Dirigir Efiscazmente PDF

MANUAL
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Dirigir eficazmente
Manual
Financiado por:
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
n d i c e
n d i c e
1. OBJETIVOS DE ESTE MANUAL 5
2. INTRODUCCIN 8
2.1 LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN 8
LA EMPRESA ACTUAL
2.2 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ 9
DIRECCIN DE PERSONAS Y SU IMPLICACIN EN EL RENDIMIENTO

DE LA EMPRESA
3. EL PAPEL DEL LDER. DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO 11
4. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS EMPLEADOS. 14
CMO ADAPTAR LOS DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN A LAS DISTINTAS

ETAPAS POR LAS QUE ATRAVIESA UN TRABAJADOR
5. COMPETENCIAS DIRECTIVAS PARA LA DIRECCIN DE PERSONAS 18
6. COMUNICACIN 21
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN 21
6.2 COMUNICACIN VERBAL+ 24
6.3 COMUNICACIN NO VERBAL 25
6.4 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL 25
6.5 RECOMENDACIONES GENERALES 26
7. MOTIVACIN 28
7.1 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 30
8. DELEGACIN 34
8.1 DEFINICIN Y ALCANCE DE LA DELEGACIN 34
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR CON XITO 35

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EFICAZMENTE
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01 OBJETIVOS DE ESTE MANUAL
Con el desarrollo del contenido de este manual

pretendemos dar unas nociones generales sobre como
mejorar la direccin de la empresa. Concienciar sobre
la importancia de hacer un poco de autorreflexin sobre
el sistema de direccin que se est aplicando en la
empresa y cmo ste afecta incluso a los resultados
econmicos.
Los puntos que abordaremos en este manual son los

siguientes:
1. Introduccin
Haremos un repaso a los cambios que se han
producido en la ltima dcada en el mercado
laboral por una parte, y la evolucin de los sectores
empresariales en nuestra comunidad para poder
llegar a valorar la importancia que hoy en da tienen
los recursos humanos en la empresa y como han
llegado a convertirse en clientes internos a los que
hay que aplicar muchas veces estrategias y tcticas
muy similares a las que utilizamos para la captacin
y mantenimiento de clientes.
Una vez situados en un marco general, nos centraremos
en como el estilo de direccin de la empresa va a
marcar desde el posicionamiento en el mercado, hasta
aspectos como la calidad y cantidad de produccin,
el clima laboral, la rotacin y, en definitiva y al final,
va a tener una repercusin clara sobre la cuenta de
resultados.
5
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2. El papel del lder. Distintos estilos de direccin si se lleva correctamente a la prctica nos va a
y liderazgo permitir hacer frente a muchas situaciones que
En este apartado vamos a incidir mucho en nos generan problemas en el da a da.
que la direccin del personal constituye una Es un modelo que tiene en cuenta, como veremos,
de las actividades de un directivo. Partiremos distintas formas o estilos de dirigir, pero tambin
de la base de que la mayora de las empresas considera distintos estadios por los que atraviesa
aprovechan slo una cuarta parte del potencial el trabajador y trata de acoplaros para que nos
real de su personal, de tal forma que muchas origine el menor numero de problemas posibles.
plantillas estn muy sobredimensionadas y
podra realizarse la misma cantidad y calidad con 4. Competencias directivas para la direccin
un nmero inferior de trabajadores si furamos de personas:
capaces de sacarles el mximo rendimiento. Y Haremos un pequeo recorrido por una lista
desde luego, esto nos es a base de hacerles de competencias que debe reunir un directivo,
trabajar mas horas o controlarles mas para veremos como la lista puede ser muy larga y
que produzcan, si no a base de mantener una que son ms importantes unas competencias u
plantilla de personal integrado, involucrado y otras segn el modelo de empresa, el estilo de
motivado, que trabaje en pro de la empresa y direccin que se pretende, etc. Como no es posible
que se sienta partcipe de la misma. detenernos en todas, nos vamos a centrar en
aquellas tres que consideramos son imprescindibles
Y esta labor, tan compleja pero tan rentable, es independientemente del sector empresarial, la
papel del directivo. filosofa de empresa, etc. Estas son:
Hecha esta pequea reflexin pasaremos a
conocer y evaluar distintos estilos de direccin a. Saber comunicar, tanto expresar como escuchar.
y liderazgo, las ventajas y desventajas de cada b. Saber motivar, entender y valorar a las per-
uno as como su adecuacin a los distintos sonas para acertar en su motivacin.
modelos de empresa, para poder decidir cual c. Saber delegar, saber dar a los dems respon-
de ellos se ajusta mas a las necesidades de sabilidades y permitirles aportar y desarrollarse
la organizacin y, lo que es mas importante, el en sus puestos.
que mas se puede ajustar a la personalidad del
directivo (no podemos olvidar que las personas 5. Comunicacin:
no nos podemos transformar del todo, podemos Vamos a desarrollar con cierta profundidad
incorporar pequeos cambios o mejoras en el proceso de la comunicacin y los tipos de
nuestra forma de proceder). comunicacin para evidenciar la importancia que
tiene en el desarrollo de las relaciones humanas
3. Modelos de liderazgo para el desarrollo efi- y como determina en muchos casos el estilo de
caz de los empleados. Cmo adoptar los direccin.
distintos estilos de direccin a las distintas Trataremos de ofrecer pequeas guas que nos
etapas por las que atraviesa un trabajador. ayuden a dominar y dirigir nuestros procesos
Existen multitud de modelos en los que basarse comunicativos para conseguir los fines que nos
para llevar a cabo la direccin de personas, aqu propongamos y nos ayuden a mejorar el sistema
nos vamos a centrar en uno que por su sencillez y de interrelaciones en la empresa.
practicidad consideramos que es el mas adecuado
y el que nos puede permitir familiarizarnos con
esto de los modelos. Adems es un sistema que
6
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DIRIGIR EFICAZMENTE
6. Motivacin
Es una palabra muy utilizada pero a veces no
convenientemente aplicada. Es, sin duda una
de las herramientas fundamentales de un buen
sistema de direccin. Nadie puede dejar de
utilizar en el trabajo polticas de motivacin, lo
importante es acertar en su uso. En este punto
nos detendremos en como debemos proceder
para disear y aplicar sistemas de motivacin
con criterios de efectividad y rentabilidad.
7. Delegacin
Es otra de esas acepciones que utilizamos
en nuestro lenguaje, que todos sabemos que
debemos hacer pero que es de los aspectos que
mas se le resisten a la mayora de los directivos
y/o empresarios. De hecho muchos confunden
delegar con dejar hacer sin embargo veremos
que es un competencia compleja que requiere de
un esfuerzo y mtodo para poder conseguir su
mxima efectividad.
7
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02
INTRODUCCIN
2.1. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN LA EMPRESA ACTUAL
Venimos de un diseo empresarial en el que primaba la
produccin o servicio y todos los esfuerzos de gestin
estaban encaminados a mejorar y rentabilizar stas reas.
El concepto de los recursos humanos era eso, un recurso
ms, y de hecho en muchas empresas (ya sean grandes
o pequeas) no exista un departamento o una lnea de
trabajo que se ocupara de mejorar y rentabilizar este
rea (excepto el apartado de los costes), sin embargo
todas las empresas segn su dimensin cuentan con los
departamentos o reas: contable-financiera, comercial, de
produccin y establecen en ellas polticas de desarrollo,
control y seguimiento. Y en aquellos casos en los que
si se tenia un departamento de recursos humanos, ste
era mas un departamento administrativo cuyas tareas
principales eran: seleccin, reclutamiento, contratacin,
pago de salarios y despidos.
De una dcada a aqu estamos acudiendo a un cambio

