Cmo implementar

una nueva estrategia sin

perturbar a su organizacin
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Marzo 2006
Reimpresin r0603g-e
Los sueos estratgicos muchas veces se convierten en pesadillas cuando las
empresas comienzan a distraerse en costosas reestructuraciones. Es mucho
ms eficaz elegir un diseo que funcione razonablemente bien, y luego
desarrollar un sistema estratgico para ajustar la estructura a la estrategia.
Cmo implementar
una nueva estrategia
sin perturbar a su
organizacin
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
E
urante gran parte de la historia empresarial mo-
derna, las corporaciones han intentando generar
valor alineando sus estructuras con sus estrate-
gias. Por ejemplo, cuando la produccin masiva se con-
solid en el siglo 19, las empresas generaron enormes
economas de escala al centralizar funciones clave, tales
como operaciones, ventas y finanzas. Unas dcadas ms
tarde, cuando las firmas diversificaron sus productos
y se expandieron hacia nuevas regiones, un modelo
contrario emergi. Corporaciones tales como General
Motors y DuPont crearon unidades de negocios estruc-
turadas alrededor de productos y mercados geogrficos.
Las unidades de negocios, ms pequeas, sacrificaban
algunas economas de escala, pero eran ms flexibles y
adaptables a las condiciones locales.
Estos dos modelos de negocios centralizado por
funcin contra relativamente descentralizado por pro-
ducto y regin lograron mantenerse vigentes por largo
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tiempo, en gran medida debido a que la evolucin de la
organizacin empresarial fue bastante incremental. De
hecho, la estructura de divisiones de producto sigui
siendo el modelo dominante durante 50 aos o ms.
Pero a medida que la competencia se intensific en
el ltimo cuarto del siglo 20, los problemas de ambos
modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron
nuevas maneras de organizarse para generar valor cor-
porativo.
Muchas multinacionales adoptaron una organiza-
cin de matriz creyendo que podran conservar tanto
las economas de escala de las funciones centralizadas
y la flexibilidad de sus unidades de negocios, fuesen
geogrficas o por lneas de producto. Pero las organi-
zaciones matriciales no eran fciles de coordinar. Los
ejecutivos que operaban en una interseccin de la ma-
triz tenan que conciliar los dictados de dos superiores,
lo que conduca a conflictos y retrasos. El movimiento
C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin
de la reingeniera de procesos de negocios de los aos
90 introdujo otro modelo, en el cual la corporacin se
organizaba alrededor de sus diversos procesos, en lugar
de sus tradicionales fronteras funcionales, de producto
y geogrficas. Pero las mltiples unidades enfocadas en
procesos todava tenan problemas para coordinar y
alinear sus actividades; un silo es un silo, se trate de un
proceso de negocios, de una funcin o de un grupo de
productos. Ms recientemente, hemos escuchado ha-
blar de organizaciones virtuales y en red que operan
cruzando los lmites tradicionales, y de la organizacin
velcro, una empresa capaz de ser separada y vuelta a
armar de otras maneras para responder a oportunida-
des cambiantes.
La continua bsqueda de nuevas formas organizacio-
nales es impulsada por cambios bsicos en la naturaleza
de la competencia y de la economa. Primero, la ventaja
hoy se deriva menos de la gestin de activos fsicos y
financieros, y ms de cun bien las empresas alinean
sus activos intangibles tales como trabajadores del co-
nocimiento, I&D y TI con las demandas de sus clientes.
Segundo, las oportunidades y los desafos producidos
por la globalizacin estn forzando a las empresas a
revisar muchos supuestos acerca del control y la ges-
tin tanto de sus activos fsicos como de sus activos
intangibles. La empresa de computadoras de hoy, por
ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensam-
blarlos en Mxico, despacharlos a Europa y atender a
los compradores desde centros de llamados en India.
Esta dispersin genera demandas por nuevas estructu-
ras que alineen las unidades internas y las tercerizadas
alrededor del mundo.
A medida que las empresas han lidiado con estos
asuntos, muchas se han visto atrapadas en costosos y
frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un
ejemplo clsico: la empresa atraves por una reorgani-
zacin tras otra luego de su primer experimento con la
forma matricial a finales de los aos 80. Como Pankaj
Ghemawat de Harvard Business School describe en su
artculo para HBR de noviembre 2003, La estrategia
olvidada, esta rotacin de reestructuraciones es costosa
y a menudo crea nuevos problemas organizacionales
tan serios como los que resuelve. Toma tiempo que los
empleados se adapten a nuevas estructuras, y una gran
cantidad de conocimiento tcito precisamente el tipo
que se ha vuelto ms valioso se pierde en el proceso,
a medida que los empleados descontentos se van. Por
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation
Professor en Harvard Business School, en Boston. David P.
Norton (dnorton@bscol.com) es fundador y presidente de
Balanced Scorecard Collaborative, una empresa Palladium,
en Lincoln, Massachusetts. Este artculo se basa en su ms
reciente libro, Alignment, de prxima publicacin por Har-
vard Business School Press.
4 harvard business review
encima de eso, las empresas se ven cargadas con los ves-
tigios de decisiones organizacionales anteriores, tales
como sedes locales y regionales obsoletas e infraestruc-
turas de TI heredadas. Dados los costos y las dificulta-
des que involucra encontrar maneras estructurales de
generar valor, resulta razonable plantear la pregunta:
Es el cambio estructural la herramienta correcta para
el trabajo?
Nosotros creemos que la respuesta usualmente es
no. La leccin que hemos extrado de nuestro trabajo
con centenares de organizaciones en mapas estratgi-
cos y cuadros de mando es que las empresas no necesi-
tan encontrar la estructura perfecta para su estrategia.
Como demostraremos en las pginas siguientes, un en-
foque mucho ms eficaz consiste en elegir una estruc-
tura organizacional que funcione sin grandes conflictos
y luego disear un sistema estratgico personalizado
para alinear esa estructura con la estrategia.
Veremos cmo dos organizaciones muy diferentes
DuPont Engineering Polymers y la Real Polica Mon-
tada de Canad tomaron sus estructuras existentes
