Facultad de ingeniera

Escuela Profesional De Ingeniera Civil

GESTION DE PROYECTOS

GESTION DE
INTEGRACION:
Gestin Del Proyecto De Construccin Obra Adecuacin,
Mejoramiento Y Sustitucin En La Infraestructura De La I.E.
Emblemtica Monseor Atanasio Juregui Goiri Yurimaguas
Alto Amazonas Loreto Desarrollado Bajo La Modalidad
Contractual De Concurso Oferta

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD: Ingeniera
ESCUELA: Ingeniera Civil
DOCENTE: ING. France Cerna Gonzalo Eduardo
CURSO: Gestin De Proyectos
CICLO: IX
INTEGRANTES :

Barn Polo Hernn David

CONTENIDO
INTRODUCCION
- RESUMEN
- MODALIDAD DE EJECUCIN CONTRACTUAL
- CONSORCIO JASAN
- ORGANIZACIN DEL CONSORCIO
- RESUMEN EJECUTIVO
- INFORMACION DEL PROYECTO
- GESTIN DE INTEGRACIN DEL PROYECTO
El Acta de Constitucin del Proyecto
El Registro de Interesados
- INGENIERA DEL PROYECTO
- PROCESO DE EJECUCIN DE LA INGENIERA DEL PROYECTO
- CARACTERSTICAS DEL PROYECTO
- PROCURA Y CONSTRUCCIN DEL PROYECTO
- ORGANIGRAMA DE CONSTRUCCIN DEL PROYECTO
- PMBOK
- ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS, SALIDAS
1. Entradas
Factores Ambientales de la Empresa
Activos de los procesos de la Organizacin
Salidas de los procesos de planeamiento
Cambios solicitados
2. Herramientas y Tcnicas
Juicio Experto
Estimaciones
Software de gestin
3. Salidas
Plan de Gestin del Proyecto
Solicitudes de cambio aprobadas
Atributos de las actividades actualizados
- DESARROLLAR LOS PERFILES PROFESIONALES
- ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
- MANEJO DEL REGISTRO DE LA INFORMACIN
- CONTRATAR UN DOCUMENT CONTROL
- REUNIONES SEMANALES DE OBRA
INTRODUCCION

En la actualidad, uno de los principales puntos a tratar en la industria de la construccin

es sin duda la gestin desde el inicio hasta el final de todo proyecto. Aos atrs, la
construccin estuvo basaba en restricciones tradicionales, conocida como de la Gestin
de Proyectos de Integracin

La situacin real dentro de los proyectos de construccin habla de:

Falta de constructabilidad: irrealizacin de los diseos; interferencias entre

especialidades.
El Acta de Constitucin del Proyecto
El Registro de Interesados
Procura inadecuada; desperdicios; improductividad.

Por otro lado, normalmente se enfrenta ampliaciones de plazo; se sacrifica el alcance

para cumplir con los deadlines; se efecta un trade off de la calidad y se enfrenta la
necesidad de replantear los presupuestos.
 GESTION DE INTEGRACION DEL
PROYECTO

RESUMEN
El presente trabajo se basa en aplicar el criterio de las buenas prcticas de Gestin de
proyecto que promueve el PMI a una obra desarrollada con el Estado bajo la modalidad
Concurso - Oferta. El proyecto elegido es la construccin de un colegio emblemtico:
I.E. Monseor Atanasio Juregui Goiri, ubicado en la ciudad de Yurimaguas,
provincia de Alto Amazonas, departamento de Loreto. En dicha obra se presentaron una
serie de problemas importantes que han tenido impactos econmicos negativos serios
debido a que no se manej utilizando buenas prcticas de Gestin.

La gestin realizada en el proyecto tuvo serias deficiencias apenas se inici el mismo.

Entre las deficiencias encontradas se tiene la falla de planeamiento del equipo de obra,
la planificacin errnea de los trabajos, la carencia en la comunicacin y el enfoque
equivocado en el alcance. Estos problemas entre otros, han hecho que el proyecto se vea
afectado tanto econmicamente como en plazo.

