ESTRATEGIA

CORPORATIVA

L
a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs
de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale
la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la
generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en
el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque
de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales),
y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la
jerarqua corporativa.

El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias

mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia
tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corpo-
racin o estructura de gobierno alternativo?

Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas cor-
porativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para
una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de
diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar
valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que
una compaa se diversifique:
Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o esta-
bilidad.
Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simple-
mente a mayor experiencia.
Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recur-
sos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca.

Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que
no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de qui-
nes somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada,
sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concen-
trada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y
es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un
negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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ESTRATEGIA
CORPORATIVA

L
a estrategia corporativa por definicin es la manera en que una compaa crea valor a travs
de la configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale
la pena resaltar tres aspectos de esta definicin: primero la creacin de valor se refiere a la
generacin de un desempeo financiero superior que provenga de diferentes actividades en
el mercado, que creen ventajas corporativas; segundo: configuracin, se refiere al enfoque
de la corporacin en mltiples mercados (diversificacin, enfoque geogrfico y barreras verticales),
y tercero la coordinacin, es el manejo de aquellas actividades y negocios que estn dentro de la
jerarqua corporativa.

El objetivo de la estrategia corporativa es construir ventajas corporativas para conseguir ganancias

mayores de lo normal. Existen tres preguntas para determinar si se tienen ventajas corporativas:
1. La propiedad de la empresa crea algn beneficio en algn lugar de la corporacin? La familia
tiene alguna importancia?
2. Son esos beneficios mayores que los gastos generales?
3. La corporacin crea ms valor con el negocio (como parent company) que cualquier otra corpo-
racin o estructura de gobierno alternativo?

Si las respuestas a estas preguntas son positivas se tiene una ventaja corporativa. Las ventajas cor-
porativas se consiguen a travs de la estrategia corporativa y plantean dos grandes decisiones para
una compaa que quiere buscar estas ventajas: primero dnde invertir? Se debe definir el nivel de
diversificacin en negocios y el nivel de diversificacin geogrfica, y segundo cmo crear o adicionar
valor a travs de sinergias y coordinacin.

Diversificacin de negocios
Para poder responder estas preguntas debemos entender primero cuales son las razones para que
una compaa se diversifique:
Terreno o mercado ms atractivo, ya sea por que presenta mayor crecimiento, rentabilidad o esta-
bilidad.
Acceso a recursos, ya sea a activos fsicos o a mercados, a tecnologas o habilidades, o simple-
mente a mayor experiencia.
Compartir actividades, cualquier tipo de actividad pueden ser las de soporte, como finanzas y recur-
sos humanos o actividades claves de la compaa como produccin o manejo de marca.

Diversificarse muchas veces es atractivo y trae grandes beneficios pero tambin hay compaas que
no estn diversificadas y tienen un desempeo excelente, el mantener un entendimiento claro de qui-
nes somos y a qu nos dedicamos como compaa y tener la atencin de los directivos concentrada,
sin diluirse en varios negocios, son razones para mantener un solo negocio. No obstante, el concen-
trada, en un solo negocio tiene riesgos, es poner todos los huevos en una sola canasta o industria, y
es arriesgarse a que un cambio imprevisto pueda quebrantar las probabilidades de xito futuro de un
negocio que contiene todas las perspectivas de la compaa.

