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Tesis69 PDF
Tesis69 PDF
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT
2004
1
DISEO DE UNA ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO EN TALLERES POR MEDIO DEL ENTRENAMIENTO TCNICO
TOMANDO COMO BASE DE ANLISIS Y ESTUDIO A GENERAL MOTORS
COLMOTORES
Director:
CARLOS EDUARDO ROMERO ROJAS
Ingeniero Industrial
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT
2004
2
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus trabajos de tesis. Solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y a la
moral catlica y porque las tesis no contengan ataques o polmicas puramente
personales; antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia.
3
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a:
CETa por transmitir su invaluable conocimiento, sin el cual no hubiera sido posible la
realizacin del trabajo.
Carlos Neira, Gerente de Servicio al Cliente, por su confianza, sus enseanzas durante
la Prctica Profesional y su ayuda para lograr realizar todas las actividades del Trabajo
de Grado.
Carlos Eduardo Romero, director del Trabajo de Grado, por su ayuda para el correcto
encause del trabajo, sus observaciones y su conocimiento como Ingeniero Industrial.
Mi familia y a mi novio Nano por su apoyo permanente durante estos cinco aos de
carrera.
4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
1 JUSTIFICACIN 18
2 MARCO TERICO 23
2.1 PROCESOS 23
2.2 MEJORAMIENTO 24
2.3 ESTRATEGIA 26
2.4 CAPACITACIN ORGANIZACIONAL 28
3 OBJETIVOS 30
3.1 OBJETIVO GENERAL 30
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 30
4 DESCRIPCIN GENERAL DE GENERAL MOTORS COLMOTORES 31
5 ANLISIS DEL SISTEMA GENERAL DE PRESTACIN DE SERVICIOS 37
5.1 ESTRUCTURA DE OPERACIN Y SU SEGMENTACIN 37
5.2 DEFICIENCIAS DEL PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS 43
5.3 TENDENCIAS TECNOLGICAS DE LOS VEHCULOS 43
5.4 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LA OPERACIN Y GESTIN ACTUAL 44
5.5 TIPO DE SERVICIO SOLICITADO EN LOS TALLERES 52
5.6 TEMTICAS DE CAPACITACIN CON BASE EN FALLAS Y
TENDENCIAS TECNOLGICAS 53
6 ELABORACIN DE UN MODELO CON BASE EN TALLERES PILOTO 54
6.1 TALLERES SIGNIFICATIVOS DE LA OPERACIN DE GM
COLMOTORES 54
6.2 FRECUENCIA Y TIPO DE TRABAJO EN TALLERES 55
6.3 DISEO DEL MODELO MATEMTICO 57
6.4 SIMULACIN DEL MODELO DE ENTRENAMIENTO 65
6.5 ANLISIS DE RESULTADOS DE LA SIMULACIN 67
7 DISEO DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO TCNICO 79
7.1 ANLISIS DE LAS TENDENCIAS, TIPO DE SERVICIO SOLICITADO Y
ESTRUCTURA 79
5
7.2 ENTRENAMIENTO NECESARIO DE ACUERDO A ESTRUCTURA
PROPUESTA 82
7.3 HERRAMIENTA PROPUESTA PARA DETECCIN DE NECESIDADES
DE CAPACITACIN 89
7.4 FLUJO DE INFORMACIN PROPUESTO EN TALLERES 92
7.5 FLUJO DE INFORMACIN ENTRE TALLERES Y CENTRO DE
ENTRENAMIENTO TCNICO 95
8 DISEO DEL ESQUEMA DE SEGUIMIENTO A LA ESTRATEGIA 97
8.1 INDICADORES DE GESTIN EN TALLERES 97
8.2 INDICADORES DE GESTIN RESPECTO A LA ESTRATEGIA EN
CENTRO DE ENTRENAMIENTO TCNICO 101
8.3 REGISTROS DE LOS INDICADORES 102
8.4 METODOLOGA PARA AUDITORA DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO 102
9 EVALUACIN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA SUGERIDA 107
CONCLUSIONES 112
RECOMENDACIONES 114
BIBLIOGRAFIA
6
LISTA DE TABLAS
Tabla # 2: Valores de las variables del modelo, para cada uno de los talleres de la
muestra.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura # 10: Casos de falla por sistema. Fuente: Centro de Asistencia Tcnica GM
COLMOTORES.
Figura # 11: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn los sistemas del
vehculo.
Figura # 12: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn la seccin para
estructuras tipo 2 y 3.
Figura # 13: Proporcin de los trabajos solicitados en Chevy Express para estructuras
tipo 2 y 3.
Figura # 14: Proporcin de los trabajos solicitados en Mecnica para estructuras tipo
2 y 3.
Figura # 15: Funcin de probabilidad de los tiempos entre llegadas de los vehculos
para estructura tipo 1.
Figura # 16: Funcin de densidad de probabilidad del tiempo entre llegadas de los
vehculos para estructuras tipo 2 y 3.
Figura # 17: Funcin de probabilidad de los tiempos de servicio para estructura tipo 1.
8
Figura # 18: Funcin de densidad de probabilidad del tiempo de servicio en seccin
de mecnica para las estructuras tipo 2 y 3.
9
LISTA DE CUADROS
10
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama # 6: Diagrama de Flujo para el proceso de servicio del taller Los Coches
de la Sabana Tr. 49.
11
LISTA DE ANEXOS
Anexo # 14: Clasificacin de los trabajos solicitados en talleres segn los sistemas del
vehculo y nivel tcnico requerido.
Anexo # 15: Funciones de densidad de probabilidad para los tiempos entre llegadas y
servicio dadas por SPSS.
Anexo # 18: Estructura lgica del modelo para estructuras tipo 2 y 3 en Arena.
12
Anexo # 22: Anlisis de resultados de la simulacin para Autopacfico.
Anexo # 24: Anlisis de resultados de la simulacin para Los Coches de la calle 26.
Anexo # 25: Anlisis de resultados de la simulacin para Los Coches de la Tr. 49.
13
GLOSARIO
Eficiencia absoluta: Es la eficiencia real del taller, no requiere comparacin para que
adquiera valor.
Inspeccin dinmica: Es una inspeccin en la que se realiza una prueba de ruta del
vehculo, generalmente se hace cuando ste tiene problemas de ruido.
Retorno: Se refiere al hecho de que el cliente tenga que volver al taller. Un retorno
puede darse por la misma causa de falla del vehculo, por la no realizacin completa de
los trabajos solicitados o por cualquier otro motivo que el cliente considere que el taller
no percibi para el buen desempeo de su vehculo. Ver ANEXO # 1 para obtener ms
informacin acerca de la definicin de un retorno.
Rombo: Es un nmero que se le asigna al vehculo con el fin de ser identificado. Con
este nmero es posible conocer datos del vehculo que son importantes para la
identificacin del mismo, dentro del taller, por ejemplo a cargo de qu asesor est el
vehculo.
Seguridad Activa: Este tipo de seguridad se encuentra en los sistemas que hacen
parte del vehculo (Sistema de frenos).
Seguridad Pasiva: Este tipo de seguridad se encuentra como accesorios del vehculo
(airbag, cinturones inteligentes).
Serie: Cuando la cantidad de servidores en el sistema puede ser mayor o igual a dos.
En el taller se refiere a cuando existe ms de una seccin en la que se tratan los
vehculos.
15
RESUMEN
Con el fin de obtener este objetivo, el trabajo pretende disear una herramienta en la
que los talleres, por si mismos, puedan detectar las necesidades de entrenamiento de
sus tcnicos con el fin de garantizar un buen servicio a sus clientes.
Por esta razn, se desarrolla un modelo con base en talleres piloto que por medio de la
frecuencia de los trabajos solicitados en el taller, detecta necesidades de
entrenamiento, de acuerdo a las colas que se presentan por cada una de las
especializaciones que pueden existir en el taller y el porcentaje de utilizacin de los
tcnicos. A partir de este modelo, se definen las necesidades de entrenamiento y los
conocimientos requeridos de los tcnicos.
Es importante destacar que este trabajo es elaborado para General Motors Colmotores,
especficamente para el departamento de Servicio al Cliente.
16
INTRODUCCIN
Dado que esto se desarrolla cada vez con ms fuerza, la desviacin estndar de los
precios tiende a cero, esto quiere decir que el precio ya no va a ser un elemento que
haga diferencia en la decisin de compra del consumidor, generando as una
preocupacin en las empresas por generar un factor que el cliente final sienta como
nico de esa empresa y que la haga autntica obteniendo un elemento que motivara la
compra del producto o servicio.
Es por esta razn que la realizacin de este trabajo es una gran oportunidad para que
GENERAL MOTORS COLMOTORES siga siendo la marca lder en el pas (Ver ANEXO
# 2), fortaleciendo sus talleres para garantizar al cliente final que tiene el respaldo de
esta empresa y que puede confiar en que est comprando un producto con una amplia
cantidad de ventajas, dentro de las que se encuentra la calidad del servicio post venta.
17
1. JUSTIFICACIN
Esta situacin hace pensar que GM COLMOTORES tendr que hacer una comparacin
entre ensamblar un vehculo en el pas o importarlo, lo que puede ocasionar que haya
una disminucin en la cantidad de productos que estn siendo ensamblados en el pas
actualmente y comenzar a importar una mayor cantidad, por las ventajas que los
tratados ofrezcan, ya que las tasas arancelarias sern muy bajas o nulas y de esta
manera tendr un precio ms competitivo. Entonces de cualquiera de las dos formas:
ensamblando en el pas o importando, la empresa conseguir tener un precio
competitivo dentro del pas.
En este orden de ideas se puede apreciar que el entrenamiento de los tcnicos es vital
para la total satisfaccin de los clientes y para el posicionamiento de la marca en el
pas, ya que el entrenamiento tcnico es parte fundamental para el cumplimiento de los
valores esperados por el cliente.
20
El taller es la empresa que adquiere el producto o servicio que entrega el CET con el fin
de cumplir con las expectativas del cliente. Esta cadena se encuentra dentro de una
cadena ms amplia que incluye al cliente final, que es al que se quiere satisfacer para
que el proceso genere total valor agregado. Ver ANEXO # 5. Con este y otros
conceptos de mejoramiento como son la implementacin de indicadores de gestin para
medir el funcionamiento de las dos entidades que se tendrn en cuenta junto con los
indicadores de Servicio al Cliente, mejoramiento de Servicio y los Sistemas de
informacin entre otros, se pretende plantear un proyecto que unido al conocimiento de
un Ingeniero Industrial logre obtener ventaja competitiva para la empresa GM
COLMOTORES.
Adems es importante destacar que las variables que afectan a un taller de servicio en
particular se presentan de la misma manera en otro taller de servicio de GM
COLMOTORES. Por esta razn, el estudio sirve para que sea implantado en cualquier
taller, teniendo en cuenta su estructura y el diseo de las actividades que se trabajan en
el taller en particular, caractersticas que el estudio tendr en cuenta.
De esta forma, la realizacin de este proyecto constituir una herramienta valiosa para
investigadores, estudiantes o empresarios del sector automotriz que vean la importancia
de implementar una estrategia que tenga que ver con mejoramiento del proceso de
entrenamiento en talleres de Servicio, siendo esta, una oportunidad para la obtencin
de ventajas competitivas y por ende, mejor posicionamiento de la empresa en el sector
automotriz.
22
2. MARCO TERICO
2.1 PROCESOS
Para competir, una empresa debe tener en cuenta herramientas como rediseo de
procesos, benchmarking, mejoramiento continuo y otros. Para mejorar los procesos de
los negocios se deben tener en cuenta las siguientes fases:1
Existen ciertas caractersticas de los procesos de servicio que los hace diferentes del
resto de procesos como son que los servicios reflejan el comportamiento del proveedor,
que una vez que se pierde la oportunidad no hay una segunda alternativa, el cliente
forma parte del proceso, y sobretodo, que el cliente es el que evala, hacen que el
proceso de servicio sea uno de los ms importantes de la cadena de abastecimiento.
Como bien dice H. James Harrington: Las posibilidades de que las organizaciones
pierdan sus clientes se triplican ms cuando suministran un servicio deficiente, que por
malos productos.2
Para tener un proceso de servicio que cuente con calidad se deben tener por lo menos
los siguientes aspectos dentro del proceso:
1
HARRINGTON, James. Administracin total del mejoramiento continuo, Bogot: Mc. Graw Hill, 1997,
Pg. 341-343
2
Ibd. Pg. 390. 23
2.2 MEJORAMIENTO
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Existe una metodologa combinada que se llama Administracin total del mejoramiento
continuo4. Ver ANEXO # 6 La pirmide de la metodologa de mejoramiento.
Sin consolidar una base fuerte con los grupos de inters, el proceso de mejoramiento
no puede sostenerse.
3
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm
4
HARRINGTON, James. Op Cit. Pg. 21-26 24
Nivel 1 Direccin:
Este nivel se centra en los procesos de la organizacin y est constituido por los
siguientes aspectos:
25
Nivel 4 Impacto organizacional:
Proceso de medicin: La medicin se debe llevar a cabo para ver los resultados
que se van presentando a medida que transcurre el tiempo.