Sobre esta base, en el presente trabajo analizara el rea del proyecto, sus responsables y
la gestin realizada. Bajo este contexto, proponer mejoras para la Gestin de dicho
proyecto basado en los parmetros de la Gua del PMBOK. Promoviendo as, la mejora
continua en la ejecucin de proyectos desarrollados con el Estado bajo la modalidad
concurso oferta.

MODALIDAD DE EJECUCIN CONTRACTUAL

La modalidad de ejecucin contractual para este proyecto es la de concurso oferta. Esta

modalidad contractual, como se puede apreciar en el reglamento de la ley de
contrataciones del Estado, consiste en la elaboracin del Expediente tcnico, la
construccin y puesta en marcha del proyecto. Asimismo el proyecto debe ser ganado
mediante una licitacin pblica y el proyecto debe ser costeado a suma alzada.
Para este caso, el concurso oferta fue ganado por el consorcio Jasan el 25.05.11 cmo se
puede apreciar en la Tabla 1.

Tabla 1: Procesos Especiales convocados en el marco del decreto de urgencia 004-2009

CONSORCIO JASAN

El consorcio est compuesto por tres empresas, la cuales estn acreditadas por el
CONSUCODE como empresas constructoras de obras y consultora de obras. Por un
lado, Los principales accionistas o empresas que tienen mayor participacin dentro del
consorcio son las empresas constructoras Jarsa Contratistas Generales S.A y Julio San
Martn del castillo, los cuales tienen 48.32% y 50.68% respectivamente. Asimismo,
ambas empresas tienen como mxima capacidad de contratacin con el estado 34,
000,000.00 millones de soles. Adicionalmente, la empresa que se dedica a la consultora
de obras, cuya participacin dentro del consorcio asciende al 1% del total, es Nixon
Franklin Odicio Asayac.

ORGANIZACIN DEL CONSORCIO

La organizacin general del proyecto se puede visualizar en la Figura 1. Sin embargo, el

consorcio se dividi el proyecto en dos etapas, las cuales tuvieron su propia
organizacin y diferentes equipos de trabajo. La primera etapa, consisti en la
elaboracin de la ingeniera del Proyecto. Y la segunda en la etapa, de construccin y
puesta en marcha del entregable final
Figura 1: Organizacin General del Consorcio
 RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto Obra adecuacin, Mejoramiento y sustitucin de la infraestructura de la
I.E. Emblemtica "Monseor Atanasio Juregui Goiri, Ubicada en Yurimaguas Alto
Amazonas - Loreto ", es un proyecto de carcter pblico, el cual tiene como respaldo la
ley y el reglamento de la ley de contrataciones con el Estado vigente, donde, el
propietario del proyecto es el Ministerio de Educacin, el cual por intermedio de la
Oficina de Infraestructura Educativa (OINFE) incluy dentro de su programa de
inversin la construccin del centro educativo de acuerdo a los requerimientos y
necesidades del servicio educativo en la ciudad de Yurimaguas.

El proyecto se cre en base al Decreto de urgencia N 004-2009 de fecha 09 de Enero

de 2009, fecha en la cual se implement el Programa Nacional de Recuperacin de las
instituciones Pblicas Educativas Emblemticas y Centenarias. Asimismo, el Ministerio
de Educacin como Ente Funcional, dentro de sus Lineamientos de Poltica Sectorial
del Plan Estratgico Sectorial Multianual 2007 2011 propuso Lograr una educacin
con equidad y calidad, relevante para la vida, Mejorar la gestin y el uso de los
recurso pblicos asignados al Sector Educacin y Consolidar al Sector Educacin en
el mbito nacional. De esta manera, apoyado en la resolucin Ministerial N 318-2010-
ED de fecha 03 de Marzo de 2003, se resuelve incorporar al Programa Nacional de
Recuperacin de las instituciones Pblicas Educativas Emblemticas y Centenarias a la
Institucin Educativa Monseor Atanasio Juregui Goiri.

INFORMACION DEL PROYECTO

Con el fin poder identificar los procesos aplicados y desempeo real del proyecto contra lo
propuesto en esta tesis, se entrevist al Jefe de Proyecto de la empresa ejecutora, quien nos
proporcion la siguiente informacin sobre la ejecucin real del proyecto.

