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Capítulo II. La dirección de marketing

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Capítulo II

La dirección de marketing

Inma Rodríguez Ardura, Gisela Ammetller Montes y Óscar López Prieto 1

Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el año 1957 en la Universidad de Oregon. Bill era entrenador y le gustaba diseñar prototipos de calzado deportivo. Phil era un estudiante apasio- nado por los deportes. Unos años después, en 1962, crean la empresa Blue Ribbon Sports, con tal éxito, que sólo en su primer año generó un beneficio de ocho mil dólares. Ello les animó a dar vida a Nike en 1972. Bajo la filosofía “si tienes un cuerpo, eres un atleta”, Nike comenzó a comercializar zapatillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporciona- ba más tracción y comodidad que la de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.

Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike se vincula en 1978 a la de deportistas de élite, como el jugador de tenis John McEnroe. De esta manera, el patrocinio se configura como una herramienta fundamental para la comunicación de Nike, mediante la que los consumidores asocian la imagen y la notoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben apoyo. Un año más tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arriba abajo a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos específicos de cada actividad deportiva.

En 1996, Reebok, que hasta entonces había sido la empresa líder de equipamiento deportivo, cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocina a Michael Jordan, un ex- traordinario jugador de baloncesto cuyos éxitos deportivos catapultan las ventas de Nike. Ade- más, los anuncios publicitarios con eslóganes como Just do it –que promueven la práctica del deporte– ayudan a que durante los años siguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del deporte.

Figura 2.1.

mantenga su liderazgo en el mundo del deporte. Figura 2.1. 1. En la elaboración del caso

1. En la elaboración del caso práctico asociado a este capítulo ha colaborado Bárbara Oliver Olivera.

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¿Cabe afirmar que el éxito de Nike se debe a la ejecución de un plan concebido para satisfacer y fidelizar a los clientes? ¿Qué papel puede desempeñar la dirección de mar- keting para conseguir que la empresa alcance una posición como la que ha conseguido Nike? En este capítulo estudiaremos las funciones de la dirección de marketing en la empresa. Además, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarrollarse y los principales instrumentos de los que dispone la dirección de marketing para alcanzar los objetivos que se han establecido. También veremos que la elaboración del plan de marketing se conduce a través de una serie de etapas secuenciales que permiten a los responsables de marketing comprender mejor la situación del mercado y definir las acciones más convenientes.

1. La dirección del marketing en la empresa

Para funcionar, las empresas suelen requerir de la intervención de múltiples áreas de valor (producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.), además de la de marketing, que comparten una motivación común: la de alcanzar los objetivos generales que se han establecido para la empresa. El área de valor de marketing, por su par- te, centra su actividad en el desarrollo de las relaciones de intercambio de la empresa con el mercado, por lo que se ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de desarrollar y suministrar productos que se adecuen a ellas. La dirección de marketing se responsabiliza de que los procesos y las actividades del área de valor de marketing sean satisfactorias para los consumidores y contribuyan a alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotar de un conjunto de re- cursos, humanos y materiales, que constituyen el Departamento de Marketing. Las prin- cipales funciones que desempeñan los responsables de marketing se pueden concretar en las siguientes:

1) Análisis. Las tareas de dirección de marketing comienzan por identificar y anali- zar las necesidades de los consumidores. 2) Planificación. La dirección de marketing también se encarga de definir los ob- jetivos de marketing y las estrategias y acciones que se han de llevar a cabo para con- seguirlos. 3) Organización. Los responsables de marketing se ocupan, además, de organizar los medios humanos y materiales de los que dispone la organización para llevar a cabo las acciones que se han previsto. 4) Ejecución. Asimismo, la dirección de marketing se responsabiliza de que se lleven a cabo las acciones que han sido diseñadas para alcanzar los objetivos. 5) Control. Por último, la dirección de marketing comprueba el grado de cumpli- miento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en caso de que sea ne- cesario.

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2. ¿Qué es la planificación estratégica de marketing?

El entorno empresarial es muy dinámico, de manera que las necesidades de los consu- midores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros actores (proveedores, distribuidores, etc.) cambian de forma constante. Con el fin de aprovechar adecuadamente las oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, hacer frente a las amenazas que van sur- giendo, es preciso que la dirección de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y recursos de la empresa y los cambios que se producen en el entorno.

Una empresa como Parker Brothers, por ejemplo, que comercializaba uno de los juegos más po- pulares en los hogares, el Monopoly, se vio amenazada con la irrupción de los videojuegos que introdujeron empresas como Sega y Nintendo.

Figura 2.2.

que introdujeron empresas como Sega y Nintendo. Figura 2.2. La planificación estratégica es un proceso de

La planificación estratégica es un proceso de decisión que lleva a cabo la dirección y con el que se pretende que la empresa esté permanentemente adaptada al entorno de la manera más adecuada. Para hacerlo, analiza su situación, interna y externa, y trata de anticiparse y responder a los cambios del entorno, además de aprovechar al máximo los recursos internos de la empresa. La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estraté- gica general de la empresa que se ocupa de la definición y consecución de los objetivos de marketing de la organización. Suele plasmarse en unos programas o planes de marketing que, habitualmente, son elaborados por el Departamento de Marketing. Esta área de la organiza- ción se suele encargar, además, de llevarlos a la práctica y comprobar su cumplimiento.

