LA NUEVA DIMENSION HUMANA EN LA ORGANIZACIN

Introduccin

Por un lado los continuos y profundos cambios que estn teniendo lugar en la
economa mundial, como as tambin las diversas evoluciones en materia social y
tecnolgica, y por otro lado los avances que en cuestiones de investigacin del
comportamiento organizacional estn teniendo lugar en los ltimos tiempos, llevan a la
necesidad de replantear y generar nuevos conceptos en relacin a la dimensin
humana en las organizaciones.

S bien el aspecto humano siempre form parte de la administracin de las empresas o

entidades, los conceptos y paradigmas vigentes hasta hace poco le asignaban al
mismo un perfil no concordante con las necesidades actuales.

Los requerimientos y presiones a las cuales se ven sujetas las organizaciones a los
efectos de una ms eficiente administracin de recursos para la generacin de
productos y servicios de mayor valor, que permitan un ms alto rendimiento para los
inversores y una mejor calidad de vida para los trabajadores, implica la puesta en
prctica de nuevos y sofisticados mtodos, herramientas, instrumentos y sistemas de
gestin, los cuales no son factibles de poner en prctica bajo los anteriores conceptos
taylorianos, fordistas y burocrticos.

Los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de compromiso, de ver los
hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir y, una forma ms eficaz de gestionar las
relaciones humanas en las organizaciones.

Muchas empresas han tratado de lograr cambios en sus procesos concentrndose slo
en los aspectos tcnicos y dejando de lado los culturales y psicolgicos, no cosechando
otros resultados que no fueran importantes fracasos. El xito no est en un nuevo
software, ni en nuevas mquinas, ni en nuevos diseos de procesos, el xito slo
puede lograrse mediante un trabajo en equipo participativo y totalmente
consustanciado con los objetivos estratgicos.

Una visin reducida a los aspectos tcnicos y funcionales, o bien una que
contemplando las cuestiones humanas lo hacen bajo los antiguos parmetros est
destinada a hacer fracasar a la organizacin en sus intentos no slo de xitos, sino
tambin de supervivencia.

La competitividad de una organizacin no depende slo de la calidad de sus estrategas,

sino tambin de la aptitudes, actitudes y motivacin del personal que lleva los planes
al campo de la accin.

Ningn sistema tendr xito sin individuos que den todo de si para su eficaz puesta en
prctica. Es por lo tanto esencial y fundamental contemplar siempre cmo lograr el
apoyo de directivos y personal para gestionar positivamente el cambio cultural.
El tomar conciencia de los recursos humanos desaprovechados es una importante
fuente de futuros resultados positivos para las organizaciones, los cuales se han de
transformar en beneficios econmicos incrementados.

Por otro lado el ser conciente de todos aquellos aspectos negativos y ocultos de las
organizaciones y sus relaciones humanas, facilitar su remocin evitando tanto la
generacin de prdidas como de peligros para la existencia misma de la empresa.

Todos hacen la calidad y todos venden

La calidad no se controla, se disea y se produce, y en esa produccin deben estar

comprometidos todo el personal, sean estos directivos, supervisores o trabajadores, y
cualquiera sea su actividad o rea de trabajo. Todos son responsables tanto de
autoverificar sus propias labores, como as tambin la de verificar a sus proveedores
internos, comprometindose a no recibir, procesar y entregar insumos, productos o
informacin que no respondan a las especificaciones. Adems debern ser
responsables no slo de alertar de anomalas, sino tambin de participar plenamente
en la mejora de los procesos mediante sus sugerencias y actividades en crculos de
calidad.

La calidad la hacen todos, no slo el obrero de la planta, sino tambin el responsable

de emitir la factura y la telefonista que atiende los pedidos y reclamos. La calidad no
slo est contemplada en las caractersticas de los productos, sino tambin en la
atencin al cliente sea ste interno o externo. La calidad debe llevar a una mayor
generacin de valor agregado en cada actividad de la empresa.

De igual forma las ventas, si bien tienen como principales activistas a los miembros de
dicha rea, es una cuestin que compete a todos, cualquiera sea su rango o funcin.
Colaborar con informacin, contribuir a dar una buena imagen de la empresa, prestar
un mejor servicio al cliente y hacer una buena publicidad o recomendacin de la
compaa es algo en lo cual todos deben estar totalmente comprometidos.