de mentalidad empresarial, se ha evidenciado que el
verdadero motor de una empresa son sus trabajadores,
las personas que la integran, pero sabemos desarrollar y
sacar el mximo rendimiento del personal de la empresa?
dirigimos nuestro personal de la forma ms adecuada
y rentable para conseguir los objetivos de la empresa?
tenemos diseados planes de actuacin en el rea de
los recursos humanos?. La mayora de las empresas,
no. Por supuesto que es mucho mas sencillo trabajar
en reas en las que tenemos referencias normativas o
incluso cientficas (a nivel clculo numrico, aplicacin de
formulas, etc.) como son el rea contable (donde existe
una norma a la que ajustarse) el rea financiera donde
podemos apoyarnos en formulas y clculos para saber en
que situacin estamos y que podemos hacer, en el rea
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recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos human
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
DIRIGIRrecursos humanos recur
EFICAZMENTE
de produccinPero qua pasa cuando intentamos es cada vez ms complicado, debemos orientar una
trabajar en el rea de los recursos humanos? que parte importante de los esfuerzos de gestin a dirigir
nos encontramos con que trabajar con personas es eficazmente. Da igual que tengamos 2 personas
complejo, porque nosotros mismo somos personas, en plantilla que 20, que 200, su importancia para
porque cada persona es diferente, porque no existen
leyes ni frmulas exactas que nos garanticen el xito la empresa es la misma. Nunca se debe obviar la
en la gestin. Por todo ello muchos empresarios y importancia del factor humano en el camino de la
directivos dejan de lado una parcela que tarde o excelencia. Es el capital ms valioso. Slo con una
temprano van a tener que abordar. buena direccin de las personas conseguiremos
mejorar los procesos y la rentabilidad. Es un hecho
A esto tenemos que unir los cambios que se han venido por todos conocido que, si la persona est satisfecha,
produciendo en el mercado laboral y que hacen que trabaja mejor, rinde ms, aporta ms ideas, se implica
los sistemas de contratacin y direccin de dcadas en el proyecto. A la hora de establecer objetivos de
anteriores resulten hoy obsoletos e incluso inaplicables mejora, es vital partir de las personas y del valor
para los nuevos sistemas de gestin empresarial. El uso que pueden aportar a la organizacin. El uso de la
de las tecnologas de la comunicacin y la informacin psicologa es la clave para adaptarse a la complejidad
que nos abre todo un mundo de posibilidades tanto a de cada individuo, estudiando sus comportamientos y
nivel de estructura de empresa, como de sistemas de tratando de predecir cmo encajar en la organizacin.
direccin. La incorporacin de nuevos segmentos de
trabajadores: integracin de otras culturas y sistemas
Qu significa dirigir? Dirigir implica mandar, influir
de valores en nuestra organizacin, cambios en las
y motivar a los empleados para que realicen tareas
estructuras familiares que afectan a las necesidades
esenciales.
de los trabajadores, cambios generacionales en la
concepcin del trabajo. Nos vemos abrumados por
multitud de cambios que nos afectan cada da en mayor Luther Gulik, fue quien hace aos identific las seis
medida y a los que no podemos dejar de considerar funciones fundamentales de toda gerencia:
en nuestras polticas de direccin si queremos tener
una empresa rentable, moderna y saneada. Hay que Planificacin: Tener una visin global de la
realizar un esfuerzo considerable para afrontar estos empresa y su entorno, tomando decisiones
nuevos retos y sacarles el mximo beneficio. concretas sobre objetivos concretos
Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento
de las personas y de los recursos disponibles
2.2. ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA para obtener resultados
IMPORTANCIA DE UNA EFICAZ DIRECCIN Personal: El entusiasmo preciso para organizar
y motivar a un grupo especifico de personas
DE PERSONAS Y SU IMPLICACIN EN EL Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con
su personal y habilidad para crear un ambiente
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa
Uno de los temas que ms empieza a preocupar a los
directivos y gerentes es encontrar personal idneo,
Control: Cuantificar el progreso realizado por
el personal en cuanto a los objetivos marcados
capaz y entregado para desarrollar el trabajo, pero
qu pasa despus?, nos preocupamos realmente de Representatividad: El Gerente es la persona-
lidad que representa a la organizacin ante
dirigir bien a ese personal? Cuntas veces perdemos
otras organizaciones similares, gubernamentales,
trabajadores valiosos por haber realizado una
proveedores, instituciones financieras, etc.
inapropiada direccin sobre ellos?.
Creemos que en este pequeo esquema resumen
Si estamos en un mercado laboral en el que la
tenemos agrupadas las funcionalidades principales de
captacin y mantenimiento del talento en las empresas
9
un gerente o directivo A lo largo del manual vamos trabajo. Cuando ste se cumple correctamente,
a desarrollar con bastante profundidad su papel en la ausencia de un estmulo en la forma de recompensas
organizacin y sobre todo los factores o competencias materiales, reconocimientos orales o escritos,
fundamentales que le pueden ayudar a resolver los promociones, etc. Cuando el trabajo es de mala
principales problemas que se va a encontrar en la calidad, falta de sanciones apropiadas, lo que rebaja
gestin del persona. la moral del personal que cumple adecuadamente.
Veamos ahora una lista de situaciones o problemas Problema 9: Falta de cumplimiento en las
que acontecen en muchas empresas y que seguro promesas que se hace al personal, sobre todo
que despus de su lectura identificamos uno o varios cuando el comportamiento ha sido ptimo.
como problemas habituales de nuestra empresa:
Problema 10: Fallos en las comunicaciones entre
Problema 1: Falta de profesionalizacin en la los diferentes niveles de la organizacin. Exceso de
seleccin del personal, prevaleciendo criterios rumores sin que se haga nada por evitarlos.
subjetivos en su reclutamiento.
Este tipo de problemas se suelen traducir en una
Problema 2: Desconocimiento por parte del atmsfera tensa y un ambiente poco propicio para la
personal de las metas, objetivos y prioridades de la ptima participacin del personal en la organizacin.
empresa, lo que determina una escasa participacin
del trabajador en la empresa . Cuando los problemas se dejan agravar y no se
resuelven se hacen cada vez ms frecuentes las
Problema 3: Desconocimiento por parte del demostraciones de hostilidad hacia los superiores.
personal de sus responsabilidades especficas y de
su nivel de autoridad correspondiente. Esta hostilidad puede traducirse en apata o indiferencia
por todo o que vaya en beneficio de su trabajo, en
Problema 4: Deficiente informacin sobre aspectos reacciones bruscas o respuestas insolentes cuando se
operacionales de la empresa: su organizacin, sus les llama la atencin. Creando un clima desfavorable
normas y procedimientos bsicos. en el personal y con ello la imposibilidad de que la
organizacin logre el cumplimiento de sus objetivos.
Problema 5: Recepcin de rdenes por ms de
un jefe y en muchos casos sin que exista la debida Si analizamos todos los problemas planteados veremos
informacin y coordinacin entre esos niveles que todos desembocan en una ampliacin clara en la
superiores. cuenta de resultados, todos tienen un coste econmico
(ya sea en gasto directo o en tiempo) y un desgaste
Problema 6: Deficiente motivacin al personal, lo personal importante para el directivo o gerente.
que se traduce en niveles de rendimiento inferiores
a su capacidad. Por el contrario, crticas frecuentes
al personal en presencia de otras personas, lo que
debilita su prestigio y ocasiona resentimientos
contra su superior y la organizacin.
Problema 7: Cambios frecuentes en la rutina de

trabajo interna, sin que se expliquen sus motivos ni
se haga ningn esfuerzo para que las modificaciones
sean bien acogidas por el personal.
Problema 8: Falta de sistemas que permitan al

personal verificar por s mismo la calidad de su
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os recursos
recursos humanos
humanos recursos
recursos humanos
humanos recursos
recursos humanos
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humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
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humanos recursos
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EL PAPEL DEL LDER.
DISTINTOS ESTILOS DE
03
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Vamos a utilizar a menudo el concepto de lder por ello

vamos a empezar por dar algunas definiciones de lo que
es y significa ser un lder.
Definicin 1:
Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a
individuos o grupos. El lder es el modelo para todo
el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo, un
cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de
estos, es mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,

capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones
humanas, piensa con estrategia, etc.
Las diferencias entre un lder y un jefe al uso podran

resumirse en:
LDER JEFE
Estratgico, ve el conjunto Operativo
Visin de largo plazo Visin de Corto plazo
Trabaja con la Gente Individualista
Es flexible Es inflexible
Ambicioso Metas normales
Anticipa Vive de Urgencias
Tiene poder personal El puesto le da poder
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Definicin 2: me llevaron al xito? Qu sensaciones nos produjo

el mismo? En qu nos sentimos decepcionados?
Es el arte por el cul puedes lograr que las
Qu haramos hoy de otra manera? Los estudios
personas hagan las cosas que tu deseas de manera
sobre eficacia directiva demuestran qu aprenden
voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.
ms quienes saben extraer las conclusiones de
sus propias experiencias. Una vez concluido un
Definicin 3:
proyecto, por ejemplo, deberamos dedicar cierto
Liderazgo es el proceso de influencia en las tiempo y energas a preguntarnos: Qu hemos
personas para lograr las metas deseadas. Para aprendido de este caso? Hubiramos podido
ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, hacerlo mejor? Qu haremos igual la prxima vez
poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, y qu haremos de otra manera?. De este modo
arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cere- se produce una acumulacin de conocimientos: la
bro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir experiencia de un ao, repasada diez veces, puede
a un grupo de personas y que lo sigan por su propia valer por diez aos de experiencias.
voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar
las metas deseadas, y que cada quien se sienta Utiliza la empata1: Para comprender el com-
satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de portamiento de otra persona, es preciso que lo
prdida. veamos desde la perspectiva de esa persona. Con
este planteamiento podremos analizar y describir
Podramos encontrar infinidad de definiciones como lo que hacen los dems, en vez de limitarnos a
vemos hay incluso quien habla de liderazgo como un arte juzgar y generalizar.
en el sentido de capacidad innata, a quien piensa que se Recordemos que nuestra percepcin de la realidad
nace lder y que es muy difcil convertirse en lider. Sin quiz no sea siempre idntica a la de otro.
embargo nosotros vamos a partir de un planteamiento
ms optimista, y pensar que se puede llegar a trabajar Todo ser humano tiene sus motivos: Todos nos
el liderazgo, se puede llegar (con voluntad y formacin) hemos sentido desmotivados en alguna ocasin. Toda
a ser un buen lder, un buen directivo. Por supuesto, conducta va siempre encaminada a la satisfaccin de
el que ha nacido con esa capacidad natural tiene el las necesidades individuales . Si se logra averiguar algo
camino ms fcil y su esfuerzo ser menor, pero lo acerca de las necesidades, los deseos, los motivos y
importante ha de ser los resultados. las metas de los componentes del equipo, tendremos
una posibilidad para motivar su comportamiento,
Como ya venimos diciendo, no existe ninguna frmula siempre y cuando est en las condiciones de
mgica para dirigir a las personas. Y, antes de facilitar ayudarles a satisfacer esas necesidades.
una serie de modelos o formas de actuar, vamos a
realizar un inciso para ver que pasos previos tiene Los seres humanos somos diferentes e incons-
que dar una persona para poder afrontar y decidir su tantes: en la colaboracin con otras personas, el
modelo de liderazgo o de direccin. Vamos a partir dilema esencial es ste: todas las personas son
de una serie de premisas desde el punto de vista de iguales y todas las personas son distintas. No es
la psicologa para tratar de comprender que es lo que fcil mantener un equilibrio entre tratar a todos
mueve a los seres humanos. por igual (es decir, dirigir equitativamente a todos)
y permanecer atento a las diferencias individuales.
Concete a ti mismo: slo despus de conocernos Todo el mundo tiene intereses, objetivos y una
a nosotros mismos podremos empezar a entender lo personalidad, pero no hay dos intereses, objetivo
qu mueve a los dems. Para conocerse uno mismo,
es til reflexionar sobre las experiencias pasadas. 1
Empata: capacidad de ponerse en el lugar del otro con el
Cuales han sido nuestras victorias? Qu factores objeto de comprender mejor sus reacciones y sentimientos.
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sos humanos recursos humanos recursos humanos recursosDIRIGIR
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
y una personalidad, que sean idnticos. Como favoreciendo las iniciativas creativas y manteniendo
directivo o gerente nos enfrentamos al desafo de un alto sentido de la autocrtica.
equilibrar la coherencia y la equidad del trato con el
personal. Recordemos que no hay nada tan injusto Estilo PASIVO O LIBERAL: El directivo apenas
de tratar por igual a los que no son iguales. intercede en el trabajo de su personal, dejando que
sean ellos los que desarrollen las tareas y tomen
En resumen, hay que partir de un proceso de las decisiones. Partiendo de una situacin en la que
autorreflexin que nos permita conocernos a nosotros todos los empleados conocen, sus funciones, sus
mismos y evaluarnos lo ms objetivamente posible. A responsabilidades y los objetivos que persiguen. El lder
partir de ah no debemos considerar que todo el mundo se limita a recoger y reconducir los resultados de sus
es como nosotros y que es sensible a las mismas trabajos.
cosas, debemos utilizar la capacidad de ponernos en
la piel del otro para entenderlo partiendo de la base Cul podramos decir que es el estilo mas adecuado? La
de que todas las personas son diferentes (sus motivos, respuesta sera, depende de la situacin y de las personas
sus intereses) y que todos atravesamos etapas de con las que estemos trabajando. No existe un estilo ideal
ms o menos motivacin.
A continuacin debemos conocer las distintas formas Ejemplos:

o estilos de direccin, ver cual estamos utilizando y
valorar si es o no el ms adecuado. En el caso de 1. Si estamos dirigiendo un equipo que se dedica a la
que viramos que es recomendable cambiar el estilo, construccin y lo tenemos subcontratado, es decir, no
conocemos su forma de trabajar y tenemos un plazo
tendremos que desarrollarnos un pequeo plan de
ajustado para terminar. Utilizaremos el estilo autoritario,
formacin para conseguir el cambio.
dando instrucciones concretas, estableciendo un control
riguroso sobre el desarrollo del trabajo y apenas
Veamos ahora algunos estilos de direccin:
dejaremos que improvisen o tomen decisiones.
Estilo AUTORITARIO: Se caracteriza porque el
2. Si estamos liderando un proyecto de diseo de software
directivo tiende a concentrar todas las decisiones
y tenemos a nuestro cargo un equipo de programadores
en l, brinda poca o ninguna posibilidad de
que ya cuentan con cierta experiencia, podremos
participacin a sus subordinados. Establece mucho
establecer reuniones con el equipo en las que pongamos
control sobre el resultado de los trabajos. La
al da del proyecto (objetivos, contenidos, plazos,
comunicacin es muy pobre y generalmente se
requerimientos) y solicitar de ellos sugerencias en
limita a la informacin sobre los problemas de la cuanto a forma de abordarlo, herramientas, metodologa..
empresa o los temas mal resueltos. Las opiniones pero seguiremos manteniendo el control sobre el
del resto son escuchadas formalmente pero no proyecto para detectar desvos, problemas, etc. En este
se atienden ni se tienen en cuenta de una forma caso esteremos utilizando un estilo democrtico.
evidente lo cual hace que las personas dejen de
aportar u opinar. 3. Estamos en un empresa dedicada a la comercializacin
de maquinaria con una plantilla de personal organizada
Estilo DEMOCRTICO: En este estilo el directivo y con una antigedad suficiente y recibimos un nuevo
resuelve slo los problemas fundamentales y deja a los modelo. Podemos hacer una reunin para presentar este
subordinados la posibilidad de participar activamente modelo sus caractersticas y su mercado objetivo, pero
en la toma de decisiones. Establece control para luego ya dejamos que el equipo se ponga en marcha
detectar problemas pero no para coaccionar al personal. por si solo puesto que todo el mundo tiene claro que
Mantiene informados a todos de los acontecimientos es lo que tiene que hacer, no ser necesario establecer
que afecten a la empresa y a su trabajo, estableciendo un control o seguimiento riguroso. Estaremos pues
una comunicacin fluida. En general, atiende, escucha aplicando un estilo pasivo-liberal.
y valora los criterios y opiniones de los dems
13
MODELO DE LIDERAZGO PARA
EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS
EMPLEADOS. COMO ADAPTAR LOS
DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN
A LAS DISTINTAS ETAPAS POR
04
LAS QUE ATRAVIESA EL EMPLEADO
Como bamos comentando, despus de analizar distintos

modelos de liderazgo, nos hemos decidido por exponer
el modelo que creemos puede ser de ms utilidad y
el mas sencillo, tanto de aplicar como de comprender.
Posteriormente, en la medida que el directivo o gerente
se familiarice con este tipo de estrategias, puede ir
profundizando y conociendo otros modelos o tendencias
para elegir aquel que considere pueda ser mas adecuado.
El que nosotros vamos a exponer es un modelo bsico

y aplicable a todo tipo de empresas y situaciones y va
enfocado principalmente al desarrollo y la integracin de
los trabajadores en la organizacin.
El Modelo de Liderazgo Situacional2, que es como se

llama, se basa en la teora de que el liderazgo de xito se
alcanza si logramos aplicar el estilo de direccin correcto,
segn el grado de madurez del empleado. Es decir, el
directivo tendr que ser flexible y verstil a la hora de
dirigir al personal ajustndose al nivel de conocimientos
y motivacin que tengan. Aunque pueda parecer un tema
complicado vamos a ver con su descripcin que un
mtodo sencillo e intuitivo.
Tipos de comportamiento de un lder
Segn esta teora pueden aplicarse dos tipos de

comportamiento que utilizados en mayor o menor medida
darn lugar a los 4 estilos bsicos de liderazgo, a saber:
1. Comportamientos directivos encaminados a dar

instrucciones claras y precisas sobre el trabajo y a
controlar los resultados del mismo.
2
Hersey y Blanchard.
14
u-manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurso
ssos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos r
-recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma
e-humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
EFICAZMENTE
s
-
u-
s Definir de forma detallada las funciones y tareas E4: Estilo DELEGACION. Se bajan los niveles en
de los subordinados ambos comportamientos, es decir, se va dejando el
ur- Sealar, qu, cmo y cuando se deben realizar trabajo y la toma de decisiones en manos de los
e- Controlar los resultados empleados. Apenas se ejerce control pero tampoco
es necesario estar incentivando los logros.
os
2. Comportamientos de apoyo, orientados a incre-
mentar los niveles de motivacin del equipo: Pero decamos que es xito de este modelo se basa en
u que aplicaremos cada uno de estos 4 estilos bsicos
Fomentar la participacin en la toma de decisiones segn el nivel de desarrollo del empleado, lo adaptaremos,
Cohesionar y apoyar al grupo o persona pero Cules son los niveles de desarrollo por lo que pasa
Incentivar los logros cualquier persona cuando se enfrenta un trabajo nuevo.
Estilos de liderazgo Niveles de desarrollo
Los cuatro estilos de liderazgo que podremos Nivel 1. Se da en el momento en el que el em-
aplicar suponen el aplicar en mayor o menor medida pleado se enfrenta a su nuevo trabajo y se caracteriza
comportamientos directivos y de apoyo. porque tiene un nivel de competencia muy bajo (no
conoce los procedimientos, ni las herramientas)
pero sin embargo su nivel de motivacin es muy
Comportamiento de apoyo
alto (tiene la ilusin de empezar en un nuevo trabajo,

de enfrentarse a nuevos retos..).
Alto
E3 ASESORAMIENTO E2 SUPERVISIN
Qu es lo que necesita el trabajador en estos
momentos? Pues que se le expliquen muy claramente
Bajo
E4 DELEGACIN E1 CONTROL sus funciones, que se le den instrucciones claras

sobre como llevarlas a cabo, lo que se espera
Bajo Comportamiento directivo Alto de l, que se le controle frecuentemente para
orientarle y ayudarle a desarrollar su trabajo,
E1: Estilo CONTROL. Se caracteriza porque se necesita motivacin en este momento?, no, es el
aplican muchos comportamientos directivos (dar momento de aprovechar la inercia de su ilusin
instrucciones, detallar funciones, poner plazos) y y sus ganas y el directivo no necesita centrarse
pocos comportamientos de apoyo (no se fomenta especialmente en motivar los progresos de la
la participacin, ni se delega..) persona, basta con que se asegure de que aprende
a hacer su trabajo bien (esto no significa que no
E2: Estilo SUPERVISIN. Se siguen aplicando seamos amables, considerados y dems, significa
altos niveles de comportamientos directivos pero que no es el momento de pedir su opinin para
se compensa con altas dosis de comportamientos tomar una decisin o hacerle partcipe del diseo
de apoyo (se reconoce el avance y las mejoras de procesos...). El lder controla.
de los resultados, se destacan las posibilidades
de aprender..). Es decir, se siguen dando muchas
instrucciones pero se empieza a dar tambin
Nivel 2. El empleado alcanza este nivel cuando
empieza a tener cierto dominio de las tareas pero
motivacin y apoyo. empieza a encontrarse con las dificultades por
lo que su nivel de motivacin baja (se da cuenta
E3: Estilo ASESORAMIENTO. Se comienza a bajar de todo lo que tiene que hacer y le surgen dudas
los comportamientos directivos pero se mantienen sobre si podr o sabr). En este nivel el jefe
altos los comportamientos de apoyo. Se dan menos debe incrementar su ayuda a los miembros del
instrucciones y se controla menos pero se refuerzan equipo para que desarrollen sus conocimientos y
y apoyan mucho los logros y resultados. habilidades, sigue dando instrucciones y pautas
15
pero empieza a animar y establecer relaciones de decisiones pero sigue dando comportamientos
participacin y apoyo. de apoyo, otorgando importancia al rendimiento
Es decir, tenemos un trabajador que an no sabe y los resultados de la persona y fomentando su
y que su nivel de ilusin ha bajado y un jefe que participacin y su responsabilidad para que alcance
le sigue guiando e instruyendo pero animndole e un nivel mayor de competencia. El lder asesora.
involucrndole en las tareas. El lder supervisa.
Nivel 4. El trabajador en este nivel ha alcanzado
Nivel 3. En este punto el empleado ya se ha el pleno dominio de sus tareas y su nivel de
adaptado a su puesto y conoce sus funciones y confianza es alto, ha logrado incrementar su nivel
responsabilidades pero an necesita del apoyo del de rendimiento y eficacia. El lder aqu estimula y
inmediato superior. El lder en este caso baja los apoya el funcionamiento autnomo de la persona,
comportamientos directivos, empieza a dejar de baja su nivel de interrelacin con el trabajador.
dar instrucciones y cediendo el control sobre las El lder delega.
Ejemplos:
Un empresario que tiene una oficina de atencin a averas de maquinaria industrial, necesita contratar una persona para
realizar la labor tcnica. Despus de valorar varios candidatos se decanta por uno que tiene experiencia como tcnico
pero en un tipo de maquinaria diferente de la que tiene que atender ahora, apuesta por su falta de conocimiento concreto
sobre el tipo de mquina porque le parece que tiene una actitud positiva y vocacin de servicio, aspectos que valora
mucho el empresario. Establece para el las cuatro fases de desarrollo:
Fase 1: El empleado se incorpora y el empresario le facilita los manuales tcnicos de las mquinas, los partes y
documentos base del servicio, le explica los procedimientos de trabajo..y le da un plazo para que lea detalladamente
la documentacin y le emplaza para una reunin. El trabajador acude a la reunin con algunas ideas de cmo trabajaba
anteriormente tratando de mejorar los procesos y de aportar nuevas ideas, el empresario consciente de su falta
de experiencia y conocimientos, le explica que ahora no es momento de aportar, primero necesita conocer y tener
experiencia y le da al trabajador instrucciones muy claras de cmo quiere que haga las cosas (seguir el procedimiento
a rajatabla, dar el servicio de una determinada manera, reportarle..).
Fase 2: El empresario comienza a ver como el tcnico se va encontrando con problemas y errores fruto de su
desconocimiento y como su nivel de entusiasmo empieza a decaer; el trabajador est empezando a ver que es ms
difcil de lo que pensaba y se plantea si podr o no hacer bien su trabajo. Es el momento en que el empresario se va
acercando a l y le va resaltando los aspectos positivos: lo rpido que progresa, los logros que haya conseguido a la
vez que le sigue remarcando la importancia de que realice las tareas tal cual l le dice y sigue controlando de cerca
su trabajo para evitar grandes errores.
Fase 3: El tcnico empieza a dominar su trabajo y cada vez se siente mas seguro aunque an hay aspectos que no
termina de controlar. El empresario le sigue apoyando en las reas que el tcnico an no domina y comienza a tener
en cuenta sus valoraciones y aportaciones sobre aquello que ya realiza de una forma eficiente. El trabajador propone
algunos cambios sobre los documentos de soporte que el empresario recoge y aplica por considerarlos una mejora.
Fase 4: El tcnico ya domina sus funciones a la perfeccin y conoce en profundidad la maquinaria y los procedimientos de
trabajo. El empresario se despega y le da plena autonoma en su trabajo, manteniendo reuniones peridicas se seguimiento
de la marcha del servicio y remarcndole la confianza depositada en l.
16
DIRIGIR EFICAZMENTE
Como hemos podido comprobar el modelo nos da un