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ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Podemos concluir que la diversifica-
cin puede traer grandes ventajas
corporativas para una organizacin,
pero es vital saber escoger el momen-
to para diversificarse, la figura 1 nos
muestra los momentos ptimos para la
diversificacin.
Constantinos C. Markides nos presenta
6 preguntas crticas para identificar los
riesgos estratgicos y las oportunida-
des que trae la diversificacin:
1. Qu es lo que nuestra compa-
a puede hacer mejor que cual-
quiera de su competidores en el
mercado?. Los directivos tienden
a diversificar basndose en defi-
niciones imprecisas de su nego-
cio, cuando tendran que basarse
en un anlisis sistemtico de sus
ventajas competitivas y de cmo se
diferencian de sus competidores.
Al determinar lo que hacen mejor
que la competencia, las compaas
tendrn una mayor posibilidad de
triunfar en nuevos mercados.
2. Qu activos estratgicos nece-
sito para triunfar en el nuevo mer-
cado?. Sobresalir en un mercado
no garantiza el xito en un nuevo
mercado (completamente diferente
o relacionado de alguna manera).
Cuando se est evaluando la posi-
bilidad de diversificacin los direc-
tivos deben evaluar si la compaa
tiene todos los activos estratgicos
para establecer una ventaja com-
petitiva en el territorio que quieren
conquistar.
3. Podemos alcanzar o adelan-
tarnos a los competidores en su
propio territorio?. Si en el anlisis
se dan cuenta que la compaa no
tiene todos los activos estratgicos
crticos para entrar en el nuevo
mercado, no quiere decir que todo
est perdido, siempre es posible
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Rpido
Crecimiento del mercado
No es un buen No es un buen
momento para momento para
diversificarse diversificarse
Diversificarse Diversificarse
debe ser una debe ser
prioridad considerado
Lento
Fuerte Dbil
Posicin competitiva
Figura 1. Momentos ptimos para la diversificacin.
comprar, desarrollar o cambiar las reglas del juego para hacer innecesarios
los activos que falten.
4. La diversificacin va a separar activos estratgicos que necesitan mante-
nerse unidos?. Muchas compaas introducen al nuevo mercado sus activos
estratgicos anteriormente exitosos y de todas maneras fracasan. Esto pasa
porque han separado activos estratgicos que no pueden funcionar aparte, ya
que dependen los unos de los otros.
5. Seremos un actor ms en el mercado o vamos a salir como lideres?. Mu-
chas veces las compaas diversificadas son rpidamente superadas por nuevos
competidores, esto pasa por que no han considerado la posibilidad de que los
activos estratgicos puedan ser fcilmente imitados, comprados en el mercado o
reemplazados por otras compaas.
6. Qu puede aprender mi compaa al diversificarse?. somos los suficien-
temente organizados para poder aprenderlo? Las compaas inteligentes
saben como hacer de la diversificacin una experiencia de aprendizaje, ven
como los nuevos negocios pueden ayudar a mejorar negocios existentes, ac-
tuar como un paso hacia adelante para llegar industrias que antes estaban
fuera su alcance, o mejorar la eficiencia organizacional.
Existen dos tipos de diversificacin: relacionada y no-relacionada. La diversificacin
relacionada es una estrategia en la cual una organizacin maneja un nmero de
negocios que estn relacionados de alguna manera los unos con los otros. La diver-
sificacin relacionada puede proporcionar una ventaja competitiva si existen oportu-
nidades para transferir experiencia, capacidades o tecnologa, si combina actividades
relacionadas en una sola operacin reduciendo costos, si se apalanca con la imagen
y reputacin de marca de compaa, o si llega a actividades de la cadena de valor
relacionadas en una colaboracin para crear habilidades competitivas valiosas.
La diversificacin no-relacionada es una estrategia donde una organizacin ma-
neja un numero de negocios que no estn conectados el uno con el otro. La
diversificacin no-relacionada involucra negocios con ningn encaje estratgico, Las condiciones son necesarias pero
ninguna relacin significativa en la cadena de valor y ninguna estrategia o tema no suficientes para la tener una ventaja
unificador. El mtodo consiste en adentrase en cualquier negocio en el que se proveniente del parent company, para
puedan obtener beneficios/ganancias. Las compaas que persiguen la diversifi- obtener dicha ventaja se necesita una
cacin no-relacionada son llamadas conglomerados. combinacin de diferentes factores
que se explican en la figura 2.

Como los padres o parent company crean valor?

