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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

REA JURDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA


CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

ANALISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA


EMPRESA ALIVINATU DE LA CIUDAD DE LOJA

ASIGNATURA:
Administracin I

CICLO 1 C

INTEGRANTES:
Acaro Zaruma Nelson Andrs

Banegas Ramrez Leslye Michelle

Cuenca Loarte Mara Dolores


Morales Ponce Stefany Carolina

Ordez Arteaga Dayana Nicole

DOCENTE:
Dra. Ignacia Luzuriaga Granda MAE

PERIODO ACADMICO:
ABRIL-JULIO / 2014

LOJA ECUADOR

1
TEMA:
ANALISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA
EMPRESA ALIVINATU DE LA CIUDAD DE LOJA

2
AUTORIA

Nosotros: Nelson Andrs Acaro Zaruma

Leslye Michelle Banegas Ramrez

Mara Dolores Cuenca Loarte

Dayana Nicole Ordoez Arteaga

Stefany Carolina Morales Ponce

Declaramos conocer la normativa legal en cuanto a la apropiacin de frases,


prrafos y otros aspectos relacionados a la propiedad intelectual de las
personas, por lo que nos responsabilizamos por las ideas, conceptos,
anlisis, criterios, conclusiones y resultados vertidos en el presente Trabajo
Investigativo; y, eximimos expresamente a la Universidad Nacional de Loja y
sus representantes jurdicos de posibles reclamos o acciones legales por el
contenido del mismo. Como constancia legal de lo actuado y con las debidas
pertinencias que emanen del cumplimiento de la ley nos suscribimos.

------------------------------------- ---------------------------------
CI.. CI.........

Nelson Acaro Leslye Banegas

------------------------------------- --------------------------------------
CI CI.

Mara Cuenca Stefany Morales

--------------------------------------
CI..

Dayana Ordoez

3
INTRODUCCIN

En toda empresa, comercio u organizacin es fundamental aplicar un


proceso administrativo para conseguir el xito en el mismo, pues aunque
conscientemente no sea ese el propsito, es decir aplicar el proceso
administrativo en s, por la buena intencin de conseguir el anhelado xito
se lo estar aplicando y el producto final ser un buen resultado, caso
contrario esa misma organizacin fallar si no se aplica un proceso
administrativo planeado o por lo menos bien intencionado, pero no solo de
buenas intenciones se vive, sino de plenos conocimientos, cientficamente
aplicados y bien desarrollados.

Por ello, esta investigacin tiene como tema Anlisis del Proceso
Administrativo de la empresa Alivinatu de la ciudad de Loja ciudad. El
trabajo de investigacin se desarroll en las siguientes etapas: primero
conocimos la historia de la empresa, su misin, su visin, sus propsitos,
conocimos tambin su proceso administrativo, para ello entrevistamos tanto
al gerente como a los empleados para obtener informacin ms concreta y
as llegar a concluir nuestro proyecto con el xito deseado.

Durante el desarrollo de la investigacin encontramos ciertas falencias en el


proceso administrativo, sin embargo, esto no significa que carezca de
sistematicidad y organizacin, mucho menos si se trata de la etapa de
planificacin, la cual se concreta en el trabajo de investigacin formativa. Es
por eso que este proyecto, pretende sugerir un modelo prctico y flexible
para el anlisis y presentacin de la planificacin y organizacin de la
empresa.

Es por lo expuesto anteriormente que nos hemos planteado los siguientes


objetivos como objetivo general tenemos: Investigar el proceso

4
administrativo y mecanismos que ocurren en el mbito interno de la
empresa Alivinatu, y, como objetivos especficos: a) Diagnosticar el proceso
administrativo de la Empresa Alivinatu en base a las encuestas realizadas a
la empresa. b) Analizar si los perfiles profesionales y ocupacionales del
personal estn acorde a la planificacin de la empresa para desarrollar sus
actividades.

Para cumplir con dicho propsito el trabajo se bas en una entrevista dirigida
al gerente de la empresa as como a sus empleados, en este sentido se
presenta la problemtica DEFICIENCIA EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA ALIVINATU DE LA CIUDAD DE
LOJA. Es por ello que se analiz su proceso administrativo, describiendo
los elementos del proyecto

5
JUSTIFICACIN

El trabajo investigativo se lo realiz con la finalidad de cumplir con uno de


los requisitos para la acreditacin de la Asignatura de ADMINISTRACION I,
el mismo que se encamina para la aprobacin del primer ciclo de la Carrera
de Contabilidad y Auditora, y as pasar al segundo ciclo; tambin nos ayud
a desarrollar habilidades y destrezas, que contribuyan al desarrollo personal
y profesional de nosotros como estudiantes.

Con el trascurrir del tiempo y la elaboracin de nuevas leyes que rigen el


sistema administrativo dentro de nuestro pas, se ha constatado que muchas
empresas debido a la falta de conocimiento de cmo planificar, organizar y
direccionar cada una de las actividades que se llevan dentro de la empresa,
estas se han ido desequilibrando continuamente hasta finalmente
desaparecer.

Planificar y organizar son las maneras ms eficaces para cumplir con los
objetivos y metas planteadas, y es el camino ms veraz y seguro a seguir
para llegar al xito.

Se considera conveniente investigar el proceso administrativo que se lleva en


la Empresa Alivinatu de la Ciudad de Loja, para su normal funcionamiento; el
mismo que luego de unas investigaciones minuciosas hemos constatado que
por falta de planificacin y organizacin, incurre a la falta de personal
suficiente y calificado, por tal motivo las personas que prestan sus servicios
en esta empresa tienen que realizar diferentes actividades.

Consideramos que este problema es interesante, apegado a la realidad


social y de gran importancia, ya que nos ayudara a ser ms participativos en
la comunidad que nos encontremos, buscando posibles soluciones a este

6
problema, para esto contamos con los recursos econmicos, centros de
informacin necesarios para lograr los objetivos planteados en el presente
proyecto.

7
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Investigar el proceso administrativo y mecanismos que ocurren en el
mbito interno de la empresa Alivinatu

OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Diagnosticar el proceso administrativo de la Empresa Alivinatu en


base a las encuestas realizadas a la empresa.

b) Analizar si los perfiles profesionales y ocupacionales del personal


estn acorde a la planificacin de la empresa para desarrollar sus
actividades.

c) Realizar un organigrama estructural de la empresa Alivinatu

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PROBLEMTICA

Durante muchos aos, quizs siglos todas las organizaciones productivas,


de carcter benfico, polticas, etc. han vivido diferentes momentos histricos
que van desde los inicios hasta su coronacin de xito debido a planificacin,
organizacin y desarrollo de proyectos que lleven, sin embargo, esa misma
aplicacin puede haber fallado en esas organizaciones y haber desatado en
situaciones de frustracin o fracaso por el gran detalle de no haber
planificado o realizado planes para el desarrollo de la empresa.