3. El proceso de planificación de la estrategia orientada al mercado

El proceso de planificación de la estrategia de marketing se desarrolla de acuerdo con unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas clave: ¿quién so-

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mos?, ¿dónde nos encontramos?, ¿dónde queremos llegar? y ¿cómo lo conseguiremos? La respuesta a la primera de estas preguntas conduce a la definición de la misión o pro- pósito fundamental de la empresa; la segunda de ellas lleva a determinar la situación de la empresa; la respuesta a la tercera cuestión permite establecer los objetivos de marke- ting para la organización; mientras que la última facilita la definición de la estrategia de marketing.

Figura 2.3. El proceso estratégico de marketing

marketing. Figura 2.3. El proceso estratégico de marketing 3.1. Definición de la misión de la empresa

3.1. Definición de la misión de la empresa

El punto de partida del proceso de planificación estratégica lo constituye la definición de la propia organización, de la misión que justifica su existencia como empresa y que sirve de guía en sus actuaciones. Esta misión, que debe reflejar su intención de satisfacer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma empresa. En cualquier caso, se entiende como una declaración de intenciones que contempla los si- guientes elementos:

Objetivos corporativos. Los objetivos o propósitos generales que recogen en la defi- nición de la misión no suelen medirse o cuantificarse, sino que se suelen plantear de manera abstracta, para que sirvan de guía u orientación genérica de las actua- ciones del personal de la empresa.

Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general ser líder en materia de innovación tecnológica, lo que ha conseguido con la introducción de muchas de las innovaciones que han revolucionado el mercado de la electrónica de consumo durante las últi- mas décadas: en 1979 introdujo el walkman, el CD-ROM en 1984, la cámara de vídeo digital en 1995 y el DVD reproductor en 1997.

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Figura 2.4.

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Imagen de los walkman lanzados por Sony en 1979.

Valores corporativos. Los valores de la organización establecerán las políticas de ac- tuación a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo en su seno. Así, una empresa que haya asumido como valor corporativo la protección del medio ambiente deberá evitar cualquier actividad que atente contra él.

Definición del negocio. La definición que se formule del negocio debe subrayar las necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satisfacer con su oferta, en lugar de centrarse en el producto y considerar únicamente las características con- cretas de éste. Y es que con este segundo enfoque se corre el riesgo de que la em- presa dedique toda su atención a los productos y a las tecnologías que les dan soporte y olvide la evolución de las necesidades y los deseos de los consumidores, lo que llevaría, con el paso del tiempo, a que el mercado los considerase poco ade- cuados para sus preferencias y los acabase sustituyendo por productos de la com- petencia.

3.2. Análisis de la situación

Una vez definida la misión de la empresa, se procede a analizar su entorno y su situa- ción interna. En el primero de estos análisis se consideran los factores externos y no contro- lables por parte de la compañía que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos elementos se suelen clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de una manera más general a la sociedad en la que actúa la empresa (como las tendencias demográficas de la población, la legislación vigente, la situación de la economía, etc.), y los factores que corresponden al microentorno, que inciden de modo más directo en la re- lación de intercambio entre la empresa y sus clientes (como los proveedores, la compe- tencia, los intermediarios y los propios clientes de la empresa). El análisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportuni- dades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la empresa, le permitirán desarrollar una actividad con una ventaja competitiva, o bien le acarrearán

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una mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad. Son fuente de oportunidades, en- tre otras, el crecimiento del tamaño del mercado y la existencia de un segmento de la población con una necesidad que aún no ha sido satisfecha adecuadamente por las em- presas del sector, lo que sucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento progresivo de la población en los países desarrollados, que provoca una mayor de- manda de servicios vinculados a la atención de las personas mayores. De este modo, se requieren más plazas en residencias geriátricas, sistemas de asistencia en el hogar, viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas personas, etc. Las amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los resultados de la compañía si ésta no lleva a cabo acciones de marketing que lo impidan. Pueden constituir amenazas la aparición de un nuevo competidor, el descubrimiento de productos sustitutivos, un cambio en la legislación o el comienzo de una guerra.

Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye una poderosa ame- naza. Y es que el puente aéreo Madrid-Barcelona ha sido la línea regular más rentable de esta compañía de aviación. Aunque la duración del viaje en tren es superior, presenta una serie de ventajas que lo convierten en una auténtica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los de negocio: el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de la otra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con el ordenador portátil y utilizar el teléfono móvil.

Figura 2.5.

portátil y utilizar el teléfono móvil. Figura 2.5. La determinación de las oportunidades y amenazas que

La determinación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno se debe complementar con el análisis interno de la compañía, mediante el que se valoran las ca- pacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovechar las oportunidades y afron- tar las amenazas. En esta evaluación se contemplan los recursos y las capacidades internas en materia de producción, financiación, marketing y de su estructura organiza- tiva. El análisis sirve para identificar, por una parte, los puntos fuertes de la empresa, que serán aquellos aspectos o actividades en las que se muestra más capacitada para la con- secución de ventajas competitivas (como la posesión de una patente o la disponibilidad de recursos económicos suficientes para iniciar un proceso de expansión), y, por otra, sus puntos débiles, que limitan o reducen su capacidad de desarrollo y pueden afectar negati-

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vamente a la consecución de los objetivos (como disponer de un equipamiento antiguo o carecer de una plantilla de directivos capacitados en el uso de las tecnologías de la in- formación y la comunicación).

Nos serviremos de la empresa Telefónica a modo de ejemplo. Su principal punto fuerte lo cons- tituye la alta cuota de participación en el mercado español de las comunicaciones telefónicas, fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situación de monopolio hasta el año 1998, en el que se inició el proceso de liberalización de las telecomunicaciones. Otro punto fuerte lo constituye la disponibilidad de una amplia estructura de equipos humanos y técnicos, que cu- bren todo el territorio español. No obstante, esta misma estructura también puede considerarse un punto débil, dado que sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar con rapidez a los cambios que se producen en el entorno.

