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Tipos de estrategias

Las estrategias alternativas que las empresas podran implementar se clasifican en 11


acciones:

Integracin hacia adelante-integracin hacia atrs- integracin horizontal- penetracin del


mercado-desarrollo del mercado-desarrollo del producto-diversificacin relacionada-
diversificacin no relacionada-reduccin de costos-desinversin y liquidacin.

Cada una de estas estrategias alternativas presenta unas incontables variaciones.

Muchas organizaciones aplican al mismo tiempo una combinacin de dos estrategias,


pero esta estrategia de combinacin puede ser muy riesgosa ya que las organizaciones
como las personas cuentan con recursos limitados por lo tanto unas a otras se ven forzados
a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo

La estrategia de combinacin suelen aplicarse en empresas grandes y diversificadas,


cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes. As mismo las
organizaciones con problemas de supervivencia podran emplear simultneamente una
combinacin de estrategia defensivas como la desinversin, recorte de gastos y
liquidacin

Niveles de estrategias

La formulacin de estrategias no solamente pueden ser empleadas por los altos directivos,
los gerentes de niveles bsicos e intermedios tambin deben participar en el proceso de
planificacin estratgica.

Niveles de estrategias de empresas grandes y pequeas


En las empresas grandes los principales responsables de implementar estrategias efectiva
en todas las reas de entidad son el CEO es aquel Consejero delegado o Director
ejecutivo, es el mximo responsable de la gestin y direccin administrativa de la
empresa. en el nivel corporativo: el presidente o vicepresidente ejecutivo de la divisin,
los gerentes de finanzas, marketing, investigacin y desarrollo, manufactura, sistema de
informacin, y dems divisiones en el nivel funcional, y en el nivel operacional gerentes
de planta, ventas regionales, etc.

En las pequeas empresas quienes tienen esa responsabilidad son el dueo de la empresa
o el presidente en el nivel empresarial y en los dos siguientes niveles las mismas personas
mencionadas en el caso de las grandes organizaciones.

Es importante que todos los gerentes de los niveles participen y comprendan el plan
estratgico de las empresas para garantizar la coordinacin, la facilitacin y el
compromiso, evitando al mismo tiempo la ineficiencia y la falta de comunicacin.

Estrategia de integracin.

La integracin haca adelante la integracin hacia atrs y la integracin horizontal tambin

son conocidas como estrategias de integracin vertical. La integracin vertical permite

que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y competencia.

Integracin hacia adelante.

La integracin hacia adelante implica obtener la propiedad de los distribuidores o

vendedores al detalle o un mayor control sobre el mismo. En la actualidad son cada vez

ms los fabricantes (proveedores) que estn aplicando la estrategia de integracin hacia

adelante mediante la integracin de sitios web donde se vend directamente los productos

a sus consumidores.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores

(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar

un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa adquiera ms
canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas

al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus

propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.

- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que as una

Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de

forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.

Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los vendedores al detalle compraran los materiales que

necesitan a sus proveedores, la integracin hacia atrs es la estrategia que busca

apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que este tiene sobre

ellos. Esta estrategia puede ser especialmente adecuada cuando los proveedores no son

confiables.

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es

decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de

fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del

suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y

eficientemente las funciones de distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros

propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.


Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos, escasos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

- Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta

estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque nuestros

competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organizacin s tendra

Integracin horizontal.

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo

mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de

mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

- Cuando una organizacin compite en una industria creciente.

- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la

empresa que est adquiriendo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La penetracin del mercado, el desarrollo de mercado y desarrollo de producto suelen


recibir el calificativo de estrategias intensiva, debido a que requieren grandes esfuerzos
para mejorar la posicin competitiva de los productos en la empresa.

Penetracin del mercado

Busca incrementar la participacin de mercados de los productos o servicios actuales de


la empresa a travs de una intensificacin de sus esfuerzos de marketing. Es muy utilizada
ya sea sola o en combinacin.
Esta estrategia emprende medidas de cmo aumentar el nmero de vendedores elevar el
gasto en publicidad ofrecer una gran cantidad de artculos de promocin de ventas o
aumentar los esfuerzos publicitarios.

Indicadores que permiten saber cundo la estrategia podra ser efectiva

Cuando los mercados actuales no estn saturados con un producto o servicio


determinados

Cuando la correlacin de los montos de las ventas y los gastos en marketing han sido
histricamente altos.

Cuando la mayor economa de escala ofrecen importantes ventajas competitivas.

Desarrollo de mercado

Supone la introduccin de productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas

Pasos que podran indicar si la estrategia resulta efectiva

Cuando los nuevos canales de distribucin disponibles son confiables baratos y de buena
calidad

Cuando la organizacin es muy exitosa en lo que hace

Cuando existen nuevos mercados todava no explorados ni saturados

Cuando la organizacin tiene un exceso de capacidad de produccin

Cuando la industria bsica en que participa la organizacin est desarrollado un alcance


global

Desarrollo de producto

Busca aumentar las ventas a travs de la modificacin o mejora de los productos o


servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes gastos
investigacin y desarrollo.