Como gestionar el
Hay cuatro tipos de creacin de valor a travs del parent company: crecimiento y el
alcance de la corporacin
1. Influencia independiente: el parent company mejora el desempeo inde-
pendiente de las unidades de negocio. Existen dos tipos de crecimiento: orgni-
2. Influencia limitada: el parent company incrementa el valor de las relacio- co e inorgnico. El crecimiento orgnico
nes entre diferentes unidades de negocios. viene de los negocios existentes de la
3. Funciones y servicios centrales: el parent company aporta liderazgo fun- compaa y se da gracias al aumento de
cional y efectividad en el costo de servicios para las unidades de negocio. clientes, a mejoras en eficiencia, a nuevas
4. Desarrollo corporativo: se crea valor alterando la composicin del portafo- ventas o una combinacin de estas situa-
lio de unidades de negocio. ciones. El crecimiento inorgnico viene de
adquisiciones, fusiones, joint ventures o
alianzas estratgicas. Para cualquier tipo
Oportunidades para Percepciones de
de crecimiento se deben buscar nuevas
mejorar el desempeo valores plataformas de crecimiento y estas se
encuentran en la interseccin de la ca-
El parent company Ventajas por pacidad actual o potencial de la compa-
Caractersticas
debe tener las caracteris-
distintivas del parent
el parentesco a, necesidades del cliente insatisfechas
ticas para aprovechar las (parent y fuerzas de cambio en el mercado. La
company
oportunidades company)
figura 3 muestra las nuevas plataformas
El parent company de crecimiento y es una herramienta de
no debe tener ninguba
Negocios centrales anlisis para encontrarlas.
caracterstica que no encaje
o principales
adecuadamente con el
negocio

Figura 2. Fuente Goold, M. Campbell, A, Alexander. M (1994) en Corporate-Level Strategy: Creating Value
Crecimiento Inorgnico
in the Multibusiness Company. Nueva York: John Wiley & Sons.
Las fusiones y adquisiciones son una
combinacin de dos compaas re-
Nuevo
sultando en una sola ms grande. Es
Habilitadores: terreno un mtodo usado con el propsito de
nuevas expandir operaciones, y generalmente
tecnologas, Problemas de los
regulaciones o Qu clientes: enfocado en el aumento de la renta-
tendencias en Dnde
cambios
el crecimiento o podemos hacer
necesidades no aten- bilidad a largo plazo. Dentro de estas
didas o latentes
velocidad una diferencia? operaciones hay tres categoras:
del mercado? Fusiones horizontales: cuando
Nueva plataforma
de crecimiento dos compaas que compiten en el
mismo mercado se fusionan.
Espacio de Cmo Capacidades:
oportunidades podemos hacer Fusiones verticales: cuando una
propiedad intelectual,
una diferencia? know-how, competencias, compaa se fusiona con un pro-
procesos y apalancarse con veedor o distribuidor.
los activos
Fusiones conglomeradas: la
Figura 3. Fuente: Laurie D. L, Doz Y. L. y Sheer C. P. (2006) Harvard Business Review. Vol. 84. Pg 80-90. fusin entre dos compaas que