Una práctica habitual en los análisis de marketing es la plasmación conjunta del aná- lisis del entorno y de la situación interna en una matriz llamada DAFO (debilidades, ame- nazas, fortalezas y oportunidades), que ofrece un resumen de los aspectos externos e internos más relevantes para la organización.

Figura 2.6. Análisis DAFO

para la organización. Figura 2.6. Análisis DAFO 3.3. Establecimiento de lo s objetivos de marketing Una

3.3. Establecimiento de los objetivos de marketing

Una vez realizado el análisis del estado de la situación, el siguiente paso es el estable- cimiento de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vinculados a los que se han definido en el plan estratégico corporativo. En la definición de los objetivos

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se deberán tener presente una serie de consideraciones que facilitarán el establecimiento de las estrategias más adecuadas. Por una parte, es preciso que sean realistas y alcanza- bles, por lo que deberán adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; por otra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refieran a perío- dos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusión y comprensión entre todas las personas implicadas en su consecución.

3.4. Definición de la estrategia de marketing

Tras determinar los objetivos se define la estrategia de marketing, que establece el modo como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que son variadas las estrategias de mar- keting que puede aplicar una compañía, resulta de utilidad estudiarlas en función de tres criterios distintos: la ventaja competitiva que persiguen desarrollar, el modo en que con- tribuyen al crecimiento de la organización y la posición relativa que defienden con res- pecto a la competencia.

3.4.1. Estrategias de desarrollo

Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando sus produc- tos o sus marcas presentan unas características que le confieren una posición privilegiada con respecto a los competidores (Porter, 1980). Las ventajas competitivas pueden ser de muchos tipos, pero podemos agruparlas en dos: las ventajas internas, que se originan en los procesos de compras y aprovisionamiento, de fabricación, de gestión o de distribu- ción del producto, permitiendo que éste tenga un coste unitario inferior al de los com- petidores más directos; y las ventajas competitivas externas, que se producen a raíz de la existencia de una calidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que el consumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja. La posesión de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situar el precio del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conoce como estrategia de liderazgo en costes. A veces el ahorro conseguido se traslada al producto, por lo que la ven- taja percibida por el consumidor es un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se invierte en otro tipo de actividades. La aplicación de esta estrategia acarrea un riesgo, y es que la empresa que actúa en función de precios de venta bajos atrae a consumidores que se mueven por el precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en éste. De este modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismo pro- ducto a precios inferiores, logrará atraer a estos consumidores.

Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compañías aéreas de bajo coste. Estas empresas centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes al máximo, pero garantizando la puntualidad y seguridad en los desplazamientos. A cambio, el nivel de ser- vicio al cliente es menor que el que proporcionan otras compañías.

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Figura 2.7.

reserved.rightsAllUOC.Editorial2006.©Copyright Figura 2.7. La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en

La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en costes.

Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estrategia de diferenciación, la cual implica el desarrollo de un bien o servicio que, por sus especiales características, es percibido por los consumidores como único, especial o superior. Esta diferenciación del producto provoca que los consumidores estén dispuestos a pagar por él un precio mayor puesto que les ofrece un valor superior a los de la competencia.

Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en producción de maquinaria destinada

a una gran variedad de actividades, desde la construcción hasta la industria militar y el sector

agrícola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofreciendo un producto de alta calidad

y un sistema logístico de reparto de maquinaria y piezas muy eficaz. Los propietarios de una má-

quina Caterpillar saben que si necesitan una pieza o tienen una avería, recibirán estos servicios en veinticuatro horas.

Figura 2.8.

estos servicios en veinticuatro horas. Figura 2.8. Existe una tercera estrategia básica de desarrollo, la

Existe una tercera estrategia básica de desarrollo, la estrategia de especialización, que puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediante la diferenciación o por una combinación de ambas opciones. Esta estrategia se centra en satisfacer las nece- sidades de un segmento concreto del mercado con la intención de conseguir en él una cuota de participación muy elevada, fruto de una mejor adaptación a sus necesidades. Es conveniente que la adopción de esta estrategia vaya precedida por un estudio exhaustivo que permita averiguar si la comercialización del producto entre el colectivo, a pesar de ser éste reducido, puede generar rentabilidad para la empresa.

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La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de población con un elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, el alto precio de sus produc- tos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo que garantiza la rentabilidad.

Figura 2.9.

de beneficio, lo que garantiza la rentabilidad. Figura 2.9. 3.4.2. Estrategias de crecimiento Las estrategias de

3.4.2. Estrategias de crecimiento

Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansión de la empresa. De acuerdo con Ansoff (1976), que las clasificó por medio de la matriz de crecimiento de productos y mercados, se pueden agrupan según los productos en los que se basan (que pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercados a los que se dirigen (y que también se puede tratar de los actuales o de otros nuevos).

Figura 2.10. Matriz de crecimiento de productos y mercados

Figura 2.10. Matriz de crecimiento de productos y mercados La estrategia de penetración de mercado pretende

La estrategia de penetración de mercado pretende incrementar las ventas de un producto ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresas fabricantes de horchata decidieran aplicar esta estrategia, podrían intentar que sus clientes se acostumbraran a to- mar horchata fuera del período estival, que es cuando se consume habitualmente. La estra- tegia de desarrollo de mercado, por su parte, consiste en alcanzar nuevos mercados para los productos actuales. Una marca local de agua mineral, por ejemplo, podría tratar de utilizar

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canales de distribución que no comercializaran su producto (máquinas de bebidas, restau- ración, etc.) para llegar a segmentos de la población que hasta entonces no han consumido el producto. Otra opción es acceder a mercados situados en áreas geográficas en las que has- ta el momento la empresa no ha estado presente.