INFORMACION DEL PROYECTO

COMPONENTE DESCRIPCIN
El proyecto Obra adecuacin, Mejoramiento y sustitucin de la
infraestructura de la I.E. Emblemtica "Monseor Atanasio Juregui
Ttulo del Proyecto
Goiri, Ubicada en Yurimaguas Alto Amazonas - Loreto "

Empresa ejecutora Consorcio Jasan

Cliente Ministerio de Educacin
El Proyecto se construy en virtud de un contrato establecido entre
consorcio Jasan S.A. y el Cliente Ministerio de educacin en el ao
2010, de acuerdo a los requerimientos sealados en el Resumen
ejecutivo del proyecto.
Obra adecuacin, Mejoramiento y sustitucin de la infraestructura
de la I.E. Emblemtica "Monseor Atanasio Juregui Goiri es
Ejecucin del Proyecto Operado por Consorcio Jasan desde el ao 2010 y es el que opera
en el Per.
La construccin se realiz en un periodo de 9 meses ( 2 meses ms
de lo programado), para la cual no se utilizaron los lineamientos del
PMBOK, ni tampoco alguna metodologa contructiva especfica;
ejecutndose solamente en base a la experiencia de las personas
encargadas del proyecto.
Durante la ejecucin del proyecto se presentaron los
Siguientes problemas:
Se presentaron conflictos con la Comunidad Campesina de
la zona y el Ejrcito Peruano, debido a que la zona de
trabajo colindaba con terrenos apropiados por los
involucrados antes mencionados y estos se oponan al
movimiento de tierras y trnsito de maquinaria pesada. Esto
Problemas presentados
ocasion una demora en el periodo de ejecucin de 2 meses,
poco ms del 25 % Original, lo cual a su vez gener un
costo real ejecutado, mayor de lo programado.
Se sostuvieron reuniones con el cliente en las cuales se
realizaron algunas modificaciones a la infraestructura, sin
embargo las ltimas versiones no fueron oportunamente
entregadas a campo, Ocasionando sobrecostos y demoras.
En base a los problemas que se presentaron, se tienen las
siguientes lecciones aprendidas en base a los lineamientos
del PMBOK:
Lecciones Aprendidas
Antes de ejecutar un proyecto, se deben de asignar recursos
para realizar un adecuado planeamiento.
 Es fundamental la identificacin de los involucrados de un
proyecto y conocer sus principales requerimientos, as como
la evaluacin de su impacto en el mismo. Si se hubiese
realizado de esta manera, habran podido identificar a estos
involucrados como un posible riesgo y ver la manera de
mitigarlos a travs de un plan de servidumbre, basado en
intervencin social y relaciones comunitarias.

Es necesario implementar una buena poltica de

comunicacin con los involucrados (comunidades) y
procesos de sensibilizacin a fin de minimizar sus
demandas.

En general, el ejecutar los proyectos de manera aislada, sin

un sistema integrado de control de cambios que incluya una
oportuna y eficiente difusin de los mismos a los
involucrados, genera a la larga, problemas traducidos en
sobrecostos.
 GESTION DE LA INTEGRACION

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
Distintos procesos y actividades de la direccin de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos de Direccin de Proyectos.

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

Con el Acta de Constitucin del Proyecto se autorizar formalmente el Proyecto, se
documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
Interesados del Proyecto y se establecer una relacin de cooperacin entre la Organizacin
Ejecutante y el Cliente.

INFORMACION DEL PROYECTO

COMPONENTE DESCRIPCIN
El proyecto Obra adecuacin, Mejoramiento y sustitucin de la
infraestructura de la I.E. Emblemtica "Monseor Atanasio Juregui Goiri,
Ttulo del Proyecto
Ubicada en Yurimaguas Alto Amazonas - Loreto "