Por tanto estamos asistiendo a una coyuntura de cambios en la


administracin tradicional de las organizaciones caracterizadas por ser
centralizada, burocrtica, autoritaria, mono cultural y excluyente; hacia una
administracin privada y pblica ms democrtica, participativa, y con menos
intervencin del Estado porque las organizaciones privadas acogen cada vez
ms a personal bien capacitado. Esta nueva forma de administracin,
discutida en distintos niveles, necesariamente conduce a una nueva
concepcin de sus funciones, sus polticas y sus relaciones con la sociedad
en general, en donde la participacin ciudadana juega un papel importante
en aspectos claves, tales como el control, crtica constructiva, exigencia de la
buena atencin y los buenos resultados conseguidos gracias a la buena
planificacin y organizacin de dichas empresas.

Sin dejar de lado la utopa que si bien es imposible por definicin, representa
en nosotros la simplificacin de procedimientos administrativos una
herramienta necesaria para que una administracin y una organizacin
pueda verse y criticarse a s misma como un orden imperfecto y la misma
nos lleve a creer que podamos tener la esperanza de una mejor organizacin
y una mejor administracin.

9
Existen elementos que van a permitir que este sistema subjetivo se concrete,
el cual es la disciplina de la administracin, toma de decisiones y su
ejecucin, dicho proceso administrativo se inicia como un hecho obligado
cuando los clientes usuarios de la Empresa peticionan exigencias como
atencin profesional, cumplimiento de publicidad, procedimientos de
coordinacin, etc., que en suma representan en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.

En una Empresa moderna los resultados definen su eficiencia en la medida


en que quienes las dirigen, hayan potenciado e impulsado sus propias
capacidades de gestin.

La adopcin, por parte de los directivos de las Empresas, de un estilo


gerencial sin dejar de reconocer la organizacin formal es til, especialmente
en el cumplimiento de metas, les facilita mejores resultados, a travs de la
puesta en prctica, de mecanismos de intervencin no slo de los dueos o
directivos, sino tambin de los empleados y servidores, en el mejoramiento
de los sistemas de trabajo y en la prestacin de servicios.

Para asegurar esta medida, los directivos en general debern poseer


estudios profesionales, capacitacin y experiencia en el rea y atributos
morales que permitan reconocerlos como verdaderos lderes de la
organizacin, capaces de dirigir cambios

En la provincia de Loja el centro teraputico urbano Alivinatu se ubica en las


calles 10 de Agosto, Olmedo y Bernardo Valdivieso en donde brindan el
servicio de spa, relajacin fsica, mental y espiritual, adems con la venta de
productos naturales y medicinales, esta empresa segn el punto de vista en
que se lo analizado presenta los siguientes problemas; la mala organizacin

10
del personal, esta no cuenta con un organigrama estructural la cual es de
mucha importancia para el progreso de la empresa, no todo el personal tiene
ttulo adecuado segn sus funciones y nicamente tienen cursos de
capacitacin, lo cual consideramos como grupo de investigacin que estos
problemas afectan en el proceso administrativo de la empresa Alivinatu de la
ciudad de Loja.

Conocedores de las causas y efectos hemos credo conveniente definir el


siguiente problema.

DEFICIENCIA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA


ALIVINATU DE LA CIUDAD DE LOJA

11
REVISION DE LA LITERATURA

EMPRESA
DEFINICIONES:

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciacin a la Organizacin y


Tcnica Comercial", la empresa "es una organizacin social que utiliza una
gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos"1 .
Segn Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro
"Hacer Empresa: Un Reto", la empresa se la puede considerar como "un
sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de
bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado"2

IMPORTANCIA:
En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y
la organizacin, condiciones o factores indispensables para la produccin. 3

a) Favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir dentro


de ella la auto realizacin de sus integrantes.

b) Favorece directamente el avance econmico de un pas.

c) Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros:


accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-empresa.html definicin de empresa


2http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-empresa.html definicin de empresa
3 http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Empresa-Su-Concepto-Importanciay/1154103.ht

ml importancia de la empresa

12
Adems la empresa promueve el crecimiento o desarrollo, ya que la
inversin es oferta y es demanda, porque por ejemplo: crear una empresa
implica la compra de terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas,
etc., pero tambin es oferta por que genera produccin y esta a su vez,
promueve el empleo y progreso general.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Se consideran elementos de la empresa todos aquellos factores, tanto


internos como externos, que influyen directa o indirectamente en su
funcionamiento. 4

Los principales elementos de la empresa son los siguientes:

a) El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de


gestionar y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena
marcha de la empresa. No siempre coinciden la figura del empresario y la
del propietario, puesto que se debe diferenciar el director, que administra
la empresa, de los accionistas y propietarios que han arriesgado su
dinero percibiendo por ello los beneficios.
b) Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo
en la empresa, por lo cual perciben unos salarios.
c) La tecnologa: Est constituida por el conjunto de procesos
productivos y tcnicas necesarias para poder fabricar (tcnicas, procesos,
mquinas, ordenadores, etc.).
d) Los proveedores: Son personas o empresas que proporcionan las
materias primas, servicios, maquinaria, etc., necesarias para que las
empresas puedan llevar a cabo su actividad.

4
http://www.monografias.com/trabajos75/elementos-funciones-empresa/elementos-funciones
-empresa.shtml elementos de la empresa

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CLASIFICACION DE LA EMPRESA

Sectores Econmicos
El origen de su capital.
Su Tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin

Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez
haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas
pertinentes usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en
las Organizaciones Empresariales 5.

POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.


Ejemplo: Petroecuador

Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la


comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.

EMPRESA ALIVINATU es centro teraputico urbano, en donde le


brindamos servicio de spa, relajacin fsica, mental y espiritual.
Adems cuenta con la venta de productos naturales y medicinales,
para la salud y buen organismo del cliente.

5http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-empresas .sht
ml clasificacin de la empresa

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Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.

POR SU TAMAO

Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital,


un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su
nmero de trabajadores excede a 100 personas.

Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos


son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20
personas e inferior a 100.

Pequeas: Se dividen a su vez en.

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy


reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es
el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.

Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de


particulares

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POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.

Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan


la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin).

Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores


pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos.

Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen


su principal en una ciudad y sucursales en otras.

Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma


localidad.

POR EL PAGO DE IMPUESTOS

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel


individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades
mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio,
igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial.

Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le


corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que
ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y
Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de
Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.

Sucesiones indivisas: En este grupo corresponde a las herencias o


legados que se encuentran en proceso de liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no estn
obligados a llevar contabilidad.

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Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las
limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su
contabilidad.
Contribuyente Especial: Agrupa el mayor nmero de empresas con
capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores de miles de
dlares. Son las ms grandes e importantes del pas, no solo por su
tamao sino tambin por su movimiento econmico

POR EL NMERO DE PROPIETARIOS

Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien


tiene el peso del negocio.

Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona


Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de
una o varias actividades mercantiles.

Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como


dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos por lo
general corresponden l rgimen comn.

POR LA FUNCIN SOCIAL

Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de


explotar y ganar ms dinero.

Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de


los integrantes E.A.T.

Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms


importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

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Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas
sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar
de los asociados y su familia.

ADMINISTRACIN

CONEPTO.- La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin,


tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), significa aquel que realiza
una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a
otro 6.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican


a continuacin7:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un


conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

o Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y


objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de
accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se
quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

6 http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html concepto de
Administracin
7 http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html concepto de

administracin

18
o Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde
se toman las decisiones.
o Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin.
o Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y
planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de


recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y
de informacin.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se


realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de


planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito
de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de


objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la
mnima cantidad de recursos.

19
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONCEPTO:

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a


travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral. 8

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se compone por dos fases que son: la mecnica y la dinmica.

FASE MECNICA.- es la parte terica de la administracin en la que se


estable lo que debe hacerse, es decir, se dirigen siempre hacia el futuro y
se divide en: planeacin, y organizacin
FASE DINMICA.- se refiere a cmo manejar el organismo social y se
divide en integracin direccin y control

LA PLANIFICACIN

CONCEPTO:

Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los


principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. 9

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Propicia el desarrollo
Reduce los niveles de incertidumbre
Prepara a la empresa contra contingencias

8 http://html.rincondelvago.com/proceso-administrativo_1html concepto de proceso


administrativo
9 http://html.rincondelvago.com/proceso-administrativo_1.html concepto de planeacin

20
Genera visin del futuro
Reduce al mnimo los riesgos
Aprovecha al mximo las oportunidades
Evita las corazonadas
Se toman las decisiones basndose en hechos
Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia
prima, equipo, maquinaria

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN:

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar


propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en
los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin
general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas,
en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de
marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede
ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como
el ajedrez 10.

Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de


modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los
propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn
formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn

10A. Daz y E. Cullar (2007).Administracin Inteligente. Madrid. Edit. Ministerio de


Administraciones Pblicas (MAP).

21
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los
dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea
financiera, a menudo se denominan objetivos.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.


Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva;
debera ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA


La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas:
Est proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y
consecuencias.
Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de
tarea y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los
acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la
planeacin estratgica basa sus decisiones en los juicios y no en los
datos.
Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para
obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la
empresa. La respuesta estratgica de la empresa incluye un
comportamiento global y sistmico.
La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de
decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la
empresa durante largos periodos. Es una planeacin que incluye plazos

22
ms largos, es ms amplia y se desarrolla en los niveles jerrquicos ms
elevados de la empresa, es decir, en el nivel institucional. 11
Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se
preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino
por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente.
Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa
debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeacin
estratgica trata de especificar cmo lograr esos objetivos. Se trata de
establecer lo que la empresa debe hacer antes de emprender la accin
empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto debe
involucrarse en la planeacin estratgica: todos sus niveles, recursos,
potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de interaccin de
todos estos aspectos.
Dado que la planeacin estratgica es genrica y amplia, requiere
subdividirse en planes tcticos desarrollados en el nivel intermedio de la
empresa, cada uno de los cuales est orientado a su departamento.
Adems, cada plan tctico debe subdividirse en planes operacionales
desarrollados en el nivel operacional de la empresa, que detallen con
minuciosidad cada tarea o actividad que deba ejecutarse.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA


La planeacin estratgica cumple seis etapas:
Determinacin de los objetivos empresariales.
Anlisis ambiental externo.
Anlisis organizacional interno.

11
Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin estratgica, caractersticas de la
planeacin, pg. 148, tercera edicin(3 de octubre de 2013),

23
Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial.
Elaboracin de la planeacin estratgica
Implementacin mediante planes tcticos y operacionales.

PLANIFICACIN TCTICA.-

CONCEPTO
La planeacin, funcin administrativa que determina con anticipacin qu se
debe hacer y cules objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones
racionales para que la empresa, sus departamentos o divisiones se
organicen a partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y futura.
La planeacin parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones
presentes reflejan necesariamente previsiones implcitas y presuposiciones
sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explcitas y
objetivas en cualquier tipo de anlisis realizado para que ciertos asuntos
inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos
importantes"12. Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento,
por qu dejar que aparezca sin estar debidamente preparados para
enfrentarlo e improvisar soluciones que no siempre sern las mejores? Existe
la mentalidad simplista de solucionar los problemas a medida que surgen en
las empresas, lo cual las torna ms reactivas que proactivas ante los
acontecimientos, respecto de los eventos que ocurren en un mundo repleto
de cambios.
En el fondo, la planeacin es una tcnica utilizada para asimilar la
incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas.

12Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin tctica, concepto de planeacin


tctica, pg. 169 tercera edicin(3 de octubre de 2013),

24
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIN TCTICA
La planeacin tctica presenta las siguientes caractersticas:
La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la
empresa y no termina en el simple montaje de un plan de accin.
La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con ella. El concepto
de planeacin incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la planeacin
es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para
hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la
planeacin debe preocuparse por el futuro.
La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones,
pues, al establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de
orientacin del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo
de la incertidumbre subyacente en cualquier toma de decisiones.
La planeacin selecciona determinado curso de accin entre varias
alternativas, teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las
posibilidades de realizacin.
La planeacin es sistmica, pues considera que la empresa o el rgano
(sea departamento, divisin, etc.) es una totalidad conformada por el
sistema y los subsistemas, as como por las relaciones internas y
externas.
La planeacin es iterativa. Dado que la planeacin se proyecta hacia el
futuro, debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. La
planeacin debe ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y
modificaciones en funcin de eventos nuevos y diferentes que ocurren
tanto en el ambiente como en la empresa.
La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y
decidida con anticipacin. La planeacin debe reflejar la optimizacin en

25
la asignacin y el dimensionamiento de los recursos de que dispondr la
empresa o el rgano respectivo para sus operaciones futuras. La
planeacin es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones
a medida que se ejecuta, para efectuar una nueva planeacin con
informacin y perspectivas ms seguras y correctas.
La planeacin es una funcin administrativa que interacta
dinmicamente con las dems. La planeacin se relaciona con las dems
funciones administrativas (organizacin, direccin y control) y ejerce y
recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles
de la empresa.
La planeacin es una tcnica de coordinacin. La planeacin permite la
coordinacin de varias actividades para conseguir con eficacia los
objetivos deseados. Dado que sta consiste en obtener los objetivos
deseados, es necesario que las actividades de los diversos rganos o
niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos
finales. La planeacin permite esa integracin y sincronizacin.
La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin. La planeacin es
una de la mejor manera de introducir deliberadamente cambio e
innovacin en la empresa, definidos y programados con anticipacin.