Estructura organizacional: A medida que se empiezan a transformar los sistemas
de concepcin funcional y de mediciones hacia una visin de desarrollo de la
organizacin, tambin va cambiando la estructura organizacional, hay ms
empowerment y menos burocracia y en algunos casos, va cambiando segn la
organizacin y los requerimientos de los procesos ya mejorados.
2.3 ESTRATEGIA
Estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base en
sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con
el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en
el entorno y las acciones imprevistas de las empresas competidoras.5
Existen muchas compaas en las que la base de su xito est en las estrategias y
especficamente en el estratega o estrategas con que cuente. Los estrategas utilizan el
anlisis para estimular el proceso creativo y de esta manera, proponer una estrategia
que ayude al xito de la organizacin. En otras palabras las estrategias de negocios
que llegan al xito no provienen de un anlisis riguroso, sino de un particular estado
5
QUINN, James. El proceso estratgico, Mxico: Prentice Hall, 1993. Pg. 5
6
Ibd. Pg. 6. 26
mental7 valga la pena agregar, que no puede ser visto radicalmente este
planteamiento, pues estas dos dimensiones deben confluir a la hora de montar
estrategias, ya que pueden existir estrategas que no son de la organizacin, pero miran
hacia la organizacin. En concordancia con lo que dice Ohmae, ese particular estado
mental se ha construido a travs del paso del tiempo y el conocimiento que ha
alcanzado a partir de la experiencia.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres
principales participantes: la corporacin, el cliente y la competencia. Al mismo tiempo, el
estratega debe estar seguro que su estrategia combina adecuadamente los puntos
fuertes de la corporacin con necesidades de un mercado claramente definido. En
trminos de estos tres participantes una estrategia se define por la manera en que la
corporacin se esfuerza por distinguirse positivamente de sus competidores, empleando
sus puntos relativamente fuertes para lograr una mejor satisfaccin de las necesidades
del cliente. Segn esto, es necesario contemplar la competencia en su totalidad,
incluyendo elementos estratgicos.9 En este caso, un punto estratgico es el servicio, el
cual se pretende que sea el elemento diferenciador que cause competitividad.
7
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega, Madrid: Mc Graw Hill, 1989. Pg. 3
8
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega, Mxico: Mc Graw Hill, 1989. Pg. 11-15.
9
Ibd. Pg. 95-99.
10
Ibd. Pg. 104 27
servicio que tenga el taller ser necesaria para lograr determinar la segmentacin de los
trabajos de los vehculos (cliente) y de esta manera desarrollar un plan de
entrenamiento.
Los procesos de desarrollo que se llevan a cabo en las organizaciones deben incluir
tres aspectos principales: El entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo
organizacional.
11
Ibd. Pg. 121-122
12
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano, Bogot: Mc Graw Hill, 2002. Pg. 301-303.
28
2.4.1 Proceso de entrenamiento
13
Ibd. Pg. 305.
14
Ibd. Pg. 308. 29
3. OBJETIVOS
30
4. DESCRIPCIN GENERAL DE GENERAL MOTORS COLMOTORES
Con el fin de lograr tener una visin completa de la empresa y entender hacia donde
especficamente se va a dirigir la estrategia, es necesario realizar un proceso deductivo
de anlisis.
GENERAL MOTORS es una empresa multinacional que cuenta con 325.000 personas
que hacen parte de su talento humano alrededor del mundo. Tiene operaciones de
manufactura en 32 pases y sus vehculos son vendidos en 192 pases15. Dentro de
estos pases se encuentra Colombia, aportando para que GENERAL MOTORS siga
siendo la empresa lder en el mercado automotriz mundial.
Al poco tiempo la empresa tuvo que enfrentar el incumplimiento del gobierno respecto a
la promesa del no cobro de los impuestos y se ocasion la compra del 60% de la
empresa por la empresa CHRYSLER.
A travs de los aos la empresa ha desarrollado su operacin con base en las polticas
de GENERAL MOTORS CORPORATION y en lo adecuado y permitido por la
legislacin y cultura nacional.
15
http://www.gm.com/company/corp_info/profiles/
31
De sta forma han fortalecido y han cumplido con su imagen y principios corporativos
principalmente recordados por las directrices expresadas en su visin y poltica de
calidad16.
Tambin existen talleres autorizados, los cuales solo prestan el servicio de taller y no
cuentan con sala de ventas, en el momento estos son cinco en el pas.
Para el estudio que se va a realizar, se tendrn en cuenta los talleres, por lo que se
har nfasis en la seccin de los concesionarios que se refiere al taller de servicio y a
los talleres autorizados que no cuentan con sala de ventas.
Es importante adems dar a conocer la relacin que tiene GM COLMOTORES con los
talleres. En un principio, cuando un taller se quiere establecer, la persona encargada
debe comunicarse con GM COLMOTORES para que se analice el caso y se pueda
decidir si un taller y especficamente ese, es posible que pueda prestar el servicio de
Chevrolet. Lo primero que hacen las personas que quieran abrir el taller es llevar un
Plan de Negocios en el que se especificar la lnea de vehculos que quieran atender y
el capital con el que inician, con el fin de que GM COLMOTORES verifique que tienen la
estructura para poder contar con la bodega y las herramientas y manuales de acuerdo a
16
http://www.Chevrolet.com.co/content_data/LAAM/CO/es/GBPCO/BRANDSITE/about_chevrolet.htm
32
la lnea de vehculos que van a atender. Como primera medida, tambin analizan el
taller de acuerdo a un marco geogrfico sabiendo que tienen que distribuir los talleres
de tal forma que se encuentren en varias zonas del pas sin acumular demasiados en
alguna zona especfica y analizando tambin si existe algn segmento de vehculos
desatendido. Cuando ya ha sido aprobado, se les da la concesin sin costo y se verifica
que existan herramientas, manuales y toda la estructura fsica para que puedan
atender, adems debieron contar con una inversin inicial para la imagen de Chevrolet
de los talleres, es decir la imagen exterior que se maneja de la misma manera para
todos los talleres y concesionarios. Como se puede ver, el taller funciona como un ente
aparte de GM COLMORES vindolo desde el punto de vista financiero y jurdico, ya que
los talleres son empresas con su razn social, su establecimiento comercial, etc,
independientes de GM COLMOTORES, aunque se conoce que GM COLMOTORES les
da el apoyo necesario para que los talleres vayan alcanzando metas de acuerdo a los
lineamientos que va estableciendo la fbrica. Sin embargo, los talleres manejan crditos
con GM COLMOTORES para la adquisicin de repuestos, ya que los de alta rotacin
los tienen generalmente en el taller. En la evaluacin inicial tambin se analiza si el
taller puede soportar este crdito, en este caso s existe una relacin, la cual es
simplemente proveedor - empresa.
Este centro de entrenamiento rene a los tcnicos CHEVROLET del pas con el fin de
entrenarlos en el manejo tcnico automotriz para que el cliente encuentre un apoyo
firme y respaldo de los vehculos en los talleres. Este entrenamiento es vital para que el
cliente est satisfecho con el servicio que se presta en los talleres, creando en el cliente
confianza en el producto y satisfaccin en la entrega despus de un servicio.
33
El departamento de Servicio al Cliente de GM COLMOTORES cuenta con indicadores
referentes a la satisfaccin de los clientes respecto a la atencin y servicio dentro de los
talleres. Estos indicadores los capturan a travs de una encuesta, por medio de la cual
se calculan los diferentes indicadores del rea de servicio al cliente.
El ndice de Satisfaccin del cliente se calcula con una de las preguntas de la encuesta
que hace referencia a la satisfaccin general con el concesionario, el ndice ha tenido el
siguiente comportamiento desde febrero de 2003 hasta enero de 2004 en una escala de
1- 5 (Figura 1). En la figura se muestra cmo el ndice ha tenido un leve asenso aunque
se presenta un poco estacional mes a mes, sin embargo en el promedio de los ltimos
tres meses se muestra una tendencia positiva. Adicionalmente, se presenta que del
2002 al 2003 aument significativamente, lo que da a entender que el CSI ha tenido
seguimiento y se han tomado acciones para su mejoramiento, lo que se evidencia hace
un ao, pues desde Septiembre de 2003 se ha convocado a reuniones a las personas
encargadas de realizar las encuestas para garantizar su motivacin, hacer especial
nfasis en esta pregunta y que el error no muestral que se debe a procedimientos no
adecuados por parte del entrevistador disminuya.
4,20
4,10 4,07
4,07
4,02
4,00 3,99
4,00 3,93 3,94 3,91 3,90 3,89
3,89
3,80
3,60
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene-
04
Los retornos se han presentado de la siguiente manera desde diciembre de 2003 hasta
Enero de 2004 dado en porcentaje respecto a la cantidad de encuestados (Figura 2). En
la figura se muestra como los retornos no presentan ninguna tendencia, lo que lleva a
pensar que este aspecto se encuentra descontrolado, no existe un estndar o
procedimiento que controle los retornos en los talleres.
34
Retornos
30
27
24
23
%
21 Retornos
18
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Ene-04
Figura # 2: Retornos. Comparativo meses desde Febrero de 2003 a Enero de 2004. Fuente:
rea de Servicio al Cliente GM Colmotores.
(%CUMPLIMIENTO)
87
84
81 80
78
75
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene-
04
4,2 4,29
3,8
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene-
04
Figura # 4: Satisfaccin con la atencin del asesor de servicio. Comparativo meses desde
Febrero de 2003 a Enero de 2004. Fuente: rea de Servicio al Cliente GM Colmotores.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Porcentaje 04 38% 60% 61% 70% 73% 77%
Porcentaje 03 55% 71% 73% 52% 55% 45% 61% 50% 45% 54% 58% 36%
36
5. ANLISIS DEL SISTEMA GENERAL DE PRESTACIN DE SERVICIOS DE
LOS TALLERES
PREGUNTA # 1
PREGUNTA # 2
Las dos respuestas fueron que si existe segmentacin. Casi todos los talleres cuentan
con esta segmentacin, en donde solo existe una entrada al taller y un solo asesor
enva el vehculo a la seccin que le corresponda segn el trabajo que haya que
realizar. Como caso particular existen uno o dos talleres que cuentan con un asesor por
seccin lo que garantiza que se presentan varias entradas dependiendo de la seccin a
la que est dirigido el vehculo.
Entonces, se presentaron dos tipos de segmentaciones dentro del mismo taller, una en
la que solo hay una entrada y por lo tanto solo existe una cola, y otra en la que hay ms
de una entrada, generando diferentes colas dependiendo de las distintas secciones.
Segn las respuestas de los instructores a estas dos preguntas se encontr que existen
bsicamente tres tipos de estructuras de los talleres en cuanto a los trabajos (Figura # 6):
TIPO 1: Se cuenta con segmentacin de las actividades dentro del mismo taller, pero
solo existe una entrada.
TIPO 3: Se cuenta con segmentacin de las actividades dentro del mismo taller.
38
Figura # 6: Estructuras actuales de los talleres de GM Colmotores.
PREGUNTA # 3
Esta pregunta se llev a cabo debido a que en las preguntas anteriores, podan existir
diferentes tipos de estructuras en los talleres. Lo ideal, si se piensa en trminos
generales, es que existiera un estndar de servicio en los concesionarios y talleres
autorizados Chevrolet, sin embargo no se tiene un estndar porque no se conoce qu
es lo ms apropiado para el cliente, por esta razn en la siguiente parte del trabajo de
grado se pretende buscar una estructura para adecuar el entrenamiento tcnico a este
estndar, pero primero se tendr que analizar la estructura propia y actual de los
talleres. Teniendo esto en cuenta, se encontraron los siguientes resultados del tipo de
estructura de cada uno de los concesionarios y talleres (Cuadro # 1) de acuerdo a lo
que conocen los instructores del Centro de Entrenamiento Tcnico.
Taller Estructura
Antioquea de Vehculos Tipo 1
Autodenar Tipo 1
Autogrande Tipo 1
Riogrande Tipo 1
Llano grande Tipo 1
Autolarte (Palace, Rionegro, Sur) Tipo 2: 3 talleres. (1 mecnica y 2 todo)
Autolitoral B/quilla Tipo 1
Autolitoral Santa Marta Tipo 1
Automarcali Tipo 2: Mecnica, Chevy, Lat. y Pint.
39
Autoniza Av. Suba Tipo 1
Autoniza Cr. 7 Tipo 1
Autopacfico Tipo 1
Autosuperior Tipo 1
Ayura Tipo 1
Caesca Tipo 1
Calima Diesel Cali Tipo 1
Calima Diesel Pasto Tipo 1
Calima Motor (Norte, Sur) Tipo 2: 2 talleres. (1 mecnica y 1 todo)
Calima Motor Popayn Tipo 1
Caminos Diesel Tipo 3
Caminos Gasolina Tipo 3
Campesa Tipo 1
Casa Restrepo Tipo 1
Centrodiesel Tipo 1
Centromotor Palmira Tipo 1
Centromotor Tula Tipo 1
Codiesel Tipo 1
Coltolima Tipo 1
Continautos Tipo 2: 2 partes (Mecnica, Chevy, Latonera y Pintura).
