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Resumo
O estudo dos estilos de liderana tem sido uma rea de grande interesse para os pesquisadores sociais.
Vrios modelos tm sido propostos. Dentre eles, Kouzes e Posner (2003) apresentam a idia de que lderes
confiveis desenvolvem a capacidade de liderana de seus colaboradores, de modo que eles possam se liderar e
liderar outros. O propsito deste trabalho identificar o estilo de liderana predominante de um gerente de
uma unidade de informtica de uma instituio de ensino superior (IES), a partir da viso de seus
subordinados. A pesquisa foi realizada na unidade de TI de uma instituio federal de ensino superior.
Usando-se o modelo de estilo de liderana proposto por Kouzes e Posner e com base na anlise das
entrevistas realizadas, buscou-se verificar se, na opinio dos liderados, o estilo de liderana predominante na
unidade em anlise era coerente com a proposta formulada. Na estrutura do artigo, feita uma introduo ao
tema liderana a caracterizao das organizaes de TI. Depois, so apresentados os conceitos e as
abordagens sobre liderana e as prticas de liderana segundo Kouzes e Posner. Posteriormente, relatam-se a
metodologia da pesquisa e os resultados encontrados. Por ltimo, so apresentadas as consideraes finais.
1. Introduo
tendem a agir como atiradores solitrios, que no se relacionam bem com outras pessoas
(HORWARD 2005). Ainda de acordo com essa pesquisa, a gesto de talentos foi citada
como uma das oito reas crticas, fundamentais, para o sucesso de organizaes de TI e o
desenvolvimento da liderana como uma das prioridades que precisam de aprimoramento.
Tudo isto refora a importncia do papel do lder em uma instituio de TI, no entanto, os
lderes devem apresentar caractersticas diferenciadas para atender s demandas desse tipo de
organizao. Ocorre, portanto, um redirecionamento do estilo de liderana, buscando-se
executivos com aptides diferentes, capazes de se diferenciar do burocrata-gerente.
6. Procedimentos Metodolgicos
7. Resultados encontrados
nos mails que ele nos envia ele cita inclusive, como exemplo, uma passagem dele
pelo exrcito e nesta mensagem ele destaca a forma como as pessoas podem se
engajar no grupo, dentro de suas limitaes (E6).
Entretanto, segundo outro entrevistado, no est muito claro para a equipe os valores
que o lder defende (E3). Apesar dessa desconformidade, constata-se que h confiana das
pessoas no lder e de uma certa forma ele est servindo de modelo ou de exemplo ao grupo.
Prtica 2 - Inspirar viso compartilhada
Este o fator mais negativo no desempenho do lder, na opinio dos entrevistados.
Houve unanimidade dos entrevistados em dizer que no h clareza quanto s convices e
viso do lder, conforme exemplificam os depoimentos abaixo:
ns no temos de forma clara a idia do que ser o futuro daqui a quatro anos. A
gente trabalha em uma viso de curto prazo ... no sei se o lder tem essa clareza e se
tem, falta divulg-la para todos os liderados (E1).
Talvez esteja faltando para a gente uma clara posio do que ns queremos ser ou
onde queremos chegar (E6).
Uma explicao para essa ausncia de definio de viso pode residir no fato de se tratar de uma instituio pblica e, como tal, os
lderes podem ter uma posio transitria. Alm disso, a cultura organizacional pode servir de freio a ao do lder.
com o E1, o lder tem mostrado para ns uma liderana no sentido mais como o CPD
funciona, no mostrando ainda como os liderados precisam desempenhar suas atividades.
Esse mesmo entrevistado chamou a ateno para o fato de que nem sempre h continuidade
no que se est fazendo. Isto tudo nos leva a entender que no h estmulo para desafiar o
estabelecido e sim para se capacitar para desempenhar melhor o que j est sendo feito. De
acordo com o proposto por Kouzes e Posner (2003), a liderana est intimamente associada
mudana e inovao, sendo um dos papis do lder estimular o questionamento do status
quo. Entretanto preciso ressaltar a importncia que o lder vem dando maior qualificao
tcnica de seus colaboradores, pois como ressaltam Kouzes e Posner, para prover autonomia
necessrio primeiro ter a certeza de que as pessoas tm as aptides e os conhecimentos
necessrios para decises acertadas. Em uma unidade de TI esta situao se aplica
plenamente. Esta preocupao do lder fica clara no seguinte depoimento:
os liderados esto sendo desafiados a buscar novos conhecimentos para dar conta da
execuo dos projetos nos quais eles foram envolvidos e que muitas vezes uma rea
totalmente desconhecida (E2).
Convm, no entanto, chamar a ateno para o fato de que se trata de uma instituio
publica e como ressaltou um dos entrevistados o que torna ainda mais complexa a natural
dificuldade de levar as pessoas a desafiarem o estabelecido.
ele sempre compartilhou com os colegas uma grande amizade e exercia liderana
mesmo quando ainda no ocupava cargo de gerncia. Assumindo a direo, isto no
mudou. Eu acho que o lder no deve ser muito amigo... ele tem que cobrar. E s
vezes eu no vejo muita cobrana do lder em relao s atividades que a equipe
desenvolve (E1).
Acho que o que pode ser destacado como sendo uma falta ou algo que precisa ser
melhor desenvolvido realizar de forma mais sistmica processos organizados de
cobrana das aes definidas e executadas (E3).
Kouzes e Posner (2003) recomendam que devemos esquecer o mito de que gerente
no deve se aproximar demais das pessoas com as quais trabalham. Mas para que isso no
traga problemas, necessrio que as pessoas estejam comprometidas com as metas do
grupo. Para tanto, vital que o lder defina com clareza os objetivos e metas do grupo. Pelo
visto, h uma ao deficiente nesse sentido. Por outro lado, um ponto altamente positivo no
comportamento do lder, ressaltado por todos os entrevistados, a sua postura de
reconhecer e comemorar as contribuies, realizaes e resultados obtidos pelas pessoas de
sua equipe, apesar de um dos entrevistados (E1), ressalvar que o lder precisa valorizar
mais o que se faz dentro do CPD. O que no se pode constatar se esse reconhecimento
se d extra-equipe, pois como sugerem Kouzes e Posner (2003), o reconhecimento precisa
se tornar pblico, pois isto aumenta a auto-estima do colaborador e ainda serve de
referncia para outras pessoas adotarem comportamentos e atitudes semelhantes. Mas, os
autores tambm advertem: no se pode recompensar tudo o que as pessoas realizam,
porque o reconhecimento se tornaria to trivial que perderia o significado e a eficincia.
Alm disso, o trabalhador perderia a sua motivao intrnseca, ou seja, o prazer e a
satisfao pela realizao, por si s, de um objetivo ou de um trabalho.
8. Consideraes finais
Dessa forma, podemos concluir tambm que o estilo de liderana adotado na unidade
em anlise est muito prximo daquele que se esperaria de um lder de uma unidade de TI,
face s caractersticas desse tipo de atividade.
Devido ao escopo e abrangncia deste trabalho, os resultados encontrados neste estudo
s tm validade para a situao pesquisada. Para se fazer generalizaes, ser preciso
desenvolver um programa de pesquisa de maior escopo para verificar se a sua aplicabilidade
a outras empresas e a outras situaes vivel. Um prximo passo da pesquisa seria
comparar este estudo de caso com outros casos a fim de verificar se a liderana e o grupo
(nos casos que h maior concordncia com a proposta de Kouzes e Posner) so mais
eficientes ou no.
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SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 11