PLANIFICACIN OPERACIONAL.-

CONCEPTO

La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por


el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema
cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y
maximizacin de los resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta

26
hacia resultados satisfactorios. Mediante la planeacin operacional, los
administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel
operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la
empresa. Dado que el grado de libertad en la ejecucin de tareas y
operaciones en el nivel operacional es pequeo y limitado, la planeacin
operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas
y operaciones, por el carcter inmediatista-centrndose slo a corto plazo- y
por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin. 13
La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza
por los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y
procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin
para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los
resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la
empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos
humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la
administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y
operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa
para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la
eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines)
corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa.

CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogneos y diversificados, se


pueden clasificar en cuatro clases:
Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.

13
Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, concepto pg. 185
tercera edicin(3 de octubre de 2013),

27
Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
Planes relacionados con tiempo, denominados programas o
programacin.
Planes relacionados con comportamiento, denominados reglamentos.
Lo importante es destacar que cada plan puede constar de muchos sub
planes, cuyo grado de detalle vara. A continuacin se estudiarn ms a
fondo cada una de estas clases de planes operacionales.

PROCEDIMIENTOS

Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con


rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que
indican cmo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En
consecuencia, los procedimientos son subplanes de otros planes mayores.
Debido a su naturaleza detallada, generalmente estn escritos y a
disposicin de quienes deben usarlos 14.
Los procedimientos constituyen guas de accin y son ms especficos que
las polticas. En conjunto con otras formas de planeacin, tratan de evitar la
confusin por medio de la direccin, coordinacin y articulacin de las
operaciones de una empresa. Ayudan a dirigir todas las actividades de la
empresa hacia objetivos comunes, a imponer coherencia en la organizacin
a travs del tiempo, y generan ahorros al capacitar la administracin para
evitar los costos de verificaciones recurrentes, y al delegar autoridad a los
subordinados para tomar decisiones dentro de lmites impuestos por la
administracin. Mientras que las polticas constituyen guas para pensar y
decidir, el procedimiento es una gua para actuar. El trmino procedimiento
se refiere a los mtodos para ejecutar las actividades. Un mtodo describe el

14Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, procedimientos,


pg. 186 tercera edicin(3 de octubre de 2013),

28
proceso de ejecutar un paso o una etapa del procedimiento y puede
considerarse un plan de accin, aunque en general es un subplan de un
procedimiento.

CLASES DE PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante


flujogramas (grficas que representan la secuencia de procedimientos). Slo
son procedimientos debidamente estandarizados y formalizados. Los
flujogramas pueden ser de varios tipos 15.

FLUJOGRAMA VERTICAL

El flujograma vertical refleja la secuencia de una rutina mediante filas que


representan las diversas tareas o actividades necesarias para ejecutar la
rutina, y columnas que representan, respectivamente, los smbolos de las
tareas u operaciones, los empleados involucrados en la rutina, las tareas u
operaciones ejecutadas, el espacio requerido para la ejecucin u operacin y
el tiempo empleado 16.
El flujograma vertical, tambin denominado grfica de anlisis de proceso, se
utiliza para describir simblicamente un procedimiento ejecutado por varios
empleados, cada uno de los cuales desempea una tarea diferente o para
describir una rutina ejecutada por una sola persona.
En el flujograma vertical anterior, las rutinas representadas estn constituidas
por 10 etapas que involucran tres empleados y requieren un tiempo medio de
164 minutos y un recorrido de 207 m. Los 10 pasos o etapas estn

15 Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, clases de


procedimientos pg. 187 tercera edicin(3 de octubre de 2013),
16 Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, flujograma vertical

pg. 187 tercera edicin(3 de octubre de 2013),

29
constituidos por una operacin, 5 transportes, 2 paradas y 2 verificaciones o
lecturas. La lnea que une los diversos smbolos de las operaciones indica la
secuencia vertical del flujograma.
El flujograma vertical hace nfasis en la secuencia de la rutina o del proceso.
La utilidad del flujograma vertical es grande, en especial en el rea de
planeacin de mtodos y procesos de trabajo, para montar un procedimiento
o rutina, ayudar en el entrenamiento del personal, fijar la secuencia de las
operaciones, racionalizar una tarea, etc.

FLUJOGRAMA HORIZONTAL

El flujograma horizontal utiliza los mismos smbolos del flujograma vertical y


hace nfasis en los rganos o las personas involucradas en determinado
procedimiento o rutina. En procedimientos o rutinas que involucran muchos
rganos o personas, el flujograma horizontal permite visualizar la parte que
corresponde a cada uno, y comparar la distribucin de las tareas entre todos
los involucrados, para lograr una posible racionalizacin o redistribucin, o
para tener una idea de la participacin existente y facilitar los trabajos de
coordinacin e integracin 17.

FLUJOGRAMA DE BLOQUES

El flujograma de bloques se basa en una secuencia de bloques


encadenados entre s, cada uno de los cuales tiene un significado. Este
flujograma presenta dos ventajas 18 : Utiliza una simbologa ms amplia y
variada y no se restringe a filas y columnas preestablecidas en la grfica. Lo

17 Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, flujograma


horizontal, pg.189 tercera edicin(3 de octubre de 2013),
18 Idalberto Chiavenato, proceso administrativo, planeacin operacional, flujograma de

bloques, pg. 190 tercera edicin(3 de octubre de 2013),

30
utilizan los analistas de sistemas para representar grficamente las entradas,
operaciones y procesos, salidas, conexiones, decisiones, archivo, etc., que
constituyen el flujo o secuencia de las actividades de un sistema cualquiera.

ORGANIZACIN
CONCEPTO:

Organizacin es una palabra de origen griego "organon", que significa


instrumento, utensilio, rgano o aquello con lo que se trabaja. En general, la
organizacin es la forma como se dispone un sistema para lograr los
resultados deseados. Es un convenio sistemtico entre personas para lograr
algn propsito especfico 19.
Podemos hablar de la organizacin escolar, organizacin empresarial,
organizacin personal, organizacin de eventos, organizacin domstica, etc.
En todas estas aplicaciones, el sentido de la organizacin se basa en la
forma como las personas se interrelacionan entre s, y en el ordenamiento y
la distribucin de los diversos elementos implicados, con vista para el mismo
fin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn.
En Administracin de Empresas, se entiende por organizacin, una entidad
social formada por dos o ms personas que trabajan de manera coordinada
en un ambiente externo especfico apuntando a un objetivo colectivo.
Consiste en la divisin de tareas y en la asignacin de responsabilidades.
Dependiendo del tipo de organizacin, existe una persona que desempea
un papel clave en los roles de liderazgo, planificacin y control de los