sistema de trabajo con las personas que se incorporan
nuevas a la organizacin o con aquellas que cambian de
puesto de trabajo y se enfrentan a nuevas tareas. Esta
fase es una de las ms importantes puesto que es donde
verdaderamente podemos consolidar al trabajador. En
muchas empresas, hay un nmero considerable de
trabajadores que se marchan en el primer ao y una
de las causas es que no han conseguido enganchar
con la empresa, se han sentido desatendidos. Como
siempre lo que perseguimos con estas estrategias
es que el trabajador se sienta motivado (confiado y
cmodo) e involucrado para conseguir su permanencia
y su mayor rendimiento posible.
Este Modelo podemos aplicarlo independientemente de

la filosofa de la empresa, de nuestro propio carcter
como directivos o responsables, se trata simplemente
de guiar y formar al trabajador para que alcance un alto
nivel de competencia y un alto nivel de confianza.
17
recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-r
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
05
PARA LA DIRECCIN DE PERSONAS
Podramos hacer una lista muy extensa de las

competencias3 que debe tener una persona para dirigir un
equipo de trabajo para luego elegir aquellas ms acordes
al tipo de empresa y objetivos a conseguir, pero esto
seria muy extenso y dara lugar a otro manual. Si vamos
a repasar alguna lista de competencias directivas para
que nos hagamos una idea de lo que pueden contener
pero nos vamos a centrar en tres competencias que son
comunes a la labor directiva sea como sea la empresa y
la persona que debe realizarla.
Comencemos primero por repasar algunas de las lista de

competencias que nos podemos encontrar.
Visin estratgica
Reconocer y aprovechar las oportunidades, los peligros y
las fuerzas externas que repercuten en la competitividad
y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas
Identificar los puntos clave de una situacin o problema
complejo, y tener capacidad de sntesis y de toma de
decisiones.
Gestin de recursos
Utilizar los recursos del modo ms idneo, rpido,
econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientacin al cliente
Responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.
3
Competencias = aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin.
18
u-manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurso
ssos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos r
-recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma
e-humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos
EFICAZMENTE
s
-
u-
s Red de relaciones efectivas Disciplina
Desarrollar y mantener una amplia red de relaciones Hacer en cada momento lo que se ha propuesto
ur- con personas clave dentro de la empresa y del sector. realizar, sin abandonar su propsito a pesar de la
e- dificultad de llevarlo a cabo.
os Negociacin
Conseguir el apoyo y la conformidad de las Concentracin
personas y grupos clave que influyen en su rea de Mantener un alto grado de atencin ante uno o varios
u responsabilidad. problemas durante un largo perodo de tiempo.
Comunicacin Autocontrol
Comunicar de manera efectiva, empleando tanto Controlar sus emociones y actuar de manera apropiada
procedimientos formales como informales, y ante distintas personas y situaciones.
proporcionar datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones Gestin del tiempo
Priorizar sus objetivos, programando sus actividades
Organizacin de manera adecuada y ejecutndolas en el tiempo
Asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas previsto.
para realizar el trabajo y planificar su seguimiento.
Gestin del estrs
Empata Mantener el equilibrio personal ante situaciones de
Escuchar, tener en cuenta las preocupaciones de los especial tensin.
dems y respetar sus sentimientos.
Gestin del riesgo
Delegacin
Tomar decisiones adecuadas en situaciones de gran
Preocuparse de que los integrantes de su equipo
responsabilidad y alto grado de incertidumbre.
dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de
los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Autocrtica
Coaching Evaluar con frecuencia y profundidad su propio
Ayudar a sus colaboradores a descubrir sus reas de comportamiento y la realidad que le circunda.
mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades Conocer sus puntos fuertes su puntos dbiles, tanto
profesionales. en el mbito profesional como personal y cambiar sus
comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos
Trabajo en equipo fuertes y superar sus puntos dbiles.
Fomentar un ambiente de colaboracin, comunicacin
y confianza entre los miembros de su equipo y Este sera el retrato robot del directivo perfecto pero
estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes. como todos sabemos la perfeccin no existe y no
hay nadie que rena el total de las competencias
Iniciativa que hemos descrito, por eso decamos que tenemos
Mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando y que decidir cuales priorizamos segn los objetivos y
empujando los cambios necesarios con tenacidad. el tipo de empresa que tengamos. No obstante seria
muy pretencioso dar nociones de cmo trabajar cada
Creatividad una de estas competencias en este manual por ellos
Generar planteamientos y soluciones innovadoras a hemos decido centrarnos en tres que de alguna forma
los problemas que se le presentan. agrupan un perfil genrico y que son fundamentales
para dirigir personas ya sea una o muchas.
Autonoma personal
Tomar decisiones con criterio propio, no como A. SABER COMUNICAR. La comunicacin se haya
resultado de una simple reaccin a su entorno. en el trasfondo de todas las relaciones humanas,
19
comunicamos cuando hablamos pero tambin

cuando no hablamos, comunicamos con nuestros
gestos, con nuestros escritos. Comunicamos siempre
que hay relacin por ello es fundamental que
conozcamos los mecanismos de la comunicacin
y que lleguemos a controlarlos de forma que
nuestras comunicaciones en el trabajo sean lo mas
adecuadas, efectivas y acordes a los objetivos que
nos proponemos.
B. SABER MOTIVAR. Esta competencia engloba to-

da una serie de habilidades como son saber
dirigir, saber empalizar, fomentar el trabajo en
equipo, establecer objetivos, crear polticas de
incentivosLo que buscamos es cohesionar,
influir e incrementar los niveles de ilusin e
involucracin para conseguir fidelizar a la persona
y conseguir su grado mximo de rendimiento.
C. SABER DELEGAR. Hemos incluido esta competencia

entre las genricas primero por considerar que
es una habilidad fundamental pero tambin por
el alto grado de dificultad que entraa. Todos
somos conscientes de que es imprescindible
delegar (entre otros para no estar sobrecargados
de trabajo) pero muchas veces confundimos en
concepto y llamamos delegacin a dejar hacer sin
ms o no aplicamos bien la tcnica progresiva de
la delegacin. No podemos consentir, por ejemplo,
que desde el momento que entra un trabajador
se le delegue y se le exijan responsabilidades,
hay que pasar primero por un proceso como
hemos visto en el apartado anterior de Modelo
de Liderazgo. Y esto que parece una perogrullada
ocurre en muchsimas ocasiones. Lo mismo que
tambin ocurre que muchos gerentes o directivos
ejercen mucho control sobre los empleados y no
permiten que stos asuman responsabilidades
ni tomen decisiones, son reacios a soltar el
control y no hacen partcipes a los empleados
en la toma de decisiones; este tipo de direccin
como podemos adivinar, acaba alienando y
desmotivando a los trabajadores que dependen
de l puesto que no se sienten ni importantes ni
valorados por la empresa.
En lo que resta de manual nos vamos a centrar en

describir y dar pautas de actuacin sobre estas tres
competencias o habilidades.
20
humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur
06
COMUNICACIN
6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA

COMUNICACIN
Es difcil resumir y concretar en aspectos prcticos el
proceso de la comunicacin y todo lo que le influye y
determina, pero vamos a intentar ser lo ms escuetos
posible perdiendo el mnimo de informacin.
Para empezar hay que tener en cuenta que comunicar

es un proceso continuo, comunicamos siempre y con un
sinfn de elementos desde la palabra, al tono, al gesto.
Vamos a partir de una serie de leyes que subyacen:
Lo vlido en una comunicacin no es lo que

dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El responsable ltimo de que un mensaje hay sido
comprendido siempre es el que lo emite. Por eso la
expresin no se si me entiendes no es correcta, lo
correcto es decir no se si me explico
Tan importante como lo que se dice es cmo

se dice. La entonacin, el volumen, la expresin
facialpueden variar y mucho los contenidos de un
mensaje. Hay que guardar cierta congruencia entre
lo que se dice y cmo se dice
La percepcin de un mensaje es siempre

subjetiva. Cada cual percibe e interpreta la realidad,
un mensaje, una informacin, de acuerdo con su
cultura, valores, su disposicin en un momento
determinado, que no coinciden necesariamente
con los del emisor. De manera que el emisor debe
preocuparse por entender las causas de una posible
incomprensin
21
La idea preconcebida sobre alguien condiciona la MENSAJE: contenido de la comunicacin. Para

comunicacin. A la hora de transmitir un mensaje que un mensaje sea eficaz debe responder a unos
tambin influye desde la simpata a antipata que requisitos fundamentales:
tengamos a la persona como los prejuicios que
podamos tener. Un mismo mensaje lo transmitimos Claridad. Los mensajes deben ser claros,
de distinta forma segn la idea que tengamos comprensibles e inequvocos
sobre nuestro interlocutor, por eso, para lograr una
comunicacin eficaz debemos dejar de lado prejuicios
Precisin: La informacin transmitida tiene
que ser completa y precisa, de forma que no
y preconcepciones. cree en los receptores desconfianza y sospecha
Objetividad y veracidad. La informacin debe
6.1.1. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL ser verdadera, autntica, imparcial y esencial-
mente objetiva
PROCESO DE COMUNICACIN Oportuno. El mensaje ha de emitirse en el
momento en que es til y necesario, y no antes
EMISOR: persona que emite la informacin, es el ni despus
encargado de expresar una idea y se puede encontrar
con las siguientes dificultades:
Interesante. El mensaje ha de crear en el
receptor una reaccin positiva y eso slo es
posible si es interesante
No tiene claro ni estructurado lo que quiere
transmitir CDIGO: lenguaje determinado; palabras, signos
No sabe como transmitir el mensaje, no en- escritos, gestos....
cuentra las palabras adecuadas
Intenta transmitir demasiado en un solo enun-ciado CANAL: vehculo que transporta el mensaje entre el
Sabe lo que quiere decir y cmo hacerlo, pero emisor y el receptor. En persona, telfono. Muchas
omite partes del mensaje veces tenemos que hacer un esfuerzo aadido por
Emplea un tipo de lenguaje tcnico, o bien, adecuar el mensaje segn el canal que hayamos
inasequible para la audiencia elegido, no es lo mismo hablar cara a cara que por
telfono, ni uno a uno que dirigirnos a un grupo, etc.
RECEPTOR: persona que recibe la informacin. Hay
que tener en cuenta que el receptor slo puede captar
una cantidad determinada de informacin en un tiempo
determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo
posible para mantenerse dentro de esos lmites y no
sobrecargar al receptor con mensajes que excedan
de su capacidad de atencin. Pero tambin pone una
serie de barreras:
El receptor oye, pero no presta atencin, no

escucha
Se preocupa ms en preparar la respuesta que
en escuchar atentament.
Se fija ms en los detalles que en el mensaje
central
El receptor escucha, pero no procesa ni orga-
niza la informacin que le llega, por lo que la
olvida enseguida
Malinterpreta el mensaje que le llega
22
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
FEED-BACK4: Es la informacin que permite al mientras explicamos, haciendo tutoras, realizando

