Elementos del Concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes

comunes:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

Motivacin
La motivacin se vincula con aspectos tanto individuales como socioculturales y est
presente en todas las reas de la existencia humana.
En Cuba, Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana como una compleja
integracin de procesos psquicos que en constante transformacin y determinacin
reciprocas con la actividad y estmulos externos se encamina a satisfacer las necesidades
del hombre y en consecuencia regula la direccin e intensidad del comportamiento
Gonzlez y Mitjans.(1989): La motivacin humana no se reduce a un estado de nimo que
estimula de manera inmediata el comportamiento en base a la vivencia de necesidad.
Gua de conduccin de los esfuerzos de los subordinados

Comunicacin
En un directivo debe existir o debe desarrollar la habilidad para comunicar de manera eficaz,
lo cual no es algo sencillo, ya que un buen comunicador deber poseer las siguientes
caractersticas:
Vasta cultura para entender conceptos y significados.
Dotes receptivas para escuchar activamente.
Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro
Dotes de persuasin para modificar actitudes.
Facilidad de Expresin utilizando diversos canales.
Saber elegir el entorno adecuado.
Existen diferentes niveles de comunicacin, los cuales debern ser utilizadas de
manera oportuna por el directivo, segn la necesidad del momento, tales como:
Comunicacin Cara a Cara
Comunicacin Grupal
Comunicacin Organizacional
Asmismo, dentro de las organizaciones existen diferentes tipos de comunicacin en funcin
de la direccin:
Descendente: Es cuando se dirige desde la mxima autoridad hacia el
subordinado. Se puede mejorar si: a) Se adquiere una actitud positiva ante la
comunicacin, b) Los gerentes ofrecen informacin de inters para los
subordinados, c) Se planifica la comunicacin, d) Se crea confianza entre emisores
y receptores y e) Que importe ms la calidad que la cantidad de informacin.
 Ascendente: Es cuando la comunicacin fluye de abajo hacia arriba. Es un tipo de
comunicacin difcil dependiendo de los niveles de la organizacin, pero si no existe,
el directivo no podr tomar decisiones adecuadas. Para lograr que esta
comunicacin sea efectiva, se han desarrollado algunas tcnicas: a) Reuniones
informales (fiestas, eventos informales que permitan de manera no planeada
comunicar ciertos sentimientos y opiniones), b) Encuestas y cuestionarios, c)
Reuniones Formales, d) Buzones de preguntas, e) Dominacin de niveles
jerrquicos y f) Defensor de los derechos pblicos.

Comunicacin Cruzada: Es aquella que se da sin seguir los cauces jerrquicos

habituales. En las organizaciones futuras, debido a la descentralizacin del trabajo,
se emplear ms profundamente, se trabajar ms por proyectos que
departamentalmente, lo que significa un intercambio de posiciones de liderazgo,
dndose la paradoja de que una persona pueda ser subordinada en un proyecto y
lder en otro, as que se habla de liderazgo intercambiable.

Comunicacin Escrita: Es la comunicacin habitual de las organizaciones y tiene

gran peso y alcance, se sintetizan las palabras y pueden controlar los rumores, pero
no hay retroalimentacin, tardanza en rectificacin y exige planificacin. Es oportuna
cuando se necesita enfatizar situaciones y se busca rapidez y claridad comunicativa.
Telecomunicaciones: Es una herramienta comunicativa a tono con la actualidad
tecnolgica y de gran utilidad, ya que permite lograr mantener la comunicacin sin
importar la distancia, la desventaja es que si se abusa de sta, se puede perder el
trato humano cercano.
 Los Rumores: Son formas de comunicacin que se dan dentro de una empresa
cuando la comunicacin descendente es bloqueada y no quiere dar cierta
informacin. Aparecen por la necesidad de encontrar respuestas a las preguntas de
los colaboradores, y es la que se difunde con mayor rapidez en detrimento de las
distorsiones que produce en la informacin transmitida. tiende a producir
incertidumbre provocando temor en los empleados, siendo foco de atencin bajando
la concentracin y la eficiencia del personal, por lo que se debe contrarrestar
proveyendo una informacin clara y a tiempo.