Persona nombrada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos

Gerente del
del proyecto
Proyecto

La persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en

Patrocinador del
especie, para el proyecto.
Proyecto

El proyecto se cre en base al Decreto de urgencia N 004-2009 de fecha

09 de Enero de 2010, fecha en la cual se implement el Programa
Descripcin del Nacional de Recuperacin de las instituciones Pblicas Educativas
Proyecto Emblemticas y Centenarias. Asimismo, el Ministerio de Educacin como
Ente Funcional, dentro de sus Lineamientos de Poltica Sectorial del Plan
Estratgico Sectorial Multianual propuso Lograr una educacin con
equidad y calidad, relevante para la vida, Mejorar la gestin y el uso de
 los recurso pblicos asignados al Sector Educacin y Consolidar al
Sector Educacin en el mbito nacional. De esta manera, apoyado en la
resolucin Ministerial N 318-2010-ED de fecha 03 de Marzo de 2003, se
resuelve incorporar al Programa Nacional de Recuperacin de las
instituciones Pblicas Educativas Emblemticas y Centenarias a la
Institucin Educativa Monseor Atanasio Juregui Goiri.

Justificacin del El Proyecto se ejecutar en virtud de un Contrato establecido entre la

Proyecto organizacin ejecutora y el Cliente.

El objetivo principal del Proyecto ser la elaboracin de la ingeniera y la

construccin de una Obra adecuacin, Mejoramiento y sustitucin de la
infraestructura de la I.E. Emblemtica "Monseor Atanasio Juregui Goiri,
Ubicada en Yurimaguas Alto Amazonas - Loreto ", con autorizacin de las
Objetivos del entidades gubernamentales correspondientes y cumpliendo con las normas
Proyecto y criterios vigentes en el pas.
de medicin del La medicin del xito del Proyecto, se dar en razn del cumplimiento
xito satisfactorio de los compromisos adquiridos con el Cliente y estipulados en
el Contrato.
En sntesis, la culminacin y aceptacin de los entregables descritos, un
presupuesto total del proyecto no mayor a S/. 1569,954.57 (Incluyendo la
Reserva de Contingencia
Para el desarrollo del Proyecto se asume lo siguiente:
El terreno donde se ejecutar el Proyecto, se encuentra saneado e
inscrito en Registros Pblicos (est libre de litigios legales y deudas
prediales).
No existen restricciones de acceso a la zona de trabajo (circulacin),
Asunciones del por ninguna entidad gubernamental y privada o la poblacin local.
Proyecto El Proyecto cuenta con la licencia de construccin respectiva,
adems de las autorizaciones gubernamentales correspondientes.
El Proyecto cuenta con el CIRA (Certificado de Inexistencia de
Restos arqueolgicos) para inicio de obra.
No hay zonas arqueolgicas en el rea de trabajo, todo el monitoreo
arqueolgico durante la ejecucin, estar a cargo del INC.
Registro de Interesados
En el Registro de Interesados se documentar y definir a los principales Interesados del
Proyecto internos como externos. El nivel de autoridad de cada Interesado estar
documentado y ser definido por la capacidad del Interesado en influenciar en las decisiones
del Proyecto. Esto depender de su importancia en relacin al resto de Interesados
Involucrados.
Se han definidos dos niveles de autoridad:

1. Nivel Alto: Interesados Clave con capacidad de influencia en las decisiones del
Proyecto relacionadas a la triple restriccin. Su capacidad de influir en las decisiones
ms importantes del Proyecto es total

2. Nivel Medio: Interesados con capacidad de influencia en las decisiones del Proyecto,
por debajo de los interesados clave, pero con capacidad de opinin y cierta influencia
que debe ser tomada en cuenta.

INGENIERA DEL PROYECTO

Luego de que el consorcio recibiera la buena pro del proyecto, el Gerente del proyecto
(designado por las partes mayoritarias del consorcio Jarsa Contratistas Generales SA y
Julio San Martin del Castillo), se encarg de realizar el seguimiento de los avances de la
ingeniera desarrollada por el accionista minoritario del consorcio. Estos avances se
debieron ejecutar en el plazo otorgado por la entidad, el cual se puede apreciar en la
figura 2.