Hacer factible el compromiso de todos, tanto en la calidad como en las ventas, hace
menester tener una cultura organizacional que la haga factible. Esa cultura debe
apoyar y basarse tanto en el trabajo en equipo como en el empowerment. Este trabajo
en equipo debe entenderse y comprenderse como el trabajo mancomunado de todos
los miembros de la organizacin como un todo. Hacer ello factible implica tanto el
compromiso como la lealtad con ciertos principios y valores de los cuales forman parte
activamente.

Una empresa tradicional tiene a sus vendedores preocupndose por lograr ventas
guiados slo por el cumplimiento de objetivos a los efectos de sus beneficios
personales, no llegando siquiera a lograrse un trabajo en equipo entre los
componentes del sector. Este sistema de trabajo lleva a la sobreventa de productos
perjudicando tanto a los clientes al no asesorarlos correctamente, como a la empresa,
y en este ltimo caso de dos maneras, por un lado por el mal asesoramiento al cliente
lo cual genera un enojo o animosidad de parte de este para con la empresa al adquirir
productos que no satisfacen plenamente sus expectativas o lo hacen a un costo
superior al deseado y, por otro al generar mayores riesgos crediticios.

En sta empresa tradicional el resto de los sectores se desentienden de ventas,

fabricando productos unos y realizando tareas administrativas otros. Pero los que
generan los ingresos que hacen factible continuar con la empresa en marcha no
cuentan con el debido apoyo.

Unos necesitan de otros, los vendedores traern a la empresa no slo nuevos pedidos,
sino tambin informes sobre los competidores y las necesidades de clientes y
consumidores, nuevas propuestas de diseos de productos y servicios, y las
previsiones de ventas futuras. Informarn tambin acerca de la satisfaccin y calidad
generada por los productos y servicios de la empresa. Por otro lado las reas contables
mediante nuevos enfoques de anlisis permitirn a los vendedores reconocer y
concentrar los esfuerzos en los productos, servicios, clientes y reas ms rentables. De
igual forma los encargados de la informacin contable y financiera debern brindar
continuo apoyo a las reas de produccin como de ventas para el reconocimiento de
improductividades y desperdicios.

Llegar a hacer realidad sta forma de actuar implica la confianza mutua, el saber
entender que el objetivo no es buscar culpables ni hacer reproches sino corregir y
mejorar los procesos y sistemas.

En una empresa como en un organismo vivo, todos dependen de todos. La falta de

equilibrio en el sistema, o el mal funcionamiento de una parte del sistema pone en
peligro la existencia del sistema en su conjunto y con ello la continuidad de las fuentes
de trabajo para todos. Es por ello el hincapi que antes se hizo en el trabajo de equipo
de la organizacin como un todo. A pesar de lo claro del mensaje hay muchas
personas que no ven la cuestin de tal forma poniendo en riesgo y comprometiendo
severamente no slo la competitividad, sino adems la existencia misma de la
organizacin.

Contratacin de personal

Al momento de seleccionar nuevo personal para la empresa deben contemplarse varios

factores crticos, siendo ellos: aptitudes fsicas e intelectuales, conocimientos y
experiencias especficas, actitudes, y perfil psico-social a los efectos esto ltimo no
slo de una buena complementacin con sus restantes compaeros de trabajo, sino
tambin para encuadrarse en la visin y valores organizacionales.

Lamentablemente se deja de lado en muchos casos, sino en la mayora la posibilidad

de que el postulante pueda demostrar tanto su capacidad para aplicar los
conocimientos de mtodos y herramientas a casos concretos. El no hacer ello impide a
la empresa contratar personal promisorio, futuro generador de valor para la misma.
Pero llevar a la prctica ello implica un cambio de mentalidad de parte de los directivos
y supervisores, sobre todo dejando de lado el temor a contratar gente que por sus
capacidades pueda poner en riesgo su existencia en la empresa.