Barreras que dificultan los procesos de comunicacin interpersonal.

El proceso de comunicacin es sensible y se deteriora con facilidad, por lo que debe
cuidarse y crear los mecanismos necesarios para conservar su fluidez. La cultura, la
atencin, el inters, la semntica, la experiencia, las emociones, los cdigos lingsticos,
los escenarios, los canales y los ruidos son factores que intervienen en un sistema de
comunicacin, y cada uno debe ser tomado en cuenta para lograr una comunicacin
efectiva, de lo contrario podran convertirse en barreras comunicativas.

Barreras que provocan:

Falta de planificacin: Antes de comunicar, es necesario definir el mensaje, el canal y sus

posibles efectos.
Suposiciones no aclaradas: Es preciso escuchar antes de hablar para poder aclarar
suposiciones errneas.
Distorsin semntica: El significado que atribuimos a ciertas palabras o frases,
depende de nuestra cultura, experiencia o uso particular, por tanto, hay que
cuidarlas.
Mensajes mal expresados: Frases mal hechas o palabras mal elegidas podran
distorsionar el mensaje.
Culturas Internacionales: Conocer los mensajes ocultos que hay detrs de frases
o gestos de otras culturas es una tarea ardua.
Desconfianza y temor: En este estado no hay clima adecuado para una
comunicacin afectiva.
Sobrecarga Informativa: El exceso de informacin no permite una asimilacin
adecuada de la misma.

En definitiva, la mayora de los problemas en la comunicacin surgen por las malas

condiciones en las que esta se desarrolla, pero podemos mejorar la eficacia, mejorando los
siguientes sistemas:
Feed-Back: Este proceso permite al emisor ser partcipe del nivel comprensivo del receptor,
con la desventaja de que toma tiempo.
Escucha Activa: Hacer el mensaje del otro propio. Dejar hablar y hacer sentir al otro
relajado, demostrar inters, eliminar distracciones, sentir empata, ser paciente, contener
el temperamento, ser cuidadoso en discusiones y crticas, hacer preguntas.
Identificacin Semntica: Un significado encierra tres componentes:
Cognitivo = Ideas y conceptos asociados.
Afectivo = Sensaciones y Emociones que despierta
Conductual = Comportamiento derivado del significado
La posibilidad de entender el significado exacto que otras personas atribuyen a los
conceptos es la verdad clave de la comunicacin, ya que es la posesin de un cdigo
comn.
Control Emocional: Hablar en un estado emotivo, muchas veces no nos permite ser
objetivos, pero se puede tratar de controlar emocionalmente los sentimientos saliendo de
nosotros mismos concentrndonos solo en el componente cognitivo.
La comunicacin se podra mejorar en la organizacin si aplicamos las siguientes reglas:
o Hay que saber y estar segur de lo que se dir
o Se usarn significados vulgares en la medida de lo posible
o Se usar un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura de los
interlocutores
o Se debern comunicar contenidos de inters para los receptores
o Deber haber armona entre el lenguaje verbal y no verbal
o Deber existir feed-back
La comunicacin es vehculo de la transmisin de emociones positivas
Se deber practicar la escucha activa

En conclusin, la comunicacin es una herramienta que encierra un sin nmero de factores

que deben ser tomados en cuenta a la hora de seleccionar e implementar un sistema de
comunicacin dentro de una organizacin, fortaleciendo las relaciones interpersonales con
cdigos y canales claros y de entendimiento comn, acorde con la cultura y la formacin de
los colaboradores. De igual forma, los directivos deben ser un ente de comunicacin
efectiva, practicando la escucha activa y la empata para lograr el feed-back necesario que
permita un mayor y mejor enfoque de las necesidades de los empleados y la organizacin
en s, haciendo uso efectivo de esta informacin creando la sinergia adecuada para la
consecucin de los objetivos de la empresa.

Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con
el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos
de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro
de la misma.