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CORPORATIVA
estn en negocios totalmente in-
dependientes sin ninguna relacin
entre el uno y el otro.
Las alianzas estratgicas son una so-
ciedad entre dos compaas o ms para
conseguir unos objetivos determinados
pero permaneciendo independientes la
una de la otra. Un ejemplo de este tipo de
alianzas son las aerolneas y sus alianzas
para los programas de viajero frecuente.
Un joint venture es una alianza estrat-
gica entre dos partes o ms para em-
prender una actividad econmica jun-
tos. Las partes se ponen de acuerdo en
crear una nueva entidad juntos, donde
cada uno pone plusvala y comparten
beneficios y control. Un ejemplo de
este tipo de alianza es el fabricante de
telefonia mvil Sony Ericsson, formada
por las compaias Sony y Ericson.
Diversificacin geogrfica
En la diversificacin geogrfica las
empresas se plantean qu hacer,
dnde?. Se movilizan funciones como
Investigacin y desarrollo (I+D), desa-
rrollo de producto, ensamblaje, marke-
ting, o ventas y servicio.
Existen varios modelos para evaluar el
potencial de globalizacin de una em-
presa o industria como el modelo de
YIP o las 5 fuerzas de Porter.
El Modelo de YIP
El modelo de YIP presenta cuatro ca-
tegoras de conductores que se deben
analizar para determinar el grado de glo-
balizacin de una industria (ver Figura 5):
Mercados: incluye necesidades
de los clientes, clientes y canales,
marketing general y pases lderes.
Costos: incluye economas de
escala, curva de experiencia o
66
aprendizaje, abastecimiento, logstica, costos, productividad y habilidades
de un pas, ciclo de vida del producto y costos de desarrollo de producto.
Gobierno: Polticas de comercio, estndares de tecnologa, regulaciones del
mercado, competidores y clientes gubernamentales, otras preocupaciones
que el gobierno del pas al que se va pueda tener.
Competencia: exportaciones e importaciones, competidores, la interdepen-
dencia de los pases.
El modelo de YIP permite identificar cuales conductores son globales y cuales
son locales, para poder modelar la estrategia, igualndola a estos conductores.
El modelo tambin ayuda a identificar los factores crticos para el xito de una
industria o mercado global y puede ser ubicado en las 5 fuerzas de Porter.
Factores Factores
Mercado
tecnolgicos sociales y
demogrficos
Costo
Potencia de Gobierno
globalizacin
Competencia
Factores Factores
econmicos sociales y
y financieros demogrficos
Figura 4
Las 5 fuerzas de Porter
Es un modelo creado por el profesor de Harvard y reconocido gur del marketing
Michael Porter, el modelo permite analizar cualquier negocio o industria en trminos
de rentabilidad. Estas cinco fuerzas y la rivalidad entre ellas definen la estructura y
la naturaleza competitiva de la industria. Cuando las fuerzas son intensas ninguna
compaa consigue una buena rentabilidad, si las fuerzas son benignas muchas
compaas pueden ser rentables; las fuerzas definirn la rentabilidad de la industria
en el mediano y largo plazo. Entender las fuerzas permite encontrar el origen de la
rentabilidad actual de la industria, y obtener un marco para anticiparse e influenciar
la competencia a travs del tiempo. Las 5 fuerzas son las siguientes:
1. Amenaza de nuevos entrantes: la entrada de nuevas empresas a una
industria resulta en una mayor presin tanto en precios como en costes y en
la necesidad de incrementar las inversiones para poder competir. La amenaza
de nuevos entrantes depende de las barreras de entrada (ventajas que tienen
las empresas presentes en una determinada industria sobre las empresas
nuevas a la misma) que tenga la industria y cmo reaccionan estas barreras a
la entrada de una nueva empresa. Si la amenaza de nuevos entrantes es alta
las empresas deben mantener los precios actuales o incrementar su inver-
sin para detener a nuevos competidores. El tener una amenaza de nuevos
 entrantes alta, resulta en una rentabilidad para la industria moderada. Existen de la industria y el potencial de cre-
siete fuentes para las barreras de entrada: cimiento son afectados. En este caso
1. Economas de escala desde la oferta. es vital distanciarse de estos substi-
2. Economas de escala desde la demanda. tutos ya sea a travs de marketing,
3. Costos que tienen que afrontar los consumidores al cambiar de proveedor. mejoras en el producto o cualquier
4. Necesidades de capital. otro mtodo. La amenaza de produc-
5. Beneficios de las empresas establecidas sin importar su tamao. tos substitutos es alta si: el producto