19 http://www.significados.info/organizacion/ concepto de organizacin

31
recursos humanos y de otros recursos materiales, financieros y tecnolgicos
disponibles en la empresa. La estructura de una organizacin puede ser
formal o informal. Una organizacin formal est planeada y estructurada
siguiendo un reglamento interno. La organizacin informal son las relaciones
generadas entre las personas de forma espontnea, resultado del propio
funcionamiento y desarrollo de la empresa.
Existe un conjunto de elementos que estn directamente asociados a la
organizacin, tales como: clientes, proveedores, competidores, comunicacin
social, entre otros.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia 20.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la
empresa, la autoridad y su ambiente.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos,


estructura y caractersticas principales se dividen en 21:

Organizaciones segn sus fines

20 http://www.significados.info/organizacion/ importancia de la organizacin


21 http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-organizaciones.html tipos de organizaciones

32
Organizaciones segn su formalidad y

Organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que


tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como


uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada
ganancia o utilidad para su propietario y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos,
las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn


tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza


por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos
hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan
personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto
Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos

33
y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de


los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y


antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre
organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su
rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente
establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas
o de etapas iniciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el
resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff,
existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la
organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de
ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora)
manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por

34
la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff
prestan asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean
funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a
los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su
naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en
medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las
cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque
prcticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms
formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la


medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la


autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la
cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e

35
impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En
este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que
segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo,
ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est
altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est
bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin
altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

INTEGRACIN DEL PERSONAL

CONCEPTO:

22

LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN DE PERSONAS:

Adecuacin de hombres y funciones.


Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.

22
http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
concepto de integracin

36
Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un


organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los
requisitos mnimos para desempearla adecuadamente 23.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a


los hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta


adaptacin de la funcin al hombre,

Provisin de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos


administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las
obligaciones de su puesto.

Importancia de la induccin adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene


mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL

Asignacin de salarios.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y


equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin

23http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
principio de la integracin de las personas-adecuacin de hombres y funciones

37
racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos,
en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones
de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
Calificacin de mritos.- Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades
de su puesto.
Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos
bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Control de asistencia.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que
permitan su control.

CARCTER ADMINISTRATIVO.

Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas,


etc., es problema tcnico ms no administrativo, as para la produccin,
arece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas,
un contador especializado en estados financieros, etc. 24.

En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente


administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos
entres y con las personas."

24http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
carcter administrativo

38
ABASTECIMIENTO OPORTUNO.

"Representando todos los elementos materiales una inversin debe


disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los
mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten
en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente
recargando costos y disminuyendo las utilidades".

INSTALACIN Y MANTENIMIENTO

"Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales


representan costos necesarios, pero tambin supone momentos
directamente improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma
sistemtica de conducir ests actividades, en forma tal que esa
improductividad se reduzca al mnimo."

DELEGACIN Y CONTROL

Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de


cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un
sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantengan permanentemente
informada de los resultados generales.

La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las


centralizaciones porque:

Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo


Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con
eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.

39
A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control,
para mantener informado al delegante de los resultados.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta


ms claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el
proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas 25.

Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la


empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se
requiere cuatro pasos:

Reclutamiento
Seleccin.
Introduccin
Desarrollo
Integracin de cosas.

PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR

El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta su comportamiento,


conducta de acuerdo a la personalidad que ha venido formando en el trnsito
de su existencia y al actuar con otros individuos aflora sus principales
atributos, rasgos que lo identifican y que un buen gerente, no puede ignorar,
es decir, la empresa debe tomarlos muy en cuenta en beneficio de todos.

25
http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
reclutamiento del personal

40
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere, que cada individuo
tiene una manera particular de actuar y pensar, de esta misma manera lo
hace en el trabajo y en el hogar, basndose en los principios impuestos por
la sociedad. Justamente, a travs del tiempo, han surgidos estudios y
herramientas con la finalidad de investigar las diferentes maneras de
comportamiento y conducta de los seres humanos, englobarlos en factores
comunes entre ellos, de tal forma desarrollar puntos dbiles en stos, que
permitan mejorar la comunicacin de cada uno de nosotros con las dems
personas.

PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR

Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre


la media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza
de nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo.
Pero hay muchas maneras de conseguirlo26.

Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en


todas las facetas laborales y ms an si se desea integrar como parte de la
empresa. El esforzarse en las tareas nicamente cuando est presente, le
inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen las
posibilidades de promocin.

El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que


alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave
est en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y
aprovechar las oportunidades que se presenten.

26http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
perfil de un buen trabajador

41
CONSIDERACIONES PARA SER BUEN EMPLEADO

En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes,


deseos y necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser
irreemplazable. En cualquier momento puede aparecer otra persona que
ocupe nuestro puesto y ofrezca las mismas, e inclusive mayores
prestaciones. Nada mejor para impedirlo que ser eficaz. Lo importante no es
solo hacer bien las cosas sino saber qu cosas hay que hacer. Un error
bastante frecuente es realizar buenos trabajos, pero inoportunos porque las
prioridades empresariales en ese momento sean otras.

CAUTELA COMO BASE

Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el
trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los compaeros es la
base para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y
los enfrentamientos generan enemigos personales. Adems de los
compaeros estn los superiores. En toda empresa hay una jerarqua que
debe ser respetada. Hay que aprender cul es el superior al que hay que
dirigirse en cada momento. Nunca hay que pasar por encima del jefe
inmediato. Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a
los actos de empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde
la misma, pueden ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin embargo,
ser fundamentales

ACTITUD CORRECTA

El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es


importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento
de poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando

42
demoran las respuestas a las llamadas telefnicas recibidas. Cumplir lo que
se promete se da por supuesto. Ofrecer un poco ms es el primer peldao
para mejorar.

EFICIENCIA Y EFICACIA

El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis
y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos
generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados.
Si obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado
tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos
esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia
consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos,
pero a la vez implica calidad al realizar bien lo que se espera lograr. Sin
embargo, en las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las
organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia.
Cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la
institucin decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los
resultados con relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos
organizacionales, por eso para ser eficaz debes priorizar las tareas y realizar
en orden de procedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y
metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que hagas vale la pena
y conduzca a un fin.

La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede


ser compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que no hay
nada ms intil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningn valor y
que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario

43
preguntarse si lo que se hace vale la pena para algo. Es necesario precisar
que en la actualidad las empresas particularmente organizaciones del estado
pasan por una serie de problemas: por falta de recursos, de igual forma,
todas quieren ofrecer un buen producto o servicio a bajo costo, por eso una
vez definida nuestra meta, debemos buscar la forma de realizarla
eficientemente.

EL PERFIL IDEAL

Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una


aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a las
necesidades concretas de un puesto de trabajo en particular.

As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta esta
flexibilidad de la que antes mencionbamos

ESFUERZO

Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien orientado.