Country Motors B/quilla Tipo 1
Country Motors Montera Tipo 1
Diesel Andino Tipo 1
Disautos Tipo 2: 2 Talleres (Duitama: Mecnica todo)
Ingeniera Automotriz J.C Tipo 1
Internacional Vehculos Am. Tipo 1
Internacional Vehculos Tob. Tipo 1
La Floresta Tipo 3
Los Coches 26 Tipo 1
Los Coches 49 Tipo 2
Marautos Tipo 1
Mecanicentro Tipo 1
San Jorge Tipo 1
Talleres El Norte Tipo 1
Vehicosta B/quilla Diesel Tipo 1
Vehicosta Cartagena Tipo 1
Vehipartes Tipo 1
Cuadro # 1: Clasificacin de los concesionarios en los tipos de estructuras actuales de los talleres.
En la Figura # 7 se puede ver el porcentaje de los talleres que tienen cada tipo de
estructura; en el tipo de estructura 1 se encuentra la mayora de los talleres con un
porcentaje de 87% equivalente a una cantidad de 39 talleres dentro de un total de 45.
40
Tipo 3
Estructura (%)
2%
Tipo 2
11%
Tipo 1
87%
PREGUNTA # 4
La respuesta fue que si es importante segmentar. Uno de los aspectos que destacaron
fue la importancia de la rapidez de atencin dependiendo del tamao del concesionario
y las horas pico, ya que en los talleres que tienen estructura tipo 1 en las horas pico
pueden tener prdida de clientes por la atencin puesto que se generan filas largas y el
tiempo de atencin es alto.
El otro aspecto que fue tocado fue la importancia de las secciones dentro de los talleres
y la no tercerizacin de actividades que son de alta frecuencia dentro de la seccin
especifica para no tener tiempos tan largos de atencin. Se habl especficamente de
contar con todos los equipos para frenos, lmina y pintura, y para la extraccin de
piezas. Muchas veces la tercerizacin hace que los tiempos de servicio disminuyan por
la especializacin que se supone que deben tener los outsourcings, ahora bien, si en los
talleres se estn presentando mayores tiempos por esta causa quiere decir que los
outsourcings tienen demasiados tiempos improductivos, se tendran que entrar a
evaluar los procesos de este y por lo menos contar con herramientas de verificacin de
los trabajos, despus de que el outsourcing ha efectuado el trabajo.
PREGUNTA # 5
Rapidez en la atencin.
Seccin de livianos y seccin de pesados.
Secciones dentro de cada uno de los anteriores contando con todos los equipos
y especializando la tarea.
41
PREGUNTA # 6
Los talleres No cuentan con procesos estandarizados dentro de sus talleres. Existe
teora sobre la estandarizacin de talleres, pero en la prctica no se realiza ningn
procedimiento de estandarizacin.
PREGUNTA # 7
Los trabajos del taller requieren de los siguientes procesos para la prestacin del
servicio: Ver Diagrama # 1.
1. Recepcin
2. Plantacin
3. Diagnstico
4. Reparacin
5. Pedido de repuestos, elementos y trabajos de otros talleres.
6. Control de calidad
7. Facturacin
8. Entrega
9. Seguimiento
42
PREGUNTA # 8
PREGUNTA # 9
Las deficiencias encontradas son las siguientes: Ver Diagrama # 5: Diagrama Causa
Efecto (En este diagrama tambin se incluyen deficiencias del proceso encontradas en
las entrevistas realizadas a los Gerentes de Servicio de los talleres e Ingenieros de
Servicio).
PREGUNTA # 10
Cules son las tendencias tecnolgicas de los vehculos para tener en cuenta?
Se habl de tendencias a corto y largo plazo, siendo las de largo plazo de gran
importancia, pero que no se tendrn muy en cuenta en el transcurso del trabajo de
grado debido a que estas pueden llegar a Colombia dentro de 20 aos. Por este motivo
43
se har especial nfasis en las tendencias tecnolgicas de corto plazo las cuales estn
afectadas en gran medida por la realidad tecnolgica actual.
1. Electricidad y Electrnica.
2. Espacio ms reducido. (Automviles cada vez ms pequeos)
3. Motores con inyeccin directa de combustible en gasolina (Diesel ya lo tiene).
4. Mayor uso de transmisiones automticas.
5. Incremento seguridad del vehculo (Pasiva y Activa).
6. Sistemas anti-colisin.
7. nfasis en el medio ambiente.
8. Mantenimiento ms frecuente.
9. Sistemas y computacin como herramienta y dentro del vehculo.
44
PREGUNTA # 1
Los nicos talleres que manejan ubicaciones fsicas de los talleres es Continautos,
Autolarte y Calima Motor.
Autolarte cuenta con tres sedes de las cuales dos quedan ubicadas dentro de Medelln
y una se encuentra en Rionegro. El taller de Palac cuenta con mecnica y el taller del
sur cuenta con mecnica, y Lmina y Pintura segmentado en dos secciones
respectivamente.
Calima Motor cuenta con dos talleres en Cali, uno en el sur y otro en el norte, los cuales
manejan todo tipo de trabajo, siendo as de tipo 1 su estructura.
PREGUNTA # 2
La mayora de los talleres cuentan con segmentacin, sin embargo esta segmentacin
es muy bsica, ya que solo separan mecnica, y latonera y pintura, pues los trabajos
son completamente diferentes, los talleres que cuentan con este tipo de segmentacin
se han ubicado dentro de la estructura tipo 1, ya que la estructura de prestacin de
servicios es la ms simple que existe para los procesos de un taller. El tipo de
estructura de los talleres puede ser verificada en el cuadro # 1.
PREGUNTA # 3
45
PREGUNTA # 4
Autorizacin Revisin de
Reparacin cliente diagnstico Diagnstico
y repuestos
Diagrama # 2: Diagrama de Bloques del Proceso de Prestacin de Servicio actual de los talleres.
PREGUNTA # 5
En la mayora de los talleres (90% de los talleres) el control de calidad de los trabajos
se realiza de una forma muy bsica, sin formatos, sin estandarizacin del proceso de
control de calidad y dependiendo de la gravedad del trabajo que se haya realizado, es
decir que en muchos talleres no hacen control de calidad a la totalidad de los trabajos.
En algunos talleres de la red cuentan con herramientas como Check List para
verificacin de los trabajos, sin embargo son bsicos y detecta los daos superficiales
que pueda tener el vehculo, ya que el Check List es de apariencia en la mayora de los
casos. Existe tambin un Check List ms especializado, el cual se encuentra en
Automotores La Floresta, pero en este momento se encuentra en implantacin.
PREGUNTA # 6
Los factores de mejoramiento del proceso que se encontraron son los siguientes: Ver
Diagrama # 5: Diagrama Causa Efecto.
PREGUNTA # 7
Gerente de Postventa
Gerente de Servicio
Tcnicos Coordinador
47
Existen algunas variaciones dependiendo del tamao de los talleres y la forma de
administracin de los mismos incluyendo su estructura. La persona encargada de la
liquidacin y facturacin depende generalmente del Gerente de Servicio, sin embargo
en algunos casos depende del Gerente de Postventa o Repuestos.
Los talleres que cuenta con una estructura tipo 1 2 tienen coordinadores de grupos,
los cuales se encargan de manejar y administrar el grupo o seccin de trabajos de la
cual estn a cargo.
Adems, en Los Coches de la Sabana cuentan con equipos de trabajo en mecnica, los
cuales son dirigidos por un Jefe de Taller para cada uno de los equipos, es decir que no
trabajan individualmente sino que tienen equipos para la solucin y elaboracin de las
reparaciones mecnicas.
Con el fin de obtener informacin acerca de los perfiles de los cargos que se mostraron
en la estructura organizacional de los talleres, ver ANEXO # 13.
PREGUNTA # 8
48
DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DE NIVEL 1
En la mayora de los talleres el proceso tiene que volver demasiadas veces al Jefe de
Taller para que inspeccione si se estn realizando las partes del proceso de manera
adecuada. Por tal razn, se puede decir que el proceso es intensivo en inspeccin y por
tal razn tienen elevados costos de la no calidad.
OT Revisar OT OT OT OT
diagnost. y Jefe Taller Diagnosticar Tcnico
autorizar y solicitar
repuest. repuestos
OT OT Jefe Taller OT OT
Tcnico Reparar
Asesor - Probar
Probador
Factura OT OT OT
Facturar Facturador Lavar Lavadero
PREGUNTA # 9
En algunos talleres el procedimiento tiene que ver ms con retornos internos del taller,
los cuales son los detectados en el momento que se hace la prueba del vehculo
despus de realizado el trabajo, despus de detectar estos retornos, se hacen
estadsticas para controlar quines son los tcnicos que han tenido el error de la
realizacin del trabajo.
En otros talleres se realiza un control de los retornos cuando ingresan al taller, los
cuales podran ser llamados retornos externos, que son detectados por el cliente
despus de que ya se ha llevado su vehculo del taller. Cuando el cliente reclama el
retorno, se realiza una verificacin para saber si realmente es un retorno,
posteriormente se determina quin fue el tcnico que realiz este trabajo, se encuentra
la causa del retorno, se realiza una estadstica de esto y se busca algn tipo de
solucin. Los problemas que se detectan son los siguientes: en primer lugar el
concepto de retorno que tiene los talleres es limitado, frente al que tiene el cliente, ya
que solo entienden como un retorno cuando el vehculo vuelve por la misma falla, y la
verdad es que el cliente puede reportar un retorno por alguna falla adicional o un trabajo
que dejaron de realizar en el taller y fue inicialmente solicitado por el cliente. Por lo
tanto, se recomienda que se entienda retorno como cualquier cosa que el cliente piense
que lo es, es decir cuando el cliente vuelve al taller. El otro problema que se detect es
que muchas veces los retornos se clasifican de forma tal que se culpa a alguno dentro
del taller y no de una forma que pueda ayudar a dar beneficio del retorno que se
encuentre vindolo como una oportunidad de mejora y sabiendo que es una forma de
detectar necesidades de algn tipo, principalmente de entrenamiento.
Para el taller un retorno es lo que se causa por el trabajo especfico que se le realiz
dentro del taller, sin embargo el cliente interpreta un retorno simplemente como el hecho
de volver al taller, siendo o no por la misma falla, por esta razn el Check List que se
realice como formato gua debe ser especializado para detectar las fallas del trabajo y
general, en trminos de que debe detectar cualquier dao en todos los sistemas del
vehculo (funcionamiento) y su apariencia.
Los resultados fueron positivos guindose por los indicadores de retornos que tienen
dentro del taller, ya que disminuyeron los retornos internos y en algunos, los retornos
externos.
Sin embargo, en la encuesta del CSI los retornos se siguen comportando en general de
la misma manera, lo cual se presenta debido a que esta encuesta es realizada a los
clientes y ellos tienen una percepcin diferente a la que tiene el taller, ya que como se
mencionaba anteriormente cualquier falla que detecte en el vehculo despus de haber
estado en el taller es un retorno para el cliente as no sea una falla tcnica del trabajo
para el taller.
Lo que se pretende es que disminuyan los retornos del CSI porque lo que le interesa a
la prestacin del servicio de los talleres es mantener un cliente satisfecho con el trabajo
en su totalidad, que su vehculo est en perfectas condiciones despus de estar en un
taller que representa la marca, que ha gastado bastante tiempo en la reparacin de su
vehculo y que el costo es ms elevado por la calidad que este debiera tener.
Seleccionar a algunos de los talleres para realizar las mediciones y entrar a conocer
ms a fondo el proceso de prestacin de servicio, elaborando diagramas de proceso.
Para que estadsticamente fuera valido se realiz una medicin, teniendo en cuenta la
poblacin, el nivel de confianza, la proporcin y el error para calcular la muestra. El
valor que dio como resultado la muestra es de 12 talleres. A continuacin se mostrar el
resultado de la muestra, los talleres seleccionados y los criterios tenidos en cuenta para
la seleccin.
51
5.5 TIPO DE SERVICIO SOLICITADO EN LOS TALLERES
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mecnica Garantas Rev 5000 Lat y Pint Rev 10000 Rev 20000
Figura # 10: Casos de falla por sistema. Fuente: Centro de Asistencia Tcnica
GM Colmotores.
52
5.6 TEMTICAS DE CAPACITACIN CON BASE EN FALLAS Y
TENDENCIAS TECNOLGICAS
Adems, con el fin de demostrar el sistema del vehculo en donde se estn presentado
las fallas y de esta manera, encontrar las temticas de capacitacin que se deben tener
en cuenta con base en tendencias tecnolgicas de corto plazo, se desarrollaron las
preguntas 11 y 12 del cuestionario para las entrevistas del CET
PREGUNTA # 11
Debido a la tecnologa el porcentaje de fallas va a disminuir. Sin embargo las fallas van
a ser en gran medida de todos los sistemas elctricos y electrnicos. Por tal razn se
debe dar capacitacin en todos estos sistemas.