Figura 2.11.

ta el momento la empresa no ha estado presente. Figura 2.11. Nutrexpa ha optado por una

Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado al introducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.

La estrategia de desarrollo de producto consiste en incorporar nuevas características a este, a través de su reformulación, o en crear nuevos productos que van dirigidos al mismo mer- cado. Y la estrategia de diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que están fuera de su negocio habitual. A su vez podemos distinguir dos modos de crecimiento diversificado: concéntrico y puro. En las estrategias de diversificación con- céntricas el nuevo negocio guarda alguna relación con el negocio habitual, de manera que pueden aprovecharse sinergias de marketing, de producción o tecnológicas, lo que sucede cuando, por ejemplo, las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces mediante empresas aseguradoras creadas con esta finalidad. En cambio, con las estrategias de diversificación puras el nuevo negocio no tiene nada que ver con el original. La firma Ya- maha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de los productos informáticos, ins- trumentos musicales y motocicletas, sería un ejemplo de ello. Por otra parte, las estrategias de crecimiento también pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integra- ción con otras compañías. En caso de que opte por la absorción o la fusión con otras organi- zaciones, podemos distinguir dos tipos de integración: las horizontales y las de tipo vertical. La integración horizontal se produce con la absorción o la fusión con alguna firma de la com- petencia. En cambio, la integración vertical es aquella que tiene lugar cuando la empresa ad- quiere o se fusiona con firmas no competidoras, situadas en un nivel diferente del proceso

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de elaboración y distribución del producto. Cuando las empresas que se integran desempe- ñan actividades iniciales de la cadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la empresa, nos hallamos ante una integración hacia el origen o hacia atrás, mientras que si las empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de la cadena de valor, se produce una integración hacia el destino o hacia delante. Si, por ejemplo, una compañía fabri- cante de pantalones tejanos absorbiera a un fabricante de tela, llevaría a cabo una integración vertical hacia atrás, pero si adquiriera una cadena de tiendas que vende su ropa a los consu- midores finales estaría poniendo en práctica una integración vertical hacia delante.

Figura 2.12.

una integración vertical hacia delante. Figura 2.12. La fusión de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya

La fusión de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, que dio lugar al BBVA, fue un caso de integración horizontal.

3.4.3. Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas definen la opción estratégica de la empresa a partir de la posición relativa que ocupa con respecto a las entidades competidoras que actúan en su mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatro tipologías: la estrategia de líder, la estrategia retadora, la estrategia de seguidor y la estrategia de nicho. La estrategia de líder es la que ejerce la empresa que ocupa una posición dominante en el mercado y que es reconocida como tal por sus competidores. Microsoft, en software, Coca- Cola, en refrescos, El Corte Inglés, en grandes almacenes o Amazon, en libros para usuarios de Internet, son ejemplos de empresas líderes en sus negocios respectivos y, como tales, se han convertido en referentes para el resto de los participantes. Este tipo de empresas tienen a su alcance tres alternativas estratégicas con las que mantener o mejorar su posición: am- pliar la demanda global del mercado, defender su cuota de mercado o tratar de expandirla. La estrategia que promueve el desarrollo de la demanda global del mercado, si bien resulta ven- tajosa para todas las empresas que compiten en él, beneficia principalmente a la empresa lí- der, que es la que goza, precisamente, de una cuota de mercado mayor. Bajo la segunda opción, consistente en la defensa de la cuota de mercado, el líder se concentra en proteger su cuota de mercado del ataque de las empresas de la competencia. Para ello, invierte en inno- vación, trata de reducir los costes de producción y distribución, realiza campañas de comu- nicación, etc. La expansión de la cuota de mercado también puede ser una opción para las empresas líderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado más elevada puede suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja, hay que tener en cuenta al- gunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005):

• Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesivamente elevado. De hecho, cuanto más alta es la cuota de mercado de la empresa, más di- fícil suele ser aumentarla.

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• El líder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolístico de un mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.

Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran éxito entre los niños, identificó un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infancia jugaron con el Scalex- tric, lo que le permitió ampliar su mercado de referencia. Además, la empresa dio a conocer nue- vos usos del producto, creando piezas en ediciones limitadas y convirtiéndolas en objeto de coleccionismo. De esta manera, el juguete para niños ha pasado a convertirse en un juguete también para adultos y en una pieza de coleccionismo.

Figura 2.13.

para adultos y en una pieza de coleccionismo. Figura 2.13. El resto de las empresas que

El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estrategias retado- ras, seguidoras o de especialización en un nicho. Las empresas que siguen una estrategia reta- dora no tienen por qué dirigirse necesariamente contra la empresa líder, sino que pueden tratar de incrementar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamaño o contra empresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidad de re- acción de la empresa que saldrá perjudicada por sus actuaciones e intentar llevar a cabo ini-

ciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccionar, ya sea por falta de recursos

o porque tiene otros objetivos prioritarios. Por otra parte, el ataque al líder del mercado se

puede realizar mediante un ataque frontal o través de ataques laterales. El primero es un ataque directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensión de desbancar en poco

tiempo al líder de su posición. El ataque lateral pretende sacar provecho de algún punto débil del líder, sobre el que resulta más fácil erosionar su posición dominante: una zona geográfica donde tiene escasa implantación, un segmento de mercado que no trata correctamente, etc.

A diferencia del ataque lateral, necesita un volumen de recursos menor, aunque, en contra-

partida, conlleva un proceso de enfrentamiento más lento.

Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos, en el que la marca Pepsi a menudo actúa como retadora del líder Coca-Cola y lo ataca frontalmente. En Es- tados Unidos, donde, a diferencia de los países de la Unión Europea, la legislación es más per- misiva en materia de publicidad comparativa, ha sido posible difundir anuncios en los que el producto del líder es atacado de una manera rotunda.

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Figura 2.14.

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Vídeo 2.1. Pepsi. The joy of cola Capítulo II, apartado 3.

Vídeo 2.1. Pepsi. The joy of cola Capítulo II, apartado 3.

La alternativa al enfrentamiento con el líder es la estrategia de seguidor, que busca la coexistencia pacífica con el líder, hasta llegar a alinearse con éste. Aunque a veces pueda parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta con estrategias propias. De hecho, pue- de pretender ampliar su cuota de mercado invirtiendo de manera selectiva en investiga- ción y desarrollo, ofreciendo productos de mejor calidad que los del líder, etc.

Son ejemplos de empresas seguidoras, que han llevado a cabo estrategias de crecimiento centra- das en la adaptación y la mejora de los productos de la empresa líder, compañías japonesas de automóviles como Toyota y Mitsubishi, que han conseguido penetrar con fuerza incluso en el mercado norteamericano, donde han instalado fábricas propias y hacen sombra a las míticas General Motors y Ford.

Figura 2.15. Publicidad de Toyota para el públi- co norteamericano

Publicidad de Toyota para el públi- co norteamericano Rodríguez, Ardura, Inma, et al. Principios y estrategias

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La estrategia del especialista en nichos puede considerarse como un caso particular de la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directo con el líder del mercado, la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos) por los que el líder se ha interesado escasamente. Gracias al conocimiento profundo del cliente y a la adaptación específica del producto a sus necesidades, la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada en el segmento en el que se ha especializado. Pero como la especialización en un único nicho puede suponer riesgos, al depender de una sola fuente de recursos, algunas empre- sas optan por especializarse en varios nichos simultáneamente. Para ello es frecuente que cuenten con varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en los que está presente.

4. Los instrumentos del marketing: el marketing mix

La finalidad fundamental de la estrategia de una organización es conseguir los obje- tivos fijados en su plan estratégico. En términos de marketing, las organizaciones dise- ñan un conjunto de estrategias que les permitirán desarrollar y conseguir ventajas competitivas sostenibles con respecto a la competencia. Para explotar y desarrollar estas ventajas competitivas, el marketing se apoya en uno de sus instrumentos por excelencia, el marketing mix. El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interrelacionadas de que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del mer- cado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organización. Este concepto, que fue in- troducido por Neil Borden en la década de 1950, englobaba inicialmente una lista de doce variables que los responsables de marketing debían tener en cuenta. La intención de Borden era ofrecer una lista abierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser aplicable a todas las situaciones de mercado, sirviera de guía para tomar decisiones. Una década más tarde, académica y profesionalmente, se aceptó la reducción del nú- mero de variables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro (precio, producto, distribución y promoción). Así, se empieza a hablar de las 4Ps (price, product, place y promotion) como las variables fundamentales del marketing mix de toda organización. Más adelante, el concepto de promoción es ampliado por el de comuni- cación, aunque se mantiene la denominación de las 4Ps para designar a las cuatro va- riables del mix de marketing. A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4Ps, debemos recordar que los responsables de marketing no sólo contemplan estos componentes en las estrategias que diseñan, ya que también deben tener en cuenta otros elementos, como el capital humano, la información disponible, consideraciones éticas, etc. Esta reflexión ha lle- vado a que en los últimos años se expresen opiniones (como la de Hyman, 2004) que las consideran incompletas. No obstante, pueden constituir un punto de partida vá- lido si se las concibe como una combinación de instrumentos con los que se crea, co- munica y entrega valor al cliente.

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4.1. El producto

El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer las necesidades del consumidor. De ahí que no se debe considerar el producto a partir de sus características físicas o formales únicamente, sino teniendo en cuenta todos los be- neficios que se derivan de su utilización. Por ejemplo, no se compran juguetes sólo por su aspecto o forma física, sino porque se pasa un buen rato con ellos, porque son educa- tivos, porque son entretenidos, etc. El diseño de las estrategias de producto es una de las decisiones más importantes de los responsables de marketing por diferentes razones:

Si un producto no existe, no puede ser valorado, distribuido ni comunicado. Sin el pro- ducto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumentos del marketing mix.

El producto fundamenta la relación de intercambio. El consumidor satisface sus nece- sidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtiene un beneficio.

La estrategia de producto es una decisión a largo plazo. La formulación de estrategias de producto no puede ser modificada de una manera fácil ni rápida por los eleva- dos costes que supone cambiar o mejorar un producto (su envase, diseño, calidad, etc.) y porque una modificación puede suponer una variación no deseada de las percepciones del consumidor acerca de la imagen de la marca o de la empresa

El diseño de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros elementos fundamentales para la comercialización. Así, se deben tomar decisiones relativas a la car- tera de productos, la diferenciación de productos, la marca y la presentación.

4.2. El precio

El precio es el único elemento del marketing mix que aporta ingresos a la empresa. No sólo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga para obtener el producto, sino que también engloba todos los esfuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar y comparar información sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc. Constituye, además, uno de los instrumentos del marketing mix que se fija a corto plazo. Y es que la empresa puede adaptarlo rápidamente según la época del año, las promociones de la competencia, los cambios en los costes de adquisición de las materias primas que se utilizan en la fabrica- ción, etc. La fijación del precio no es fácil. Un precio alto proporciona un margen elevado para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunque desean comprar el producto, acaban adquiriendo uno más barato de la competencia. En cambio, un precio demasiado bajo puede facilitar la compra del producto por un amplio colectivo, pero quizá se pierde la oportunidad de ingresar un margen significativo en la venta de cada unidad.