Puntos que permiten identificar el momento en que la estrategia podra resultar efectiva

Cuando la organizacin compite en una industria de alto crecimiento

Cuando la organizacin tiene capacidades especialmente solidas en materia de


investigacin y desarrollo
Cuando la organizacin compite en una industria caracterizada por rpidos desarrollos
tecnolgicos

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

Hay dos tipos de estrategias: estrategias relacionadas y estrategias no relacionadas. Se


dice que las empresas estn relacionadas cuando existen relaciones competitivamente
valiosas entre las actividades cadenas de valor y no relacionadas cuando sus cadenas de
valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus
actividades.

Diversificacin relacionada

De acuerdo con las tendencias, en el periodo 2010-2015 las empresas iran dejando atrs
la diversificacin para enfocarse a un solo negocio

Indicadores que podran ensear si la estrategia es efectiva:

Cuando la organizacin tiene un equipo directivo slido.

Cuando los productos de la organizacin atraviesan la etapa de declive de su ciclo de


vida

Cuando la organizacin compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA

La estrategia de diversificacin no relacionada favorece la capitalizacin de una cartera


de negocios capaz de obtener un excelente desempeo financiero en sus respectivas
industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente valiosas
que se presenten entre las actividades de sus cadenas de valor.
Las organizaciones que emplean esta estrategia siempre estn en busca de industrias que
puedan adquirir a buen precio, y que, no obstante, ofrezcan la posibilidad de generar un
alto rendimiento en su inversin.
Las empresas que utilicen esta estrategia deben cumplir su proceso administrativo de
manera eficaz.
Los indicadores que permiten identificar el momento en que la diversificacin no
relacionada podra ser eficaz son:
Cuando la organizacin compite en una industria altamente competitiva sin
crecimiento y con bajas utilidades.
Cuando los canales de distribucin de una organizacin pueden utilizarse para
comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cclicos de venta en
comparacin con los productos actuales.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento administrativo necesarios para
competir con xito en una nueva industria.
Cuando los mercados existentes para los productos de la organizacin estn
saturados.
Etc.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificacin, las organizaciones
tambin pueden aplicar el recorte de gastos, la desinversin o la liquidacin.

RECORTE DE GASTOS

El recorte de gastos ocurre cuando la organizacin se reestructura a travs de la reduccin


de costos y activos, con el propsito de revertir el descenso de ventas y utilidades.
El recorte de gastos est diseado para fortalecer las competencias distintivas bsicas de
la organizacin.
Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos limitados y se enfrentan
a la presin de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.
Entre las medidas aplicables en el recorte de gastos estn:
Vender terrenos y edificios
Recaudar el efectivo necesario
Reducir las lneas de producto
Cerrar negocios marginales
Cerrar fabricas obsoletas
Reducir el nmero de empleados
Automatizar procesos
Instituir sistema de control de gastos
Los indicadores que sealan el momento de considerar esta estrategia son:
Cuando la organizacin:
Tiene una competencia clara, pero fracasa en sus objetivos.
Es unos de los competidores ms dbiles de la industria.
Est plagada de ineficiencia y baja rentabilidad.
Ha crecido tanto y tan rpido que necesita una importante reorganizacin interna.

DESINVERSION
Es una estrategia que consiste en vender una divisin o parte de la organizacin.
La desinversin suele utilizarse con el propsito de recaudar capital para realizar ms
adquisiciones o inversiones estratgicas.
La desinversin busca deshacerse de los negocios no rentables para la organizacin, de
aquellos que requieren demasiado capital, o de los que no encajan bien con las dems
actividades de la empresa.
Se ha convertido en una estrategia muy utilizada con el propsito de que las empresas se
enfoquen en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.
La finalidad que persigue la estrategia de desinversin es la de conseguir ms recursos.
Estos nuevos recursos que se obtienen mediante la desinversin, estarn destinados a
actividades econmicas con una mayor expectativa de negocio.
LIQUIDACION
Supone clara y llanamente el cese de la actividad de la empresa debido a que no es posible
realizar la actividad econmica. En este sentido, se plantea la inviabilidad de la empresa,
y por ende, se requiere que se cierre la misma, ya que de continuar operando, las prdidas
experimentadas seran mayores.
Ms all de estas circunstancias que dificultan o puedan dificultar la toma de estas
estrategias, cabe mencionar, que son estrategias muy habituales y reiterar, que en el
primero de los casos la finalidad no es otra que redirigir los esfuerzos de la empresa hacia
otro sector, mientras que en el segundo es evitar prdidas mayores a las que ya se estn
teniendo.