como dadas, en el convencimiento de que hacer ajustes
y realinear la autoridad, la responsabilidad y los dere-
chos de decisin no produciran la magia necesaria para
alcanzar sinergias a nivel corporativo. En lugar de eso,
los ejecutivos de estas dos organizaciones recurrieron a
las herramientas del sistema de gestin estratgica del
Balanced Scorecard para guiar a las unidades descentra-
lizadas en su bsqueda de beneficio local, aun mientras
identificaban maneras para que stas contribuyeran a
los objetivos corporativos.
Qu tipo de sistema necesita
usted?
Un sistema de gestin puede definirse como el conjunto
de procesos y prcticas utilizado para alinear y controlar
una organizacin. Los sistemas de gestin incluyen los
procedimientos para planificar la estrategia y las opera-
ciones, para fijar los presupuestos de capital y operativos,
para medir y recompensar el desempeo, y para infor-
mar avances y conducir reuniones. Es justo decir que,
histricamente, la mayora de las empresas ha confiado
por completo en sistemas financieros generalmente
centrados en el presupuesto para estos distintos pro-
cesos y prcticas. Pero confiar en el presupuesto como
sistema primario de gestin hizo que las consideraciones
financieras de corto plazo aplastaran las metas estratgi-
cas de largo plazo. En los aos 80 y 90, muchas empresas
introdujeron la gestin de la calidad total (TQM, por
sus siglas en ingls) como un nuevo sistema de gestin.
Pero si bien la TQM permiti a las firmas enfocarse con
mayor eficacia en las mejoras de procesos, la capacidad
para implementar la estrategia en las distintas unidades
organizacionales sigui siendo esquiva. Los sistemas de
 C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organizacin
gestin de las empresas continuaron siendo tcticos y
operacionales, no estratgicos.
En nuestra experiencia, un sistema de gestin basado
en el modelo de Balanced Scorecard es el mejor camino
para alinear la estrategia y la estructura. Los ejecutivos
en todos los niveles de la corporacin, desde gerentes
regionales de ventas hasta los CEO de grupo, pueden
usar las herramientas del modelo para impulsar el des-
empeo de sus unidades. Los mapas estratgicos permi-
ten a los ejecutivos definir y comunicar las relaciones
de causa y efecto que determinan la propuesta de valor
de sus unidades, y el cuadro de mando es una poderosa
herramienta para implementar y monitorear su estra-
tegia. Un sistema basado en el Balanced Scorecard, por
lo tanto, proporciona un patrn y un lenguaje comn
para reunir y comunicar informacin sobre la creacin
de valor (referimos a los lectores no familiarizados con
Dados los costos y las dificultades que involucra encontrar maneras
estructurales de generar valor, resulta razonable plantear la pregunta:
Es el cambio estructural la herramienta correcta para el trabajo?
el modelo de Balanced Scorecard a nuestro libro The
Strategy-Focused Organization, Harvard Business School
Press, 2000).
La mayora de nuestros escritos se ha centrado en
implementar estrategias para las unidades de negocios,
con sus clientes, competidores, tecnologas y fuerzas de
trabajo especficas. Ms recientemente, las corporacio-
nes han aplicado el modelo a sus estrategias de nivel
corporativo, para describir cmo las oficinas centrales
crean valor ms all del generado por las unidades in-
dividuales. El mapa y el cuadro de mando corporativo
identifican y miden las fuentes de creacin corporativa
de valor en cada uno de cuatro niveles, o perspectivas:
financiera, del cliente, de procesos y de aprendizaje y
crecimiento.
La perspectiva financiera. Incluso los holdings em-
presariales diversificados pueden crear valor a nivel
corporativo instituyendo procesos eficaces para la asig-
nacin de recursos, el gobierno corporativo, la adqui-
sicin e integracin de nuevas unidades de negocios y
la negociacin con entidades externas tales como go-
biernos, sindicatos, fuentes de capital y proveedores. Es
justamente al hacer estas cosas bien que las empresas
crean sinergias financieras. Empresas con holdings tan
diversos como los que componen Kohlberg Kravis Ro-
berts y General Electric agregan valor mediante adqui-
marzo 2006 
siciones inteligentes apoyadas por robustos procesos de
gobernancia.
La perspectiva del cliente. Las sinergias corporativas
tambin pueden generarse apalancando las relaciones
entre mltiples unidades de negocios para ofrecer a los
clientes comunes precios ms bajos, mayor convenien-
cia o soluciones ms completas que los competidores es-
pecializados. Por ejemplo, Media General implement
una eficaz estrategia de convergencia al compartir pro-
cesos editoriales y contenidos de publicidad entre sus
estaciones regionales de televisin, peridicos y medios
interactivos en Internet. Esta integracin entre unida-
des cre una propuesta de valor nica para los clientes
comunes anunciantes y suscriptores que era mejor
de lo que cualquier propiedad especfica poda ofrecer.
Las sinergias del cliente tambin surgen cuando empre-
sas minoristas, tales como cadenas hoteleras, bancos de
consumo o restaurantes de servicio rpido, entregan
consistentemente la misma propuesta de valor en una
red de locales geogrficamente dispersos. Hilton Hotels
y McDonalds son buenos ejemplos de esto.
La perspectiva de procesos. La tercera perspectiva
del Balanced Scorecard describe las sinergias corpora-
tivas que se obtienen cuando mltiples unidades de
negocios generan ahorros compartiendo procesos co-
munes, tales como compras, fabricacin, distribucin e
investigacin. Hace ms de un siglo, Standard Oil cre
una ventaja dominante mediante las economas de es-
cala de sus grandes refineras y sistemas de distribucin.
Hoy, megabancos como Citigroup y Bank of America
crean economas de escala integrando y consolidando
las operaciones de back-office y los sistemas informti-
cos de las instituciones financieras que adquieren. Las
empresas tambin pueden alcanzar economas de m-
bito en sus procesos explotando competencias centrales
en tecnologas especficas tales como ptica, miniatu-
rizacin o visualizacin entre mltiples unidades de
negocios. Por ejemplo, Canon incorpora sus capacida-
des pticas de clase mundial en productos tan diversos
como cmaras, binoculares, copiadoras, dispositivos de
imagen mdica y equipos de fotolitografa para semi-
conductores.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La
5
C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin

perspectiva final permite a las corporaciones explotar su teora de la sinergia, y luego animando a las unidades
su alcance para crear valor corporativo a partir de ac- a desarrollar estrategias que contribuyan a esos objeti-
tividades relacionadas con el desarrollo del capital hu- vos corporativos y que, simultneamente, aborden su
mano (incluyendo reclutamiento, capacitacin y acti- situacin competitiva local. Es aqu donde el grueso
vidades de desarrollo de liderazgo) y con la gestin del de los sistemas corporativos usados actualmente para
conocimiento (tales como sistemas de TI para capturar, medir el desempeo y asignar responsabilidades fra-
almacenar y comunicar el conocimiento y las mejores casa. La mayora de estos sistemas los sistemas de pre-
prcticas a travs de diversas
unidades organizacionales).
Por ejemplo, al centrarse en
las oportunidades de desa- El mapa de un tema estratgico
rrollo de carrera disponibles
en sus diseminadas unidades Un tema estratgico agrupa diferentes objetivos, indicadores e iniciativas de nivel corpo-
geogrficas y de producto, rativo en las diversas perspectivas del modelo de Balanced Scorecard (BSC). La primera
GE ha creado un formidable columna muestra para cada perspectiva cmo los objetivos de creacin de valor estn
y tremendamente valioso n- vinculados al tema. La columna siguiente muestra para cada perspectiva los indicadores y
cleo de ejecutivos en todos metas necesarios para cumplir el aspecto apropiado de los objetivos del tema. La columna
los niveles. Puesto que los final enumera los proyectos especficos entre unidades o interfuncionales dirigidos a obte-
activos intangibles pueden ner sinergias en cada perspectiva y el dinero presupuestado para ellos.
representar 80% del valor de
una organizacin en la actual TEMA: CREAR DEMANDA MEDIANTE SOCIEDADES CON LOS CLIENTES
economa del conocimiento,
el beneficio corporativo de
MAPA ESTRATGICO BALANCED SCORECARD PLAN DE ACCIN
una colaboracin eficaz entre
unidades para desarrollar INDICADOR META INICIATIVA PRESUPUESTO
el capital humano, por ejem-
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Aumentar Mezcla Nuevos = + 10%

plo es un enorme impulsor ingresos
de ingresos + 25%
de sinergias a nivel corpora- y mrgenes
Crecimiento
tivo. de ingresos

Uniendo las Aumentar

Participacin en segmento 25% Iniciativa $
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Participacin en el gasto 50% de segmentacin

piezas: temas participacin
en transacciones Satisfaccin de clientes 90% Encuesta $
estratgicos financieras
de los clientes
de satisfaccin