Figura 2: Cronograma de actividades del Proyecto

Proceso de Ejecucin de la Ingeniera del proyecto

Este proceso como se puede apreciar en Figura 3, consista en elaborar el estudio de

mecnica de suelos del terreno en el que se construira la obra. Asimismo, presentar los
planos a la entidad (OINFE), para su revisin y aprobacin. Luego, se realiz las
especificaciones tcnicas del proyecto. De esta forma, se pudo realizar los metrados de
las especialidades y presupuesto del proyecto mediante la constitucin de un taller. Acto
seguido, se present la entidad para su conformidad. Durante este proceso, la entidad
realizo observaciones para incluir el reforzamiento de pabellones antiguos. Por lo tanto,
se incluy dentro del proyecto el reforzamiento de las estructuras. Consecuentemente,
se realiz la revisin de los nuevos metrados por parte de la entidad para la aprobacin
del proyecto. Por ltimo, segn el cronograma de duracin del proyecto, se realiz el
cronograma de obra, de valorizaciones y adelantos. Para luego, ser aprobados por la
entidad y empezar con la construccin del proyecto.

Figura 3: Diagrama de proceso de Ingeniera del proyecto (Elaboracin Propia)

CARACTERSTICAS DEL PROYECTO

El Producto final de la ingeniera del proyecto aprobado por el OINFE, ha tenido como
resultado final aumentar la capacidad de alumnos de 1900 alumnos a 2590 alumnos.
Asimismo, disminuir el rea libre de 23173.67m 2 a 7565.75m2. Y por ltimo, se
aumento el rea construida considerablemente, ya que inicialmente se tuvo un rea
construida de 8437.54m2 comparandol con el producto final de 24047.13m 2. (vease
Tabla 5). Asimismo, para mayor detalle de los entregables del proyecto vease el Anexo

Tabla 2: Comparacin de la memoria descriptiva del Proyecto Antes y despus de ejecutarse.

PROCURA Y CONSTRUCCIN DEL PROYECTO

La procura y construccin del proyecto se expande entre el 22/06/12 al 1806/13. En esta
etapa del proyecto, el gerente de obra del proyecto, cre el equipo de trabajo que se
encargara de afrontar las necesidades de la obra como el requerimiento de materiales,
adquisicin de la fuerza laboral, cumplimiento del cronograma de obra segn lo
programado en la etapa de la ingeniera del proyecto y coordinacin con la supervisin
del proyecto entre otros.

ORGANIGRAMA DE CONSTRUCCIN DEL PROYECTO

El organigrama del proyecto est conformado de la siguiente manera:

El gerente de proyecto, el cual informa a los accionistas del consorcio sobre la

actividad que se est realizando dentro de la obra. Asimismo, tiene la responsabilidad
de adquirir los materiales y profesionales indicados segn el cronograma de obra y los
gastos generales del proyecto. Adems, el gerente de obra es el encargado de absolver
las consultas de cualquier inconveniente dentro del expediente tcnico. Es decir, es
el nexo entre la constructora y la consultora.
 El residente de Obra, es el encargado de coordinar con la supervisin en el llenado
del cuaderno de obra. Asimismo, informar al gerente de obra los inconvenientes en
el expediente tcnico o en la adquisicin de materiales. Adems, debe ser el
encargado de velar por la calidad de la obra y el cumplimiento del cronograma del
proyecto. Adicionalmente, es el encargado de aprobar las valorizaciones y los
pedidos de recursos por parte de la oficina tcnica

El ingeniero de campo, es el encargado de velar por la calidad de los trabajos en

campo, cumpliendo con las especificaciones tcnicas del proyecto con ayuda de los
cadistas que tiene a su mando. Asimismo, informar al ingeniero residente de
cualquier cambio de proyecto o deficiencia de proyecto encontrado en campo para
realizar las consultas correspondientes por medio de la supervisin.

El ingeniero de oficina tcnica, es el encargado de realizar los pedidos de los

recursos segn la programacin de obra. Asimismo, velar el cumplimiento del
cronograma establecido y el cumplimiento de hitos importantes del proyecto. Para
que en caso de cualquier desviacin pueda informar al ingeniero residente para que
tome las acciones correctivas del caso. Adems, por medio de sus cadistas revisar
la compatibilidad de los planos, comparar los metrados reales con los que estn en
el expediente tcnico y en caso de cualquier anomala informar al ingeniero
residente. Y por ltimo, de realizar las valorizaciones

Ingeniero de Seguridad, es el encargado de realizar las capacitaciones de obra, el

plan de seguridad y salud de obra, monitorear los trabajos de campo y emitir los
informes al ingeniero residente y al gerente de obra. El ingeniero de seguridad, no
permitir que se realice ningn tipo de trabajo sino se cumple los procedimientos de
seguridad establecidos en su plan de seguridad.