PREGUNTA # 12
Segn lo anterior, se prev que la capacitacin ser llevada a contar con tcnicos
Mecano-elctricos dentro de los talleres, personas que tendrn conocimiento de los
diferentes sistemas del vehculo y a la par con estos, habrn ido conociendo el sistema
elctrico y electrnico. De esta manera se demuestra que las temticas de capacitacin
estn lideradas por la importancia del sistema elctrico analizndolo desde el punto de
vista de las tendencias tecnolgicas y las fallas que se presentan actualmente.
53
6. ELABORACIN DE UN MODELO CON BASE EN TALLERES PILOTO.
Con el fin de elaborar el modelo para mejorar la capacitacin por medio de la estructura
de prestacin de servicios adecuada, con el fin de generar valor agregado a la empresa
y entendiendo este como el cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente,
fue necesario realizar una muestra de los talleres. La cual se muestra en la Tabla # 1.
CLCULO DE LA MUESTRA
Para que estadsticamente fuera valido se realiz una medicin, teniendo en cuenta la
poblacin, el nivel de confianza, la proporcin y el error para calcular la muestra. El
valor que dio como resultado la muestra es de 12 talleres. A continuacin se mostrar el
resultado de la muestra, los talleres seleccionados y los criterios tenidos en cuenta para
la seleccin.
Datos bsicos
Nivel de confianza 90,0%
Proporcin 90,0%
error 10,5%
Z 1,281550794
Resultados
Poblacin Muestra Valor a utilizar
49 11 11
CRITERIOS DE SELECCIN
Tipo de estructura: Este criterio se tuvo en cuenta con el fin de conocer todos
los tipos de estructura que se puedan tener en la red. La muestra cuenta con
talleres tipo 1, tipo 2 y tipo 3.
54
TALLERES SELECCIONADOS
55
Proporcin de los trabajos - ESTRUCTURA TIPO 1
45,0 42,0
30,0
s
ad
os
or
le
ad
nt
ot
en
id
ia
ie
on
M
ric
nc
m
Fr
ci
t
ni
re
ec
di
te
ife
on
El
an
D
Ac
M
re
Ai
Figura # 11: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn los sistemas del vehculo en
estructuras tipo 1.
60%
60%
30%
30%
10%
0%
MECANICA TALLER CHEVY EXPRESS LAMINA Y PINTURA
Figura # 12: Proporcin de los trabajos solicitados en talleres segn la seccin para
estructuras tipo 2 y 3.
56
TRABAJOS EN CHEVY EXPRESS - ESTRUCTURAS 2 Y 3
100% 89%
50%
5% 3% 2%
0%
Motor
Frenos
Acondicionado
Electricidad
Suspensin y
Carrocera
Diferenciales
Transmisin
direccin
Aire
Figura # 13: Proporcin de los trabajos solicitados en Chevy Express para
estructuras tipo 2 y 3.
43%
40% 31%
20% 12%
6% 3% 3% 2% 0%
0%
Electricidad
Motor
Transmisin
Diferenciales
Frenos
Suspensin y
Acondicionado
Carrocera
direccin
Aire
Figura # 14: Proporcin de los trabajos solicitados en Mecnica para estructuras tipo
2 y 3.
Para la elaboracin del modelo es necesario tener en cuenta diferentes variables que
determinan y especifican el tipo de modelo que se va a realizar. Como primera medida
57
es necesario tener claro el objetivo para el cual es desarrollado el modelo:
Por todas estas razones el modelo se va a manejar con teora de colas, a continuacin
se nombra la importancia de cada una de las variables que sern incluidas en el
modelo. (Cuadro # 2: Variables del modelo matemtico de entrenamiento por medio de
la especializacin de trabajos)
58
Para el cliente es de gran importancia la Se representa
cantidad de tiempo que demora el por medio de n
Tiempo de servicio vehculo en taller. Para el taller es debido a que se
importante ya que puede atender otros da en trminos
vehculos y puede satisfacer las del promedio
necesidades de sus clientes. del tiempo de
servicio en
forma discreta..
Este valor determinar la cantidad de
Cantidad de servidores secciones o especializaciones en las que
est dividido el taller, ya que se ver cada S
servidor como una seccin de trabajo. En
este caso el sistema es en serie.
Este valor se refiere a la cantidad de
vehculos promedio que ingresan al taller
Tasa de entrada o a cada seccin de trabajo en una n
unidad de tiempo. Es importante porque
determinar la cola.
Nmero de salidas del sistema. Se refiere
a la cantidad de vehculos promedio que
Tasa de salida abandonan el taller o la seccin despus n
de haber completado su servicio.
Este valor se determina con el fin de
Tiempo entre llegadas encontrar la distribucin del tiempo y Tn
determinar la distribucin de las entradas
al taller.
Nmero esperado de Este valor ser determinado a partir de la Lq
vehculos en cola simulacin. Por medio de este se
pretende hacer el anlisis de la
importancia del entrenamiento y de la
posible especializacin de los trabajos.
Tiempo esperado de cada Al igual que Lq, este valor dar la Wq
vehculo en cola oportunidad de analizar el sistema en
cuanto a tiempos de espera para cada
posible especializacin.
59
TIEMPO ENTRE LLEGADAS
Con el fin de determinar la distribucin que tiene este tiempo, se seleccionaron talleres
de cada una de las estructuras y se grafic el tiempo entre las llegadas de los vehculos
al taller o a la seccin versus la probabilidad de cada uno de los tiempos. La grfica
obtenida para la estructura tipo 1 se muestra a continuacin en la Figura # 15.
0,40
0,30
Probabilidad
0,20
0,10
0,00
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4
Tiempo (horas)
En la Figura # 16 se muestra el tiempo entre las llegadas de los vehculos al taller para
las estructuras tipo 2 y 3, en general el tiempo de las secciones se distribuye
exponencialmente y la funcin de densidad de probabilidad del tiempo es exponencial
negativa. En la figura se muestra el tiempo entre llegadas para vehculos que ingresaron
a la seccin Chevy Express en Julio de 2004.
60
TIEMPO ENTRE LLEGADAS
ESTRUCTURAS 2 Y 3
0,6
0,5
Probabilidad
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 a 20 21 a 40 41 a 60 61 a 80 81 a 101 a 121 a 141 a 161 a
100 120 140 160 180
Tiempo (minutos)
Figura # 16: Funcin de densidad de probabilidad del tiempo entre llegadas de los
vehculos para estructuras tipo 2 y 3.
TIEMPO DE SERVICIO
0,25
0,20
Probabilidad
0,15
0,10
0,05
0,00
0 20 40 60 80 100 120
Tiempo permanencia en taller
0,3
0,25
Probabilidad
0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 10 20 30 40 50 60
Tiempo de Servicio (Das)
0,8
0,7
0,6
Probabilidad
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0 2 4 6 8 10 12
Tiempo de servicio (Das)
62
TIEMPO DE SERVICIO
SECCIN LATONERA Y PINTURA
0,200
0,150
Probabilidad
0,100
0,050
0,000
0 5 10 15 20 25 30
-0,050
Tiempo de servicio (Das)
El nmero de clientes que llegan al taller se puede expresar como una variable aleatoria
que toma uno de los valores 0, 1, 2, ... y que depende de un parmetro que se refiere
a un nmero promedio de entradas al taller. La distribucin que cuenta el nmero de
eventos en un determinado tiempo t se conoce como Poisson.
Dado que es un proceso estocstico debido a que el sistema que se est analizando es
un conjunto de variables aleatorias, que la variable aleatoria la cual representa el
nmero de vehculos que entran al taller se distribuye Poisson, que tiene incrementos
independientes y estacionarios y que cumple que para el tiempo cero, la variable
aleatoria toma el valor de cero, se puede decir que todo el proceso se conoce como
Proceso de Poisson. Una de las propiedades de la distribucin es que el tiempo entre
eventos es exponencial:
Sea {N(t), t0} un proceso de Poisson que cuenta el nmero de clientes o vehculos que
ingresan al taller y Tn el tiempo entre eventos
Nmero de Puestos de
TALLER Seccin 1/n n (Veh./hora)
Tcnicos trabajo
Los Coches de la Mecnica 21 69
0,07 13,7
Calle 26 Latonera 42 45
Mecnica 0,22 4,5 11 65
Los Coches de la Tr.
Latonera 0,71 1,4 28 54
49
Chevy Centro 0,42 2,4 7 16
Mecnica 0,29 3,49 29 54
Continautos Latonera 1,39 0,72 17 20
Chevy Centro 0,42 2,39 9 11
Internacional de Mecnica 11 41
0,30 3,28
Vehculos Latonera 12 17
Automotores San Mecnica 12 23
0,28 3,53
Jorge Latonera 10 25
Mecnica 0,14 6,93 9 25
Latonera 1,60 0,63 17 32
Caminos
Chevy 5 8
0,53 1,90
Express
Mecnica 0,16 6,27 22 41
Antioquea de Latonera 0,83 1,20 7 24
Vehculos Chevy 5 6
1,48 0,68
Express
Mecnica 12 27
Ayura Motor 0,27 3,74
Latonera 12 31
Mecnica 26 46
Autopacfico 0,19 5,35
Latonera 15 20
Mecnica 0,21 4,78 15 52
Automarcali Latonera 1,55 0,65 14 18
Chevy 3 6
1,75 0,57
Express
Mecnica 16 25
Country Motor 0,51 1,97
Latonera 8 15
Tabla # 2: Valores de las variables del modelo, para cada uno de los talleres de la muestra.
64
La Tabla # 2 ser utilizada para la simulacin de cada uno de los talleres. Como se
puede ver, el nmero de espacios de trabajo es mayor al nmero de tcnicos, por esta
razn, la capacidad del taller est limitada por la cantidad de tcnicos, debido a que es
la cantidad mxima de vehculos que pueden ser procesados en un mismo momento.
Para determinar el tiempo de servicio de cada una de las secciones dentro del taller se
llev a cabo un promedio de los tiempos de los trabajos que se presentaron en la
muestra y un promedio de cada una de las actividades dentro del trabajo, este promedio
se compar con el tiempo promedio de cada uno de los trabajos discriminndolos de
acuerdo al sistema del vehculo. Los tiempos fueron proporcionados por el
departamento de Servicio al Cliente.17
Tiempo
Trabajos por
Porcentaje Probabilidad F(x) promedio n
sistema
(horas)
Motor 42,1 0,421 0,420513 1,75 0,57
Mantenimiento 11,8 0,118 0,538462 4,67 0,21
Carrocera 9,7 0,097 0,635897 1 1,00
Suspensin y
direccin 8,2 0,082 0,717949 1,47 0,68
Frenos 8,2 0,082 0,800000 0,81 1,23
Latonera y Pintura 7,7 0,077 0,876923 140 0,01
Electricidad 7,7 0,077 0,953846 0,58 1,72
Transmisin 4,1 0,041 0,994872 3,49 0,29
Aire Acondicionado 0,5 0,005 1 2,42 0,41
Diferenciales 0 0 1 6,30 0,16
Tabla # 3: Probabilidad, Tiempo promedio de servicio y Tasa promedio de salida para cada
especializacin del taller.
La ltima columna se refiere a la tasa promedio de salida, es decir que cada hora salen
del taller en promedio n clientes con su vehculo despus del servicio. Por ejemplo,
para motor, salen del taller en promedio 0,57 clientes por hora.
Con el fin de conocer qu tan bien se desarrolla el sistema en cuanto a los valores
esperados por el cliente y poder tomar decisiones frente a esto, es necesario hacer la
17
Garantas. Tiempos de los trabajos del taller. Temparios 65
simulacin del modelo de entrenamiento, este se desarroll en el programa de
simulacin Arena con el fin de dar a conocer los siguientes aspectos:
Ya estando los vehculos clasificados, se genera una cola en cada una de las
especializaciones y un tiempo de servicio para el vehculo segn la especializacin en
la que se encuentre, con el fin de que se calcule el tiempo promedio en cola y la
cantidad de vehculos en cola para cada una de las especializaciones.
El taller cuenta con una cantidad especfica de tcnicos y como es de estructura tipo 1,
los tcnicos deben estar disponibles para cada una de las especializaciones en el
momento en que el vehculo ingrese al taller. Igualmente, para estructuras tipo 2 y 3 los
tcnicos tambin se van distribuyendo de acuerdo a los vehculos que lleguen a cada
proceso, ya que no se cuenta con especializacin ni de los trabajos ni de los tcnicos.
En el programa Arena, para lograr esto se hacen Sets de recursos, los cuales son un
conjunto de tcnicos que van siendo seleccionados segn disponibilidad y en un orden
establecido. En los talleres se realiza de esa manera, ya que a los tcnicos se les va
asignando el trabajo en el momento en que el vehculo llega al taller de acuerdo a su
disponibilidad y a un orden que generalmente es manejado por el Jefe de Taller.
Para hacer la simulacin del modelo de una forma confiable es necesario determinar el
nmero de veces que ser corrido el modelo con el fin de obtener el mnimo error. En la
Tabla # 4 se encuentra el resultado de las replicaciones necesarias para que el error
solo sea un dcimo de la varianza del modelo si es determinado por el resultado del
tamao de las colas o del 5% si se analiza en cuanto a el porcentaje de la utilizacin de
los recursos.