No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en
funcin de una meta.

ENTUSIASMO Y AMBICIN

Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de alcanzar


los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no pueden
desaparecer en ningn momento de su vida.

SEGURIDAD PERSONAL

Se debe tener seguridad y confianza en s mismo.

44
NECESIDAD DE DIRIGIR

La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar


dispuesta a responsabilizarse de su trabajo y del de los dems, si es
necesario.

AGILIDAD EN LAS DECISIONES

Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse


indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo
que imprudente.

RAPIDEZ EN LA ACCIN

Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en funcin


del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr llegarse a los
extremos, ni perder la nocin del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta
a la accin.

NECESIDADES DE DESTACAR

El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en


cuenta sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar
inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atencin.

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN

Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es
indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias
particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco
deber ser un soador eterno, sin llevar sus teoras a la prctica.

45
APARIENCIA

Una buena persona es importante. En ningn momento deber despertar su


rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de modo adecuado a la
circunstancia, ambiente.

BUEN EMPLEADO

No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms se


aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los
superiores aprecian ms de sus empleados son27:

EDUCACIN.- Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote,


aprendiendo y perfeccionando.
PARTICIPACIN.- Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un
requisito importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de
organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin sobre
todo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de ah que nos
referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es ms que la suma de
las partes.
RESPONSABILIDAD.-Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo
buen trabajador lleva implcita esta cualidad para tener un buen
funcionamiento y retroalimentacin para lograr el compromiso y la
seriedad por parte de nuestros compaeros y superiores
RESPETO.- Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto
respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos
pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la
simpata de sus superiores conquista la simpata de sus superiores.

27http://www.monografias.com/trabajos76/integracion-personal/integracion-personal2.shtml
buen empleado

46
CREATIVIDAD.- La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para
beneficio de la empresa
LOGROS.- Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo da
a da.
REACCIN ANTE LOS RETOS.- Aceptar nuevas responsabilidades es
responder positivamente a los retos.

INTEGRACIN DE RECURSOS MATERIALES

La calidad del producto o servicio depende en gran parte de la calidad de los


insumos. La integracin de los recursos materiales tiene como finalidad
seleccionar a los proveedores confiables que garanticen el subministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, as como efectuar el proceso
de las adquisiciones y registro, darle seguimiento puntual, y asegurar la
recepcin en cantidades, calidades y tiempos ptimos. Los materiales se
organizan en almacenes o inventarios que pueden ser de materia prima, de
productos en proceso y de productos terminados28.

La adecuada integracin de materiales debe fundamentarse en una


seleccin de proveedores correcta, con polticas especficas y definicin clara
de los requerimientos y calidad de los materiales. Es comn que el nico
criterio para seleccionar un proveedor sea el precio bajo, sin embargo en una
poca tan competitiva como la actual, el criterio ms importante debe ser la
calidad de los insumas, la puntualidad y su confiabilidad.

Para seleccionar a un proveedor se deben tener en cuenta los siguientes


lineamientos:

28
http://www.buenastareas.com/ensayos/Integraci%C3%B3n-De-Recursos/81 0100.html
integracin de los recursos materiales

47
Definicin de los estndares y requisitos de calidad de los insumos o
productos
Experiencia y capacidad de produccin
Evaluacin de su fiabilidad
Visitas a sus instalaciones para confirmar su confiabilidad

Es importante seleccionar correctamente los recursos, as como asegurar


que estos renan los requisitos de calidad y durabilidad necesarios para
garantizar la calidad del producto terminado.

INTEGRACIN DE RECURSOS INFORMTICOS

La adquisicin del hardware y el software depende de los recursos y la


capacidad econmica de cada empresa. Existe en el mercado software para
las micro y pequeas empresas a precios realmente accesibles.

Independientemente del giro de la empresa se requiere una infraestructura


con tecnologa de informacin. Algunos puntos a considerar para la
adquisicin de tecnologa son:

Servicios requeridos de infraestructura de red (datos, voz, video)


Recursos financieros disponibles
Tiempo estimado y duracin del uso del equipo
Velocidad requerida.
Seguridad informtica
Tamao de la organizacin y recursos

INTEGRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS

La integracin de recursos financieros consiste bsicamente en conseguir


fuentes de financiamiento internas o externas as como invertir los
excedentes de dinero con el mximo rendimiento.

48
Una de las actividades ms importantes del rea de finanzas es el manejo de
las inversiones. Cuando se toman las decisiones de inversin se debe
considerar la relacin del riesgo y la incertidumbre que implica la inversin
con relacin al rendimiento esperado. Es decir, se debe determinar si
realmente conviene la inversin en equipo, nuevos productos, expansiones,
etctera.

Lo importante es reducir al mnimo el riesgo y garantizar las utilidades.


Algunas actividades que se realizan dentro del rea financiera tienen como
objetivo:

Optimizar los recursos monetarios y asignaros de mejor manera


Formular estrategias de inversin confiables
Administrar los excedentes econmicos por utilidades en actividades de
ampliacin de plante, nuevos productos, sistemas expertos, etctera.
Manejar el dinero excedente en instrumentos financieros buscando los
mejores rendimiento

Las inversiones pueden ser:

De capital: dirigidas a maquinaria y equipo, la localizacin, adaptacin o


construccin de planta.
De operacin: dirigidas a actividades diarias de la empresa.
Existen diversas tcnicas y modelos cuantitativos para tomar decisiones
de inversin, siendo las ms usuales la tasa interna de retorno y el valor
presente neto.

HERRAMIENTAS DE LA INTEGRACIN

Existen diversas tcnicas que apoyan el proceso de integracin, bsicamente


son las de toma de decisiones. De manera ms especfica, a continuacin se

49
refieren algunas de las que el ejecutivo puede auxiliarse:
Recursos humanos: para la integracin de personal se utilizan los
exmenes psicomtricos, la entrevista, el anlisis de puesto, entre otros.

Recursos materiales: se aplican tcnicas de toma de decisiones, ya sean


cuantitativas o cualitativas, as como estndares, metrologa, punto de
pedido y punto de re orden.

Recursos tecnolgicos: para integrar los recursos de informacin y


telecomunicaciones en una organizacin se utilizan bsicamente la
evaluacin de factibilidad, los estudios de costo beneficio y la tasa interna de
retorno.
Recursos financieros: las tcnicas ms usuales son punto de equilibrio,
tasa interna de retorno y estudios de factibilidad.

LA DIRECCIN

CONCEPTO

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando


o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

ELEMENTO DEL CONCEPTO.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.


Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

50
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la


planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los


objetivos generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de
todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando.- Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el


mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.

De la supervisin directa.- Se refiere al apoyo y comunicacin que debe


proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

51
De la va jerrquica.- Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto.- Indica la necesidad de resolver los


problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento
en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto

Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin.

Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar


con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin
de la decisin.

ETAPAS DE LA DIRECCIN

Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige


y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.

Motivacin: la motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez


que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o
patrones esperados.

52
Comunicacin: la comunicacin puede ser definida como el proceso a
travs de la cual se transmite y se recibe informacin de un grupo social.

De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples


interacciones que abarcan desde conversaciones telefnicas informales
hasta los sistemas de informacin ms complejos. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los
canales que trasmiten y reciben informacin de una organizacin.

Supervisin: consiste en vigilar o guiar a los subordinados de tal forma que


las actividades se realicen adecuadamente.

El liderazgo o supervisin es de gran importancia para las empresas, ya que


mediante el imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.

Esta funcin confluyen todas las etapas de la direccin anteriormente


estudiadas y su importancia radica en una supervisin que depender:

La productividad del personal para lograr los objetivos


La observancia de la comunicacin
La relacin entre el jefe y el subordinado
La correccin de errores
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina

REGLAS DE LA DIRECCIN

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.- Los hombres deben


poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un
puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la
organizacin y no sta a los recursos humanos.

53
2. De la provisin de elementos necesarios.- A cada miembro de la
empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introduccin- En el momento en que los talentos


humanos se integran a una empresa tienen especialsima importancia y por
lo mismo deben ser vigilados con especial cuidado. Si alguien a sealado
que una fbrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya
eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor
razn podr decirse de una empresa, debe considerase como una
articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el
ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular
a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica.

CONTROL

CONCEPTO:
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia29.
Perspectiva limitada: El control se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,

29
: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY concepto
de control

54
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores


de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar
errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque


hasta el mejor de los planes se puede desviar30. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y

30http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY importancia
del control

55
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la
forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de
la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por
tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

BASES DEL CONTROL


Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo est conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos
cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos,

56
podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades 31:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o
sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin
debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
ELEMENTOS DEL CONTROL
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden32:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin

31
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY bases del
control
32 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY elementos

de control

57
o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los
cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre
otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de unos productos
determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene
como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la
tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto
es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

REAS DEL CONTROL El control acta en todas las reas y en todos los
niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa
estn bajo alguna forma de control o monitoreo33.

33 http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY reas del control

58
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin
es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de
rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,
ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por
maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas
innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas
paradas, costos, entre otros.

59
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y
anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin,
producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en
relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artculos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artculos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada
por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos : Para verificar continuamente los costos de ventas,
as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,
entre otros
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de
caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se
presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo
en los gastos.

60
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos
(gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin
y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos
entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal,
las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL


El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas
de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re
informacin, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de
la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa"34.
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

34
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz384BuOefY pasos del
proceso de control

61
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa
un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y
mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante
por los siguientes motivos:
o Las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los
gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
o Las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se
pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
o Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden
usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y
objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
o En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el
tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el
tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o
la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad

62
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con
los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que
todo est bajo control"
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs
de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el


grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se
estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los

63
objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no
se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con
las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si
su costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada
servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren
el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos,
estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo
debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de
control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.

64
RESULTADOS

RESEA HISTRICA:

ALIVINATU inicia en el ao 1986 en la ciudad de Loja, en la calle 10 de


agosto entre Bernardo Valdivieso y Olmedo en la casa de la Sra. Blanca
Guaricela, su promotora es Carmita Jara quien apenas terminados sus
estudios secundarios con el deseo de compartir con los habitantes de la
poca los productos escasos en nuestra ciudad, instalo la pequea tienda
Alivinatu que la abastecan con productos americanos los mismos que eran
facilitados por sus amigos extranjeros como Harman Danciger y su querida
amiga la Doctora en Neuropata, Edith Cupo, los mismos que eran sus
maestros en terapias alternativas como reflexoterapia, digito puntura, masaje
oriental. Es as que comienza con productos como vitamina E, germen de
trigo, semillas, extractos de hierbas que llenaron las expectativas e
interrogativas de las personas que visitaban el local, quienes luego de tener
una experiencia agradable con los productos compartan sus sanas
experiencias, que nos llenaban de satisfaccin y seguridad en lo que
estbamos trabajando. Es as que en su primer ao participo en la feria de
septiembre y fue una experiencia nica al sentir la acogida de propios y
extraos con los productos que ofrecamos siendo un xito total,
otorgndonos sus directivos el primer premio como los mejores expositores;
esto fue un enfoque importante y cada vez nos veamos ms comprometidos
a ofrecer productos y servicios de calidad. Los primeros aos fueron de
muchos aos y aprendizaje, ya que estudibamos Neuropata en la ciudad
de Quito y a la vez se visitaba los primeros laboratorios que se iniciaba en el
pas, luego en el exterior; transformndose en un compromiso de ao tras
ao asistir a escuelas, institutos y congresos a travs del mundo para

65
mantenernos a la vanguardia y a las ltimas tendencias y actualidades de
Neuropata.

MISIN:

Crear conciencia en la ciudadana sobre el cuidado de la salud y a su vez


proveer un servicio integral y de calidad a los clientes, ofreciendo terapias,
medicamentos y alimentos con una atencin personalizada, siempre
pensando en la salud y bienestar de nuestros clientes, siendo la excelencia
nuestra mejor carta de presentacin.

VISIN:

Ser una empresa lder en el cuidado de la salud, a travs de la innovacin


constante de nuestras terapias, medicamentos y alimentos nutritivos.

Anlisis FODA

Fortalezas y debilidades:

F: Prestigio de la marca y servicios de la empresa- horarios y lugares para la


operacin de nuestros servicios- servicio de alta calidad por los clientes
internos de la empresa, que se encuentra capacitados- tecnologa de punta
para operar nuestras y otras instalaciones en el desarrollo de nuestro trabajo.
Contar con medicamentos y alimentos que permiten prevenir enfermedades y
conservar la salud. Formar parte de la comunidad holstica internacional.

O: Introducir nuestra empresa en el mercado nacional y posesionarnos en


cada una de las ciudades. Crear escuelas en el rea.

D: Adquirir el personal capacitado para brindar un servicio de calidad-


dificultad para controlar y administrar en las gerencias asignadas- demora en
la produccin. Comunicacin con el cliente interno y externo.

66
Oportunidades y amenazas:

A: Empresas pequeas que manejan costos muy bajos, dificultades en la


importacin de determinados productos.

SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA ALIVINATU A LA COMUNIDAD

JUGO TERAPIA

En forma de jugos es una manera diferente de aprovechar sus propiedades,


adems de que as son posibles combinaciones con grandes resultados.