Administrador de obra, el administrador de obra, es el encargado de realizar los

pedidos de materiales, controlar el almacn de obra y de realizar los contratos y
pagos de los trabajadores que estn dentro de la obra.

No obstante, la organizacin de la obra no cubre la necesidad de la misma. Debido a que el

frente de trabajo es muy amplio y las personas que trabajan para controlar la obra no se dan
abasto para realizar las responsabilidades encomendadas. Por lo que el ingeniero de Oficina
tcnica debe realizar labores de ingeniero de Campo. Asimismo, el ingeniero residente
asume las responsabilidades del ingeniero de oficina tcnica y el gerente de obra determina
que no se ampliarn la cantidad de profesionales en la obra ya que los gastos generales no
lo cubren. An peor, se encuentran defectos en el expediente tcnico que comprometen el
 proyecto, lo cual se tipificar por rea de conocimiento del PMBOK, y el planteamiento de
las soluciones segn los fundamentos de la misma institucin (PMI)

Organigrama de Obra

PMBOK
La gua del PMBOK nos brinda pautas para la direccin de proyectos tomadas de forma
individual. Define la direccin de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el
ciclo de vida de la direccin de proyectos y los procesos conexos.

Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro o un elemento final del mismo.

La capacidad de generar un servicio.

Un resultado tal como un producto o documento.

La gua tambin nos define lo que es la direccin de proyectos:

Estos 5 grupos de procesos a los que se refiere la gua son:

Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre.

ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS, SALIDAS

1. ENTRADAS
La entrada de un proceso es cualquier elemento, interno, actividad, procedimiento o
formato del proyecto que sea requerido por un proceso antes de que dicho proceso
contine. Las entradas comunes en la mayora de los procesos son las siguientes:

- Factores Ambientales de la Empresa.- Se refieren a los elementos tangibles e

intangibles, tanto internos como externos que rodean e influye el xito de un proyecto.
Estos elementos pueden provenir de cualquiera de los interesados en el proyecto.

Estos incluyen:
a. Estndares gubernamentales o industriales (ej. Estndares de Calidad y normas de
construccin)
b. Infraestructura existente:
Recursos humanos existentes
Cultura y estructura de la organizacin.
Administracin del personal.
Sistema de Autorizacin de trabajo de la compaa
Tolerancia al riesgo de los interesados.
c. Condiciones del mercado
Bases de datos comerciales

- Activos de los procesos de la Organizacin.- Son los conjuntos de recursos con los
que cuenta una organizacin y sirven para generar valor, representando el aprendizaje
y conocimiento de las organizaciones.Estos incluyen:

a. Procesos y procedimientos de la organizacin para realizar el trabajo. Ejemplos: normas,

polticas y procedimientos estandarizados, procedimientos de control de cambios.
b. Plantillas, formularios, formatos, etc.
c. Base de conocimiento corporativa para almacenar y recuperar informacin y lecciones
aprendidas de proyectos anteriores. Ejemplos: Archivos de proyectos, base de conocimientos
de gestin de incidencias.
 - Salidas de los procesos de planeamiento.- Se muestran los formatos y plantillas que
se utilizarn en los procesos seleccionados para dirigir el proyecto especfico,
incluidas las dependencias y las interacciones entre esos procesos. Estos documentos
son parcialmente completos en formato predefinido, que proporcionan una estructura
definida para recopilar, organizar y presentar informacin y datos. Estos suelen
basarse tambin en documentos creador durante proyectos anteriores y su principal
funcin es la de reducir el esfuerzo necesario para realizar un trabajo y aumentar la
consistencia de los resultados.

- Cambios solicitados.- Todo proyecto durante su ciclo de vida, va Presentando

cambiosEl cambio es la nica cosa en el universo que no cambia. Para que
estos cambios no afecten negativamente al proyecto, deben ser gestionados mediante
solicitudes de cambio, estas pueden generarse con el fin de:
Ampliar o reducir del alcance del proyecto.
Para modificar polticas o procedimientos.
Para modificar el presupuesto del proyecto.