Ahora bien, el otro aspecto que debe tenerse en cuenta es que se analiz el modelo
para 65 horas de trabajo, que es aproximadamente una semana para casi todos los
talleres, esto quiere decir que en el programa cada replicacin es de 65 horas.
Los tiempos que se tienen en cada una de las operaciones o especializaciones en las
que se dividieron los trabajos de los talleres corresponden a los tiempos que se
especifican en las tablas de temparios, esto nos muestra una idea de cmo se forman
las colas en los talleres observndolas cada una en su proporcin respecto al resto de
las especializaciones.
67
Los datos que se presentan son valorados cuando son comparados unos con otros, ya
que el tiempo solo se est tomando como un tiempo en el cual se genera valor
agregado, por la razn que se present anteriormente, ya que es un tiempo de
operacin en su totalidad. Ahora bien, existe un tiempo de permanencia de los
vehculos dentro del taller, sin embargo este tiempo est compuesto por factores que no
agregan valor o que no tienen nada que ver con la operacin como tal, si se toma de
esta manera, no se podra observar muy bien las colas que se forman de acuerdo a la
especializacin especficamente.
Entonces, el hecho de que se tomen los tiempos de los talleres de la manera como se
presentan en la tabla de temparios es correcto para el objetivo que se pretende alcanzar
por medio de la simulacin. Si en el futuro se quisieran hacer ms reales los tiempos de
reparacin o mantenimiento de vehculos, se tendra que realizar un estudio de tiempos,
mtodos y movimientos para cada uno de los talleres y para cada una de las secciones
en las que fueron separados los trabajos. De igual manera, el modelo realizado
actualmente y la simulacin de los trabajos dentro del taller puede ser de herramienta
en el futuro para que los Gerentes de Servicio puedan hacer una mejor gestin de los
talleres.
Por todo lo anterior, primero se realizar un anlisis individual, en que se presentan los
datos y se analizan, despus se har un anlisis global que llevar a la estrategia de
mejoramiento por medio del entrenamiento tcnico.
Ver ANEXOS # 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29 en los que se muestra el
anlisis de la simulacin para cada uno de los talleres.
SISTEMA GENERAL
Se pudo determinar que la eficiencia relativa de los talleres tiene que ver con la
cantidad de tcnicos con los que cuentan. Sin embargo, lo que se quiere medir con
este tipo de eficiencia es qu tantos vehculos quedan en el taller despus de una
semana de operacin. El hecho de que no queden vehculos en el taller, no siempre
es bueno para este tipo de indicador, ya que puede estar sucediendo que la
eficiencia es el 100%, pero debido a que la cantidad de tcnicos que atienden el
taller est sobreestimada y por ende, no est siendo bien utilizada debido a que se
genera una gran cantidad de tiempos muertos. Adems, se puedo ver que cuando
contaban con una mayor cantidad de tcnicos de la requerida, la improductividad es
directamente proporcional.
La eficiencia relativa del taller adquiere valor en el momento en que los talleres son
analizados entre si, con el fin de determinar cul es la porcin de los tcnicos
adecuada, para el ejemplo particular de Los Coches de la 26, se pudo observar que
la eficiencia relativa es mucho menor que la eficiencia relativa de los dems talleres
analizados, esto se debe principalmente a la cantidad de vehculos que entran al
taller y a que cuenta con pocos recursos para el procesamiento de esta cantidad de
vehculos.
Para este tema, es importante aclarar que este anlisis es llevado a cabo bajo
tiempos promedio de operacin solamente, no bajo tiempos que incluyan la
permanencia completa en taller, ya que lo que interesa para el propsito del trabajo
de grado, tiene que ver bsicamente con una estrategia de mejoramiento por medio
del entrenamiento tcnico, si se incluyeran los otros tiempos no sera posible
analizarlo independientemente.
El anlisis del tiempo para cada seccin y para el taller en general en la estructura 1
mostr que el mayor tiempo promedio lo tuvo latonera como se supona, ya que
tiene el mayor tiempo de servicio.
PROCESOS
Motor genera la mayor cantidad de horas de valor agregado, lo que quiere decir que
en gran medida la satisfaccin del cliente se mide por los clientes que entraron a
este proceso. A partir de esto es necesario que el taller enfoque mayores esfuerzos
hacia la mejora de este aspecto.
Motor es uno de los procesos de mayor importancia dentro del taller y dado que en
Chevy Express la mayor cantidad de trabajos que ingresan pertenecen a Motor, un
aspecto que puede llegar a generar beneficios para el taller es la especializacin de
Motor en Chevy Express.
Chevy Express puede llegar a tener mayor valor agregado, debido a que en uno de
los talleres el trabajo que ms genera valor agregado es Motor de Chevy Centro,
siendo este el 146% del trabajo de Motor en Mecnica, esto quiere decir que los
trabajos de Motor se distribuyen con la siguiente proporcin: 59% para Chevy
70
Centro y 41% para Mecnica. Esto, es un ejemplo perfecto que demuestra que
Chevy Express puede llegar a ampliar la cantidad de trabajos que recibe y cmo
puede generar un mayor beneficio, si est especializado en Motor. Es importante
tener en cuenta que se esta hablando de la especializacin de los trabajos no de la
especializacin de los tcnicos, ya que el nivel tcnico requerido es medio-bajo.
El siguiente proceso que genera tiempo acumulado con un valor fuera del promedio,
es Carrocera, este proceso en general se presenta debido a que genera una
cantidad aceptable de vehculos que ingresan al taller solicitando este servicio.
Adems los tiempos son de carcter significativo.
En conclusin, Motor es la actividad que puede llegar a tener mayor valor agregado,
ya que es la que puede generar mayor satisfaccin del cliente por dos razones, la
primera porque ingresan una mayor cantidad de vehculos, entonces el CSI se vera
afectado en mayor proporcin por clientes que han solicitado este servicio. En
segundo lugar, debido a que la mayor proporcin de los trabajos de Motor podran
ser elaborados por Chevy Express, lo cual significa que los trabajos tienen una
permanencia en taller menor, los tiempos muertos e improductivos disminuyen.
Una de las ventajas que se percibe con estructuras tipo 2 en las que hay ms de
una entrada al taller, es que Latonera se encuentra generalmente aislada del taller
de mecnica. Es una ventaja dado que Latonera generalmente es la seccin que
ms incrementa el nmero de vehculos en el taller por la cola que genera. El hecho
de que se encuentre separado hace que la parte de mecnica no se encuentre
contaminada con vehculos de Latonera y por ende, el taller de Mecnica pueda
seguir atendiendo trabajos pertenecientes a esta seccin sin correr el riesgo de que
se llene de vehculos de Latonera.
En Mecnica el tiempo total aumenta de gran manera debido al tiempo que tienen
en espera al vehculo, se puede ver que sta tambin es una razn para quitar
carga de trabajo a Mecnica y aumentar rango de trabajos a Chevy Express,
aunque como se ha visto este incremento estara dado bsicamente por trabajos de
Motor.
Motor y Carrocera son tipos de trabajos de gran importancia dentro del taller y si
son analizados desde este punto de vista es lgico que sean unos de los aspectos
que generan mayor ndice de retornos. Por lo tanto, los tcnicos deben ser
capacitados en este aspecto, pero no porque sea el peor tema en lo que estn
capacitados como se piensa comnmente, sino porque son las necesidades del
taller que se reflejan a partir de una demanda y un tiempo acumulado que genera
cada uno de los procesos.
COLAS
Los trabajos diferentes a Motor se ven en algunos casos retrazados porque los
tcnicos estn generalmente dando solucin a problemas de Motor, lo que quiere
decir que Motor absorbe a los tcnicos en su mayora.
En la mayora de los talleres se puede ver que el mayor tiempo en cola se presenta
en Carrocera. Comparando la proporcin de los valores con la proporcin de los
tiempos de espera en cola para los otros talleres, se puede ver que mantienen casi
la misma proporcin, mostrando que la cola se presenta principalmente en
Carrocera.
Los procesos que generan mayor tiempo en cola, son Carrocera de Mecnica,
Frenos de Chevy Express o Mecnica o Motor en Mecnica. Sin embargo, en todos
72
los talleres, la cola ms representativa se encuentra en Carrocera.
Los tiempos en cola para Mecnica son muy bajos o inexistentes para varios talleres
debido a que la cantidad de tcnicos suple la demanda, sin embargo se debera
entrar a detallar si la cantidad de tcnicos es suficiente o sobredimensionada.
UTILIZACIN DE RECURSOS
En la mayora de los talleres ningn tcnico est casi al 100% de su capacidad, esto
muestra que actualmente los tcnicos permanecen ocupados en aspectos que no
generan valor como retornos internos o externos, o demasiado tiempo haciendo el
diagnstico.
La meta de los talleres debe ser mantener los tcnicos aproximadamente del 80 al
90% de su capacidad, para calcular bien la meta, se debera hacer una estimacin
teniendo en cuenta Suplementos de Fatiga y otros factores como descansos, pero
aproximadamente se debera tener alrededor de un 85%.
Como se puede ver la utilizacin para Latonera y Pintura est en casi 100%, esto
es debido a que siempre existir cola en esta especializacin, se espera que llegue
un momento en el modelo en que la utilizacin sea casi del 100% para la mayora de
los tcnicos que trabajan en latonera, por el tiempo de servicio, ms no por la
cantidad de vehculos que ingresan a este servicio.
Como actualmente los tiempos de servicio del taller son mucho mayores por
actividades que no generan valor, se puede notar que el taller se ha visto en la
necesidad de aumentar recursos, el problema es que no estn siendo utilizados de
una manera adecuada, por lo tanto la gestin y el proceso debe mejorar con el fin de
dar un mejor uso a cada uno de los recursos.
Los tcnicos que hacen parte de la seccin de Latonera y Pintura permanecen casi
al 100% de su capacidad. Referente a esto se recomienda bsicamente generar
ms controles de calidad de los trabajos debido que este aspecto cuenta con un
73
nivel alto de retornos.
PROPUESTA
Se conoce que uno de los problemas encontrados es el aumento del tiempo por
diagnsticos lentos y/o equivocados, adems cada tcnico tiene unas competencias
enfocadas a la realizacin de algunos tipos de trabajos y en el momento, en el que llega
un tipo de trabajo diferente a los que conoce bien, tiene que buscar la forma de
solucionar el problema, muchas veces cayendo en errores, aumentando los tiempos de
respuesta y quitando tiempo productivo de compaeros. Esto se presenta en primera
medida, debido a que los tcnicos no cuentan con especializacin, han tomado cursos
de todo tipo y no se conoce, la formacin especfica con la que cuenta cada tcnico.
Adems, muchas veces para realizar un buen diagnstico inicial es necesario contar
74
con conocimientos en todos los sistemas del vehculo.
Sabiendo esto y sabiendo que el mundo tiende a la especializacin, debido a que cada
sistema, se divide en sus partes y cada parte se vuelve ms compleja, es necesario
contar con una estrategia que una estos dos conceptos y genere beneficios en los
resultados del taller, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
Debido a que el Asesor de Servicio es la persona que tiene el contacto con el cliente,
este no debe limitarse a escribir lo que el cliente percibe, de una forma incompleta, ya
que la informacin va siendo sesgada y reducida en la medida en que va fluyendo de
persona a persona. Dado que el Asesor es la persona que primero recibe la
informacin, es sta la que por ende, debe conocer con mayor certeza lo que espera y
quiere el cliente.
Para este fin, el Asesor debera conocer de una manera completa los sistemas de un
vehculo, no con el fin de que elabore las reparaciones o mantenimientos, sino que
pueda identificar las fallas por medio de lo que el cliente expresa, de esta manera, el
Asesor y el Cliente pueden construir la falla del vehculo y as poder delegar a un
tcnico que se encuentre en la capacidad de corregir el dao.
Para llevar a cabo este propsito, el taller debe en primer lugar contar con el
entrenamiento necesario para cada uno de los tcnicos de acuerdo a la especializacin
que cada uno deba tener acorde a las necesidades del taller, las cuales fueron
detectadas y se encuentran en el anlisis general e individual de la simulacin. Por lo
tanto, la direccin del taller deber ser conciente de la importancia del entrenamiento y
como sta es una inversin y no un gasto.
Se propone que en todos los talleres exista Chevy Express, no es necesario que tenga
una entrada aparte, los talleres de estructura tipo 1 pueden, en primer lugar, antes de
invertir el dinero para hacerla como una seccin fsica, hacer un Chevy Express terico
el cual funcionar de igual manera a como funciona en los talleres de estructura 2 y 3,
escogiendo trabajos rpidos y dirigirlos a esta seccin terica. Sin embargo, se deber
definir el rango de trabajos que entrarn a esta seccin y se tendrn en cuenta los
cambios que se plantean para los Chevy Express que actualmente existen.
Los trabajos de otros tipos se deben enviar a la seccin de Mecnica, la cual est
distribuida en grupos de tcnicos. La idea es que cuando un vehculo ingrese al taller,
despus de que el Asesor ha obtenido las especificaciones del cliente de forma
adecuada respecto a los trabajos esperados, tendr adicionalmente dos funciones
principales, distribuir los vehculos a la seccin a la que pertenezcan y recibir el vehculo
despus de la reparacin.