emisor saber si su mensaje ha sido comprendido actividades de repaso,....
correctamente y qu repercusin ha tenido en el
sujeto que la recibe. Es imprescindible para disminuir Estereotipos o prejuicios: stos provocan una
el nmero de errores en la comunicacin. Cuando no predisposicin a interpretar el mensaje de una
nos aseguramos de que la informacin se ha recibido determinada forma (sexo, religin, edad, raza...).
correctamente y entendido podemos caer en la Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan
trampa de presuponer conocimientos que la persona nuestra conducta. No podemos establecer si una
realmente no tiene y dar lugar a malentendidos. persona es valida o no hasta que se la conoce
y se prueba su eficacia.
ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIN
Barreras
EMISOR FORMADOR codificacin MENSAJE decodificacin RECEPTOR ALUMNO
CANAL
Feed-back
BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos,

no ser el momento adecuado, elementos que pueden
Efecto-halo: juzgar a la otra persona en funcin
de la primera impresin; sta hace que no nos
influir en la buena marcha de la comunicacin. fijemos en los matices y no seamos objetivos
El lugar o momento elegido. Debemos analizar Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la
el contexto en el que nos encontramos. Por relacin entre las dos tenga porqu ser se ese
ejemplo, si hay mucho ruido, si la persona est modo
muy afectada despus de un fallo en su trabajo, si
es el final de la jornada y estamos todos cansados Generalizaciones (Siempre...). A veces un em-
pleado puede tener una conducta que no nos
Falta de empata: falta de capacidad de ponerse gusta y generalizamos esa conducta. Antes de
en el lugar del otro con el objeto de comprender sentenciar a la persona debemos saber por
mejor sus reacciones y sentimientos. Si no se qu acta de esa forma en ese contexto, ya
es capaz de empatizar, se tendrn mayores que puede ser por una cuestin puntual. Pensar
dificultades de comunicacin, podemos caer en que una persona acta siempre con la misma
el error de facilitar nuestra informacin y dejarlo conducta es un error que puede influir en nuestra
ah, sin hacernos responsables de si ha sido interrelacin con ella
comprendido o no
Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de

vuelta no sabremos si cumplimos nuestro objetivo. 4
la informacin que recoge el emisor de una comunicacin sobre
Esta barrera es fcil superarla; preguntando los efectos de la misma en el sujeto que la recibe
23
No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos La comunicacin ha de ser efectiva y para ello,

de lo que es la escucha activa, podemos decir debemos tener en cuenta:
que es una de las habilidades principales que
debemos tener como directivos Controlar la terminologa que se utiliza
para que sea comprensible y no resultemos
Hablar en chino. Es muy comn utilizar trmi- pedantes. Pensemos en el interlocutor y el
nos tcnicos relativos al tema que trabajamos grado de conocimientos que puede tener sobre
y que generalmente demos por hecho que todo la materia. En ocasiones hay un vocabulario de
el mundo entiende esa terminologa. Esto es un nuestro trabajo que hemos interiorizado y que
problema sobre todo cuando la persona es nueva sin darnos cuenta damos por hecho que todo el
o estemos transmitiendo informacin de reas que mundo conoce
no son las que ellos dominan (informes econmicos Revisar la voz, aspectos como el volumen
de la empresa, estrategias, etc.) y nos puede llevar (personas que hablan o muy bajo que apenas se
a que cuando terminemos los interlocutores se le escucha o muy alto que parece que gritan
vayan sin saber de que hemos hablado siempre), el tono o muy bajo o demasiado alto.
Un mismo mensaje se percibe de forma distinta
Despus de este pequeo inciso terico podemos si el emisor grita y utiliza una voz grave que si
extraer las primeras conclusiones: habla muy bajito y con una voz relajada. Estos
aspectos son mucho ms relevantes si tenemos
1. Que la comunicacin es un proceso complejo en que hablar en pblico
el que intervienen muchos factores. La velocidad del habla. Aunque nosotros nos
2. Que es difcil de controlar porque muchos de escuchemos y nos entendamos perfectamente,
los factores son personales y forman parte de puede ser que hablemos demasiado rpido o
nuestro carcter. demasiado lento, ambas cosas distorsionan: si es
3. Antes de lanzar o emitir una informacin que rpido porque se pierde parte del mensaje y si
consideremos importante, debemos hacer una es muy lento porque aburre y se deja de prestar
labor de reflexin y anlisis del contenido y la atencin
forma para asegurarnos su comprensin. El tiempo. Si hablamos durante mucho tiempo
podemos llegar a ser montonos, es recomendable
Pero sigamos analizando el proceso de la comunicacin hacer participar a l o los interlocutores para que
para poder extraer ms conclusiones que nos ayuden mantengan el nivel de atencin
a mejorar esta habilidad.
As un buen directivo o gerente debe asegurase de
6.2 COMUNICACIN VERBAL que elabora y estructura bien la informacin que
quiere transmitir a su personal, que elige bien el
La mayora de lo que transmitimos lo hacemos momento y el canal para emitirla, que la transmite
hablando. La comunicacin verbal es usada para adecuadamente cuidando la forma (tono, volumen..) y
comunicar ideas o dar informacin, acerca de hechos se asegura de que la persona o personas han asimilado
personales o no, opiniones y actitudes, describir o bien la informacin (obtiene feed-back). Todo esto
expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer que parece tan obvio, forma parte de uno de los
preguntas, dar o demandar informacin, razonar y grandes problemas con los que se enfrentan aquellos
argumentar. Las palabras que se utilizan dependen que lideran personas, que conocen bien su trabajo, su
del tema a tratar, de la situacin, del papel de los empresa, su objetivo pero se comunican mal y tienen
interlocutores en la situacin y de los objetivos que una mala imagen para el resto de la organizacin y
se pretende alcanzar. No es lo mismo hablar de un como hemos comentado una de los papeles de los
tema tcnico con un profano en la materia que con un directivos es ser un modelo, un referente para el
experto (por ejemplo, el vocabulario tcnico utilizado resto de la empresa.
ser diferente).
24
DIRIGIR EFICAZMENTE
6.3 COMUNICACIN NO VERBAL En general podemos decir que las funciones de la

comunicacin no verbal pueden ser:
No ms del 45% del significado social de cualquier
conversacin, corresponde a las palabras habladas. Reforzar el mensaje verbal. Por ejemplo; si
El otro 55%, corresponde a la comunicacin no verbal5. explicamos como funciona un aparato podemos
Es decir, es ms importante lo que rodea el mensaje apoyarlo mediante el movimiento de las manos
que el mensaje en si mismo. Adems lo importante y brazos.
de la comunicacin no verbal es que es difcil de Repetir el mensaje
ocultar o de controlar (podemos decidir no hablar Sustituirlo, lo hacemos cuando explicamos algo
o no comunicarte verbalmente, sin embargo resulta para lo que no recordamos la palabra adecuada,
imposible no enviar mensajes a travs del rostro o o cuando decimos a un trabajador que se acerque
del cuerpo). En muchas ocasiones podemos saber por para realizar una tarea,...
sus gestos que una persona est mintiendo, o est Mostrar actitudes del receptor y regular la
nerviosa o no le caemos bien aunque sus palabras nos comunicacin. Con las seales no verbales
digan lo contrario. mostramos inters o desinters, agrado o disgusto
por lo que dice una persona, le mostramos que es
La comunicacin no verbal est comprendida por tu turno de palabra en el debate, le reforzamos
multitud de factores: para que contine su exposicin o la deje, etc,...
La expresin facial. A travs de la expresin Tipos de comunicacin no verbal:

de la cara podemos comunicar el grado de
inclinacin, comprensin, inters, el estado Paralingstica. Aspectos de la conducta ver-
emocional. Es un feed-back muy efectivo (se dice bal, como el tono de voz, ritmo, velocidad,
si se est comprendiendo, acuerdo o desacuerdo) pausas, etc.
La mirada. Para expresar emociones, afiliacin, Proxmica. Utilizacin del espacio personal,
deseo o aversin. Mirada directa a los ojos o el contacto fsico, la proximidad/distancia,
esquiva, etc. orientacin, etc.
La postura, el modo de cmo uno se sienta, Kinesia. Estudia lo relativo a posturas corpo-
permanece de pie o la forma de caminar. Revela rales, expresiones faciales, mirada, gestos, etc.
el estado emocional de la persona, actitudes y
sentimientos hacia s mismo y hacia los otros En resumen, aunque hemos dicho que la comunicacin
Los gestos con la manos. Enfatizan los men- no verbal es bastante instintiva debemos tenerla en
cuenta cuando tratamos de transmitir informacin y
sajes verbales incluso a veces sustituyen la
palabras cuando stas son difciles de utilizar sobre todo, debemos saber analizarla para obtener
La proximidad espacial entre los interlocutores. una informacin muy valiosa sobre la persona o
personas con las que nos estamos comunicando para
Personas que se acercan mucho al hablar y nos
intimidan evaluar si nos entiende, si le agrada o no, si tiene una
El contacto fsico. Expresa cordialidad o sim- actitud positiva o negativa, si se aburre
pata, o agresin. Personas que cuando estamos
hablando nos cogen el brazo o la mano 6.4 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL
Las claves vocales: el tono, volumen, clari-
dad, velocidad, el balbuceo y las muletillas,
Hay que diferenciar claramente cuando nos estamos
afectan al significado de lo que se dice
dirigiendo a los empleados con una informacin
relevante y decisiva para la empresa o sus trabajos y
cuando estamos comentando o dando una informacin
que no queremos que sea algo relevante para el
Birdwhistell, pionero de la comunicacin no verbal
5 normal desempeo de sus funciones.
25
En un caso debemos utilizar la comunicacin formal y en 6.5 RECOMMENDACIONES GENERALES

