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BALANCED SCORECARD

CONCEPTO

Origen.- El Cuadro de Mando Integral tambin llamado Balanced Scorecard es un sistema


originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un
reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. Fue creado por
Robert Kaplan y David Norton como una tcnica para evaluar y controlar estrategias. Su creacin
nace de la necesidad de que las empresas equilibren las mediciones financieras (muchas veces
empleada como nica forma de medicin), con las no financieras como la calidad y el servicio al
cliente; la aportacin de los creadores se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben
seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial.

Definicin.- Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestin que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento de los
objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translacin de la
estrategia de la organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la interrelacin entre los
diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros.

El cuadro de mando integral debe contener una combinacin de objetivos financieros y estratgicos
clave que se ajusten al negocio de cada empresa. El concepto de cuadro de mando integral es
consecuente con las nociones de mejora continua en la administracin (CIM) y de administracin de
la calidad total (TQM).

Beneficios.-

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto
y en el largo plazo. El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la
accin, y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y
resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje desarrollo.

1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.


2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

El propsito general es equilibrar los objetivos de los accionistas con los objetivos operacionales y
los objetivos de los clientes.

PERSPECTIVAS
El CMI integra cuatro perspectivas o reas claves y las relaciona con la misin, visin y objetivos. Las
cuatro perspectivas son: la financiera, del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento. La
ventaja primordial de la metodologa del CMI es que no se ajusta solamente a una perspectiva, sino
que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas y establecer una
cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las
cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

Perspectiva Financiera.- Cmo nos ven nuestros inversores-propietarios?


Esta perspectiva tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas y est
particularmente centrada en incorporar la visin de los accionistas para medir la creacin de valor
de la empresa, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del
negocio, es decir, valora uno de los objetivos ms relevantes de la organizacin con nimo de lucro,
que es, precisamente, crear valor para la sociedad. Esto requerir definir objetivos e indicadores
que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)


Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos

Perspectiva de Clientes.- Cmo nos ven nuestros clientes?


Esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes y refleja el posicionamiento de la
empresa en el mercado o, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una
empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa
con los de la competencia. La satisfaccin de clientes estar sujeta a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, una serie de
expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores
tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Perspectiva de Procesos Internos.- En qu procesos internos debemos ser excelentes?


En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
internos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en
estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva del cliente, sino tambin a la financiera, por el
impacto que tienen sobre las rbricas de gasto; usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego
que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y
socios. Los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos
propios de la empresa u organizacin, algunos indicadores de referencia asociados a procesos son:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)


Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.- Qu recursos son claves para innovar y mejorar?


La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias potenciales del
negocio, que incluyen las competencias del talento humano, el uso de la tecnologa como
generadora de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:


Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Estas perspectivas son las ms comunes, porque son aplicables en un gran nmero de empresas
para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la informacin, pero no
constituyen una condicin necesaria para tener un CMI. Por ejemplo, una empresa de fabricacin
de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores.
Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. En otros casos
puede ser interesante una perspectiva de entorno competitivo que permita el seguimiento de la
dinmica de los competidores, para una empresa sin nimo de lucro, la creacin de valor desde un
punto de vista econmico/ financiero no es un objetivo primordial, sino ms bien un recurso para
poder alcanzar la misin.

INDICADORES

Definicin:

Un indicador es una comparacin entre dos o ms tipos de datos que sirve para elaborar
una medida cuantitativa o una observacin cualitativa. Esta comparacin arroja un valor,
una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza. (Asociacin
Internacional de Trabajo)

Un indicador es una caracterstica especfica, observable y medible que puede ser usada
para mostrar los cambios y progresos que est haciendo un programa hacia el logro de un
resultado especfico. (ONU Mujeres)

Un indicador es un instrumento que nos provee evidencia cuantitativa acerca de si una


determinada condicin existe o si ciertos resultados han sido logrados o no. Si no han sido logrados
permite evaluar el progreso realizado.

Ventajas:

Objetividad y comparabilidad.

Representan un lenguaje comn que facilita una medida estandarizada.

Son herramientas tiles porque permiten valorar diferentes magnitudes (grado de


cumplimiento o satisfaccin

Describen resultados, efectos e impactos en las personas, empresas y sociedades.

Caractersticas de los indicadores buenos


CARACTERISTICA DESCRIPCIN
La medicin exacta de un comportamiento, prctica, tarea, que es el
Vlido
producto o resultado esperado de la intervencin
Consistentemente medible a lo largo del tiempo, de la misma forma,
Confiable
por diferentes observadores
Preciso Definido en trminos operacionalmente claros
Medible Cuantificable usando las herramientas y mtodos disponibles
Aporta una medida a intervalos relevantes y apropiados en trminos de
Oportuno las metas y actividades del programa
Importante programticamente Vinculado al programa o a la consecucin de los objetivos del programa

Los indicadores se utilizan para garantizar la disponibilidad de datos y resultados relevantes en el


menor tiempo posible y al menor costo.