El examen debe ser ecunime y equilibrado. Si bien para ciertas labores la experiencia
es fundamental, concentrarse en ella implica dos cuestiones: la primera consiste en la
inclinacin a sustraerle personal a otras empresas, y la segunda en impedir la
contratacin y posterior evolucin de personal dentro de la organizacin.

Esto ltimo generalmente est relacionado con la contratacin de personal para

determinados puestos tcnicos y/o directivos en el exterior de la empresa, en lugar de
generar el compromiso con el propio personal interno mediante la capacitacin y
entrenamiento. Comprometerse con el personal es lograr el compromiso de estos para
con la empresa, con los efectos motivadores que ello tiene para con el crecimiento
personal.

Muchas veces esta contratacin externa tiene que ver con la falta de un inventario
permanente de personal en cuanto a aptitudes, conocimientos, capacidades,
experiencias y gustos o inclinaciones. Llevar un inventario de tales caractersticas no
slo permitir cubrir puestos con personal existente, sino adems servir de medio para
motivar al personal a perfeccionarse y capacitarse sabiendo que de darse una
oportunidad la organizacin lo tendr en cuenta. No hacerlo es crear la cultura de la
desmotivacin por la cual al personal no le interesa capacitarse pues sabe que la
empresa para la cual trabaja no le dar posibilidades. Ello genera la existencia de
personal sin motivacin, carente de orgullo por la empresa, y el cual slo espera una
oportunidad externa para irse de la misma.

Dos grandes males

Con ello hacemos referencia por un lado a un factor mencionado anteriormente,

relativo este a la contratacin de personal manipulable o de menor capacidad que no le
pueda poner en peligro la carrera y, por otro lado no capacitar al personal porqu este
puede marcharse a otra empresa o bien pueden superar los conocimientos de los
directivos. Sin lugar a dudas con este tipo de pensamientos y actitudes, ms que de
males tendramos que estar hablando de enfermedades. No contratar a los mejores y
adems privarles de capacitacin es preparar las condiciones para el desastre.

Lamentablemente sta circunstancia se da en no pocos casos, y en los casos en que se

da es propia de empresas con un cultura organizacional que ven a los empleados rasos
simplemente como simples engranajes. Se los contrata, se los entrena en el mismo
trabajo, se les paga un salario de subsistencia y si se produce alguna crisis
macroeconmica se los larga.

En circunstancias como stas el personal no se compromete con la organizacin, lo

cual termina generando una cultura de baja motivacin y alta improductividad. El
personal trata de mejorar sus condiciones a costa de la empresa va robo, sustraccin,
aprovechamiento de suministros y servicios (fotocopiadoras, telfono, fax, papelera,
utilizacin de elementos y oficinas / talleres para negocios propios). Esta cultura
generada como producto de una total falta de conciencia y conocimiento en materia de
comportamiento organizacional y pensamiento sistmico, termina generando un
resultado negativo a largo plazo para las empresas que lo hacen suyo.

Capacitacin y entrenamiento Una visin operativa y estratgica

La capacitacin no debe ser concebida como un gasto sino como una inversin, deber
por lo tanto dejar de estar en relacin con los vaivenes peridicos de la economa y ser
gestionada como cualquier otra inversin en funcin al nivel de rentabilidad producida
por el futuro flujo de fondos.

Una empresa que disminuye sus inversiones en capacitacin en pos de una mayor
distribucin de utilidades en el corto plazo est comiendo su futuro. La capacitacin
debe ser fundamentalmente concebida dentro de un marco estratgico pues los
conocimientos que actualmente adquieren sus empleados y directivos no slo sern de
fundamental importancia para utilizar las actuales y futuras tcnicas y herramientas de
gestin y produccin, sino adems para poder concebir los futuros diseos de
productos, servicios y procesos.