el otro la informal. Pero a que llamamos comunicacin
formal? Hablamos de comunicacin formal cuando
Ser asertivos
estamos transmitiendo de una forma puntual, exacta
y persiguiendo un objetivo concreto. En definitiva A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de
cuando queremos asegurarnos de que la persona o diferentes formas respecto a la persona que nos
personas reciben toda la informacin en un momento escucha. Podemos ser agresivos e imponer nuestra
determinado y de una manera precisa y que la perciba postura como directivos, ser inhibidos dando una
como una informacin relevante para su trabajo. imagen de poco control del tema y de uno mismo o
ser asertivos, postura que nos lleva a crear un nivel
Vamos a pensar por ejemplo que hay un empleado de comunicacin y entendimiento ms satisfactorio.
en nuestra organizacin que est desarrollando mal una Ser asertivo significa expresar de una forma directa,
parte de su trabajo porque se salta algunos de los pasos honesta, y en un modo adecuado que claramente indica
del procedimiento. Podemos elegir lo que llamaramos lo que se desea de la otra persona pero mostrando
comunicacin informal, acercarnos a l y comentarle que respeto por sta. Muchas veces nos cuesta decir las
no se salte esos pasos o hacerle llegar el mensaje a cosas de una forma directa pensando que podemos
travs de un compaero o bien podemos sentarnos con herir la sensibilidad de la otra persona, o bien nos
l de una manera formal, con un documento que recoja cuesta decir un no directo y damos rodeos. Con la
los pasos a seguir para desarrollar su tarea, repasar asertividad de lo que se trata es de decir las cosas
con l estos pasos evidencindole los que se salta lo mas claro posible, siendo firmes pero sin ser
habitualmente y entregndole finalmente la hoja resumen agresivos.
del procedimiento para que le sirva de referencia.
Este estilo tiene tambin unas caractersticas
Otro ejemplo puede ser un cambio de puesto o de propias. Suele mostrar un comportamiento directo y
funciones de un empleado, que podemos comentarle firme ya que su propsito es una comunicacin clara
sus nuevos cometidos de viva voz e improvisando o y directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes
bien organizando y recopilando toda la informacin yo(deseo, opino...)en los que indica con claridad el
(nuevo puesto, nueva remuneracin, nuevos origen personal, que no impositivo, de los deseos,
procedimientos) y hacerle entrega por escrito a la opiniones o sentimientos. Utiliza una expresin social
vez que se le explica verbalmente. franca, postura relajada, tono de voz firme y un
espacio interpersonal adecuado.
Otro ejemplo puede ser una llamada de atencin a un
trabajador que llega tarde. La primera vez lo podemos Utilizar la escucha activa
hacer de una manera informal y distendida, pero si el
comportamiento se repite debemos acudir a envos Tan importante es saber transmitir informacin como
saber escuchar para recogerla. Por medio de esta
de e-mails directos y posteriormente con copia si
habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra
corresponde a alguien para que tengamos constancia
persona est diciendo y de lo que est intentando
de la reprimenda.
comunicarnos. A travs de ella damos informacin
a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo
En general, cuando queramos asegurarnos de que
que nos dice.
la informacin llega y no se distorsiona elegiremos
la comunicacin formal, sobre todo por escrito, ya
Sus objetivos los podemos resumir en dos:
sea documento, e-mail..Es la forma de que quede
constancia de la informacin transmitida y del 1. Asegurar al interlocutor que hemos recogido y
contenido y la implicacin para los destinatarios. entendido su mensaje.
26
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
2. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras

No rechazar lo que la otra persona est
En la escucha activa procuramos transmitir al emisor sintiendo
que realmente le estamos escuchando, mirndole, No contar tu historia mientras la otra per-
asintiendo, acercndonos con el cuerpo, hacindole sona necesite hablarte
preguntas, resumiendo para verificar que hemos Evitar el sndrome del experto: cuando
comprendido el mensaje. Nos facilita la comunicacin alguien te plantea un problema, t ya tienes
con la otra persona y nos ayuda a fijar el contenido las respuestas, antes incluso de que esa
en la memoria. persona est a mitad de su exposicin
Cmo poner en marcha una escucha activa? La escucha activa es una habilidad que utilizaremos
mucho cuando mantengamos reuniones con el
Observando a nuestro interlocutor para: personal ya sean individuales o de grupo y en aquellos
casos en los que queremos que la persona se sienta
Identificar el contenido de sus expresiones motivada, valorada.
verbales. Identificar sus sentimientos
Identificar el momento en el que nuestro
interlocutor desea que hablemos y terminemos
con nuestro papel de receptor
Empatizar, (ponerse en el lugar del otro para
entender mejor sus sentimientos y emociones,
meternos en su pellejo. No significa que
compartamos sus sentimientos, ni que estemos
de acuerdo, slo que los entendamos)
Con gesto y con el cuerpo:

Asumiendo una postura activa
Manteniendo contacto visual
Adoptando expresin facial de atencin
Adoptando incentivos no verbales para el que
habla: mover la cabeza....
Tomando notas, si procede
Usando un tono y volumen de voz adecuados
Con palabras:
Adoptando incentivos verbales para el que ha-
bla: ya veo, aj
Parafraseando o utilizando expresiones de re-
sumen: si no te he entendido mal...
Evitando hacer algunas cosas mientras escu-
chamos:
No interrumpir al que habla
No juzgar
27
07
MOTIVACIN
Cualquier persona que tienen entre sus funciones la

de dirigir a uno o varios trabajadores, va a tener que
desarrollar ha habilidad de saber motivar para mantener
y rentabilizar a su equipo.
Pero cmo podemos definir la motivacin laboral?
La motivacin es el impulso que inicia, gua y

mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta
u objetivo deseado
De una forma ms coloquial podemos decir que una

persona est motivada cuando emprende algo con
ilusin, superando el esfuerzo que debe realizar
para obtenerlo.
Hay un ejemplo tpico pero muy revelador de cmo

podemos identificar a una persona motivada, involucrada:
Tres hombres estn trabajando en la construccin de

un edificio y una persona se acerca y les pregunta
Qu estn haciendo?
El primero responde: Aqu estamos poniendo ladrillos

El segundo le contesta: Estamos construyendo un muro
El tercero dice con orgullo Construimos un nuevo
colegio para mi pueblo
Es evidente que la respuesta del tercero indica un mayor

grado de implicacin en la tarea (su respuesta va mas
28
EFICAZMENTE
all de la actividad real que est realizando), habla del La familia la necesidad de dedicar tiempo a los
proyecto y lo hace propio. tuyos
Esto es lo que debemos conseguir de nuestros

El tiempo libre la necesidad de estar con ami-
gos o haciendo el pasatiempo favorito
empleados, que identifiquen bien el proyecto y lo
sientan como propio. Que hablen orgullosos de su
La presin la necesidad de trabajar por obje-
tivos, cada vez ms altos
trabajo, de su contribucin a los objetivos y que en
su vocabulario no construyan dos bloques separados:
Los logros la necesidad de ver que cada vez
se van obteniendo mejores resultados
la empresa y los trabajadores, que dejen de construir
frases del tipo la empresa quiere tal, o la empresa
El poder la necesidad de saber que lo que
voy consiguiendo me proporciona mayor fuerza
consigui el ao pasado y se conviertan en lo
ante los dems
que queremos conseguir en la empresa el ao
pasado conseguimos. El trabajador debe sentirse El crecimiento personal la necesidad de sen-
tirse cada vez mas desarrollado profesionalmente
parte importante de la organizacin y conocer su
contribucin a la misma. y como persona
La promocin la necesidad de ascender en la
Mucho se habla de que es lo que consigue que una jerarqua de la compaa
persona est laboralmente motivada. Segn algunos La seguridad la necesidad de estar desarro-
estudios la principal fuente de motivacin laboral es llando un trabajo con garantas de continuidad
el salario (lo cual es lgico, todos trabajamos por
dinero, por muy contentos, cmodos y realizados que Pero en definitiva todos estn de acuerdo en que es
estemos en un trabajo, si no ganamos lo suficiente lo que nos mueve laboralmente. Eso s, teniendo en
para pagar nuestros gastos tendremos que dejarlo). cuenta que estos motivadores no son fijos, es decir:
El segundo motivador es el buen clima laboral (una
de las cosas que mas destacan los candidatos
en un proceso de seleccin cuando se le pregunta
Todas las personas no son iguales y no les motivan
las mismas cosas, unos dan ms importancia al
por su trabajo ideal es el ambiente, que este sea
dinero por ejemplo y otros a la promocin.
bueno y que se fomente el compaerismo). El tercer
motivador importante es el crecimiento profesional
y el reconocimiento (el poder ascender dentro de la Una persona no tiene un motivador que se man-
empresa y que sta les reconozca el trabajo bien tenga estable durante toda la vida, segn el
hecho, que se sientan valorados). En los tiempos que momento en el que estemos nos sentiremos
corren, para determinados perfiles, es un motivador motivados por una razn o por otra (al principio de
muy importante la conciliacin de la vida personal nuestra andadura profesional nos preocuparemos
y profesional (poder flexibilizar horarios para hacer menos del salario y mas de las posibilidades
frente a cargas o problemas familiares). de aprender y promocionar o hacer currculo y
Otros autores detallan ms la lista de motivadores en la medida que tengamos responsabilidades
profesionales y ofrecen listas comos esta: econmicas nos preocuparemos mas por la
remuneracin).
La independencia, la necesidad de ser su
propio jefe As que la primera conclusin clara en cuanto a forma
El dinero la necesidad de satisfacer los obje- de actuar para poder motivar al personal es;
tivos econmicos
reconocimiento la necesidad de recibir re-
El
Debemos conocer a la persona, escucharla e
compensas tangibles por un trabajo bien hecho.
identificar qu puede motivarle en ese momento
prestigio la necesidad de recibir el respeto
El
de los dems
29
7.1 CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS de forma que no se potencie la rumurologa

y todo el mundo trabaje en una misma lnea.
Conociendo cuales son los motivadores laborales Tener establecidos sistemas de reuniones en
principales, vamos a ver como podemos trabajar con los que se trabajen aspectos concretos pero
cada uno de ellos. que sirvan tambin para recoger las opiniones
y aportaciones de los trabajadores
Motivacin econmica Estar atento a los problemas que puedan
La primera accin que debemos emprender en nuestra aparecer entre los empleados para resolverlos,
empresa es la de tener una poltica salarial definida por ejemplo enfrentamientos entre ellos.
y esto incluye: O bien problemas por los que pudiera estar
atravesando alguno de los trabajadores
Tener salarios de mercado, en muchas oca- y ofrecer la ayuda necesaria segn las
posibilidades de la empresa. Que el trabajador
siones por pagar por debajo de lo que se
paga en el mercado por un perfil similar lo se sienta respaldado en momentos de dificultad
que podemos conseguir es que la persona se
marcha en un perodo de tiempo corto con las
Cumplir con las promesas que se hagan como
forma de no perder la credibilidad que es uno
consecuencias econmicas que ello implica. de los males mayores de la empresas. Cuidado
Como suele decirse lo barato al final sale caro con lo que se prometa porque no cumplirlo
Tener desarrollada una carrera profesional o hace que vayan perdiendo efecto el resto de
medidas que pongamos en prctica
econmica por puesto. A veces no es posible
que existan posibilidades de promocin en
todos los puestos, sobre todo en empresas Reconocimiento
pequeas, lo que podemos hacer entonces es El hecho de que la empresa sepa reconocer los
premiar la permanencia y el desempeo, de mritos, aportaciones y esfuerzo de los trabajadores
forma que la persona sepa que cuando lleva x es otra de las fuentes de motivacin ms importantes.
tiempo su salario se aumenta en tanto Muchas veces nos cuesta ms alabar que reprender,
muchos empresarios tienden mas a destacar los
Desarrollar una poltica de incentivos por
errores que los aciertos (quiz porque los aciertos
objetivos, si no puede ser de forma individual
los dan por supuestos). Sin embargo debemos
(que cada puesto tenga unos objetivos
saber que si reforzamos una conducta positiva
concretos) lo podremos ligar a los objetivos
incrementa la posibilidad de que se repita, sin
de la empresa. Lo ideal es que los objetivos
embargo si reprendemos es muy fcil que la persona
se planteen de forma individual para que sean
se atemorice, baje su autoestima y finalmente se
ms efectivos
desmotive. As que premiemos o alabemos cuando
las cosas salen bien para reforzar estas conductas y
Clima laboral corrijamos (sin reprimendas ni exaltaciones) cuando
Otro potente motivador es el clima laboral, el hecho
algo no est saliendo bien.
de que las personas trabajen en un buen ambiente
en el que se fomente el compaerismo, se sientan
cmodas a la hora de comunicarse, etc. Qu medidas Hay que indicar al trabajador cual es el aporte
que est haciendo a la empresa y que es lo
podemos adoptar para crear este clima?
que se espera de l. Hacerle saber que su
trabajo es importante (sea el trabajo que sea,
Tener definida una correcta poltica de comu- desde el que limpia, hasta el que dirige..)
nicacin en la que el trabajador se sienta libre
para exponer sus problemas, necesidades y Hay que programar un sistema de reconoci-
aportaciones. En la que la empresa muestre miento ya sean menciones especiales, regalos,
transparencia y se esfuerce en que todo el escritos al trabajador alabando un esfuerzo o
personal conozca objetivos, problemas, cambios, tarea excepcional, rankings, etc.
30
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
Promocin o crecimiento profesional Hay que comunicar explcitamente las posibilidades