6. Acceso a los canales de distribucin. ofrece una alternativa atractiva, es-
7. Polticas y restricciones gubernamentales. pecialmente en trminos de precio
y si el coste de cambiar al produc-
Desde la perspectiva de un nuevo entrante es importante intentar anticiparse a to substituto es bajo. Los productos
las posibles medidas de retaliacin que pueda adoptar una empresa para defen- substitutos son una gran amenaza y
der su posicin en la industria. Los nuevos entrantes pueden temer esta retalia- es por esto que el departamento de
cin si: las compaas han respondido agresivamente en el pasado, las empresas estrategia de la empresa debe estar
en la industria son propensas a bajar precios para conservar su mercado, o si el siempre alerta a las industrias que
crecimiento de la industria es pequeo y la nica manera de entrar es quitndole pueden convertirse en substitutos
clientes a las empresas existentes. El reto para un nuevo entrante es encontrar la antes de que eso suceda.
manera de superar las barreras de entrada sin anularse a s mismo.
5. Rivalidad entre competidores
2. El poder de los proveedores: cuando los proveedores son poderosos tie- existentes: esta se puede manifestar
nen la capacidad de cobrar precios ms altos, limitar la calidad o los servicios de muchas maneras como en precios,
o transferir costes a otros participantes de la industria. De esta manera los publicidad o mejoras en el servicio.
proveedores consiguen quedarse con un mayor valor para s mismos. Un Cuando la rivalidad es alta la rentabili-
proveedor es poderoso si: esta menos fragmentado que la industria a la que dad de la industria se limita. La propor-
vende sus productos, por ejemplo Microsoft, si sus ganancias no dependen cin en la que esta rivalidad limite la
de la industria, cuando sus clientes tienen altos costes de cambio, cuando industria depende de dos factores: la
sus productos son claramente diferenciados, cuando no hay substitutos para intensidad y la base en la que se com-
el producto o servicio que ofrece y cuando se puede integrar fcilmente hacia pita. La rivalidad es alta cuando: hay
adelante en la cadena de suministro. muchos competidores del mismo ta-
mao, las barreras de salida son muy
3. El poder de los clientes: los clientes pueden incrementar su valor forzando altas, los rivales estn comprometidos
a sus vendedores a bajar los precios o pidiendo mayor calidad o servicios. Un con el negocio y quieren ser lderes,
cliente es poderoso si: existen pocos clientes o cada cliente compra cantidades especialmente si los objetivos de la
grandes (relativas al tamao del vendedor) especialmente cuando los vende- empresa van ms all del desempeo
dores tienen costes fijos altos y costes marginales bajos, si los productos de la econmico y cuando los competidores
industria no se diferencian entre ellos, cuando existen pocos costes por cambiar no se conocen y no saben cmo leer-
de vendedor, y cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs en la se los unos a los otros. La rivalidad es
cadena de suministro. As como existen clientes que pueden ser poderosos, especialmente nociva cuando esta se
tambin hay grupos de clientes que pueden ser ms sensibles para la ventaja mueve exclusivamente alrededor del
del vendedor. Los clientes son sensibles: si el producto representa una gran precio, ya que transfiere valor de la in-
fraccin de sus costes, si son sensibles al precio (sus ganancias son pequeas, dustria a los clientes. La competencia
tienen problemas de liquidez, o tienen una gran necesidad bajar sus costes), y alrededor del precio es ms factible
cuando la calidad del producto o servicio del cliente es altamente afectado por cuando: los productos o servicios de
la calidad del producto que est comprando. los rivales son prcticamente idnticos
y los costes de cambiar de proveedor
4. Productos substitutos: un substituto es un producto o servicio que cubre la son pequeos o inexistentes, o cuando
misma necesidad que la industria pero de una manera diferente. La amenaza de los costes fijos son altos y los variables
productos substitutos puede ser indirecta o estar ms abajo en la cadena de su- son bajos, cuando los incrementos de
ministro, pero los substitutos siempre existen y es muy peligroso ignorarlos o sub- capacidad tienen que ser significativos
estimarlos. Cuando la amenaza de productos substitutos es alta, la rentabilidad para conseguir eficiencia, y cuando