Dentro de ste nuevo marco de los conocimientos como inversin debemos aprender a
gestionar eficaz y eficientemente el capital intelectual. Debe monitorearse por lo
tanto de manera continua cules son las necesidades actuales y futuras en materia de
conocimientos y experiencias, gestionando de tal forma los recursos para cubrir las
mismas tanto en el corto como en el largo plazo. As por ejemplo si nuestro anlisis
estratgico nos dice que tenemos ciertas debilidades en determinados aspectos
vinculados con los conocimientos y por otro lado se ve en determinadas actividades un
importante oportunidad, deberemos cubrir dichos faltantes tanto con la capacitacin
interna como con la contratacin de personal que posea estos conocimientos y
experiencias (tenemos ac una clara interrelacin entre el anlisis FODA y el monitoreo
de capacidades en materia de conocimientos y experiencias). Una empresa no puede
esperar a que se requiera de un determinado conocimiento para actuar en
consecuencia, mxime considerando lo que se tarda en adquirir tales conocimientos y
experiencias. Sera sta una forma de actuar de manera reactiva, cuando lo
aconsejable y ms apropiado es hacerlo en forma proactiva, con lo cual la empresa
lograr una ventaja competitiva en relacin a sus competidores.

Entre los conocimientos a desarrollar estn no slo el incremento de los conceptos

propios de cada especialidad, sino adems aquellos que comprendidos en otras reas
ayudan al personal a comprender mejor el todo.

Tambin es de carcter fundamental la capacitacin en temas tales como la creatividad

e innovacin, el trabajo en equipo, las herramientas de gestin, mejora continua,
calidad total, productividad, mantenimiento productivo, resolucin de problemas, toma
de decisiones, gestin del cambio, comunicacin e inteligencia emocional.
Ahora bien, no slo es importante la capacitacin sino adems el entrenamiento
continuo en el mejor uso de las herramientas, instrumentos, software, mtodos,
procesos, mquinas y equipos entre muchos otros, destinados a poder acelerar el
desplazamiento por la curva de aprendizaje.

Una forma especial de capacitacin y entrenamiento est dada por la rotacin en los
puestos de trabajo, lo cual contribuye a incrementar la tasa de polivalencia del
personal.

La capacitacin y el entrenamiento deben no slo estar enfocados dentro de un marco

estratgico, sino tambin ser concebidas dentro de una capacitacin continua
destinada, vaya la redundancia a la mejora continua de los individuos que sustentan y
sirven de base a la competitividad de los procesos y sistemas de la organizacin.

La capacitacin debe estar no slo enfocada en las necesidades presentes y futuras de

la empresa, sino tambin debe formar parte del plan de desarrollo personal y
trayectoria de los individuos en su ciclo de vida dentro de la organizacin. Con ello no
slo se apunta a que la empresa posea las capacidades intelectuales y de
conocimientos necesarios para su desarrollo, sino tambin cubrir las expectativas y
necesidades de autorrealizacin y crecimiento del personal en la organizacin.

Un grave error de las organizaciones es la falta por un lado de planificacin en materia

de capacitacin, lo cual puede observarse en la ausencia de una continuidad en el
desarrollo de los conocimientos personales y grupales, sino tambin en brindar
determinadas capacitaciones a las personas que menos necesitan de tales, no dndole
stas al personal que realmente requiere de ellas. El otro aspecto est vinculado con la
falta de oportunidades en que el empleado pueda poner en prctica los conocimientos
adquiridos.

Los nuevos supervisores

Un tpico error de las organizaciones tradicionales es premiar a un empleado con

buenos conocimientos y rendimientos en un determinado sector con el otorgamiento
de un cargo de supervisin.

Si bien la empresa debe tratar de motivar a su personal dndole la posibilidad de

crecer, antes deber tanto saber s posee las cualidades para el puesto, como
capacitarlo convenientemente para poder cubrir el mismo.

Los supervisores de la nueva era competitiva deben formar parte de una organizacin
mucho ms aplanada que las hasta ahora vigentes, razn por la cual debern tener la
capacidad de gestionar tramos de control mucho ms amplios.

El supervisor dentro de sta nueva visin de los negocios debe dejar de ser un
controlador, para pasar a ser un facilitador de los grupos internos, un estimulador de la
creatividad individual y grupal, un motivador de la calidad y la productividad, un
inspirador para la innovacin, debe remover los obstculos que impiden el crecimiento
y la mejora continua, y fomentar en los individuos el trabajo en equipo y el
seguimiento de los valores y visiones de la organizacin.