El poder ascender dentro de la empresa o, si no de promocin y la forma de conseguirlas
es posible, el poder asumir un mayor grado de Se debe cumplir lo ms fielmente posible las pro-
responsabilidad hace que las personas nos afiancemos puestas que se hagan
ms. La perspectivas de hacer siempre el mismo
trabajo y de la misma manera resulta desmotivante, Dentro de este apartado no podemos dejar de
ms cuanto ms joven sea la persona. Ya sabemos considerar la formacin como un elemento motivador
que muchas veces la empresa es pequea y no tiene dentro de las expectativas de crecimiento profesional
una variedad de puestos suficiente como para hacer de esta forma podemos:
grandes polticas de promocin interna, pero ah es
donde aparece el ingenio, y sabiendo que la persona Premiar al empleado con la posibilidad de asistir
con el tiempo va a necesitar un cambio, pensemos de a cursos o masters en los que alcance una mayor
que manera podemos realizarlo: especializacin
Que el empleado pueda solicitar que la empresa
Rotando puestos
le subvencione cursos que sean de su inters
Cambiando procedimientos de trabajo en
(idiomas, informtica..) aunque no estn rela-
cionados con sus funciones
los que paulatinamente se les va dando ms
responsabilidad Facilitarle los estudios universitarios con flexi-
bilidad de horarios para la asistencia a clases o
Reasignar tareas que no le gusten al empleado
en perodos de exmenes

o que sean demasiado rutinarias
Asignar al empleado el liderazgo sobre otros Darle la posibilidad de que forme a sus compaeros,
de manera que le damos importancia y prestigio
Darle oportunidad de que participe en las deci-
siones de la empresa Vamos a ver a continuacin un cuadro que resume
algunas de las prcticas habituales en la empresa y que
En cualquier caso si establecemos planes de promocin constituyen un declogo eficaz sobre cmo desmotivar
aunque sea solo para algunos puestos tenemos que a los trabajadores. Son aplicaciones errneas que a la
tener en cuenta: larga suponen un coste para la empresa.
LA CADENAAPLICACIONES
DE VALOR DE PORTER CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS
1. Da caa. Crea un ambiente El castigo inhibe el comportamiento. Refuerza y estimula. Difcilmente

en el que se priorice el castigo ya Lo nico que puede conseguir es la se adquiere un nuevo aprendizaje
que anima a actuar disminucin o eliminacin de una si no se presenta una alternativa.
conducta.
2. No comuniques. Potencia un Es imposible no comunicar. Si no Comunica e informa. La comunicacin

clima de silencio e incertidumbre. se tiene informacin se inventa y es una valiosa herramienta de
La desinformacin fomenta la si no se ofrece, se corre el riesgo motivacin.
creatividad. de abonar el terreno para que
surjan los rumores.
3. Resalta el individualismo. Aislamiento y competitividad Trabaja en equipo. Se movilizan

S fiel al principio de que cuando interna negativa. Aumentan las fuerzas, sinergias o posibilidades
varias personas se renen para zancadillas y la agresividad entre que hacen que el resultado sea
trabajar lo nico que hacen es los compaeros. ms enriquecedor: El todo es ms
perder el tiempo. que la suma de las partes.
4. Potencia empleados Kleenex Inseguridad, incertidumbre y falta El ser humano necesita parmetros
de usar y tirar. Estimula con de implicacin. Difcilmente se crear de seguridad. Es fundamental partir
contratos basuras. As se una cultura fiel a la empresa. de unos mnimos estables para desde
espabilarn y no se dormirn en ah seguir construyendo. Genera
los laureles. valor a travs de las personas. 31
ecursos 2.
humanos recursos
No comuniques. humanos
Potencia recursos
un Es imposible humanosSi recursos
no comunicar. no Comunicahumanos recursos humano
e informa. La comunicacin
clima de silencio e incertidumbre. se tiene informacin se inventa y es una valiosa herramienta de
manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos
La desinformacin fomenta la si no se ofrece, se corre el riesgo motivacin.
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sos humanos recursos humanos recursos
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humanos3.recursos humanos
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individualismo. humanos
Aislamiento y recursos humanos
competitividad recursos
Trabaja en equipo. Se humanos
movilizan recurs
S fiel al principio de que cuando interna negativa. Aumentan las fuerzas, sinergias o posibilidades
varias personas se renen para zancadillas y la agresividad entre que hacen que el resultado sea
trabajar lo nico que hacen es los compaeros. ms enriquecedor: El todo es ms
perder el tiempo. que la suma de las partes.
4. Potencia empleados Kleenex Inseguridad, incertidumbre y falta El ser humano necesita parmetros
de usar y tirar. Estimula con de implicacin. Difcilmente se crear de seguridad. Es fundamental partir
contratos basuras. As se una cultura fiel a la empresa. de unos mnimos estables para desde
espabilarn y no se dormirn en ah seguir construyendo. Genera
los laureles. valor a travs de las personas.
5. Se autoritario. Acta con Clima de inseguridad y miedo. Delega. Potencia la autonoma y la

rigidez e inflexibilidad. Imponte y Desarrollo de pelotas o ecos responsabilidad de los empleados.
no pierdas el tiempo en consultas que te dicen lo que quieres Cuidado con caer en el sndrome del
y chorradas. escuchar. Titanic: el magnfico barco se hundi
por su prepotencia e incapacidad
para cambiar de rumbo.
6. Divide y vencers. Asla y No implicacin. Disgrega y fomenta Potencia la participacin. Es la

pelea a unos contra otros. La lucha el pasotismo y la dispersin. manera de implicar a todos en el
incrementa la productividad. proyecto. Fomenta la diversidad y la
confrontacin creativa. El disenso
es la base del trabajo en equipo.
7. Critica a tu gente. Humilla en Clima de miedo y de falsa Refuerza la autoestima de aqullos

pblico. Aprovecha todos los foros apariencia. Se potencia la fachada que trabajan contigo. Resalta el orgullo
para expresar tu visin negativa y el dar una buena imagen. propio y de pertenecer al grupo.
del personal.
8. Fomenta un clima de miedo Inseguridad, bloqueos e inhibicin. Valora y anima. No hay mayor
e incertidumbre. Acosa, agobia Disminuye el rendimiento y la desprecio que no manifestar aprecio.
y amenaza. productividad. Estimula con intangibles que
incrementen el salario emocional:
manifestar aprecio, tener detalles,
dar retroalimentacin positiva, etc.
9. Sal t solo en la foto ya que Desidia e inhibicin. Para qu Implica a todos, resalta las
eres el que conoce y dominas esforzarse? Proyecto conjunto. aportaciones de cada uno. Refuerza
la situacin. Apntate todos los la ilusin colectiva. Aprovecha la
tantos. T eres el que sabe de qu espontaneidad, la frescura y la libertad
van las cosas. de personas capaces e independientes.
Es fundamental pasar del Yo al
Nosotros.Ninguno de nosotros es tan
inteligente como todos nosotros.
10. Hazte insustituible y Inhibicin y desidia. Alguien Saber estar sin notarse y saber
omnipresente Que te perciban realizar correctamente la tarea! despedirse. Deja descendencia. Si
como imprescindible. No crees se sabe decir adis, es ms fcil
discpulos. Se fiel al eslogan de que te recuerden positivamente y
que contigo acaba todo. que puedan pedirte asesoramiento
o servirse de tu experiencia.
32
humanosEFICAZMENTE
recursos humanos
Por ltimo tengamos en cuenta a modo de resumen

algunas consideraciones que tenemos que tener en
cuenta siempre para controlar la actitud y motivacin
de las personas que trabajan con nosotros.
La gente acta por sus propios motivos, no por

los nuestros
prejuzgar a nadie
No
Buscar y alabar lo que de positivo tiene la per-sona
Premiar lo bueno, en vez de castigar lo malo
Distinguir entre lo que la persona es y lo que la
persona hace. Juzgar comportamientos nunca
personas
Cuando alguien manifiesta una actitud negativa,
casi siempre es debido a un problema de confianza
o de inseguridad en s mismo
Elogiar es una herramienta poderossima para cambiar

actitudes, pero para ello:
Elogiar el comportamiento que se desea promover

Evitar elogios no merecidos
Expresar el elogio de forma concreta
El elogio es un premio a entregar inmediatamente
Si es posible, hacerlo en pblico
El elogio debe ser personal
No debe ir seguido de pero, sin embargo...
33
08
DELEGACIN
8.1 DEFINICIN Y ALCANCE DE LA DELEGACIN