Otro caso que puede existir es que el vehculo sea enviado directamente a Chevy
Express en el que solo se tratarn los trabajos rpidos de Motor y Mantenimiento
general.
76
Los grupos o secciones a las que se envan los vehculos despus de que se ha
realizado el diagnstico inicial por parte del Asesor, son los siguientes: Motor, Frenos,
Suspensin y Direccin, Carrocera, Electricidad y trabajos de baja frecuencia en el que
se incluiran problemas de Transmisin, Aire Acondicionado y Diferenciales, adems
como el tiempo de servicio promedio es amplio, los trabajos de este tipo no estaran en
espera debido a que van a haber uno o dos tcnicos encargados de este tema. A partir
de este numeral, a estos grupos se les llamar secciones medias, debido a que se
encuentran despus del Asesor, el cual es la cara del taller.
La diferencia entre uno y otro grupo es la especialidad y el nmero de tcnicos con los
que cuenta, debido a que la probabilidad de que un vehculo ingrese a uno de estos es
diferente a que ingrese a otro, por la frecuencia de los trabajos.
Uno de los problemas que se detect por medio de las entrevistas a los gerentes de
servicio e instructores del CET es que los tcnicos olvidan muy fcilmente los conceptos
aprendidos en los cursos, por medio de la especializacin, este problema tambin ser
resuelto, debido a que los tcnicos estarn constantemente trabajando en una misma
especializacin.
Dado que los grupos tendrn un tamao especfico y existir adicionalmente otros
grupos en el taller, la utilizacin de los tcnicos mejorar, en cada uno de los anlisis de
la simulacin para cada taller, se plante una idea de la forma en que deben distribuir
sus tcnicos.
Adems, despus de que se realicen los trabajos, deber existir una verificacin de los
trabajos de dos maneras, una que se efectuar en el momento en que el tcnico
termina su trabajo, por medio de la planeacin preliminar de los trabajos en el
diagnostico detallado y de acuerdo al manual de servicio, tendr que evaluar varios
aspectos pertinentes a su especializacin, esta evaluacin ser llevada a cabo por el
mismo. Adems deber hacer una prueba de funcionalidad del sistema, para verificar
que ha terminado los trabajos de ese vehculo; en caso de que se le deba hacer otro
trabajo, deber avisar al asesor que corresponda, ya que el tcnico siempre debe
entregar al Asesor que recibi el vehculo.
Cuando el Asesor reciba el vehculo, deber contar con la herramienta que le ayud a
identificar el problema, con base en esta y la planeacin de los trabajos del tcnico,
podr identificar si se realiz lo que el cliente solicit y si el vehculo se encuentra en
buenas condiciones generales. Esto ltimo se lograr por medio de una lista de
chequeo general, en la que se realiza una inspeccin. Esto tendr a su vez indicadores
para la medicin de la calidad del taller, debido a que podr identificar retrabajos o
retornos internos.
El tiempo productivo aumenta un poco por el diagnstico inicial y la inspeccin final del
Asesor, pero en comparacin con lo que disminuyen los tiempos improductivos, este es
insignificante y adems agrega valor.
77
Adicionalmente, se recomienda hacer un anlisis de los trabajos que estn siendo
enviados a Chevy Centro y conjuntamente ampliar el rango de trabajos que pueden ser
atendidos por esta seccin, ya que en el momento no se est explotando en algunos
talleres un recurso que tuvo una gran inversin en el comienzo y que puede ser de gran
ayuda para el buen desempeo del taller.
Tambin es importante tener en cuenta que los grupos pueden estar conformados por
solo una persona, ya que el taller puede tener unas entradas pequeas y por medio de
la ponderacin de los recursos, llegar a la conclusin de que no es necesario ms de
una persona en el grupo de trabajo.
Dado que Carrocera es la especialidad que mayor cola genera, es necesario que se
cuente con un grupo de trabajo adecuado en tamao y en conocimientos. Cuando el
Asesor recibe el vehculo, debe analizar el Ruido y establecer un dictamen especfico
sobre el diagnstico inicial del mismo, para que Grupo de Carrocera pueda profundizar
con base en las especificaciones correctas y completas que dio el cliente y el Asesor.
78
7. DISEO DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO TCNICO
79
Causas de los Retornos
Pintura
13% Latonera
24%
Otros
13%
Motor Carrocera
25% 25%
Latonera y Pintura: Esta es una especializacin que se presenta en todos los talleres
y generalmente se maneja como un ente aparte del taller, cuenta con una gran cantidad
de tcnicos y espacio suficiente para poder llevar a cabo los trabajos. Por la gran
cantidad de retornos que se presentan en este aspecto, se puede concluir que faltan
mecanismos de control y gestin para esta seccin del taller. El porcentaje de Latonera
y Pintura respecto a la totalidad de los trabajos es de 7.7% y se puede observar en la
simulacin que debido a que el tiempo de atencin es bastante extenso, la cola tiene un
valor para el tamao promedio alto. Respecto, a esto se propone que se realice un
estudio de tiempos y movimientos para esta seccin, debido a que el tiempo de servicio
es extenso.
Motor: Este es el tema por el que ms ingresan los vehculos al taller, el porcentaje es
del 42%, lo que significa que la mayora de los trabajos solicitados son por causas de
motor y el resto se comporta en trminos generales de una forma muy parecida. En este
aspecto se puede decir que la cantidad de Retornos son normales aunque se debe
incrementar la capacitacin debido a que es uno de los aspectos que ms influye en la
80
satisfaccin de los clientes como se mostraba en el anlisis de la simulacin. Adems,
las necesidades del taller determinaron que este tema es de gran importancia para el
taller por el valor agregado que puede llegar a obtener. Adicionalmente se propuso que
Chevy Express se encargara solo de este aspecto, por lo que genera un mayor
compromiso y por lo tanto, entrenamiento. Es importante notar que la cantidad de casos
complejos en este aspecto y en el resto, es muy baja, por lo tanto la especializacin se
hace en gran medida para garantizar que el esfuerzo se est concentrando en este
tema y que adicionalmente, garantiza calidad. Sin embargo, los cursos de temas muy
complejos no sern tan necesarios. Se propone, mejor contar con mayor cantidad de
cursos prctico tericos con el fin de entrenar en este tema.
Espacio ms reducido: El hecho de que la tendencia indica que los vehculos cada
vez son ms pequeos no es algo de importancia para capacitacin en el momento, ya
que los sistemas se siguen comportando de la misma manera.
Diferenciales y Aire Acondicionado: Los trabajos que tienen que ver con
Diferenciales y Aire Acondicionado cuentan con un peso mnimo en el tipo de servicio
solicitado, por lo tanto se entiende que esta no es una necesidad que se presente en los
talleres, por lo tanto no tiene impacto que los tcnicos se especialicen en este tema. Sin
embargo, si deber alguien que sepa muy bien el tema, esta persona se encontrar en
el grupo de trabajos frecuentes, en este grupo se encontrarn un nmero pequeo de
personas que sepan de Transmisin, Aire Acondicionado y Diferenciales.
81
Frenos, Suspensin y Direccin: Este tipo de trabajos se encuentran en los grupos de
seccin media, estos se encargarn de realizar los trabajos pertenecientes a esta
especializacin, despus de que el Asesor los enve. La frecuencia es media, aunque
mucho ms baja que motor y los retornos no se presentan por esta razn, por lo tanto,
se debe dar entrenamiento en esto, pero no es uno de sus puntos crticos.
En la Figura se muestran los retornos de los talleres, la cual fue capturada de una
muestra mucho ms representativa, de 100 casos se observ lo siguiente:
Los retornos del taller cumplen con la ley de Pareto ya que Carrocera, Motor y
Latonera y Pintura tienen el 77% de los retornos y el resto de las especializaciones
tienen el 23%. Mostrando que los problemas actualmente se encuentran en estos
aspectos, la ventaja competitiva de los talleres frente a otras marcas de vehculos
ensamblados en el pas o importados se puede ver reducida por este aspecto. Adems
comparando esto con la estructura propuesta y el anlisis de la simulacin se muestra
que los puntos crticos de entrenamiento estn en Carrocera, Motor y, Latonera y
Pintura.
40%
31%
27%
19%
20%
6% 6% 6%
2% 2% 0% 0%
0%
Motor
Mantenimiento
Latonera y
Transmisin
Suspensin y
Frenos
Electricidad
Acondicionado
Diferenciales
Carrocera
Pintura
direccin
Aire
82
dejan el vehculo en el taller. Uno de los problemas ms detectados es la falta de
conocimiento de esta seccin del taller en los Gerentes de Servicio. Segn esto, es
necesario generar indicadores del taller para medir a sus proveedores, dentro de los
cuales pueden estar tambin Trabajos de Otros Talleres (TOT). Adicionalmente GM
COLMOTORES hacer un seguimiento de esto, discriminando los tipos de retornos.
Dado que Motor y Carrocera son los temas ms importantes en los talleres de acuerdo
a sus necesidades y para la nueva estructura que se plantea, es necesario que la
capacitacin sea acorde a esto. Y como adems, los retornos se presentan en su
mayora debido a estos factores, es necesario, contar con un buen entrenamiento,
debido a que las colas tambin se presentan por estos aspectos.
Los cursos deben centrarse en las habilidades que la persona puede alcanzar en
determinado tema, ya que esta lgica de pensamiento, es la que le va a ayudar a
resolver problemas.
GERENTE DE SERVICIO
ASESOR DE SERVICIO
Debido a que esta es la persona que tiene el contacto con el cliente en el momento en
que deja y recoge su vehculo, es importante que conozca los sistemas de
funcionamiento del vehculo y sepa detectar las necesidades del cliente, todas y cada
una. Esto se podra llevar a cabo con ejercicios para que desarrollara esta habilidad,
aunque esto se sale un poco del tema, sera interesante que se intentara.
De acuerdo a esto, el Asesor de Servicio, cambia la forma en la que haba sido visto
anteriormente, mostrando ahora, que es de gran importancia la capacitacin tcnica con
la que cuente. Es importante resaltar que el conocimiento con el que debe contar esta
83
persona, se debe enfocar a la realizacin de diagnsticos, detectando las fallas, sin
tener gran importancia la forma en que se corrija la falla, debido a que el Asesor no ser
la persona que tenga que realizar la reparacin. Es por esta razn que el conocimiento
que requiere es ms enfocado a la capacitacin, que al entrenamiento de cmo instalar
o desinstalar una parte de un vehculo por ejemplo.
Por lo tanto, la capacitacin tcnica del Asesor de Servicio debe ser mnimo Nivel Medio
en todos los sistemas del vehculo.
Adicionalmente contar con buenas prcticas como repetirle al cliente si lo que el Asesor
entendi es lo que el cliente solicita, inclusive antes de generar la OT.
Como se plantea que el Asesor de Servicio ahora cuente con funciones que agreguen
valor a la operacin de servicio del taller, se necesitar contar con un mayor nmero de
Asesores, ya que la recepcin del vehculo, ya no ser de 10 min., sino que contar con
un mayor tiempo para que se realice un buen diagnstico inicial. Adems, los Asesores
no podrn sentirse presionados por la cantidad de vehculos en cola, por lo que se
tendr que aumentar la cantidad de Asesores en la Recepcin del vehculo.
La cantidad de Asesores depende de cada taller y de cada una de sus variables como
el nmero de entradas, en el cual se mira las dimensiones del taller y el nmero de
tcnicos disponibles de acuerdo al porcentaje de utilizacin, ya que los tcnicos que
actualmente no cuentan con un buen porcentaje de utilizacin podrn ser trasladados
para ser Asesores, teniendo en cuenta que debern ser capacitados de acuerdo a los
requisitos planteados anteriormente.
Adems, los talleres que actualmente cuentan con Chevy Centro, pueden trasladar los
tcnicos electricistas y/o ajustadores para Grupos de Trabajo o para Asesores de
Servicio, cumpliendo con los requisitos de entrenamiento en cualquiera de los casos.
18
Quality Function Development 84
Para los talleres que cuentan con un porcentaje de utilizacin de recursos de casi el
100%, tienen que contratar personal adicional para que cumpla con esta tarea. Deben
ser tcnicos que puedan ser capacitados en cada uno de los sistemas del vehculo.
El taller tendr una estructura de grupos, en la cual, cada uno contar con una
especializacin determinada, sin embargo cada grupo contar con un nmero de
integrantes diferente debido a que como se pudo ver en la simulacin, a unos procesos
entran ms vehculos que ha otros.
La estructura de grupos se dio con el fin de que cada uno de los tcnicos del grupo se
ayuden y puedan consultarse en caso de tener un problema o de no conocer cmo
corregir una falla. Sin embargo, cada tcnico tendr a cargo un vehculo diferente.
Si el taller cuenta con tcnicos que tienen una utilizacin debajo del 40% se enviarn a
recepcin con el fin de que sean Asesores de Servicio.
La cantidad de tcnicos tambin es posible calcularla por medio del tiempo acumulado
de cada proceso dividido la jornada laboral de los tcnicos.