Acciones Correctivas: Son acciones documentadas, tomadas para eliminar la causa de una
no conformidad detectada u otra situacin no deseable. Ejemplo: Ante un cronograma y/o un
presupuesto que suele incumplirse se aprueba revisar las estimaciones de esfuerzo, aplicar de
reservas para contingencias y de ser necesario generar una nueva lnea base (del tiempo y/o
costo)
Acciones Preventivas: Son instrucciones documentadas y autorizadas que reducen la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del
proyecto. Ejemplo: Ante el riesgo de alta rotacin se autoriza formar personal para
minimizar la dependencia y el impacto de dicha rotacin. Habr que gestionar la
actualizacin del plan de gestin de recursos humanos y probablemente el presupuesto.
Reparacin de Defectos: Es la solicitud documentada y autorizada de la correccin de un
defecto en un producto, detectado durante la inspeccin de calidad o el proceso de auditora.
Tener en cuenta que se considere no solamente la correccin del defecto (consecuencia), sino
sobre todo de la causa. Para ello se sugiere aplicar tcnicas de anlisis causa efecto.

2. HERRAMIENTAS Y TCNICAS
Estas consisten en un procedimiento sistemtico definido y utilizado por el equipo de
proyecto, para realizar una actividad o generar un producto, un resultado o prestar un
servicio. Son tangibles como una plantilla o un programa de software, y se pueden
 emplear una o ms herramientas. Las herramientas y tcnicas comunes en la mayora
de los procesos son las siguientes:

- Juicio Experto.- El juicio de expertos se aplica para personalizar los procesos a las
necesidades del proyecto, para desarrollar los detalles tcnicos y de gestin que se
incorporarn al plan de gestin del proyecto, para determinar recursos y niveles de
experto necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto, entre otros. Esta experiencia
es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos o
formacin especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes:

Otras unidades dentro de la organizacin.

Consultores (ejemplo. Consultores internos en Gerencia de Proyectos)
Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores.
Asociaciones profesionales y tcnicas o Grupos industriales.

- Estimaciones.- Entre las estimaciones ms conocidas tenemos la ascendente,

paramtrica, por tres valores, por analoga, etc. Estas tcnicas pueden dar resultados
sumamente exactos, de acuerdo con la complejidad y la informacin subyacente
incorporada al modelo elegido para el proyecto. El mtodo de estimacin ascendente
es el ms exacto de todos, la exactitud de la estimacin se basa en el tamao y la
complejidad del trabajo identificado en los niveles inferiores. Por lo general los
trabajos con alcances ms pequeos aumentan la exactitud de las estimaciones. Se
prepara una estimacin de lo que se necesita para cumplir con los requisitos de cada
una de las partes del trabajo inferiores y ms detalladas, y estas estimaciones se
suman luego a la calidad total del componente de trabajo. La estimacin por analoga
es una clase de juicio de expertos. Las estimaciones anlogas son ms fiables cuando
las actividades previas son esencialmente similares y los miembros del equipo del
proyecto que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

- Software de gestin.- El software de gestin de proyectos da la posibilidad de

realizar un adecuado seguimiento a los atributos de las actividades planificadas en
comparacin con las reales, asimismo permite pronosticar el efecto real o potencial de
los cambios en el proyecto, lo que hace que sea una herramienta til para el control
del cronograma. Esta cada vez ms utilizada herramienta, ayuda al equipo de
direccin de proyectos en la planificacin, seguimiento y control del proyecto,
 incluidos: estimacin de costos, planificacin, control de documentos,
comunicaciones, colaboracin, gestin de registros y anlisis de riesgos.

3. SALIDAS

La salida de un proceso es producto, resultado o servicio generado por un proceso.

Tambin puede ser una entrada para un proceso sucesor. Las salidas comunes en la
mayora de los procesos son las siguientes:

- Plan de Gestin del Proyecto.- El plan de gestin del proyecto integra y consolida
todas las lneas base y planes subsidiarios que resultan de los procesos de
planeamiento de las reas de conocimiento-no incluye la gestin de la integracin-
segn se requiera.