Implementar un sistema de
estrategia corporativa basado Razn de ventas cruzadas 2.5 Iniciativa de $
DE PROCESOS
PERSPECTIVA

en el Balanced Scorecard no planificacin financiera

es tan simple como requerir Venta cruzada Horas con clientes 1 hr/T Oferta integrada $
de lnea de
que los ejecutivos de las uni- productos de alto potencial de productos
dades de negocios y de apoyo
generen individualmente cua-
dros de mando locales y luego Disponibilidad 100% Gestin $
los adicionen de alguna ma- el capital humano de relaciones
Crear
nera. Tampoco un cuadro de
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

disponibilidad Planificador $
mando corporativo debe ser organizacional financiero certificado
PERSPECTIVA DE

simplemente replicado hacia Disponibilidad de 100% Archivo integrado $

abajo en la organizacin, sin aplicaciones estratgicas de clientes
considerar las diferentes rea- Aplicacin de $
planificacin de portafolio
lidades operativas de cada
Metas ligadas a BSC 100% Actualizacin MBO $
unidad.
Incentivos $
Las oficinas centrales ali-
de compensacin
nean las estrategias corpora-
tivas y las de las unidades de PRESUPUESTO TOTAL $
negocios articulando primero

6 harvard business review

 C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin
supuesto, por ejemplo enfatiza indiciadores y acciones
localmente controlables. Pero este nfasis incentiva a
las funciones y unidades de negocios a convertirse en
silos que se desempean bien en sus indicadores locales,
pero no contribuyen a las sinergias divisionales y corpo-
rativas. Los fracasos de reestructuracin de ABB pueden
ser atribuidos en parte a su continuo uso del sistema de
presupuesto como el mecanismo de coordinacin pri-
mario para sus complejas estructuras matriciales.
En contraste, la compaa diversificada Ingersoll-
Rand utiliza un mapa estratgico y un cuadro de mando
corporativo para fomentar lo que su CEO Herb Henkel
llama ciudadana dual, en la que los empleados no
solamente son miembros de sus unidades individuales,
sino que tambin tienen la responsabilidad de contri-
buir a las prioridades corporativas. Esto se debe a que
el mapa estratgico y el cuadro de mando de cada uni-
dad estn vinculados al cuadro de mando corporativo.
De esta manera, los ejecutivos en cada unidad poseen
metas e indicadores claros que ligan sus propias activi-
dades a la propuesta de valor de la empresa.
Varias organizaciones han adoptado un modo parti-
cularmente eficaz de comunicar prioridades corporati-
vas a las unidades de negocios y de apoyo. Identifican
entre tres y cinco temas estratgicos para describir la
propuesta de valor de la empresa. Cada tema consiste
de una cadena vertical de relaciones de causa y efecto
que vinculan objetivos, indicadores e iniciativas que
abarcan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
El conjunto de temas estratgicos articula cmo las uni-
dades de negocios y de apoyo pueden trabajar juntas a
objeto de crear las sinergias necesarias para realizar la
propuesta de valor de la empresa. Los ejecutivos locales
usan los temas para vincular sus estrategias locales y
determinan la colaboracin entre unidades requerida
para entregar esta propuesta de valor.
Para apreciar el poder de un tema estratgico, consi-
dere el caso de una importante empresa de servicios fi-
nancieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama
completa de productos y servicios accesibles para el
mercado masivo. Esta propuesta podra dividirse en tres
temas estratgicos distintivos: bajar el costo de aten-
der a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes
rentables, y profundizar las relaciones con los clientes
mediante la venta cruzada de productos y servicios adi-
cionales.
El recuadro El mapa de un tema estratgico mues-
tra cmo el tema de venta cruzada es representado por
objetivos, indicadores e iniciativas vinculadas que abar-
can las cuatro perspectivas. Cada objetivo e indicador
en el tema son respaldados por una o ms iniciativas
estratgicas. El portafolio completo de iniciativas estra-
tgicas define los recursos y acciones requeridos para
implementar el tema estratgico. El objetivo de apren-
dizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, involucra
marzo 2006 
desarrollar nuevas habilidades en los empleados (ges-
tin de relaciones y planificacin financiera), introdu-
cir nuevos sistemas de informacin (bases de datos de
clientes y sistemas de planificacin financiera) y alinear
las metas personales e incentivos de los empleados para
motivarlos a alcanzar el objetivo de procesos de invertir
ms tiempo con clientes de alto potencial. La teora
que subyace a este tema estratgico es que si se logran
los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los emplea-
dos sern capaces de vender soluciones financieras ms
completas a los clientes mediante ventas cruzadas (en
el nivel de procesos), lo que aumentar la participa-
cin de la empresa en las transacciones financieras e
inversiones de esos clientes (en el nivel del cliente), lo
que conducir en ltima instancia a mayores ingresos y
mrgenes (en el nivel financiero).
Una cosa es establecer una cierta cantidad de temas
en el papel, y otra es usarlos realmente como la base
de la estrategia corporativa. Para hacerlo, la empresa
sigue varios pasos de implementacin. Primero, me-
diante los temas estratgicos en su mapa de estrate-
gia corporativa, los altos ejecutivos articulan la teora
detrs de la ventaja corporativa: cmo el todo es ms
valioso que la suma de las partes. Segundo, asignan a
un alto ejecutivo como responsable de cada tema estra-
tgico. Normalmente, este ejecutivo tambin tiene otro
cargo o posicin, ya que estar encargado de un tema es
una tarea de tiempo parcial. La funcin del encargado
del tema es coordinar y monitorear; la responsabili-
dad final por la ejecucin permanece en las unidades
de negocios. Los encargados de los temas supervisan y
aprueban la forma en que los objetivos, indicadores y
metas del tema son aplicados a los mapas estratgicos
y cuadros de mando de las unidades operativas. Convo-
can a reuniones peridicas, recurriendo a individuos de
todas las unidades de negocios afectadas, para revisar
los avances e iniciativas y repasar los planes de accin
relacionados con los objetivos del tema. Supervisan el
reporte de datos y usan esa informacin para sostener
discusiones con los ejecutivos de las unidades sobre
cun bien estn apoyando el tema. De esta forma, todas
las unidades de negocios son responsables no slo de su
desempeo local, sino tambin de su contribucin a las
prioridades estratgicas corporativas.
Tercero, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas
estratgicas que respaldan cada tema (normalmente
aquellas que atraviesan los lmites de las unidades
de negocios) y autoriza los recursos dinero y perso-
nas requeridos para implementar cada iniciativa. Los
encargados de los temas, junto con el equipo de alta
direccin, revisan peridicamente el desempeo de las
iniciativas y verifican la teora subyacente a cada una.
Despus de todo, las estrategias corporativas y los temas
estratgicos son slo hiptesis acerca de la creacin de
valor. Al traducir las hiptesis de un tema estratgico en
7
El mapa de estrategia corporativa en DuPont
La divisin Engineering Polymers de DuPont (EP) cre un mapa
estratgico de nivel corporativo que consisti de cinco temas
distintivos, cada uno representado por una cadena vertical de
relaciones de causa y efecto abarcaban las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard. Por ejemplo, el objetivo financiero para
el tema de excelencia operacional es minimizar los costos ope-
rativos, lo que implicar optimizar la utilizacin de activos en
el nivel de procesos, lo que a su vez requiere integracin con un
nuevo modelo de ventas, descrito en la perspectiva de aprendi-
zaje y crecimiento.

MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

EXCELENCIA TIEMPO DE SERVICIO CARTERA GESTIN DISEOS DE NUEVOS
OPERACIONAL PEDIDOS A PAGOS DE PRODUCTOS DE CLIENTES NEGOCIOS (NBD)
PERSPECTIVA FINANCIERA

Optimizar la rentabilidad
por categora de cliente
Mejorar las
ventas y el Alcanzar
Minimizar Mejorar costos resultados
de transaccin margen mediante
costos operativos proceso de extraordinarios
gestin de
aplicaciones
Igualar el valor Maximizar
entregado con crecimiento de
Mejorar la el costo de ingresos por
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cumplir mis categora

productividad y servicios
especificaciones Entregar segn de cliente
el crecimiento provistos
con calidad lo prometido Proveer un
en mi cadena
y consistencia valor innovador
de valor
a la cadena
de valor
Ofrecer los menores Ejecutar transaccin Entregar el producto
precios para con bajo costo y correcto al precio correcto
mis necesidades alta confiabilidad y en el momento correcto
Gestionar
aplicaciones mediante:
1. Gestin de ideas
2. Desarrollo de Evaluar y
Entender las aplicaciones perseguir
Optimizar utilizacin necesidades de los 3. Gestin del ciclo Venta de Seleccin de
commodities opciones de
de activos clientes y alinear de vida oportunidades fusiones y
PERSPECTIVA DE PROCESOS

las capacidades y gestin para productos

de cuentas adquisiciones
especiales para ampliar
cartera
Implementar
aplicacin de ingreso y
ejecucin de pedidos Definir e Consultora y
Impulsar la
solidez del proceso implementar gestin de Seleccionar
de polmeros procesos de gestin programas conceptos
de aplicaciones de NBD dentro
de la organizacin
EP, y gestionarlos
Alcanzar costos mediante
compuestos comercializacin
ptimos

Desarrollar
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

conjuntos de
Desarrollar habilidades
Desarrollar un organizacionales
plataforma de TI Desarrollar habilidades
modelo de ventas Usar procesos
para hacer crecer de venta:
adecuado y activos de disciplina
el negocio sin 1. Commodity
dedicados tanto para para NBD
aumentar la 2. Solucin
productos centrales
infraestructura 3. Relacin
y especiales Aumentar la 4. Canal
disponibilidad
de recursos
Alinear los para hacer
procesos de crecer el
negocios con negocio
normas de
comercio
emergentes