Todos los tcnicos independiente del grupo al que pertenezcan debern contar con por
lo menos Nivel Inicial de Electricidad y Electrnica debido a la tendencia tecnolgica.
CHEVY EXPRESS
GRUPO DE MOTOR
Adems, la persona que llega al nivel alto, puede en la mayora de los casos
comprender mejor el sistema en el cual se est especializando.
Debido a que siempre los problemas de Motor son los que ms se han presentado, los
tcnicos tienen experiencia en el arreglo de estos daos. Sin embargo, se deben
ensear nuevos procedimientos.
GRUPO DE FRENOS
GRUPO DE CARROCERA
GRUPO DE ELECTRICIDAD
Para Electricidad, todos los talleres cuentan con exceso de este recurso, por lo que es
posible utilizar este recurso para trasladarlo a recepcin o al grupo de Electricidad si se
encontraba en Chevy Express.
Lo ms posible es que este sea un solo electricista o mximo dos, ya que la cantidad de
vehculos que requieren este tipo de trabajo es mnimo. En este se recomienda que se
tenga la especializacin en Electricidad y Electrnica.
Los cursos que se han llamado IPP (Induccin Preliminar de Producto), Ciclo bsico,
Comunes y Nivel Inicial de Electricidad deben ser tomados por todos los tcnicos,
incluyendo Asesores de Servicio y tcnicos de Chevy Express (aunque para stos
ltimos los Comunes no aplican y los IPP solo el inicial). Estos cursos son los
siguientes:
Adems de los cursos anteriormente nombrados, existen cursos que deben ser
tomados por los tcnicos que pertenezcan a cada uno de los grupos, segn su
especialidad, en el ANEXO # 12, se pueden ver los cursos que corresponden a cada
una de las especialidades mostradas en la Maya de Entrenamiento. En esta se puede
observar los cursos, de acuerdo a la lnea que cada tcnico desarrolle. Como los grupos
de seccin media deben ser especialistas, estos deben tomar todos los cursos que se
plantean en esta Maya de Entrenamiento, los cuales conllevan a ser especialistas en
alguno de los sistemas del vehculo.
88
7.3 HERRAMIENTA PROPUESTA PARA DETECCIN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN
Los resultados deben medirse en cada uno de los grupos. Cuando el tcnico a llevado a
cabo la reparacin, se dispone a chequear la lista de los trabajos que plane
inicialmente, luego hace una revisin general del sistema del cual es su especializacin
y finalmente escribe las dificultades que tuvo durante el proceso, si las lleg a tener.
En cada uno de estos casos debera generar estadsticas, ya que esto permitir medir la
calidad dentro del taller.
Los indicadores sern publicados en el taller, para que los tcnicos puedan ver el
desarrollo del taller. Igualmente, se publicarn los tcnicos que sern enviados a curso,
especificando el curso y la fecha de realizacin.
89
Chevy Express debe ser visto como otro grupo, el cual realizar la valoracin de los
trabajos en el momento en que se termina la reparacin y una inspeccin general del
vehculo.
Adems, el taller debe tener estadsticas respecto a los retornos externos y manejar
herramientas para deteccin de causas, con el fin de detectar debilidades en la
capacitacin y entrenamiento, por medio del anlisis del problema y descubrimiento de
la causa raz. El Gerente de Servicio, de igual forma debe sintetizar esta informacin
con el fin de obtener resultados.
Adems de los controles que se presentan, el Gerente de servicio tendr que hacer
seguimiento a indicadores pertenecientes al desarrollo de la estructura del taller.
Es importante tener en cuenta que en los talleres en los que se est llevando a cabo el
seguimiento de los retornos (aproximadamente 5 talleres) se est haciendo con un
enfoque interno, no hacia el cliente, un ejemplo de esto, es que cuando el cliente llev
su vehculo despus de haber estado en el taller, le apareci un ruido en el pedal del
acelerador y el cliente no lo report en la Orden de Trabajo, en este caso es pertinente
que el taller pueda detectar este ruido mientras el vehculo se encuentra en el taller, ya
que al cliente no le interesa si la falla que detecta hace parte o no del trabajo que
solicit inicialmente o si no tiene que ver con la parte especfica a la que se le hizo la
reparacin, al cliente lo que le interesa es que el vehculo salga del taller en condiciones
normales.
Esto se refiere a que el retorno es presentado por el Cliente y ste, tiene la razn en la
90
mayora de casos, ya que el taller generalmente piensa que el retorno es solo cuando el
vehculo vuelve por la misma falla, pero como se ha demostrado en los retornos que se
detectan en la encuesta del CSI, muchas veces el retorno lo manifiesta el cliente, por
razones que no tienen que ver con la misma falla, sino porque no se realizaron los
trabajos solicitados en su totalidad o por daos del vehculo que no fueron detectados
por el taller.
Con el fin de que los Asesores se encuentren en capacidad de realizar este tipo de
Diagrama y llevar a cabo su correcta utilizacin es importante que exista un curso en el
CET en el que se ensee esto y otros conceptos de Calidad. Adems, los tcnicos
deben estar en la capacidad de interpretar el diagrama y hacer uso de l para corregir la
falla, por lo tanto los tcnicos tambin debern tomar el curso de Calidad. Ver ANEXO #
30, en el que se muestra el Formato de la herramienta para deteccin de causas en el
diagnstico inicial.
Cuando el vehculo llega a uno de los grupos de la seccin media, se dispone a efectuar
la reparacin, llevada a cabo esta reparacin o mantenimiento, el tcnico verifica que
todos los trabajos hayan sido realizados, identificando cada uno de los aspectos que
determinan la correcta reparacin por medio del Manual de Servicio. En el formato en
que realiza la planeacin del trabajo al inicio de la reparacin, se debe incluir preguntas
abiertas que el tcnico pueda responder libremente con el fin de conocer las dificultades
que l detect en el momento de realizar la reparacin o la tarea especfica dentro de la
reparacin.
A partir de esto, se obtienen datos que sern llevados al Jefe de Taller para que ste los
recopile, analice y genere estadsticas que luego, entregar al Gerente de Servicio, para
que l est en la disposicin de hacer el plan de entrenamiento para sus tcnicos y
finalmente, enviarlo al CET.
92
La orden de Trabajo contar con el Grupo de Seccin Media al que se asigna el trabajo,
el tcnico en particular y la herramienta de deteccin de causas y diagnstico inicial, a
partir de esto, la OT pasa al tcnico y ste elabora diagnstico detallado, elabora plan
de trabajos y actividades. Despus de realizar la reparacin verifica plan de trabajos y
actividades frente a Check List que se genera a partir del Manual de Servicio y hace
revisin general del vehculo. Al hacer cada una de estas actividades, debe ir
agrupndolas en el mismo paquete. Luego, cuando el Asesor recibe el vehculo
despus de la reparacin, debe igualmente anexar datos sobre la verificacin de los
trabajos, como sealar si se encuentran OK o si necesitan ser revisados nuevamente.
En este caso, se debera especificar que es un retrabajo o un retorno interno para que
cuando llegue la informacin al Jefe de Taller, ste pueda condensarlo y ver cada uno
de los pasos que fueron efectuados en la reparacin.
93
Elaborar
Chevy Express Trabajo
Datos cliente Datos cliente
y vehculo. y vehculo. Verificar OT Diagnstico No
Cliente Asesor datos Cliente inicial para
y Vehculo especializ.?
Latonera Pintura
Si
OT
OT OT Lavar Vehculo
Lavadero OT sin fallas
Asesor Cliente
Orden de
Facturac.
Facturacin Facturar
Resultado
por tcnico Evaluacin
Actualizar Emitir Evaluar al
info. de resultados tcnico
tcnicos
Cuando el Plan de entrenamiento llega al CET, este debe proporcionar un record por
tcnico, el cual se va realimentando cada vez que llega un Plan de Entrenamiento. Lo
ideal es que por medio de Intranet, los Gerentes de Servicio puedan ingresar las
necesidades de entrenamiento por tcnico, de acuerdo a una descripcin de la falla que
present, contra la especializacin y cursos con los que cuenta, de esta manera el CET
tambin puede hacer un seguimiento de los tcnicos. Sin embargo, por ahora se puede
ir llevando en registros y enviarlos por Internet, aunque se pretende que Intranet permita
que los Gerentes pueden subir informacin.
95
Ya no es necesario publicar los cursos debido a que los talleres, ya han enviado sus
necesidades de capacitacin y a su vez, ya se conoce cules son los tcnicos que
estn en la obligacin de asistir a los cursos programados.
Esto con el fin de obtener retroalimentacin de los cursos y por ende, poder mejorarlos.
Adems, se analizaran los resultados de cada uno de los tcnicos con el fin de tener
una herramienta que mida qu tanto le han servido los cursos de entrenamiento a cada
uno de los tcnicos y en general, a la Red.
96
8. DISEO DEL ESQUEMA DE SEGUIMIENTO A LA ESTRATEGIA
INDICADORES GRUPALES
Tiempo real de permanencia en taller por grupo vs. Tiempo ideal de permanencia
por grupo:
Esto se calcula con el fin de obtener parte de la eficiencia del taller. Para lograr este
propsito, el taller deber medir tiempo del vehculo por grupo, lo que debe hacer es
que exista una casilla en OT en la que finalizada la reparacin se escriba la hora de
salida del sistema de servicio, as el vehculo no haya sido recogido por el cliente.
Se calcula: Tiempo ideal por grupo /Tiempo real de permanencia
Este clculo obtendr un nmero inferior a uno generalmente, por lo tanto, el taller debe
apuntar a obtener 1.
97
que se compara con la Utilizacin de los recursos, ya que si tengo el 100% de eficiencia
relativa, podra contar con exceso de personas trabajando, o contar con una eficiencia
relativa del 50% y tener subestimado el nmero de tcnicos, por lo tanto debe ser un
balance entre la eficiencia y la utilizacin de los recursos, con el fin de que se mantenga
una eficiencia aceptable, en la que no quede una gran cantidad de vehculos despus
del tiempo en el que se est analizando la eficiencia y se mantenga una utilizacin
aceptable.
Eficiencia relativa = Vehculos que salen del grupo en un tiempo especfico Vehculos
que entraron al grupo.
Clasificar los retornos por diagnstico u operacin y a la vez, por grupo y por tcnico,
mostrando un porcentaje de retornos por diagnstico por grupo, un porcentaje de
retornos por operacin por grupo, los retornos generales por grupo y por tcnico y la
proporcin de retornos de cada uno de los grupos.
La forma de medir la autonoma que tiene cada uno de los grupos respecto a la solucin
de problemas tcnicos se puede medir contando cuntos casos tcnicos tuvo que
resolver el Gerente de Servicio y/o el Jefe de Taller. Para obtener mayor informacin,
sobre esto, dar una breve descripcin de los problemas que se generaron en el grupo
con el fin de obtener informacin acerca de qu entrenamiento puede estarse
requiriendo.
Eficiencia Grupal:
98
valor con los talleres de la Red y con talleres de otras marcas. Esto con el fin de obtener
un indicador con el que se pueda ver la eficiencia absoluta del taller, haciendo un
anlisis de competitividad.
Se calcula para Retornos Internos y Externos. Se hace con el fin de dar a conocer la
cantidad de dinero que se pierde por costos de la no calidad. Se debe graficar con el fin
de mostrar una tendencia positiva o negativa.
Este indicador pretende ver el proceso de entrenamiento que se requiere para llevar a
cabo la estrategia de mejoramiento.
Por medio de ste, se pretende conocer el proceso para que los Asesores cuenten con
el entrenamiento requerido segn la estrategia de mejoramiento.
Permite saber cuntos Asesores se tienen de acuerdo a las entradas con las que
cuenta el taller, debido a que este indicador muestra la cantidad de vehculos por hora
para cada Asesor. Se recomienda que el indicador est en 2 por hora por Asesor,
debido a que comparando con la cantidad que tienen actualmente y el promedio de
entradas por hora, tienen aproximadamente 3 por Asesor.
99
INDICADORES SISTEMA GENERAL
ENUNCIADO FRMULA DE CLCULO
n
Retornos
Retornos internos y externos
Entradas
Re tornosDiagnostico
Re tornos
Retornos internos y externos por diagnstico u operacin.
Re tornosOperacion
Re tornos
Entradas
Cantidad de entradas por hora vs. Cantidad de Asesores: Asesores
INDICADORES GRUPALES
ENUNCIADO FRMULA DE CLCULO
Cantidad de retornos vs. Cantidad de vehculos que Re tornos
ingresaron al grupo Entradas
HorasFacturadas
Utilizacin de los recursos (1 + FactorTolerancia )
HorasLaborales
TiempoServicio Pr om Entradas
Eficiencia Grupal
JornadaLaboral TotalTecni cos
100
8.2 INDICADORES DE GESTIN RESPECTO A LA ESTRATEGIA EN
CENTRO DE ENTRENAMIENTO TCNICO
Por lo tanto, el CET deber hacer seguimiento a los indicadores planteados para los
talleres, pero en conjunto.
Indicadores adicionales:
Este indicador se refiere al nmero de fallas del grupo y del tcnico que tienen que ver
con un curso especfico cuando lo ha tomado anteriormente.