Vamos a trabajar la tercera de las habilidades bsicas
que debe tener un lder, la capacidad de saber delegar.
Delegar es uno de esos conceptos que son mal

interpretados y mal aplicados, muchos confunden delegar
con una forma de quitarse trabajos de encima que no
les gustan o que no tienen tiempo de hacer. Por ello lo
primero que vamos a hacer es definir que es delegar:
la decisin de atorgar autoridad a un colaborador

para el logro de objetivos por cuya obtencin, no
obstante, se retiene la responsabilidad final
Por lo pronto ya podemos ver dos caractersticas

importantes de la delegacin:
1. Se delega autoridad
2. No se delega la responsabilidad final, la responsabilidad
final siempre es del jefe, directivo, gerentees decir,
de la persona que ha delegado.
S se reparten responsabilidades para la realizacin del

trabajo pero es tarea del directivo llevar bien a cabo en
proceso de la delegacin y establecer los mecanismos
de control para conseguir el objetivo propuesto. Si se
equivoca de empleado en el que delega o no establece
bien los mecanismos de control y seguimiento y la tarea
no llega a buen cauce, el responsable es el directivo y
no el trabajador.
34
EFICAZMENTE
Son muchas las excusas comprensibles y razonables

que utilizan los directivos para no delegar. Entre otras:
8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR
CON XITO
Falta de confianza en su personal, tendencia a
Delegar constituye toda un estrategia para conseguir
pensar que no hay nadie que preparado para
realizar las tareas que hace l todas las ventajas que hemos enumerado en el
Riesgo a que se pierda el tiempo y que haya apartado anterior. La delegacin la vamos a afrontar
desde dos situaciones distintas:
errores. Si lo sigue haciendo l al menos se
garantiza que la tarea estar hecha y en plazo
Temor a perder autoridad y control, incluso que la a) El momento en el que soltamos al empleado
porque creemos que ya est en disposicin de
gente piense que l no hace nada, que le hacen
el trabajo realizar l slo el trabajo. Si recordamos el
Inseguridad: temor a que el subordinado lo pueda
modelo de liderazgo que hemos analizado, el
ltimo estilo de direccin que utilizamos con un
hacer mejor que l y lo ponga en entredicho.
empleado nuevo es la delegacin, es el momento
Omnipotencia. Querer estar en todo
en el que el empleado ya domina las funciones y
procedimientos y no necesita un apoyo ni control
En este sentido podemos or frases del tipo es que
para realizar su trabajo. En este caso tenemos
no tengo a nadie que me pueda secundar si no lo
claro que delegar es el ltimo escaln de toda
hago yo estoy seguro de que sale mal no tengo
una labor de desarrollo y tenamos previsto
tiempo que perder en ensear a nadie. desde el comienzo que labor es la que iba a
realizar este empleado.
Sin embargo son muchas las ventajas que tiene el
delegar para un directivo o responsable de personas: b) Sin embargo, en muchas ocasiones, nos plan-
teamos delegar en un momento determinado que
1. Si se delegan algunas tareas se podr ocupar puede ser por saturacin de trabajo (por ejemplo
de otras funciones mucho ms provechosas la empresa crece y nos vemos desbordados),
para la empresa, sobre todo tareas de anlisis, por organizacin del trabajo (ejemplo, nos damos
desarrollo, etc. cuenta de que estamos dedicando demasiado
2. Delegar permite una mejor administracin del tiempo a unas tareas que podra hacer otra
tiempo y se deja de perder el tiempo en ocasiones persona y nosotros dedicarle mas tiempo a
en tareas que incluso resulta caro que las haga el controlar y dirigir la empresa), por motivar a un
directivo porque son tareas menores que puede empleado para que se considere mas importante
hacer una trabajador de un nivel salarial menor. y/o sacarle de su rutina, por un cambio en la
No olvidemos que el criterio final de todo este estructura que haga tengamos que contar con un
tipo de medidas es econmico y no despreciemos segundo de abordo, por preparar una situacin
el coste de la hora de trabajo de unos y otros. en la que vamos a estar ausentes de la empresa
3. La delegacin es un excelente instrumento para la durante un tiempo prolongado.
capacitacin y el desarrollo del personal. Ya hemos
dicho que uno de los motivadores del trabajo Nos vamos a centrar en este segundo apartado
es el crecimiento profesional, de esta forma el para dar las pautas que tenemos que seguir para
trabajador asume nuevas responsabilidades y garantizarnos el xito en la delegacin de tareas..
aprende cosas nuevas adems de cambiar su
rutina de trabajo. 1. Analizar las tareas. Lo primero que debemos
4. Es una estrategia de motivacin, por la razn que hacer es hacer una lista de todas nuestras tareas
hemos comentado en el punto anterior y porque y posteriormente ver cuales de ellas se podran
el hecho de que el jefe haya contado con su delegar segn el objetivo que nos propongamos
confianza para realizar una tarea que antes hacia (por ejemplo, quitarnos las mas pesadas, preparar
l , hace que la autoestima del empleado suba. al subordinado para que realice funciones de
35
mas envergadura, delegar aquellas que estn 4. Asegurarnos la comunicacin eficaz
aisladas del resto..). Una vez decididas las tareas Organicemos la informacin antes de sentarnos
que puedo, quiero y veo ms conveniente delegar con l y una vez hayamos concluido la explicacin
tenemos que asegurarnos de que el empleado a
2. Decidir a quin delegar. En ocasiones se trata entendido bien la tarea, el objetivo, el plazo
de resolver una urgencia y apenas tenemos para ello podemos hacer que nos cuente que le
tiempo de analizar si es la persona adecuada para parece, que cree que es mas complicado, etc,
que se le delegue una tarea, pero en la mayora en definitiva voy a hacer que hable de la tarea
de los casos debemos pensar muy bien en quien para ver si los conceptos los tiene claros, eso si
delegamos porque podemos conseguir el efecto no quiero pedirle directamente que me explique
contrario en el trabajador, si este no realiza bien ahora l que tiene que hacer.
el trabajo su autoestima caer en picado y lo
tendremos en peor situacin que antes de delegar 5. Establecer un programa de seguimiento y
en l. As que tengamos muy claro el criterio control. Sobre todo las primeras veces que
a la hora de delegar, no pensemos por ejemplo,
tiene que realizar sus nuevas funciones podemos
en dar la tarea al mas antiguo, si no siempre
establecer un sistema de reuniones para ver como
al que veamos ms capaz, hay que buscar el
va la tarea, que dificultades se ha encontrado,
empleado que rena las competencias necesarias
como las ha resuelto. O podemos hacerlo de una
para realizar bien la tarea (si es de anlisis que
sea una persona metdica y analtica, si es de forma mas informal preocupndonos de cmo
relacin con personas que sea un empleado va y animndole a que pregunte cualquier duda
con habilidades sociales, etc). De esta manera que le surja. Este seguimiento tiene dos ventajas
matamos dos pjaros de un tiro: nos aseguramos importantes; por un lado nos aseguramos de
de que la tarea se vaya a realizar bien y que el que la tarea se est realizando correctamente
trabajador se va a encontrar cmodo (y por tanto y el trabajador se siente mas respaldado y
motivado) al realizarla. mas tranquilo puesto que no se lo juega todo al
resultado final.
3. Fijar los parmetros. Tenemos que sentarnos
con la persona y exponerle claramente: 6. Valorar el trabajo del empleado. Una vez
finalizada la tarea no debemos olvidar valorar
Que ha de hacer, describirle la tarea el resultado y el esfuerzo que haya realizado
Ponerle un objetivo, lo que se espera de l y el el trabajador. Si lo merece, es el momento de
resultado final que debe conseguir felicitarlo (sobre todo las primeras veces). Y
Darle un plazo de entrega o de resolucin si el resultado no ha sido el esperado, primero
Ponerle unos parmetros de calidad, decirle sentmonos a pensar si lo hemos hecho bien o
como vamos a controlar despus su trabajo nos hemos equivocado de persona y si no es as,
para que sepa que es lo importante, lo que se aprovechemos la ocasin para reunirnos con el
va a medir al final empleado para evaluar los posibles errores y de
Determinar hasta dnde llega su autoridad esta manera aprender de ellos.
Si queremos dar un paso mas all, no le digamos
a la persona el cmo tiene que hacer la tarea, Mas que un proceso complejo, lo que hemos visto es
le damos los medios y le ponemos un objetivo, un proceso estructurado pero intuitivo y razonable
pero dejamos que sea l el que decida cmo
que lo nico que nos garantiza es que perdamos el
llegar a ello. Esto es muy interesante sobre
menor tiempo posible y que nos aseguremos un grado
todo si queremos que nos aporten nuevas
de xito lo mas alto posible. En cualquier caso, la
formas de hacer las cosas, nos podemos llevar
mejor forma de evaluar este tipo de herramientas es
gratas sorpresas al darnos cuenta de que
ponindolas en prctica.
estamos haciendo determinada tarea de una
forma y existen otras ms rentables o cmodas
36

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MANUAL

2.1 LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN 8

DIRECCIN DE PERSONAS Y SU IMPLICACIN EN EL RENDIMIENTO

4. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS EMPLEADOS. 14

CMO ADAPTAR LOS DISTINTOS ESTILOS DE DIRECCIN A LAS DISTINTAS

6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN 21

6.2 COMUNICACIN VERBAL+ 24

6.3 COMUNICACIN NO VERBAL 25

6.4 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL 25

6.5 RECOMENDACIONES GENERALES 26

7.1 COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS 30

8.1 DEFINICIN Y ALCANCE DE LA DELEGACIN 34

8.2 PAUTAS A SEGUIR PARA DELEGAR CON XITO 35

01 OBJETIVOS DE ESTE MANUAL

Con el desarrollo del contenido de este manual

Los puntos que abordaremos en este manual son los

2.1. LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS

De una dcada a aqu estamos acudiendo a un cambio

Problema 7: Cambios frecuentes en la rutina de

Problema 8: Falta de sistemas que permitan al

Vamos a utilizar a menudo el concepto de lder por ello

El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo,

Las diferencias entre un lder y un jefe al uso podran

Definicin 2: me llevaron al xito? Qu sensaciones nos produjo

A continuacin debemos conocer las distintas formas Ejemplos:

Como bamos comentando, despus de analizar distintos

El que nosotros vamos a exponer es un modelo bsico

El Modelo de Liderazgo Situacional2, que es como se

Tipos de comportamiento de un lder

Segn esta teora pueden aplicarse dos tipos de

1. Comportamientos directivos encaminados a dar

Estilos de liderazgo Niveles de desarrollo

alto (tiene la ilusin de empezar en un nuevo trabajo,

E4 DELEGACIN E1 CONTROL sus funciones, que se le den instrucciones claras

Como hemos podido comprobar el modelo nos da un

Este Modelo podemos aplicarlo independientemente de

Podramos hacer una lista muy extensa de las

Comencemos primero por repasar algunas de las lista de

comunicamos cuando hablamos pero tambin

B. SABER MOTIVAR. Esta competencia engloba to-

C. SABER DELEGAR. Hemos incluido esta competencia

En lo que resta de manual nos vamos a centrar en

6.1 ASPECTOS GENERALES DE LA

Para empezar hay que tener en cuenta que comunicar

Lo vlido en una comunicacin no es lo que

Tan importante como lo que se dice es cmo

La percepcin de un mensaje es siempre

La idea preconcebida sobre alguien condiciona la MENSAJE: contenido de la comunicacin. Para

El receptor oye, pero no presta atencin, no

FEED-BACK4: Es la informacin que permite al mientras explicamos, haciendo tutoras, realizando

ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIN

EMISOR FORMADOR codificacin MENSAJE decodificacin RECEPTOR ALUMNO

BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos,

Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de

No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos La comunicacin ha de ser efectiva y para ello,

6.3 COMUNICACIN NO VERBAL En general podemos decir que las funciones de la

La expresin facial. A travs de la expresin Tipos de comunicacin no verbal:

En un caso debemos utilizar la comunicacin formal y en 6.5 RECOMMENDACIONES GENERALES

2. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras

Con gesto y con el cuerpo:

Cualquier persona que tienen entre sus funciones la

Pero cmo podemos definir la motivacin laboral?

La motivacin es el impulso que inicia, gua y