LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La gestin del cambio organizacional es una tarea que conlleva esfuerzos ms all
de la proyeccin y planeacin de procesos de mejora en una organizacin debido
a la variabilidad de factores que surgen en su trasegar diario, a veces es necesario
cambiar sobre la marcha las medidas que se han planeado ya con anterioridad,
por esta razn es que no existe un modelo mtodo que funcione como
paradigma en este campo, lo que s se puede y se debe hacer es una evaluacin
continua que permita develar los factores que pueden estar sujetos a cambios en
el futuro.

Las variables y factores que promueven un cambio organizacional son los en

cierta medida necesitan ser transformados y/o cambiados debido a factores
externos e internos de productividad, entre otros factores que estn sujetos a
cambios estn: el estructural, el tecnolgico, y el de talento humano.
Adems de los anteriores y como un factor inminente de cambio se encuentra el
proceso de globalizacin que ha promovido un movimiento gigantesco de
informacin que muchas veces satura a las organizaciones, restndoles
productividad, debido a que se aumenta significativamente el nmero de usuarios
o clientes, pero no se puede responder acorde con tal fenmeno, por estas y
muchas ms razones es totalmente necesario un cambio que provea las
herramientas para que stas se actualicen, adapten y garanticen su eficiencia y
competitividad.

Para que se logre el cambio en los factores anteriores es necesario tener en

cuenta aspectos como las fases de cambio y los elementos para gestionar el
cambio; el primero se puede desglosar en cinco fases fundamentales que son:
evaluar la situacin real de la organizacin para detectar la necesidad de cambio,
diagnosticar la necesidad de cambio, planificar acciones de cambio, aplicar las
acciones de cambio y nuevamente evaluar antes, durante y despus los
resultados de los cambios.

Estas fases merecen especial atencin el la praxis al acercarse de manera segura

al xito empresarial, de otra manera, los problemas detectados seguirn siendo
operantes y los cambios no tendrn mayor repercusin en las dinmicas de la
organizacin. Adems, se hace estrictamente necesario definir claramente cada
fase y establecer un manual de actuacin de las personas que intervienen en ellas
para que no se den enfrentamientos, descuidos o confusiones que entorpezcan el
proceso. De esta manera, a continuacin se describen cada una de las fases
operantes en un cambio organizacional.

1. Detectar la necesidad del cambio (Evaluacin)

Lo primero que hay que hacer es una evaluacin que permita detectar una
necesidad de cambio, lo que implica la observacin de procesos internos y
externos, tal deteccin se puede dar realizando un sondeo de factores como el
estado de la organizacin, su aceptacin dentro de la comunidad, nuevas
expectativas de los consumidores, balance de ventas, utilidades, relaciones y
convenios comerciales, entre otros.
Cuando se hayan analizado las percepciones internas y externas que se ponen
bajo evaluacin, entonces es posible plantear la necesidad de cambio que implica
un riesgo de error, por tanto es necesario utilizar herramientas de clculo y sondeo
confiables y si este proceso de ha de poner en manos de personas externas, stas
deben ser confiables, serias y por sobre todo responsables en la obtencin de
informacin, su anlisis e interpretacin. Cuando este proceso se complete, sern
los directivos quienes determinen si realmente los resultados son concordantes
con la realizad de la organizacin y tambin son ellos los que deciden si se
adoptan o no las medidas de cambio, dependiendo de la viabilidad de las mismas.

2. Diagnosticar de la situacin

Cuando se haya identificado la necesidad de cambio, se debe hacer una

documentacin profunda de la situacin para definir plenamente la situacin o el
proceso que amerita cambios, este proceso toma tiempo, as que es imperativo
planearlo y ejecutarlo de manera puntual, evitando al mximo las imprecisiones,
porque de otra manera, se incurrira en errores que en cierta o mucha medida
entorpecen los procesos.

3. Planificar el cambio

La planificacin de un cambio necesariamente debe hacerse basndose en los

resultados del diagnstico sin dejar cabos sueltos, sin embargo, debido a la
variabilidad de los factores y situaciones se debe prever ciertas acciones
emergentes que garanticen las operatividad de la organizacin mientras los
cambios se realizan. Lo recomendable es que todo sea consignado en un
documento y que los integrantes participantes lo posean para que lo estudien y se
puedan armonizar conceptos, actuaciones y en ciertas ocasiones diferir y cambiar
algn elemento que no brinde seguridad en la planeacin. Cuando todo est
concertado se har la divulgacin oficial del plan de accin, este hecho debe
permitir a los empleados un tiempo para que ellos y ellas lo estudien y analicen de
tal medida que conozcan el documento y su papel dentro del plan.