8 harvard business review

 C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin
objetivos e indicadores vinculados, los ejecutivos pue-
den verificar la estrategia y determinar si las conexiones
causales realmente existen. De lo contrario, los ejecuti-
vos pueden y deberan revisar los temas elegidos para
crear sinergias corporativas.
Un sistema basado en el Balanced Scorecard para fijar
la estrategia y medir el desempeo, vinculado mediante
temas estratgicos especficos, entrega a los ejecutivos
de las oficinas corporativas una manera de comunicar
prioridades compartidas y de motivar a las personas a
compartirlas incluso en las empresas ms complejas.
En efecto, los temas describen una organizacin virtual
en la que las unidades descentralizadas persiguen sus
estrategias locales y simultneamente contribuyen a
las prioridades corporativas. Veamos ahora en detalle
el caso de dos organizaciones que han usado los temas
estratgicos de este modo innovador.
Superar los silos en DuPont
En el ao 2000, la divisin Engineering Polymers de
DuPont (EP), tena ventas por US$ 2.500 millones y
4.500 empleados en 30 instalaciones alrededor del
mundo. EP, como muchas organizaciones multinaciona-
les y multiproducto, tena problemas para implementar
una estrategia coherente en sus ocho unidades globales
de productos, tres regiones y seis unidades de servicios
compartidos. Durante los cinco aos antes de adoptar
el Balanced Scorecard, las utilidades de EP crecieron a
una tasa anual compuesta de 10%, pero esto se logr
principalmente mediante reducciones de costos y me-
joras de productividad, ya que el crecimiento anual de
los ingresos estaba estancado en slo 2,5%. Craig Naylor,
vicepresidente de grupo en DuPont y director general
de EP, vio que el Balanced Scorecard poda alinear a
todos los empleados, unidades de negocios y servicios
compartidos alrededor de una estrategia comn que
involucrara no solamente mejoras de productividad,
sino tambin crecimiento de los ingresos.
El equipo de alta direccin de EP, con la ayuda del
consultor Francis Gouillart, desarroll un mapa estra-
tgico divisional que contena cinco temas estratgicos,
los cuales describan cmo las unidades podran alinear
sus acciones para cumplir los objetivos financieros de
crecimiento de los ingresos y reduccin de costos. Espe-
cficamente EP:
Implantara herramientas de mejoramiento de proce-
sos tales como Seis Sigma, para lograr mejoras signifi-
cativas de productividad.
Mediante excelencia en logstica, reducira el ciclo de
pedido a pago y acortara los tiempos de antelacin
para los clientes.
Se enfocara en fabricar y vender productos y aplica-
ciones existentes con los mayores mrgenes, e intro-
ducira nuevos productos y aplicaciones.
marzo 2006 
Entregara soluciones completas a clientes determina-
dos, ofreciendo un paquete nico de productos robus-
tos, bajos costos y excelencia en el suministro.
Desarrollara maneras totalmente nuevas de alcanzar
y atender a los clientes finales.
La secuencia de temas correspondi a los marcos de
tiempo requeridos para una implementacin exitosa:
mejorar los procesos operativos y la logstica arrojara
resultados en el futuro cercano (nueve a 15 meses). Lle-
vara dos a tres aos crear nuevas carteras de productos
que pudieran entregar soluciones ms completas a los
clientes. Obtener los beneficios de desarrollar e instalar
un modelo de negocios totalmente nuevo para llegar a
otros clientes tomara de tres a cuatro aos.
DuPont EP consider los cinco temas como el ADN
de su estrategia, el cdigo que sera insertado en cada
unidad de negocios y unidad de servicios compartidos.
Desarroll mapas estratgicos y asign un alto ejecu-
tivo a cada tema (los mapas para cada uno se muestran
en el recuadro El mapa de estrategia corporativa en
DuPont). Luego despleg los temas estratgicos del
nivel superior hacia abajo en la organizacin. Cada re-
gin geogrfica y unidad de producto elabor su propio
cuadro de mando, que destac sus objetivos e iniciativas
nicas para la estrategia local, pero que adems dej en
claro cmo implementara los cinco temas localmente.
Este enfoque hizo que las oportunidades de sinergias
entre unidades de negocios fuesen mucho ms visibles.
Y las seis unidades de apoyo desarrollaron sus cuadros
de mando para potenciar las estrategias de las unidades
de negocios.
Sin embargo, EP enfrent un conflicto clsico. Las
unidades locales y sus empleados queran enfocarse en
conducir eficientemente sus operaciones del da a da.
Era difcil conseguir que prestaran atencin a iniciativas
relacionadas con los cinco nuevos temas estratgicos
de EP en medio de todos los otros programas que ya
estaban en curso. De manera que EP alent a los eje-
cutivos locales para que detuvieran cualquier proyecto
que no contribuyera a uno o ms de los cinco temas.
Al reducir el exceso de operaciones diarias, EP liber
espacio para nuevas iniciativas locales que respaldaron
los temas estratgicos divisionales, y las introdujo en las
rutinas de los empleados.
La nueva actitud pronto se manifest en las interac-
ciones de EP con uno de sus mayores clientes, un fabri-
cante de moldes plsticos. El cuarto tema requera que
los gerentes de producto de EP se alinearan mejor con
sus clientes para transformar una relacin previamente
transaccional, en la cual el precio era el principal tpico
de discusin, en una sociedad estratgica. Por consi-
guiente, los gerentes de producto de varias unidades
participaron en un taller con el cliente para desarrollar
un Balanced Scorecard que describiera los beneficios de
una mejor relacin entre las dos empresas.
9
C m o i m p l e m e n ta r u n a n u eva e s t rat e g i a s i n p e r t urbar a su organizacin