67
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
el producto es perecedero (no solo
productos comestibles, sino tambin
productos tecnolgicos). Si la compe-
tencia no se centra en el precio suele
ser menos nociva para la rentabilidad
de la industria e incluso puede mejorar
el valor que se le ofrece al consumidor
y por ende permitir el incremento de
precios.
Estas cinco fuerzas determinan la rentabi-
lidad de la industria a largo plazo y cmo
se dividir el beneficio entre los diferentes
participantes. El considerar las cinco fuer-
zas le permite al estratega obtener una
visin global de la industria y concentrarse
en las condiciones estructurales de la em-
presa en lugar de los hechos fugaces.
Entender las fuerzas es el punto de par-
tida, cada compaa debe conocer cul
es la rentabilidad de la industria y como
ha ido cambiando a travs del tiempo,
las cinco fuerzas revelan por qu, la
rentabilidad de la industria es la que es.
Una vez se conoce el por qu se pueden
incorporar las condiciones de la indus-
tria a la estrategia de la empresa. Las
acciones estratgicas que resulten de
entender la industria incluyen:
Posicionamiento de la empre-
sa: encontrar una posicin en la in-
dustria donde las fuerzas son ms
dbiles, y encontrar cuando son las
barreras de entrada y salida. Este
anlisis tambin puede revelar in-
dustrias que generalmente no son
atractivas pero en las que la com-
paa puede tener una habilidad
nica para ser exitosa.
Explotar los cambios en la in-
dustria: estos cambios son una
oportunidad para adoptar nuevas
posiciones estratgicas, por ejemplo,
cambios estructurales a la industria
abren nuevas posibilidades para sa-
tisfacer las necesidades existentes.
Formacin de la estructura de
la industria: una compaa puede
liderar a la industria hacia nuevas
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maneras de competir. Cuando una compaa est reformando la estructura de
la industria busca que los competidores la sigan para poder transformar toda la
industria. En este caso, la compaa que empieza el proceso, la innovadora, tendr
el mayor beneficio ya que llevar la competencia a lugares donde puede sobre-
salir. Una industria se puede reformar redistribuyendo la rentabilidad (quitndole
ganancias a rivales en la industria) o expandiendo la rentabilidad general (redu-
ciendo las ganancias que se comparten con proveedores, clientes, substitutos o
que se usan para mantener barreras de entrada).
Las cinco fuerzas revelan conductores de la competencia. El estratega que en-
tienda la competencia ms all de sus rivales actuales estar mucho mejor pre-
parado para enfrentarse a ella. Adems, tener una visin global e integral de
la industria puede revelar nuevas oportunidades y amenazas, siendo estas las
bases para conseguir un desempeo superior y para evaluar nuevos mercados.
La internacionalizacin
La figura 5 presenta un mapa terico para una estrategia de internacionalizacin
alineada a la estrategia corporativa.
Por ltimo es importante tener en cuenta que el nivel de complejidad crecer
siempre que una compaa incremente su diversificacin tanto a nivel de nego-
cios como a nivel geogrfico (ver Figura 6).
Objetivos de la estrategia corporativa
Motivaciones u objetivos de la internacionalizacin
Anlisis del negocio: Anlisis del pas:
Anlisis de la industria, estructura y economa) Anlisis del mercado (demanda, canales de
Anlisis de la competencia (cuota de mercado, distribucion, precios).
posicin, propsito) Clima de inversin, riesgos (polticos, sociales
Anlisis de las competencias de la empresa y econmicos).
(ventajas competitivas y vulnerabilidades). Condiciones (restricciones, incentivos).
Recursos y capacidades de la compaa:
Auditora de recursos y habilidades (finanzas, tecnologa, materiales, gestin y organizacin).
Perfil de riesgo.
Estrategia de internacionalizacin
Figura 5. Mapa terico para disear una estrategia de internacionalizacin alineada a la estrategia corporativa
Diversificacin en
negocios Nivel de
complejidad
Diversificacin
geogrfica
Figura 6. Relacin entre la diversificacin y el nivel de complejidad.