El nuevo supervisor debe dejar las viejas tendencias a concentrar y guardar (o

esconder) informacin para tener poder, para generar poder organizacional a travs
del libre flujo de informacin en todos los sentidos (vertical, horizontal y cruzado) de
manera tal de hacer factible lo que se da en llamar la inteligencia colectiva.

El supervisor debe generar continuamente informacin y feedback para sus empleados

de manera tal de que stos corrijan de manera continua el funcionamiento de los
procesos y sus propias actitudes. Al informar a sus subordinados no debe buscar
culpables, sino conducir y apuntar a la correccin de los procesos y actitudes.

Es obligacin del supervisor gestionar la entrega de los elementos materiales

necesarios para una mejor performance de los trabajadores.

El supervisor del presente y del futuro debe dejar de dirigir a espalda de los
subordinados, debe estar la mayor parte del tiempo en el lugar de trabajo, pero no
para controlar sino para analizar, escuchar, comunicar y motivar.

Por ltimo el supervisor y los gerentes deben guardar el mayor respeto por las
personas, guindose en su accionar por la visin, misin, valores y objetivos de la
organizacin, y gestionando las relaciones humanas de manera tal de lograr que como
en todo sistema superlativo el todo sea superior a la suma de sus partes.

Entre las principales condiciones para ocupar un puesto de supervisin en el cual el

individuo sirva de gua y logre un autntico liderazgo est la posesin de inteligencia
emocional. La capacidad intelectual tiene una gran trascendencia para labores en
materia de investigacin y desarrollo, diseo, anlisis y resolucin de problemas, pero
a la hora de dirigir y conducir personal a ms altos niveles de competitividad es
fundamental la inteligencia emocional.

Desarrollando la cultura corporativa

As como cada individuo tiene una personalidad nica, cada empresa tiene una
identidad nica llamada cultura corporativa, son las experiencias, las historias, las
creencias y las normas compartidas que caracterizan a una organizacin.

Diversas fuerzas modelan las culturas corporativas y las distinguen unas de otras.
Cualquiera de estos factores puede ser evidente de numerosas maneras, desde el nivel
ms amplio de la filosofa de la empresa, hasta actividades cotidianas especficas
como la redaccin de memorndum.

Las polticas, valores, misiones y directivas concretas de todos los das modelan la
cultura de la organizacin. No lo hacen en un da, ni en una semana, sino a travs de
los aos por la continuidad y persistencia en las conductas y polticas corporativas. El
continuo cambio de direcciones y visiones tambin es generadora de una cultura, pero
ella no es la que los dirigentes pueden y deben querer para sus organizaciones, ella
ser una cultura de contradicciones y discontinuismo.

Muchos pretenden instaurar nuevos mtodos y sistemas de espalda a la cultura

corporativa, cuando lo primero que debe hacerse es auditar dicha cultura para luego
realizar un proceso de cambios que permitan hacer efectivos los objetivos de los
nuevos mtodos y sistemas a implementar.

Para muchos directivos es ms importante formar Cinturones Negros y Verdes para

aplicar el Sistema Seis Sigma, cuando en realidad de lo que ms deberan preocuparse
es de verificar si la cultura corporativa es adecuada a dicho sistema, y de no serlo
proceder a realizar los cambios necesarios.

Es este uno de los principales errores que lleva tanto a directivos como a tcnicos y
consultores con escasa o nula experiencia o conocimientos en materia de cultura
organizacional generar proyectos que slo contemplan temas como capacitacin,
inversiones en tecnologa y planes de implementacin, verificando con el paso del
tiempo slo fracasos.

As se habla frecuentemente de reingenieras, TQM y sistemas de mejoras continuas

que no han producido los resultados esperados, no tomando debidamente en
consideracin cual es la cultura organizacional y que cambios se han efectuado o
deberan efectuarse y no se han llevado a cabo.

Hay que desactivar y desmontar las culturas restrictivas e inflexibles, dando lugar a un
nuevo marco cultural que permita la bsqueda de nuevos paradigmas que se adecuen
a las nuevas necesidades de la empresa y del entorno.