Durante el taller, el fabricante de plsticos expres y C$ 3.300 millones de presupuesto anual. La RCMP
frustracin con sus propios procesos de diseo de pro- opera en cuatro niveles: internacional; nacional; pro-
ductos, en particular con el largo tiempo requerido para vincial/territorial; y local (ms de 200 municipalidades
arreglar problemas detectados en prototipos iniciales. y centenares de comunidades rurales, incluyendo 566
El taller concluy con la decisin de que DuPont se comunidades aborgenes). En 2000, la RCMP enfrent
hara cargo del proceso de desarrollar nuevas piezas varios desafos. Existan limitaciones presupuestarias,
plsticas dentro de algunas instalaciones del cliente. El y sus recursos an no eran adecuados para la realidad
fabricante sinti que EP hara un mejor trabajo porque policial del siglo veintiuno. Un nuevo comisionado de
DuPont tena una comprensin ms integral de los ma- la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, crea firmemente
teriales plsticos y su fabricacin. Esta iniciativa fue un en mejorar la gestin; tena la visin de que RCMP se
claro xito dentro del tema de desarrollar soluciones convirtiera en una organizacin de excelencia, enfocada
completas para los clientes. estratgicamente. Sin embargo, incluso con su liderazgo
Una debilidad a menudo fatal de una organizacin y visin fuertemente centralizados, Zaccardelli tena el
matricial son los interminables debates
sobre asignacin de recursos entre unida-
des de negocios, departamentos funcio-
nales y regiones geogrficas. EP inform Midiendo la satisfaccin con
que la claridad de los cinco temas estra-
tgicos, al atravesar unidades, regiones y la Polica Montada
funciones, recalc eficazmente las priori- Desde que la Real Polica Montada de Canad instituy su enfoque de Balanced
dades corporativas e hizo ms fcil enten- Scorecard para materializar su visin amplia de hogares seguros, comunidades
der por qu los recursos eran asignados seguras, el nivel de satisfaccin del pblico con la fuerza ha aumentado.
de esa manera. Esto condujo a un dilogo
ms productivo, basado en una compren-
sin compartida de los impulsores fun- NIVEL DE SATISFACCIN DE LOS CANADIENSES 2003-2005
damentales del desempeo general del
negocio. Los individuos utilizaron la ar- % de acuerdo
quitectura y los indicadores del cuadro de
mando para obtener respaldo a sus pro- La RCMP es sensible
a diversas culturas
gramas y proyectos. El entusiasmo y las y grupos
discusiones constructivas impregnaron
a la organizacin debido a ese entendi-
miento compartido de la estrategia. La RCMP es sensible a
los asuntos aborgenes

Coordinar la
diversidad en la Real La RCMP provee
adecuada informacin
Polica Montada de sobre su trabajo
Canad
Las empresas del sector pblico tambin El personal de RCMP
entrega un servicio
encuentran que los temas estratgicos oportuno
son poderosos para conseguir que sus di-
versas unidades cooperen, de modo que
colectivamente puedan alcanzar resulta- El personal de RCMP
hace un esfuerzo
dos ms all de lo que lograran en forma adicional
independiente. El enfoque se adecua par-
ticularmente bien a este sector, donde las
organizaciones a menudo son tremenda- El personal de RCMP
me entrega toda la
mente diversas y al mismo tiempo limi- informacin que necesito
tadas polticamente en su libertad para
experimentar con el cambio estructural. 40% 50% 60% 70% 80%
Considere el caso de la Real Polica
Montada de Canad (RCMP, por sus si- 2003 2004 2005
glas en ingls), con sus 23.000 empleados
Fuente: RCMP