Cuntos indicadores se necesita?

Algunas directrices para seleccionar indicadores:

Al menos uno o ms indicadores por resultado (lo ideal es que provengan de diferentes
fuentes)

Al menos un indicador por cada actividad principal (por ejemplo capacitacin, cambio de
comportamiento comunicacin)

No ms de 8 a10 indicadores por rea de foco de atencin del programa

Utilizar una variedad de estrategias de recoleccin y fuentes de datos

Tipos:

Gestin Resultado Impacto


INDICADORES DE GESTIN

Gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con
las razones que permiten administrar realmente un proceso.

Los Indicador de gestin permite determinar el xito de una organizacin o un proyecto, es decir si
se estn cumpliendo los objetivos planteados. El responsable de establecer los indicadores de
gestin es el gerente de la organizacin.

Los indicadores de gestin son de vital importancia para la organizacin puesto que si no se mide lo
que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar, por lo tanto es necesario que la empresa para tener una significante
participacin el mercado debe saber cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir
deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

La medicin del desempeo se la puede definir como una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.

INDICADORES DE GESTIN
Por qu medir? Para qu medir?
Para tomar medidas cuando las variables se salen
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
de los lmites establecidos
Por qu se necesita conocer la eficiencia de la Para definir la necesidad de introducir cambios
empresa y/o mejoras
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
empresa,
Por qu se requiere saber, en lo posible, en Para establecer la relacin entre productividad
tiempo real, que pasa en la empresa y rentabilidad.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Comunicar estrategias y metas

Identificar problemas, oportunidades, iniciativas y acciones necesarias


Entender procesos.

Definir responsabilidades y Facilitar la delegacin en las personas

Mejorar el control de la empresa.

Medir comportamientos.

Integrar la compensacin con la actuacin.

Usos de los indicadores de gestin:

En la mayora de organizaciones los indicadores de gestin son el resultado de una operacin, por
lo que hay que identificar y/o definir indicadores de gestin si realmente nuestra intencin es
administrar eficazmente y eficientemente los mismos, por lo que es importante para:

Poder interpretar lo que est ocurriendo

Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos

Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus


consecuencias en el menor tiempo posible.

La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.

Gestin operativa.

Los indicadores de gestin se construyen:

Mediante el desarrollo de un conjunto armnico y sistemtico de indicadores de gestin que


abarquen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de

Economa (manejo adecuado de los recursos financieros),

Eficacia (logro de los objetivos institucionales),

Eficiencia (ejecucin de las acciones usando el mnimo de recursos)

Calidad del Servicio (satisfaccin de los requerimientos de los usuarios).

Metodologa para establecer los indicadores de Gestin:


Contar con Objetivos y Planes: Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los
objetivos

Identificar Factores crticos de xito: Se entiende por factor crtico de xito aquel aspecto
que es necesario mantener bajo control, para lograr el xito de la gestin.

Establecer Indicadores para cada Factor Crtico: Despus de identificar los factores crticos,
es necesario establecer un indicador que permitan realizar el monitoreo antes del proyecto,
durante ste y despus de la ejecucin del proceso respectivo

A continuacin se presenta un ejemplo de Indicadores de Gestin enfocado al rea de ventas:

1. Eficacia: Mide el grado porcentual de cumplimiento, de cada vendedor y del grupo en


general, con respecto a la cantidad semanal de ventas programadas.

Ventas realizadas por semana x 100


Eficiencia =
Visitas realizadas por semana

2. Resultado: Mide el total de ventas logrado por cada vendedor y por el grupo

Resultado = Total Ventas Realizadas por semana

3. Productividad. Mide la relacin entre las ventas realizadas por hora vendedor, medida de
productividad aplicable a cualquier otro recurso.

Total de ventas realizadas por semana Ventas


Productividad = =
Vendedor por horas trabajadas por semanas Hora vendedor

INDICADORES DE RESULTADOS

Indicadores de Logro, que no son otra cosa que la cuantificacin de los resultados a los cuales se
compromete el Proyecto. Es una expresin que establece la relacin entre dos o ms variables, que
permite medir el nivel o magnitud del cumplimiento de una meta. Los indicadores de logro sealan
en Compromiso de Resultados, es decir algo mediante el cual el Proyecto se compromete a cumplir
y que adems define el cumplimiento de la meta. La estimacin de los Indicadores de Logro,
depender de las expectativas, la magnitud y los alcances que se espera tengan el proyecto en
cuanto a su objetivo.