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Figura 2.16. La importancia de fijar un precio óptimo

Figura 2.16. La importancia de fijar un precio óptimo Fuente: Bearden y otros (2006). 4.3. La

Fuente: Bearden y otros (2006).

4.3. La distribución

La distribución engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor final. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte varias organizaciones externas a la em- presa, intervienen en este proceso al encargarse de poner los bienes y servicios a dis- posición del consumidor en el lugar y en el momento que más le convienen. Las decisiones acerca de los canales de distribución son complejas y difíciles de modificar, dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas y minoristas, que desarro- llan un papel importante en la comercialización del producto. Por este motivo, se suele considerar que son decisiones a largo plazo.

4.4. La comunicación

La comunicación de marketing engloba las actividades mediante las cuales la em- presa informa de que el producto existe, así como de sus características y de los bene- ficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para que lleven a cabo la acción de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y una imagen favorable de la organización. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecución de un objetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de compra respecto

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al producto de la empresa. Cuando se trata de nuevos productos que se introducen por primera vez en el mercado, la comunicación de tipo informativo es la encargada de darlos a conocer y destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganar no- toriedad para la marca. Sin embargo, las comunicaciones también pueden centrarse en persuadir al consumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de que se trate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicación también puede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve a cabo una acción determinada. Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunica- ciones que recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convenci- miento de su buena elección. Como instrumento de marketing, la comunicación actúa a corto plazo, ya que resulta relativamente rápido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la práctica. A su vez, los responsables de marketing tienen a su disposición diferentes herramientas de comunica- ción: la venta personal, la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio y los instrumentos para el marketing directo. Todas ellas, convenientemente combinadas, constituyen el mix de comunicación.

5. El plan de marketing

5.1. ¿Qué es el plan de marketing?

El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objetivos, las estrate- gias y los planes de acción con las variables del marketing mix de la empresa. En él se recoge la manera que ha elegido la organización para llevar a cabo las actividades de mar- keting, buscando el equilibrio entre la satisfacción de las necesidades del consumidor y la obtención de beneficios empresariales. Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas comercializan el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Además, es habitual que una misma compañía desarrolle planes de marketing específicos para cada marca o para cada línea de productos. En cualquier caso, sin embargo, la formulación, la ejecución y el con- trol del plan son responsabilidad del Departamento de Marketing, que deberá asegurarse de que reúne los requisitos siguientes:

• Ser consistente con la misión y la estrategia de la compañía, así como contribuir a la consecución de sus objetivos generales.

• Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentes áreas de valor del negocio (finanzas, producción, investigación y desarrollo, etc.), de manera que contribuya al desarrollo de actuaciones globales e integradas en el seno de la empresa.

• Contemplar las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial, así como las debilidades y las fortalezas de la empresa.

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• Disponer de información suficiente para detectar las necesidades de los consumido- res y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la relación de intercambio.

• Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que también pretenden sa- tisfacer la demanda.

• Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabilidades a los equipos de personas que desarrollarán y pondrán en práctica el plan.

• Proporcionar una planificación no excesivamente rígida, que facilite un margen de actuación ante los cambios inesperados.

• Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las acciones que se llevarán a cabo.

5.2. Los contenidos del plan de marketing

No todas las organizaciones contemplan exactamente los mismos aspectos en la ela- boración de sus planes de marketing. No obstante, en líneas generales, suelen recoger los apartados siguientes:

1) Resumen ejecutivo 2) Análisis de la situación 3) Diagnosis de la situación 4) Objetivos de marketing 5) Estrategia de marketing 6) Programa de acciones 7) Beneficios y pérdidas esperados 8) Control

1) Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo presenta una visión general y resumida de los contenidos del plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informaciones relevantes que se refieren a cómo se prevé alcanzarlos. También expresa claramente la contribución de los objetivos de marketing a la misión, los objetivos y la estrategia general de la or- ganización.

“La nuestra es una pequeña empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los consumidores en materia de vestimenta proporcionándoles prendas de punto de diseño y calidad, que para el año que viene se ha propuesto aumentar las ventas en un 15%. Para alcanzar este objetivo, y por primera vez, se propone lanzar una campaña publicitaria, con un presupuesto de cincuenta

mil euros, que nos permitirá darnos a conocer [

La inversión reciente de ciento cincuenta mil

euros para ampliar la planta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez trabajadores permitirá dar servicio al aumento de la demanda

].

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2) Análisis de la situación El análisis de la situación de la empresa proporciona información de gran utilidad, puesto que permite conocer no sólo la situación interna en la que se encuentran la orga- nización y los productos, sino también el modo como la empresa se puede ver afectada por su entorno.

Análisis externo

El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el análisis del mi- croentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender cómo re- percutirán los cambios externos sobre el negocio y reducir así el riesgo en la toma de decisiones.

Situación del mercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los deseos y la ca- pacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales, que constituye su mercado. También debe analizar la dimensión real y potencial del mercado, su evolución, los segmentos que lo configuran, el comportamiento de compra de los consumidores, etc.