Alcanzar las metas de la organizacin

Una adecuada planeacin estratgica en la empresa se vuelve vital para alcanzar el xito,
ya que una estrategia inadecuada o decisiones errneas, pueden conllevar a serios
problemas y prdidas costosas.
El xito o fracaso de una empresa no se reduce slo a hechos meramente emotivos o
tcnicos, se deben en mucho a la necesidad de contar con un instrumento de apoyo para
hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinmica de
cambio que se vive prcticamente en todos los mbitos.
Una empresa puede ser ineficiente en lo interno, pero al mismo tiempo puede tener xito,
ya que utiliza las estrategias apropiadas para establecer planes a corto, mediano y largo
plazo; programas de expansin y mejora continua; contar con los recursos necesarios en
el momento adecuado; establecer mecanismos para prevenir contingencias o hechos
inevitables; formar alianzas con otros mercados; reorganizar la empresa y poner en marcha
procesos de reingeniera, etc.
Es por ello que las organizaciones deben revisar sus estrategias para competir en forma
satisfactoria y aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae
consigo creando formas innovadoras de accin.
Un programa de planeacin efectivo se convierte en el mapa de los directivos y su
personal para identificar las principales lneas de desarrollo del pensamiento estratgico y
tener oportunidad de hacer un anlisis amplio y ordenado, cubriendo todos los aspectos de
la empresa con la que se alcanza el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades
internas para enfrentar distintos retos, as como para dar respuesta o anticiparse a los
cambios del entorno y competir en el mercado; integra, adems, la visin de largo plazo, es
decir, en dnde nos encontramos hoy?, hacia dnde vamos? y a dnde queremos
llegar? Respuestas que todo directivo debe conocer, incluso cuando tenga que direccionar
el rumbo.
Poner en marcha la planeacin estratgica es una tarea permanente de todo director a
cualquier nivel de una organizacin, incluso crear un rea dedicada a esta actividad podra
ser vital para asegurar el xito y control de contingencias en la empresa.
Pero, cmo mejorar la capacidad competitiva a travs de la planeacin estratgica y qu
retos se prevn?
Es necesario, en primera instancia, dirigir la mirada al tema de la competencia,
considerando no slo el lugar que se ocupa en el mercado, sino tambin la existente en los
niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y operativa) y,
visualizar el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin; en torno a ello, crear
la misin y visin del negocio.
Posteriormente, es preciso construir el mapa considerando las reas clave o niveles de la
planeacin a cargo de asumir los retos, sin olvidar que el entorno cambia en forma rpida
y ofrece grandes peligros y oportunidades, por lo que la planeacin debe ser sistmica y
generar polticas para su desarrollo; es decir, abarcar otros subsistemas y las dems reas
de la organizacin identificando su nivel de inferencia.
Despus hay que simular el futuro en papel, recordemos que las alternativas de simulacin
son reversibles, lo que no sucede con las decisiones tomadas en la vida real, en las que
muy probablemente no se cuid considerar futuras circunstancias.
Por ltimo, hay que establecer metas y objetivos, y lo ms importante, medirlos, no slo en
trminos financieros como lo hacen muchas empresas; hay que considerar tambin
caractersticas de creatividad, innovacin, conocimientos y el entorno dentro y fuera de la
organizacin, elementos que tambin se ven reflejados en los resultados financieros.
En realidad, no existe ningn patrn de la planeacin estratgica que se adapte a todas las
empresas, ya que los factores que influyen en cada una de ellas en torno a la organizacin
de la planeacin varan en forma significativa; lo importante es que de esta manera, la
atencin de la direccin de la empresa pueda enfocarse y ocuparse sobre los asuntos clave,
sin necesidad de preocuparse por factores secundarios, convirtiendo laplaneacin
estratgica en un elemento valioso para una mejor toma de decisiones.
Aportaciones de la planeacin estratgica:
Sirve para generar una red de comunicacin muy til en la que no slo se comunican los
objetivos, estrategias y planes, sino tambin se favorece la cultura organizacional y el
incremento de la participacin.
Es un generador de conocimiento, ya que impulsa la innovacin, creatividad y deseos de
capacitacin para el desarrollo de competencias de los directivos y trabajadores.
Refleja buenos resultados obtenidos a partir de su implementacin en reas como: ventas,
utilidades, participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de
operacin y del costo/utilidad de las acciones.
Funciona para controlar el camino que lleva el negocio y hacia dnde se dirige.
Es importante considerar que la ptima productividad de una organizacin no es el
resultado directo de la planeacin estratgica, sino el producto de la gran variedad de
habilidades directivas de la misma; sin embargo, las direcciones eficientes, lo son porque
saben desarrollar sistemas de planeacin eficaces y que se adaptan a sus necesidades, lo
que vigoriza los procesos directivos y por lo tanto, la obtencin de mejores y mayores
resultados; por lo que se puede decir que la planeacin estratgica est entrelazada de
forma inseparable al aparato y proceso directivo; poco menos, pero tambin se relaciona
con la operacin, ya que se centraliza ms en la estrategia que en las operaciones.
Vale la pena tomar en cuenta que los sistemas de planeacin tambin pueden resultar
ineficaces; para que no suceda, es importante evitar ser demasiado ritualista y formal,
adems se deben compartir los planes con los actores clave y dejar de lado la atencin a
problemticas de corto plazo dndole prioridad al futuro de la empresa.
Concluyo dejando una reflexin que quiz acabe por convencerte de la imperiosa necesidad
de instrumentar la planeacin estratgica en las organizaciones. Considera que hace 3 o 4
dcadas, se prestaba mayor atencin a la operacin de una empresa tpica, uno de los
problemas ms importantes era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos
disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para el consumidor.
Hoy en da, el uso eficiente de recursos escasos todava persiste como una preocupacin;
sin embargo, debido a los rpidos cambios del entorno, la supervivencia de una
organizacin se basa en su capacidad de adaptarse y anticiparse a estos cambios, por lo
que una adecuada direccin y planeacin estratgica en la empresa se vuelven vitales para
alcanzar su xito, ya que una estrategia inadecuada o decisiones errneas, pueden
conllevar a serios problemas y prdidas costosas; por lo que contar con ambos elementos
sera la postura ideal, ya que el futuro se torna con cambios mucho ms acelerados