Por ejemplo:

El desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave.

Aumentar la seguridad y la eficiencia energtica en los sistemas de transporte.


Por ejemplo el ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de
resultados ya que muestran el impacto de las acciones realizadas.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin
es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino
para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos,
indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Cada estrategia corporativa o de unidad de negocios es nica, por lo cual el Cuadro de Mando
Integral debera ser nico. Sin embargo, ciertos indicadores de resultados centrales aparecen
repetidamente en los estudios de varias compaas. Aunque ya se han mencionado anteriormente
en este documento, se consolidan en este aparte:

Indicadores financieros centrales:

Rendimientos sobre la inversin Relacin de ingresos crecimiento


valor agregado econmico Coste de reduccin de la rentabilidad
Rentabilidad

Indicadores centrales del cliente:

Cuota de mercado o Adquisicin de Rentabilidad de cliente


clientes Satisfaccin del cliente
Retencin de clientes

Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje:

Satisfaccin de los empleados


Retencin de los empleados
Productividad de los empleados

Los indicadores centrales de procesos internos: giran alrededor de factores de tiempo (oportunidad
de entrega y de atencin posventa), calidad y costo.

Aunque la mayora de los cuadros de mando incluyen estos indicadores de resultados centrales, el
arte de definir los indicadores reside en los inductores de la actuacin, los cuales son indicadores
que hacen que sucedan cosas y que permiten que se alcancen los indicadores centrales de
resultados.

INDICADORES DE IMPACTO
Representan el cambio esperado en la situacin de los participantes una vez que la formacin se
lleva a cabo. Se refieren a los efectos a mediano y largo plazo que pueden tener uno o ms
programas en el universo de atencin y repercuten en toda la sociedad en conjunto debido a que
se requiere un lapso, para que se puedan medir el mejoramiento de las variables

Algunos indicadores de impacto:

Qu mide? Cmo se elabora?


Variacin en la situacin de empleo Tasa de desempleo despus Tasa desempleo antes
Incremento de la productividad Tasa productividad despus Tasa productividad antes
Disminucin de los accidentes de trabajo Tasa accidentes despus Tasa de accidentes antes
Mejoramiento de la salud Cuidado de la salud despus Cuidado de la salud antes

Los indicadores de impacto:

Expresan los cambios ocasionados a partir de las acciones de formacin.

Deben permitir la comparacin con la situacin anterior a la implementacin del


programa y en los sucesivos cortes evaluativos programados. Para ello es necesario
disponer de la llamada lnea de base y los momentos de evaluacin intermedia, final y de
impacto.

Reflejan cambios observados en la poblacin objetivo (salarios, empleo, proteccin social)


as como de situaciones expresadas cualitativamente (satisfaccin, salud, bienestar).

Se definen desde el diseo de las acciones de formacin y, de esa manera se garantiza su


solidez y confiabilidad.

Deben buscar el retorno econmico de la formacin para poder demostrar la utilidad del
esfuerzo realizado.

Deben comprobar efectivamente aquello que se pretende medir.

Su valor no depende de quien lo mida pues las variaciones que refleja son efectivamente
encontradas en la realidad.

Pueden ser cuantitativos y cualitativos, estos ltimos estn basados en la percepcin o el


grado de conviccin del participante sobre una cierta situacin.

Metodologa de diseo

En la evaluacin de impacto se utilizan mtodos cuantitativos y cualitativos, no son mtodos


excluyentes y se suelen utilizar en forma combinada, dependiendo de las caractersticas del
programa a evaluar, del tipo de participantes y del enfoque de evaluacin diseado.
Se disean para dar seguimiento a los cambios en el entorno atribuibles a la ejecucin del proyecto,
programa o poltica. Muchas veces se miden a travs de encuestas

LINKOGRAFIA

http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-cuadro-de-mando-
integrl-antonio-davila-iese.pdf

http://jggomez.eu/z%20Privado/b%20usuarios/n-revista/caja/3tc/2005/673.pdf

http://www.observatorioiberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_4/M%C3%B3nica%20Santos%20Ce
bri%C3%A1n%20y%20Esther%20Fidalgo%20Cervi%C3%B1o.pdf

http://es.scribd.com/doc/7227642/Este-Indicadores-de-Impacto#scribd

http://www.endvawnow.org/es/articles/336-indicadores.html

http://www.oei.es/idie/mONITOREOEINDICADORES.pdf
Gua para construccin e interpertsacin de indicadores