10 harvard business review

 C m o implementar una nueva estrategia sin p er turbar a su organi zacin
desafo de lograr que todas las unidades de RCMP, dise-
minadas en una enorme masa territorial, se alinearan y
contribuyeran a las prioridades corporativas.
Un equipo de altos ejecutivos de RCMP lanz un pro-
ceso para traducir la misin (hogares seguros, comuni-
dades seguras) en algo operacional que pudiera ser en-
tendido por los altamente motivados, aunque tambin
sumamente tcticos, oficiales de polica de todas partes
de Canad. El corazn de la estrategia para cumplir la
misin fue contenido en un conjunto de cinco temas
estratgicos generales que formaban parte de la pers-
pectiva de procesos y que iban ms all de actividades
policiales cotidianas:
Reducir la amenaza y el impacto del crimen organi-
zado.
Reducir la amenaza de actividad terrorista en Canad
y en el exterior.
Reducir y prevenir la participacin de la juventud en
el crimen, como delincuentes y como vctimas.
Apoyar eficazmente las operaciones internacionales.
Contribuir a comunidades aborgenes ms seguras y
ms sanas.
Los cinco temas requeran de una coordinacin es-
tratgica a nivel nacional. Por consiguiente, la RCMP
desarroll un mapa estratgico separado para cada uno,
con sus propias iniciativas, metas e indicadores. Cada
tema fue asignado a un alto ejecutivo de RCMP, quien
organiz reuniones peridicas de supervisores locales
y nacionales para revisar los avances con respecto a las
metas del tema. Una vez completados los mapas estrat-
gicos y los cuadros de mando para la estrategia de nivel
corporativo y para los cinco temas estratgicos, comenz
el proceso de cascada hacia las unidades locales. Cada
unidad divisional local seleccion hasta diez objetivos
para su propia estrategia, que adaptaban los temas del
nivel superior a las realidades especficas de sus operacio-
nes. Adems, los mapas estratgicos locales incorporaron
las responsabilidades policiales normales de la divisin.
Debido a que ninguna unidad organizacional tena
propiedad o responsabilidad completa sobre ninguno
de los temas, el proceso promovi la cooperacin y la
integracin entre unidades de polica locales, provin-
ciales y nacionales previamente independientes, per-
mitiendo que compartieran las lecciones aprendidas
y las mejores prcticas. Por ejemplo, en un caso, un
grupo funcional central la Direccin de Inteligencia
Criminal contribuy a uno de los temas de una forma
a la que jams habra recurrido antes, para reducir el
trfico de drogas en varias comunidades aborgenes. Ini-
cialmente, el tema estratgico de hacer ms seguras las
comunidades aborgenes se centr en construir mejo-
res relaciones con ellas, para satisfacer sus necesidades
especficas. Pero cuando la Direccin de Inteligencia
Criminal fue incorporada a la estrategia, identific una
necesidad de enfocarse tambin en detectar las amena-
marzo 2006 
zas criminales existentes en las comunidades. As, en
2005, la RCMP emprendi una importante investiga-
cin que interrumpi el suministro de drogas a varias
comunidades aborgenes del norte del pas. Antes de
identificar comunidades aborgenes ms seguras y ms
sanas como un tema estratgico, el grupo central pro-
bablemente no habra concentrado sus esfuerzos hacia
lo que se hubiese considerado un problema menor de
trfico de drogas callejero.
Desde luego, no todas las unidades contribuyen a
todos los temas en igual medida. En los territorios del
noroeste de Canad, por ejemplo, la amenaza de acti-
vidad terrorista es baja, por lo que su mapa estratgico
no contiene objetivos que apoyen ese tema estratgico.
Pero la unidad ciertamente desempea un papel vital
en reducir la participacin de la juventud en el cri-
men y en crear comunidades aborgenes ms sanas.
A la inversa, una unidad de RCMP en Toronto podra
no hacer una gran contribucin hacia las comunidades
aborgenes, pero sera un actor central en la reduccin
de amenazas de crimen organizado y de actividad terro-
rista. De esta manera, todas las unidades desempean
un papel en el cumplimiento de las prioridades estrat-
gicas de RCMP ms all de su trabajo policial diario. Co-
lectivamente, los resultados de las iniciativas delineadas
en los mapas estratgicos fueron impresionantes, como
demuestra el recuadro Midiendo la satisfaccin con la
Polica Montada).
Tanto DuPont EP como la RCMP fueron capaces de
usar cuadros de mando corporativos y mapas estratgi-
cos organizados alrededor de temas estratgicos, para
obtener el enorme valor que representaba su portafolio
de activos, personas y habilidades. Como resultado, no
tuvieron que soportar los rigores de una dolorosa serie
de cambios que simplemente habran reemplazado una
estructura rgida por otra. Se dieron cuenta de que un
enfoque ms flexible y menos disruptivo sera crear un
sistema de gestin que actuara como interfaz entre la
estrategia y la estructura. Por supuesto, motivar a las
unidades de negocios usando temas estratgicos no es la
nica manera de hacerlo; y para algunas corporaciones,
podra no ser la ms apropiada. Pero no hay duda que
los vnculos verticales de un tema estratgico con todos
los objetivos, indicadores e iniciativas del Balanced Sco-
recard crea un sistema extraordinariamente poderoso
para descubrir oportunidades de creacin de valor, co-
municar prioridades corporativas a las unidades locales
y facilitar revisiones de la asignacin de recursos, la
estrategia y la eficacia de la gestin. A medida que las
empresas buscan maneras de implementar estrategias a
nivel corporativo, ahora poseen una nueva herramienta
que considerar.
Reimpresin R0603G-E
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