La generacin de una visin compartida, la promulgacin de valores de los cuales

todos participen y sean conscientes, y la implementacin de estrategias adecuadas a
los valores, visiones y misin corporativa, generarn la fuerza y respaldo para la
cultura deseada. Es aqu donde cobra tanta importancia la relacin entre la estrategia
y la gestin de la cultura.

La motivacin en accin

Porqu la motivacin en accin? Porqu la motivacin debe dejar de ser slo una
contemplacin terica para pasar a actos concretos que permitan a los directivos lograr
que sus empleados lleven a la prctica las directrices emanadas, adems de poner lo
mejor de s para la mejor consecucin de los fines propuestos.

Por un lado debe tenerse en cuenta el tipo de actividades y el perfil socio-cultural y,

psicolgico de los trabajadores pues de ello depende tanto sus necesidades como los
factores o herramientas a utilizar como medios de motivacin.

Sin lugar a dudas que en primer lugar estar para todo trabajador la conservacin de
su puesto de trabajo, pues de ello depende contar con los ingresos mnimos para su
propia supervivencia y la de su familia. Cuando ac hablamos de supervivencia no slo
apuntamos a la alimentacin, vivienda, vestuario y medicamentos, sino tambin a las
necesidades de recreacin, cultura y descanso.

En segundo lugar tenemos la obligacin de trabajar como forma de auto-expresin y

tica laboral. Dentro de sta tica del trabajo est el dejar lo mejor de s para ganar el
sustento sirviendo a la comunidad mediante la generacin de productos y servicios con
el ms alto valor agregado posible.

Una tercer elemento de motivacin lo constituye la posibilidad de realizacin personal,

lo cual se da en la medida que el individuo pueda participar plenamente de la faz
productiva poniendo en ello su creatividad e innovacin, y con ello conquistar adems
el aprecio de sus compaeros de trabajo.

Un cuarto componente generador de motivacin lo constituye la posibilidad de

crecimiento econmico, como as tambin el participar de los beneficios econmicos
generados. El reto es que todos en un autntico trabajo en equipo luchen por hacer
crecer la torta para que todos puedan servirse ms de ella. As no slo debe premiarse
a quien inventa o sugiere un nuevo proceso, sino tambin a quienes ayudan a que el
mismo sea puesto en prctica de manera exitosa y efectiva.

No menos importante como motivacin es la natural inclinacin competitiva del

individuo, la cual explotada conveniente y positivamente puede servir para que ste
logre en forma individual o en equipo mejorar constantemente sus marcas, adems de
intentar estar siempre por sobre la marca de la competencia.

El que un individuo ponga lo mejor de s todos los das para hacer ms efectivos y
eficientes los procesos generadores de los productos y servicios, le permitir a l como
a sus compaeros un mayor bienestar de trabajo, lo cual se manifiesta en un lugar de
trabajo ms salubre, ms seguro, con mejor paga, un buen ambiente laboral, mejores
relaciones interpersonales, y mayor seguridad laboral.

El ltimo gran motivador para cualquier individuo es luchar para que la empresa por la
cual trabaja sea sinnimo de excelencia y competitividad, pudiendo sentirse orgulloso
de ello. Hacer de la marca de la empresa o del nombre de ella algo conocido y
respetado es un gran aliciente.

Estos motivadores que se han expuestos deben ser combinados en su justa medida de
acuerdo a como antes se expreso el perfil psico-social y cultural de los individuos,
adems de las caractersticas y evolucin propias del medio donde la empresa se
desempea.
Cuanta mayor participacin tengan los empleados en las diversas aristas que hacen a
su motivacin y desarrollo, mayor motivacin se ha de auto-generar. Por ello es que
en la nueva cultura corporativa la participacin plena de todos los integrantes de la
organizacin no slo permite un mejor trabajo en equipo, sino que adems es esencial
para el xito de su esfuerzo.

De errores, improductividades y otros vicios

La inventiva a veces no tiene lmites, dando lugar a la creacin de puestos sin una
clara razn de ser y con el slo motivo de acomodar amigos, parientes o evitar echar a
un empleado. Slo basta preguntarse sobre el valor agregado que para un cliente
interno o externo tiene determinado invento de cargo o funcin para darse claramente
cuenta de su imperiosa necesidad de eliminacin.