4. Aplicar el cambio

Antes de aplicar el cambio es necesario repasar los cronogramas establecidos en

la fase de planificacin, destacando que del cumplimiento de cada uno de los
procesos depende el xito del mismo y por ende el de la empresa. La sincrona
debe ser un factor operante en esta fase y cualquier imprevisto que llegue a darse
tiene que ser resuelto en el menor tiempo posible. En esta etapa del proceso de
cambio pueden presentarse choques entre dependencias para lo que se hace
necesario poner en marcha enlaces de comunicacin que es la que al final
mantiene la armona en la organizacin, al servir de mediadora entre quienes
tienen alguna diferencia conceptual u operativa.
Por otra parte, todos los cambios deben hacerse con la misma intensidad y
regencia, esto significa que si se est ejecutando el cambio tecnolgico, el
estructural tambin ha de estar marchando con la misma dinmica, porque no se
puede en ningn caso descuidar o dejar de realizar las tareas de una u otra
estancia.

5. Evaluacin y control del cambio

El control de los cambios debe hacerse de manera que permita revisar y evaluar
resultados parciales que muestren si se estn logrando los objetivos planteados,
para que esto se de hay que tener en cuenta indicadores cualitativos y
cuantitativos que amplen los focos y criterios de evaluacin, que brinden
retroalimentacin pertinente que gue procesos de cambio futuros y reduzcan
significativamente el margen de error en la ejecucin de procesos, aunque es este
el que promueve en primera instancia cualquier intento de mejora.

En este espacio es importante anotar que los procesos, fases y elementos deben
aplicarse hasta que se obtengan los resultados planteados, eso s, teniendo en
cuenta los tiempos de ejecucin y la planeacin.

Por otro lado, cuando se hace el control y la evaluacin del cambio, la tecnologa
juega un papel importante, ya que son los sistemas de informacin los que pueden
en gran medida proveer de ejemplos de contraste de resultados, hecho que hace
la diferencia a la hora de tener una idea del alcance del cambio realizado.

Para que las fases anteriormente mencionadas tengan xito y pertinencia, la

organizacin debe apoyarse directamente en los elementos para la gestin del
cambio y para ello es necesario que cree mesas de trabajo o equipos que
concatenen todos los procesos a travs de sistemas y ejercicios funcionales y
efectivos de comunicacin y liderazgo, sobre los que recaigan las herramientas
con las que la empresa ayudar a que tales cambios se den. Los equipos que se
conformen tienen como misin principal la determinacin de los objetivos que
regirn el accionar de la estrategia de cambio y el seguimiento y evaluacin del
desempeo de quienes participan en el proceso de cambio, lo cual implica la
instruccin del personal, observacin constante, reconvencin y reconocimiento.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los

procesos de cambio social. La intransigencia a la innovacin es por lo general
activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades.

Muchas veces escuchamos hablar de cambios de una forma muy superficial y

general, sin estar comprometidos o convencido de lo que se afirma, siendo que no
hay nada igual a sentir seguridad en algo o a esa sensacin de no sentirse
invadido ni por las cosas ni por las personas. Esta zona de confort otorga la
sensacin de mayor comodidad y de estar a salvo de tribulaciones y problemas a
la vista, excepto en ese preciso momento cuando la presencia de algn cambio
nos hace sentir nerviosos ante lo inesperado.

Ciertamente no es fcil motivar los cambios en aquellos que viven en esas zonas
de confort y estn arraigados. A la luz de los intereses econmicos la zona de
confort es el bien ms preciado de los propietarios. Puesto que cambiar es difcil,
costoso y arriesgado, es mejor que primero cambien los dems. Es la suma
acumulada de muchas zonas personales de confort, en las organizaciones, la que
paraliza las tareas y las metas, y a veces destruye la moral de los audaces que se
atreven a proponer cambios necesarios en las rutinas.

He all entonces un elemento a considerar al momento de implementar cualquier

cambio sea este de gran alcance o no. En este sentido se deben considerar
aspectos como la resistencia individual resistencia organizacional al cambio para
asegurarse la eficacia y efectividad operacional. que viene dada por percepciones
o una personalidad predispuesta, o en su caso la Kurt Lewin, uno de los primeros
psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el cambio que ha
demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la accin. Su
enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier
situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de
fuerza que se empujan entre s sin cesar.

Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de
fuerzas vigente:

- Con aumento de la fuerza a favor del cambio.

- Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacin

total de ellas.

- Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una

resistencia en una presin a favor del cambio.

Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en
administrar y guiar con cuidado tal cambio a travs de un proceso de tres pasos:

- Descongelacin: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de

la organizacin a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introduccin de
informacin que muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los
empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.

- Accin: Este paso traslada el comportamiento de la organizacin o el

departamento a un nuevo nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y
actitudes mediante cambios en las estructuras y procesos organizacionales.
- Recongelacin: Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio. Se logra a travs del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el
nuevo estado, como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras
organizacionales.

Los mtodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los

siguientes componentes:

- Empata y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el
cambio estn atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar
informacin, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en
colaboracin, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.

- Comunicacin: La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores

infundados. La informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el
cambio.

- Participacin e inclusin: La estrategia individual quiz ms efectiva para superar

la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la
planeacin y la puesta en prctica del cambio. La inclusin en la planeacin del
cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en
cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados participantes estn ms
comprometidos para poner en prctica los cambios planeados y con mayor
certeza se asegurarn de que operen.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo

movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de
reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin
para identificar y prever nuevos quiebres.

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse rpidamente a las

innovaciones tecnolgicas y a los cambios que ocurren en la economa y con los
otros competidores globalizados con el fin de cumplir con la demanda de los
consumidores. Los lderes y gerentes deben ser capaces de elegir y desarrollar un
plan adaptado a su organizacin para que puedan adaptarse a una estrategia
nueva con xito o remover las prcticas de negocios estancadas e improductivas.

Segn Wikipedia tenemos como definicin que el cambio organizacional es

aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.
Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor
desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder
tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un
enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

Ahora bien en mis propias palabras el Cambio Organizacional es la capacidad de

ajustar a las organizaciones y el personal tanto interno como externo a las
diferentes transformaciones que producirse en una empresa, esto se definira
como un nuevo comportamiento organizacional mediante el aprendizaje,
comunicacin, herramientas necesarias para realizar el cambio.

IMPORTANCIA DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, es decir lo que llamamos (Resistencia al Cambio) es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.

Caractersticas de los Cambios Organizacionales:

Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren

mantener el status.
Energa: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es
pasiva.
 Innovacin y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los empleados
a ser innovadores y a correr riesgos.
Atencin al Detalle: Se espera que los empleados manifiesten precisin,
anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en
lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.
Orientacin Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organizacin.
Orientacin al Equipo: Las actividades de trabajo estn organizadas alrededor
de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.

LAS FUERZAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la organizacin influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o

impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una
mayor eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren
cambios formales en la estructura organizativa, en los mtodos y procedimientos
de trabajo, en los sistemas de informacin , en las polticas de personal, etc. O
sea, se necesita diagnosticar y tratar la patologas administrativas con
metodologas y tcnicas adecuadas.

FUERZAS EXTERNAS

Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte impacto en

el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organizacin, tiene poco
control sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos que
pueden incentivar la necesidad de un cambio organizacional son: culturales,
educativas, sociales, econmicas, ecolgicas, tecnolgicas y polticas-legales. Las
organizaciones tienen que ir constantemente adaptndose a los nuevos deseos y
demandas de los consumidores,intentando realizarlos antes que sus
competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia.
Las exigencias gubernamentales, polticas y sociales son otros factores que
influyen en el cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento tico y la
responsabilidad social de las organizaciones se han tenido que adaptar con las
nuevas normativas y expectativas sociales. Otro factor que ha influido alcambio es
la presin de la competencia, ya que, ha habido un gran aumento de competidores
globales,muchas fusiones, adquisiciones y consolidaciones y un crecimiento de
vendedores especializados al detalle. Los cambios tecnolgicos tambin ponen de
manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo competitivos y eficientes
una organizacin debe usar la tecnologa ms reciente. Esto favorecer el
desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el
transporte sean ms rpidas y eficientes,etc. Estas modificaciones son a
consecuencia de la globalizacin, otro factor que obliga a realizar cambios. Para
poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las diferencias culturales,
econmicas y polticas, las organizaciones requieren cambiar su estructura y su
cultura.

FUERZAS INTERNAS

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,

surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural, entre los que se encuentran la cultura
organizacional y los objetivos. Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador,
una creciente insatisfaccin en el empleado puede provocar un incremento del
absentismo, ababndono o una baja productividad, lo que llevar a cambios para
evitarlo. La fuerza de trabajo de una organizacin tambin es un factor importante,
ya que influye mucho la capacitacin, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
Otros factores que pueden promover el cambio son las polticas internas, la
estructura de la organizacin, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la
holgura en los recursos, el conocimiento, etc.