de su sector. (LD, 1985)

Ayuda a la toma decisiones. Esto porque el conocimiento del mercado y los factores que
marcarn su crecimiento o declive, su potencial y su atractivo, permitiendo identificar y
controlar los riesgos que presenta y determinar, finalmente, si es conveniente o no entrar en
l. Por todo ello, resulta de gran utilidad en procesos de internacionalizacin.

Tiene un enfoque proactivo. Permite anticipar los cambios y vislumbrar tendencias futuras,
de modo que la organizacin ir un paso por delante y no tendr que esperar a reaccionar
con prisas ante las nuevas caractersticas del mercado. Facilita la planificacin y se
minimiza el impacto de los escenarios adversos.
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

Es de aplicacin amplia. Tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la creacin de una
nueva empresa, la apertura de una oficina en otro pas o regin, la redefinicin de la marca,
una posible adquisicin o la entrada de socios, el anlisis PEST permite conocer en detalle
las tendencias que marcarn el futuro del mercado. (A, 1995)

Cules son las diferencias con DAFO?

La primera idea que hay que tener clara es que PEST y DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) no son equivalentes porque son mtodos que no se aplican al

mismo objeto de investigacin, aunque pueden tener algunas reas comunes, por lo que
ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.

La principal diferencia consiste en que PEST evala un contexto, un mercado, el marco


que condicionar una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores externos a la
organizacin para saber si es conveniente entrar en dicho mercado en este momento y es
necesario cambiar la estrategia. Permite conocer los cambios que influirn en el negocio.
Por su parte, DAFO valora una unidad de negocio concreta o una propuesta, teniendo en
cuenta factores internos y externos.

Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o


proyecto, resulta fundamental que el anlisis PEST o PESTEL se realice antes que el
DAFO y no al revs. Esto porque permitir estudiar factores que no dependen directamente
de la empresa, sino del contexto poltico, econmico, social y tecnolgico, que tendrn un
impacto muy importante en su funcionamiento. (Alexander, 1985)

Las variables de PEST y PESTEL

1.- Variables polticas. Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en
la empresa. Aqu entran las polticas impositivas o de incentivos empresariales en
determinados sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

estabilidad gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la


existencia de conflictos internos o con otros pases actuales o futuros. (JM, 1987)

2.- Variables econmicas. Hay que analizar los datos macroeconmicos, la evolucin del
PIB, las tasas de inters, la inflacin, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de
cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos econmicos (JM, 1987)

3.- Variables sociales. Los factores a tener en cuenta son la evolucin demogrfica, la
movilidad social y cambios en el estilo de vida. Tambin el nivel educativo y otros
patrones culturales, la religin, las creencias, los roles de gnero, los gustos, las modas y
los hbitos de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan
afectar el proyecto de negocio. (JM, 1987)

4.- Variables tecnolgicas. Resulta algo ms complejo de analizar debido a la gran


velocidad de los cambios en esta rea. (JM, 1987)

5.- Variables ecolgicas. Los principales factores a analizar son la conciencia sobre la
conservacin del medio ambiente, la legislacin medioambiental, el cambio climtico y
variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, los niveles de reciclaje, la regulacin
energtica y los posibles cambios normativos en esta rea. (JM, 1987)

6.- Variables legales. Toda la legislacin que tenga relacin directa con el proyecto,
informacin sobre licencias, legislacin laboral, propiedad intelectual, leyes sanitarias y los
sectores regulados, etc. (JM, 1987)

Para todo tipo de empresas

Este mtodo de anlisis de entorno no solo es adecuado para grandes compaas que
cuentan con estructuras ms complejas. Tambin se adapta a la realidad de las empresas de
menor tamao porque es un mtodo flexible, que permite realizar un estudio ms amplio o
bien integrar ciertas variables dentro de otras, adaptndose a la realidad de la organizacin.
Dependiendo del tipo de negocio, habr unas variables que tengan ms peso que otras.
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL

En conclusin, PEST o PESTEL es una herramienta accesible, fcil de aplicar y muy


utilizada por organizaciones de diversos sectores y de distintos tamaos porque permite
evaluar los principales elementos externos que influirn en un proyecto o negocio.
Facilitando as la toma de decisiones anticipadas porque gua a la direccin en los
escenarios futuros que determinarn el desarrollo de la actividad. (RM, 1996)

BIBLIOGRAFIA

Philip Kotler/ Gary Armstrong, 1996.Fundamentos De Mercadotecnia. 3ra.


Edicin, en espaol. Mxico.
ALEXANDER, L, D. Succesfully Implementing Strategic Decisin. Long Range
Planning, vol.18, n.-3,pp.91-97. 1985.
ALEXANDER, L. D. Strategy Implementation: Nature of the problema.
Internacional Review of Strategy Management, vol. 2 n.- 1, pp. 73-96. 199.
ANSOFF, H. I. La estrategia de la empresa, Universidad de Navarra Pamploma.
1976.
BUENO CAMPOS, E, Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas
y caso. Pirmide, Madrid, 5 3 edicin. 1996.
BUENO CAMPOS, E. Curso bsico de economa de la empresa. Un enfoque de
organizacin. Pirmide, Madrid, 3 edicin, 2002.
CUERVO GARCIA, A. La direccin estratgica de la empresa, en Direccin de
empresas de los noventa. Homenaje al Profesor Marcial-Jess Lpez Moreno,
Civitas, Madrid, pp. 51-69. 1995.
DESS, G. G y LUMPKIN, G. T. Direccin estratgica. McGraw-Hill, Madrid.
2003.
GARCIA FALCONI, J. Formulacin de estrategias en la empresa, CIES, Las
Palmas, 1987.
GRANT, R, M. Direccin estratgica, Conceptos, tcnicas y aplicaciones, Cibitas,
Madrid. 1996.
HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. Estrategia para el liderazgo competitivo Granica,
Buenos Aires. 1997.
UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN, FINANZAS E INFORMTICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y GESTION EMPRESARIAL