Otras cuestin, aunque sta ms compleja y muy especial, son las transacciones a
nivel de gerentes. Como ejemplo podramos poner a un Gerente de Auditora Interna
que no informa determinada accin incorrecta de un Gerente de Personal a cambio de
un aumento de sueldo. Hay formas claras y eficaces de terminar con ello y es
eliminando la dependencia de la Auditora Interna de otros sectores de la organizacin
que no sean los propietarios o Asamblea de Accionistas.

El premiar los logros por los resultados en equipo no debe implicar no castigar las
actitudes individuales contrarias al bien comn, no hacerlo generar y estimular una
cultura desintegradora contraria al beneficio del conjunto de los individuos que
conforman la organizacin.

Un grave error es esa muy comn actitud de gerentes y supervisores queriendo hacer
pagar a los nuevos empleados el derecho de piso, slo como una forma absurda de
decir aqu mando yo, o si no te gusta te vas. Ello le sale muy caro a la empresa, en
lugar de producir y generar ingresos para la organizacin, se les hace hacer tareas
ruines durante un cierto perodo slo por el placer e instinto malsano de ciertos
directivos y supervisores. Este tipo de actitudes no fueron nunca correctos, pero
menos lo son actualmente en un mercado ultra competitivo en el cual no hay lugar
para el desperdicio de recursos, sean estos financieros, materiales o humanos (todos
claro est terminan generando un desperdicio monetario).

Las 5 S cada da ms imprescindibles

La necesidad de generar en el personal el autorespeto a travs de la higiene, la

limpieza y el orden tanto personal, como en el lugar de trabajo no slo es sinnimo de
disciplina sino tambin de tica del trabajo.

La imagen de la empresa, los altos niveles de servicios, y una muestra de alta

competitividad requieren de una imagen que represente las ms profundas
convicciones tanto de los directivos como del personal.
La forma de hacer factible esas necesidades y requerimientos es mediante la
implementacin de las 5 S, metodologa japonesa destinada a poner orden, limpieza,
salubridad y disciplina en el lugar de trabajo.

El personal de las empresas no slo debe tomar conocimiento de sta metodologa,

sino que adems debe ser entrenado para su puesta en prctica. Todo lo que hace a
mejorar el ambiente o entorno de trabajo no slo mejora la motivacin y autoestima
del personal, sino que aumenta la seguridad, mejora la calidad de vida laboral y con
todo ello genera las condiciones fundamentales para un incremento consistente en la
productividad y calidad laboral.

Nunca se debe perder de vista la esencia y filosofa de las 5 S, pues cuando ello se
reduce slo a una serie de pautas o aspectos sin contenido y espritu, tiende no slo a
no generar lo que con ello se busca, sino que adems decae con el paso del tiempo.

Conclusin

Se ha desarrollado en los apartados anteriores distintos aspectos que tienden a

disminuir o imposibilitar a las organizaciones el logro de sus objetivos operativos y
estratgicos.

Claro que de nada servira mostrar slo los problemas sino se apuntaran las formas de
darle una solucin efectiva, para lo cual la comprensin del comportamiento
organizacional resulta clave. Es justamente ese conocimiento tan especial y dctil lo
que diferencia a una mala o infructfera puesta en prctica de diferentes mtodos de
gestin, de aquellas que revisten las caractersticas de descollantes.

Pretender cambiar mtodos y sistemas de trabajo sin alterar el marco cultural que le
da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, est destinado
claramente al fracaso. No es factible nuevas y revolucionarias formas de trabajo bajo
las maneras de pensar y actuar propias de los anteriores sistemas. Es imprescindible
por lo tanto que los lderes procedan a remover todos aquellos paradigmas o formas de
pensar que no son apropiados a las nuevas necesidades y entorno de la empresa.

El xito de las empresas depende en primer lugar de las formas de pensar y analizar
por parte de sus miembros y, es en este aspecto en lo cual deberemos concentrar en
primera instancia nuestro esfuerzo. Pues es tratando de imponer nuevas metodologas
de trabajo o sistemas de gestin sin tomar en su debida consideracin las
caractersticas tan particulares de la condicin humana como estos intentos tienden a
darse de bruces con la realidad.