Integracin

Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y

la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una
organizacin social.

Agustn Reyes Ponce.

Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios

para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos.

Munch Galindo.

Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la

organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable,
cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en; la
seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la auto
motivacin para el logro de metas cada vez ms altas.
Fernndez Arenas A.

Se define como la tarea de cubrir los puestos de una estructura organizacional por medio
de la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario del personal
disponible, el reclutamiento, seleccin, colocacin, evaluacin, remuneracin y
capacitacin del personal necesario.

Koontz Harol

La buena integracin de esos recursos necesarios para la organizacin; materiales,

humanos, tecnolgicos y financieros llevaran por buen camino a la entidad, logrando una
mayor productividad optimizando esos recursos al por mayor.
As mismo la integracin nos servir para cumplir nuestros planes u objetivos y ayudara a
la buena toma de decisiones a nivel directiva.

ETAPAS DE LA INTEGRACIN:
a) RECLUTAMIENTO: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma,
como despertando en ellos el inters necesario
b) SELECCIN: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos que
para cada puesto concretos sean los ms aptos.
c) INTRODUCCIN: Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social
del que formara parte en la forma ms rpida y adecuada.
d) DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene
para obtener su mxima realizacin posible.
Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato, por la seleccin se toman de los
candidatos a los buenos candidatos solamente, por la introduccin se hace del buen
candidato un empleado y por el desarrollo se hace del empleado o trabajador un buen
empleado.
Agustn Reyes Ponce.

Mnch Galindo asume 5 etapas:

Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos

Establecimiento de estndares de calidad, tiempos y caractersticas
Determinacin de fuentes de abastecimiento
Eleccin del proveedor ms confiable
Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad.

Conclusin
Ramos Monroy Aldo Jonathan
La importancia de llevar a cabo la ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura, la
motivacin etc, son factores que contribuyen al buen funcionamiento de una empresa y se
tiene que tener bien entendido y definido, debido a que de esta forma se podr obtener un
resultado que favorezca los intereses de la empresa. Todas estas etapas que conforman a
la direccin son de vital importancia para el desarrollo y control de una empresa ya que la
direccin es la que controla los departamentos y las ramificaciones que emanan de ella,
siendo as, la cabeza de la empresa.