El plan de gestin del proyecto contiene:

El ciclo de vida elegido para el proyecto
Los procesos (de Gestin de proyectos) que sern aplicados a cada fase del proyecto.
Resultados de la personalizacin realizada para el equipo de direccin.
Como se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
Cmo se supervisarn y controlarn los cambios
Cmo se realizar la gestin de la configuracin.
Definicin de las revisiones claves del contenido y los plazos para gestionar tpicos y
decisiones pendientes.

- Solicitudes de cambio aprobadas.- Son los cambios documentados y autorizados por

el equipo del proyecto (por ejemplo para ampliar o reducir el alcance del proyecto).
Estas solicitudes tambin pueden cambiar polticas, planes de gestin de proyecto,
procedimientos, presupuestos, cronogramas; dependiendo del rea de aplicacin, de la
complejidad del proyecto, de los requisitos del contrato y del Entorno en que se
realiza el proyecto. Los cambios aprobados pueden requerir la revisin de las
estimaciones de costos, de la estructura del cronograma, de los requisitos de los
recursos y de las alternativas de respuesta al riesgo; proporcionando de esta manera
un proceso estandarizado, efectivo y eficiente que gestiona los cambios de manera
ordenada dentro de un proyecto.
 - Atributos de las actividades actualizados.- Esta salida consiste en la actualizacin

de los atributos asociados con cada actividad que se muestra en el cronograma que

pueden incluirse dentro de la lista de actividades, mostrando una descripcin

suficientemente detallada del alcance del trabajo, de tal manera que cualquier

miembro del equipo del proyecto puede comprender el trabajo que se debe realizar.

Los atributos de la Actividad incluyen:

Identificador

Cdigos

Descripcin

Predecesoras/sucesoras

Relaciones lgicas

Adelantos/atrasos

Requisitos de recursos

Fechas impuestas

Restricciones/asunciones.

Tambin pueden incluir:

Persona responsable

Zona geogrfica

Tipo de actividad.
 DESARROLLAR LOS PERFILES PROFESIONALES

En el proyecto del colegio emblemtico se gener una deficiencia en la Gestin de los

RRHH, puesto que nunca hubo una definicin de los perfiles de los profesionales de la
obra, en donde se identifiquen los roles y sus responsabilidades, as como las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin. Se adquiri un equipo
incompleto: un staff de obra insuficiente para la magnitud de esta obra.

Organigrama del proyecto

El organigrama del proyecto mostraba una deficiencia en el equipo. Si comparamos los

gastos generales de la obra, en donde se identifican los profesionales a contratar, y el
organigrama planteado, podremos observar que hay una deficiencia en el equipo: no se
lleg a completar el staff mnimo, as como tambin se obviaron puestos claves que
facilitaran la gestin en el proyecto.

Contratar un document control
En el nuevo organigrama no est presente, pues esta labor se le pueda destinar a algn
integrante de la Oficina Tcnica (compatibilizador del proyecto por ejemplo). Llevar un
control documentario es importante, ya que mantendremos un orden en la informacin y
generaremos una buena comunicacin entre todos los profesionales del proyecto.
Diagrama de flujo administracin de planos
Reuniones semanales de obra

Un aspecto muy importante en cualquier trabajo es que todos los profesionales se

conozcan y ocasionalmente puedan llegar a discutir los aspectos importantes del trabajo,
as como analizar cules podran ser los puntos a mejorar y dems. Esto puede ocurrir
llevando a cabo reuniones entre los interesados.

En obra, se deben tener dos tipos de reuniones, que son bsicas para el desarrollo del
proyecto: reunin semanal entre el contratista, supervisin y cliente; y reunin de obra
interna del contratista.

Estas reuniones deben tener un fin especfico, establecidos con anterioridad en las actas
de reuniones que deben generarse. Estas actas de reuniones deben ser firmadas por
todos los involucrados, ya que la firma es un compromiso que se hace en cumplir con
las disposiciones que se dejarn pactadas en el acta. En la figura 17, se establecen un
formato para el acta de reunin.
Formato acta de reuniones