“El consumo de bebidas refrescantes no ha dejado de aumentar en los últimos tres años. Este crecimiento ha sido de un 1,7% en el último año, situándose en 0,5 litros por día como media por consumidor. Pero mientras que los niños y los jóvenes menores de edad consumen cada vez más este tipo de bebida (un 2% más que el año anterior, lo que sitúa el consumo medio diario en 0,6 litros), los adultos han disminuido el consumo en un 0,8%”.

Análisis del microentorno. El análisis del microentorno tiene en cuenta las fuerzas externas y no controlables por la empresa que influyen de una manera directa en su relación con el mercado, como los competidores, los distribuidores, los provee- dores y otros participantes que también pueden afectar a la relación de intercam- bio (asociaciones de consumidores, instituciones públicas que promueven la actividad comercial, etc.). El estudio de la competencia constituye un capítulo es- pecialmente importante en este análisis, lo que supone identificar tanto a los competidores actuales, como a los potenciales, y evaluar la posición competitiva de todos ellos a partir de su dimensión, de su cuota de mercado, de sus objetivos, de los atributos de su producto, así como de sus estrategias de marketing, entre otros aspectos.

Análisis del macroentorno. En el estudio del macroentorno se consideran los facto- res de tipo económico, social, político, cultural, demográfico, tecnológico o legal que influyen o influirán, aunque seguramente de una manera más indirecta que los elementos del microentorno, sobre los productos, marcas o negocios a los que se refiere el plan de marketing.

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Análisis interno

El análisis interno contempla diferentes aspectos relacionados con la situación de la propia compañía y de sus productos:

Análisis de la compañía. Esta sección aborda el estudio de los recursos y las capaci- dades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta los objetivos glo- bales y de marketing, así como las principales actuaciones que se han realizado en los últimos años.

Situación del producto. Aquí se reflejan datos sobre la cifra de ventas, la cuota de mercado, los precios, los márgenes de contribución y los beneficios que ha gene- rado durante los últimos años cada producto de la marca o de la línea a la que se refiere el plan de marketing.

3) Diagnosis de la situación El análisis de la situación debe permitir identificar las principales amenazas y oportu- nidades que plantea el entorno en la comercialización del producto, así como los puntos fuertes y débiles que tienen que ver con los recursos y las capacidades internas de la com- pañía. También es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y las debilidades de acuerdo con su grado de importancia.

El análisis DAFO que podría efectuar la dirección de marketing de una empresa de nueva crea- ción que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un vehículo eléctrico de altas prestaciones habría podido dar lugar a los siguientes resultados:

Figura 2.17.

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El diagnóstico de la situación proporcionado por el análisis DAFO constituye un punto de par- tida para decidir las principales cuestiones que se habrán de tratar en el plan de marketing y de- finir los objetivos, las estrategias y las acciones que se deberán llevar a cabo. La empresa podría considerar los siguientes puntos clave: ¿debe entrar en el negocio del transporte con un vehículo eléctrico?, ¿puede competir eficazmente con los vehículos para el transporte privado y con el transporte público? Y en caso que decida entrar en el negocio, ¿cómo debe distribuir el produc- to?, ¿ha de invertir en investigación y desarrollo?, ¿qué imagen de marca se debería transmitir al mercado?, ¿cómo dar a conocer el producto?

4) Objetivos de marketing Este apartado recoge los objetivos específicos que se quieren obtener con la comercia- lización del producto o la línea de productos que se considera en el plan de marketing. Suelen expresarse en términos de volumen de ventas, de cuota de mercado o de benefi- cios que hay que conseguir durante el período al que hace referencia el plan. Además, es preciso que estos objetivos estén en consonancia con los objetivos globales de marketing y con los objetivos generales de la empresa.

5) Estrategia de marketing La estrategia de marketing para el producto reúne las directrices de marketing que se deberán seguir para conseguir los objetivos. Por una parte, se concretará a qué público obje- tivo se dirige el producto y se definirán los diferentes segmentos que lo componen a partir de sus características (edad, género, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento de compra. Además, se explicará cómo se adapta el producto a sus necesidades.

La selección del público objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Los elementos que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y la manera de comunicarlo están fuertemente condicionados por esta decisión. Fanta, por ejemplo, ha elegido a un público joven para sus productos, al que se dirige con unos argumentos, estilo, tono y formato que no se adecuarían a los grupos de la población de más edad.

Figura 2.18.

a los grupos de la población de más edad. Figura 2.18. Vídeo 2.2. Maremoto Fanta Capítulo
Vídeo 2.2. Maremoto Fanta Capítulo II, apartado 5.

Vídeo 2.2. Maremoto Fanta Capítulo II, apartado 5.

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También se deberá determinar qué lugar o posicionamiento se desea que los consumidores asignen al producto en relación con los de la competencia, qué ventajas competitivas se quie- ren desarrollar y en qué elementos del producto se fundamentará la diferenciación. En defini- tiva, se habrá de decidir un plan de juego en el que se concrete cómo serán utilizados los diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distribución y comunicación).

6) Programa de acciones El programa de acciones concreta las actividades específicas que se emprenderán y las condiciones en las que éstas serán realizadas. Así pues, el plan de acciones reúne la infor- mación siguiente:

• Las acciones que se pretenden llevar a cabo.

• La asignación de responsabilidades: quién debe hacerlas.

• La temporalización: el momento y la duración de cada acción.

• El gasto aproximado que implicará llevarlas a cabo.

7) Beneficios y pérdidas esperados En este punto, el plan de marketing especifica los resultados económico-financie- ros que se esperan obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta información se sue- le reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para el período al que hace referencia el plan.