Esto con el fin de obtener una comparacin entre lo que aprendi y las fallas que esta
presentando en el taller. Esta calificacin debe ser comparada con la informacin que
presente el Gerente de Servicio respecto a las fallas que se han encontrado en cada
uno de los tcnicos.
Fallas de los tcnicos en los talleres vs. Cursos ya dictados a los tcnicos que
cometieron las fallas:
Esto se tendr como un indicador que muestre la eficiencia del CET. Se pretende que
se cuenten el numero de fallas de los tcnicos al realizar la reparacin o el diagnstico y
compararlas con los cursos que tienen que ver con esas fallas y que ya tomaron en el
CET. Al ver este resultado, se puede ver qu tan bien est el CET respecto a los cursos
que est tomando.
Debido a que no se cuenta con un estndar, es necesario que el CET se compare con
el mismo, mes tras mes, lo cual, deber ir disminuyendo, si se toman acciones
correctivas por medio de los indicadores de fallas por grupo y calificacin.
En este indicador se planea ver la Efectividad del CET, ya que se puede observar el
porcentaje de cumplimiento. Se calcula: Cursos planeados /Cursos realizados. Se
101
pretende que el valor sea 1.
Nmero de tcnicos que deban asistir vs. Nmero de tcnicos que asistieron a un
curso especfico:
Estos registros se tendrn con el fin de verificar si se estn llevando los indicadores en
cada uno de los talleres. Principalmente se debe tener registro sobre:
Este plan de auditora se desarrolla con el fin de que se tenga la seguridad en el CET y
GM Colmotores que los talleres estn llevando a cabo la estrategia de mejoramiento de
calidad y a su vez, detectar mejoras al plan de entrenamiento y al proceso de deteccin
de necesidades. Para determinar esto, es necesario que el auditor tenga la capacidad
de evaluar lo que han hecho y determine si se ha hecho un buen anlisis a partir de los
resultados.
El primer paso para la auditora es definir el Auditor, para llevar a cabo lo anterior, se
debe tener en cuenta una persona que conozca la importancia del plan de
entrenamiento, la forma en que se audita, el proceso para llegar al plan de
entrenamiento y aspectos tcnicos relacionados. Por esta razn, el auditor, deber ser
una persona del CET o de GM Colmotores que conoce el proceso y que est fuera del
102
taller.
Para llevar a cabo estos dos aspectos se especifica el proceso general y especfico
para las dos evaluaciones que sern llevadas a cabo por el auditor del plan de
entrenamiento.
REQUISITOS A AUDITAR
103
6. Control de los productos no conformes: Para evaluar este aspecto, se
tendrn en cuenta dos aspectos importantes de calidad, los cuales son el
seguimiento de los retornos internos y externos, y la recepcin del vehculo.
104
Liderazgo del Gerente de Servicio por medio del conocimiento del proceso e
intentando mejorarlo a travs de ese conocimiento que se logra por medio de
los indicadores planteados anteriormente.
Desarrollo del Plan de Capacitacin del Taller por parte del Gerente de
Servicio con el fin de que conozca las necesidades que se presentan y sepa
cmo afrontarlas.
Dado que se plantea una estructura diferente dentro del taller, la cual est
bsicamente compuesta por especializaciones dentro del mismo y grupos de
2 desarrollo, el Gerente de Servicio debe generar planes para el cambio en el
ambiente de trabajo, esto va a marcar una diferencia y por lo tanto debe
fomentar los grupos y aumentar la autonoma y toma de decisiones quitando
la imagen protectora del Jefe de Taller.
Existir un sistema de administracin de la calidad por medio de indicadores
y por medio de la auditora al plan de entrenamiento planteados
anteriormente.
La estructura estar enfocada al cliente externo, ya que se plantea la forma
de entender el retorno desde el punto de vista del cliente en caso de que
llegara a existir y an ms importante, se propende la calidad a la primera
vez por medio de un mayor conocimiento del cliente y de sus necesidades
por medio del Asesor de Servicio, el cual estar encargado adems de
entregar y recibir el vehculo desde el Grupo de Seccin Media
Especializada.
105
Mejoramiento de procesos por medio de la capacitacin en herramientas de
calidad y de mejoramiento y al mismo tiempo, por medio del conocimiento
4 alcanzado de su organizacin a travs de indicadores y de estrategias de
mejoramiento del proceso de servicio y de la operacin como tal. La
herramienta que se plantea se refiere a los indicadores sugeridos, las
mejoras en la operacin, y a la deteccin de necesidades y mejoramiento por
medio de la capacitacin.
106
9. EVALUACIN FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA SUGERIDA
Con el fin de calcular las ventajas econmicas que ofrece este proyecto y poder, al
mismo tiempo, evaluar financieramente la estrategia sugerida, es necesario mostrar en
qu se ve reflejada la estrategia en trminos cuantitativos:
Beneficios:
Costos:
Para evaluar la viabilidad financiera se tendrn en cuenta estos aspectos. Con el fin de
calcular el costo del entrenamiento, se hizo la siguiente clasificacin tomando como
modelo a tres talleres promedio, los cuales cuentan con valores que se acercan a lo
planteado por el modelo, cada uno distinguindose por algo en especial, pero
unindolos sirve como parmetro de referencia. Coches de la 49 fue tenido en cuenta
debido a que cuenta con un nmero de entradas promedio de las secciones de
mecnica, Continautos tiene una buena relacin entre los vehculos que entran a
Mecnica y a Chevy Express y de esta manera, se pudo comparar con la buena
utilizacin de los recursos de Caminos, con base en estos talleres y la estructura
sugerida a partir de la simulacin, se calcularon los costos de entrenamiento como se
muestra en la Tabla # 5.
A partir de este valor, se calcula el costo de capital (Ke) para evaluar el proyecto, este
se hizo a partir de los bonos del tesoro de Estados Unidos, el clculo de ste se
muestra en la Tabla # 6. Para hacer este clculo, se supuso que no se cuenta con
Deuda, los talleres asumirn este costo por sus accionistas.
107
DISTRIBUCIN DE TRABAJOS CURSOS
MENOS
De acuerdo a la simulacin se hizo la distribucin de los tcnicos los cuales dependen de las CAPACITACI 82.556.250
entradas al proceso, del tiempo de servicio de cada proceso y la cola del mismo. N ACTUAL
19
US Treasuries Bonds. www.bloomberg.com/markets/rates/index.html
20
Pgina web de Aswath Damoradan http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
21
Ibd.
22
Ibd.
23
http://www.dinero.com/dinero/ArticuloView.jsp?id=19127
108
Uno de los aspectos importantes para los cuales la estrategia pretende servir, es para
reducir los retornos, esta reduccin es difcil de calcular, sin embargo, se har una
reduccin de los mismos en 5 aos del 9%, pasando a ser aproximadamente el 11%, lo
cual an tiene un porcentaje alto, se escogi este valor debido a que es bajo, y se est
manejando bajo un escenario un poco pesimista.
Con el fin de calcular esta disminucin es necesario calcular el costo de los retornos
externos actuales para luego, a este valor hacerle disminuciones progresivas en el Flujo
de Caja.
En la Tabla # 7 se puede ver el clculo de los costos de los retornos actuales, los cuales
tienen un valor bastante significativos, stos fueron calculados con base en el Costo de
la Mano de Obra Promedio y los tiempos de los temparios.
A partir de esto, se pudo elaborar el Flujo de Caja para el proyecto, el cual muestra el
beneficio por medio de unos indicadores financieros que se muestran. En la Tabla # 8
se muestra el Flujo de Caja para Talleres en Bogot, los cuales no tienen gastos de
viaje y alojamiento, en la Tabla # 9 se puede observar el Flujo de Caja para talleres
fuera de Bogot, variando los costos por Gastos de Viaje y Alojamiento y un estimado
de programas de mejoramiento un poco ms alto que en el caso anterior de acuerdo a
la estructura de mejoramiento continuo planteada.
Como se puede ver, la Tasa Interna de Retorno tiene un buen valor, en trminos de que
es mayor a la Tasa de Oportunidad y en general, a muchas tasas que puede ofrecer el
pas. Adems, el Valor Presente Neto, es mucho mayor que cero, la relacin Beneficio
Costo es tambin mayor a 1 y el Costo Anual Equivalente tambin tiene un buen valor,
lo que quiere decir que el proyecto es de gran utilidad para los talleres y adems, traer
beneficios econmicos. Por esta razn, el proyecto debe aceptarse.
109
Disminucin de Retornos gradual
Costo Retornos Actualmente 152.974.232 5% 8% 10% 10% 10%
Costo de nmina por tcnico 9.060.000
Reducir retornos en 5 aos 9%
Flujo de Caja
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Recuperacin Horas Hombre 9.060.000 19.026.000 29.898.000 41.676.000 54.360.000
Ahorro por disminuc. Retornos 7.648.712 12.207.344 15.484.358 15.811.336 16.459.548
Programa de Mejoramiento -5.000.000 -5.250.000 -5.512.500 -5.788.125 -6.077.531
Inversin -81.442.532
FC -81.442.532 11.708.712 25.983.344 39.869.858 51.699.211 64.742.016
TIR 28%
VPN (8%) $ 66.239.697
B/C 2,3821
CAE $ 16.513.606
Por otro lado, los talleres fuera de Bogot tambin tienen el Flujo de Caja que se
muestra en la Tabla # 9, en sta se puede ver que, aunque todos los indicadores son un
poco menores, igualmente tienen valores que indican que el proyecto trae beneficios y
que debe aceptarse.
TIR 22%
VPN (8%) $ 50.014.461
B/C 2,0032
CAE $ 10.002.892
110
Con el fin de ver como afectara la estrategia sugerida los estados financieros de un
taller promedio fue necesario analizar cada uno de los costos incurridos por el taller de
acuerdo a la estrategia, teniendo en cuenta datos como la capacitacin, la cantidad de
tcnicos ptima de acuerdo a la simulacin, la cantidad de asesores, la cual con la
estrategia es mayor y recomendaciones adicionales como la existencia de un patinador.
A partir de esta informacin se realizaron las proyecciones necesarias a cinco aos con
el fin de obtener finalmente el estado de resultados del taller. En las proyecciones se
lleg a calcular los costos de produccin, que en este caso se refiere a los costos en los
que el taller debe incurrir con el fin de realizar la operacin y con este valor, se puedo
llegar al costo de ventas. Con el fin de detallar las proyecciones, ver ANEXO # 33.
Ver ANEXO # 34 para detallar el Estado de Resultados de un taller promedio, el cual dio
como resultado los indicadores que se trataban anteriormente.
111
CONCLUSIONES
La calidad del servicio debe ser conocida por todos los miembros de la
organizacin incluyendo tcnicos y Asesores, por lo que se incluy un curso de
calidad en el que adems se enseen herramientas de deteccin de causas y
calidad, en general.
112
Beneficios:
Costos:
El anlisis de viabilidad del proyecto, dio positivo, lo cual permite a la mayora de los
talleres obtener buenos resultados como se plantean en el Flujo de Caja el cual fue
calculado con base en ahorros y en los indicadores financieros que se calcularon a
partir del Estado de Resultados de un taller promedio, el cual se desarroll teniendo
como premisa la estrategia propuesta. Existen talleres que no pueden recuperar
horas hombre, pero que igualmente obtendrn los beneficios que se presentaron
anteriormente.
113
RECOMENDACIONES
Se recomiendan los siguientes aspectos que conllevan al mejoramiento del taller, estos
aspectos no hacen parte de la estrategia de mejoramiento como tal, pero hacen parte
de una estrategia de operacin que puede efectuarse en el taller con el fin de obtener
mejores resultados.
Dado que puede existir monotona en las actividades del taller debido a la
especializacin, se recomienda que los tcnicos despus de un tiempo sean rotados
a otro grupo con el fin de que se mantenga motivado y no tenga que realizar las
mismas actividades, produciendo de esta manera posibles accidentes de trabajo o
simple desinters que pueda causar improductividad para lograr esto, es necesario
que despus de un tiempo se capacite a los tcnicos en otra lnea de
especializacin y de esta manera cuenten con dos especializaciones. Esta
recomendacin ayudara en caso de que faltara alguno de los tcnicos de cierta
especializacin, teniendo a un segundo tcnico como soporte dado tal caso.
Dado que existen daos de los vehculos debido al mal uso que puede existir por
parte de los clientes o conductores de los vehculos, se recomienda que haya
capacitacin tcnica a los clientes en el momento en que compra su vehculo
Chevrolet; de esta manera se evitaran los daos causados por mal uso a causa
de la falta de conocimiento tcnico del cliente sobre el producto que se ha
comprado. Incluir al cliente dentro del plan de capacitacin tcnica sera entonces
una estrategia preventiva de las fallas del vehculo y adems, le dara proyeccin a
futuro a la estrategia sugerida, ya que las reclamaciones en los talleres disminuiran
y se estara planteando la forma de tener un cliente ms motivado y fidelizado con el
producto Chevrolet.
114
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano : el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Bogot: McGraw-Hill, 2003.
QUINN, James. El proceso estratgico. Mxico, Cuidad de Mxico: Prentice Hall, 1993
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