8) Control Finalmente, el plan de marketing debe establecer cómo se medirán los resultados que se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las campañas publicitarias, evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qué información se utilizará para compa- rar los resultados previstos en un principio con los que realmente se obtengan, lo que permitirá diagnosticar hasta qué punto se van cumpliendo los objetivos. También se de- berán determinar quiénes serán los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el con- trol del plan de marketing, y se habrá de asegurar que dispondrán de los mecanismos correctores necesarios.

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Anexo

Toma de decisiones de marketing

MRW, la gestión de Francisco Martín

Bárbara Oliver Olivera

Aproximación al caso

Las estrategias que aplica cada organización son únicas. No obstante, pueden irse modificando a fin de permitir que la empresa se adapte al entorno que la rodea y satisfaga de la mejor manera posible las necesidades de los clientes. El caso que se expone a continuación le permitirá reflexionar y deba- tir las estrategias básicas de desarrollo a partir de la evolución de una empresa y de su situación.

MRW al servicio del transporte

En el año 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con el nombre de MRW

y

que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo el territorio español, Andorra, Gibraltar

y

Portugal. A finales de 2005 son más de nueve mil las personas que integran el equipo humano

de la empresa.

Figura 2.19. Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa

Imagen de una de las plataformas operativas de la empresa El transporte urgente de mercancías constituye

El transporte urgente de mercancías constituye el núcleo del negocio de MRW, que ha ampliado sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y, de esta ma- nera, poder crecer más. No sólo ofrece diferentes modalidades horarias para el envío de paquetes

y documentos, información sobre el estado del envío (a través de mensajes a móvil, correo elec-

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trónico, consultas a la página web) y servicios de distribución de mailings, sino que también per- mite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a cualquier zona del mundo y trasladar mascotas. La última apuesta de la firma consiste en la realización de fotografías mediante zepe- lines no tripulados; así se puede disponer de un reportaje fotográfico aéreo de instalaciones pro- fesionales y domésticas o de acontecimientos de cualquier índole.

Las delegaciones de MRW

En la década de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas obtienen unas ventas su- periores a las que consiguen las delegaciones que son propiedad de la empresa. Es entonces cuando se decide llevar a cabo el Plan Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en franquiciados. El resultado es que más de mil personas de la plantilla ponen en marcha cerca de dos- cientas nuevas empresas. Francisco Martín, presidente de MRW, impulsa este proyecto de manera personal porque está convencido de la valía de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.

Para dar apoyo a este nuevo tipo de organización se crea el Comité de Ética y Arbitraje, que pue- de intervenir en la gestión de la red comercial. A través de este organismo se toman decisiones relativas tanto a la puesta en marcha de nuevos servicios como a la imposición de sanciones para las delegaciones que no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, además, la estrecha vinculación de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la aplicación efec- tiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.

El mercado español de mensajería y paquetería en cifras

Según un estudio de la consultora DBK, el mercado español de mensajería y paquetería está parti- cipado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas que en el 2004 facturaron 5.720 millones de euros. El sector, sin embargo, se halla fuertemente concentrado por cuanto las cinco primeras empresas generan el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, además, los líderes del mercado.

En el año 2004 la facturación de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra que representa un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior. Este ritmo positivo se transmite, en parte, a la sociedad mediante la donación de más del 1% de la facturación a causas sociales, lo que realiza a través de la prestación gratuita de sus servicios (recepción de donativos en sus sedes, envío de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).

Figura 2.20. Evolución de la cifra de facturación de MRW (millones de euros)

de la cifra de facturación de MRW (millones de euros) Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).

Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).

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Los retos para MRW

Las empresas de mensajería y paquetería son cada vez de mayor tamaño, por lo que extienden su área de influencia a muy diferentes lugares del mundo para dar servicio a un mercado global. Buena parte de las comunicaciones que establecen con sus distintas sedes y con los clientes internaciona- les se sustenta en los servicios de mensajería y paquetería que suministran empresas como MRW.

La ampliación del ámbito geográfico de actuación de muchas empresas de mensajería y paque- tería las ha llevado al establecimiento de alianzas estratégicas con otras compañías del sector. Se trata de acuerdos como el que MRW ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajería de origen estadounidense, líder en ese país. A través de él, Federal Express se ocupa de realizar las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa española hace lo mismo con las de la compañía norteamericana en España. Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para mejorar la rapidez en el transporte de paquetes entre España y Latinoamérica.

Un reto adicional es el que plantea el comercio electrónico. Y es que resulta cada vez más fre- cuente que los consumidores realicen compras por Internet. Y cuando lo que adquieren es un producto físico, como un libro o un ordenador, es habitual que quien asuma la distribución y entrega del artículo en el domicilio sea una empresa de paquetería. La dificultad radica aquí en proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercancía que se adapten a sus ne- cesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios de las delegaciones, algo que no sólo depende de MRW. La relación con los responsables de cada delegación y su correcta vincu- lación con los objetivos de la marca son determinantes en la superación de este reto. 2

Cuestiones para la reflexión y el debate

• ¿Cuál o cuáles son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?

• Teniendo en cuenta estas ventajas, ¿cómo definiría la estrategia básica de desarrollo que sigue esta compañía?

• ¿Cómo cree que MRW puede adaptar su organización y estrategia para facilitar la contratación de servicios de mensajería y paquetería por Internet? ¿De qué modo puede mejorar los servi- cios que presta actualmente a los consumidores que adquieren productos en línea?

2. M. Cupeiro. (2001). “Un líder a base de sentido común”. Emprendedores (núm. 51, pág. 54-60); (2006). “MRW: Transporte urgente pequeña paquetería”. Infofranquicias, disponible en <http:// www.infofranquicias.com>; MRW (2006): Sitio web disponible en <http://www.mrw.es>.

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