En algunos pases se ha dado en llamar jugoterapia al hecho de ingerir en


forma sistemtica jugos de frutas y verduras a fin de prevenir o curar
problemas de salud. Por supuesto, el xito de las bebidas est en elegir la
base lquida de alguna fruta o verdura y saberla combinar con otras en
licuadora o extractor sin que se afecten sus sabores y resulten un deleite al
retenerlos en la boca durante algunos segundos, mezclndolos con la
enzima ptialina, proveniente de las glndulas salivales, para iniciar su
digestin.

HIDROMASAJE

El Hidromasaje es sin duda, una de las modalidades Hidroteraputicas ms


efectivas y contundentes debido a que su principio elemental es la adecuada
liberacin de agua a presin, a una temperatura apropiada combinada con
aire, aportando un encantador masaje que favorece a optimizar el estado
fsico general y reduce la tensin del sistema muscular. Muchas veces
hemos escuchado, y seguramente hemos experimentado lo relajante que es
el sumergirnos en una tina de Hidromasaje, la sensacin de tranquilidad y
armona que nuestro cuerpo percibe y el efecto que nos proporciona, pero es

67
probable que en realidad no conozcamos detalladamente sus numerosos
efectos.

BENEFICIOS
Complementando lo anterior, podemos destacar que el Hidromasaje:
Causa un efecto completamente efectivo y estimulante para la circulacin
sangunea, capilar y linftica.
Nos ayuda a eliminar la inflamacin y/o pesadez en nuestras
extremidades.
Elimina la fatiga y el estrs.
Apacigua y alivia el dolor causado por luxaciones, distensiones,
dislocaciones y casi cualquier contusin.
Nuestra piel es oxigenada, hidratada y se ve beneficiada con mayor
elasticidad y suavidad, tonificndola y estimulando adems el drenaje del
lquido celular evitando as la celulitis.

MASAJES
El masaje es tanto un arte como una ciencia, en cuanto a arte posee una
parte tcnica, viva y por ello en constante cambio y adaptacin. Sus
beneficios han llegado hasta nuestros das evolucionando desde las tcnicas
ms simples para proporcionar relajacin y favorecer el sueo, hasta el
desarrollo especfico de algunas ms complejas para aliviar o eliminar
dolencias concretas del cuerpo o el organismo.
Tcnicamente, es un mtodo de valoracin (mediante la palpacin) y de

tratamiento manual, aplicado sobre la cubierta corporal y trasmitida por la

presin mecnica de las manos a los diferentes rganos del cuerpo humano.

Segn la indicacin y los objetivos de tratamiento propuestos, se pueden

68
lograr efectos que generan acciones directas y/o reflejas sobre el organismo.

Son extremadamente beneficiosos para la concentracin y para mejorar los

resultados acadmicos.

BENEFICIOS

Mecnicos: En referencia a como las fuerzas mecnicas relacionadas


con cada maniobra afectan a los tejidos.
Fisiolgicos-higinicos: Cuando se efecta el masaje en una persona
sana para proporcionar mayor vigor al organismo o para aliviar el
cansancio, se asocia a la prctica de ejercicio gimnasias suaves y/ o
baos termales.
Preventivos: Estos se cumplen cuando se localiza por palpacin una
zona tensa o con posible lesin, cuando se delimita, y al comunicrselo al
sujeto que recibe el masaje y al tratar. As se cumplen dos de las
funciones del terapeuta: Educar, y promover la salud aconsejando que el
masaje este unido a la prctica de ejercicio moderado, para mejorar el
bienestar general, y conseguir adems que el tratamiento perdure.
Teraputicos: Cuando se utiliza el masaje para mejorar la funcin
circulatoria, recuperar la movilidad restringida entre los tejidos daados,
aliviar o reducir el dolor, o para optimizar la conciencia sensorial. Por otro
lado, en el momento en que el masaje proporciona relajacin, bienestar y
tener bajo nivel de estres , ayudando en la recuperacin y el
mantenimiento de la salud se convierte, aun sin pretenderlo, en un acto
teraputico. El masaje teraputico debe ser realizado solamente por
fisioterapeutas.
Estticos-higinicos: Cuando tiene por finalidad mejorar el aspecto
externo de la persona, eliminando los depsitos de grasa, devolviendo al
msculo su tono y relajando el cansancio. Igualmente tiene resultados

69
higinicos puesto que eliminar el cansancio en una persona sana produce
un resultado esttico.
Deportivos: Cuando se efecta para preparar a un deportista con
finalidad competitiva antes, durante y despus de la prctica del mismo.
Psicolgicos-anmicos, o para la relajacin: El contacto de la mano
experimentada proporciona seguridad y confort, a la vez que regula y
alivia la tensin psico-fsica.

DEFINICIN DE MEDICINA NATURAL

Los productos naturales, tienen un sin nmero de usos, entre los cuales,
como ya hemos dicho, la aplicacin en la medicina, representa uno de los
que han producido auges significativos en los ltimos tiempos.
El mundo mdico clasifica la medicina en:
Medicina Complementaria.
Medicina Tradicional.
Medicina Alternativa.
Medicina Holstica.
Medicina Integrativa.
Medicina Bioenergtica.
Medicina Natural.
La medicina natural o fototerapia, es la prctica teraputica que pretende
conseguir el alivio o curacin de las enfermedades por medio de los
productos provenientes directamente de la naturaleza, sin sntesis y con
escasa o nula manipulacin. La medicina natural utiliza, principalmente,
productos vegetales y minerales, los cuales, bien usados directamente o
mediante preparacin previa, en uso tpico o por ingestin, permiten
suministrar al organismo sustancias tiles en el tratamiento de las
enfermedades.

70
En la medicina natural dedicada a la cardiologa se usan, fundamentalmente,
productos provenientes de los vegetales preparados para ingestin.
Se conocen ms de 3000 plantas medicinales, pero el nmero de vegetales

en la naturaleza es mucho mayor, por lo que las posibilidades reales son

inmensamente superiores a las conocidas.

ORIGEN DE LA MEDICINA NATURAL

En toda poca hubo hombres sabios que comprendieron los problemas y


buscaron soluciones. Antiguamente la sabidura estaba monopolizada por los
sacerdotes y es precisamente en los santuarios chinos, hindes, caldeos y
egipcios, donde se practicaba naturismo mdico.
Se administraba a los enfermos baos de sol, de aire, de agua, arena, barro
y muy especialmente regmenes dietticos cuya importancia ya se conoca
en aquellos tiempos remotos.
Es necesario destacar aqu que no son precisamente los acadmicos ni los
mdicos los que tomaron parte en ese movimiento renovador. No podan
serlo porque lo aprendido en las universidades bastaba para cerrar su
inteligencia a toda idea nueva, mantenindolos fosilizados en el error. Los
precursores del naturismo contemporneo han sido en su mayora personas
humildes, a veces sin instruccin, simples artesanos o campesinos. Tenan
en cambio grandes dotes de observacin, cosa esencial en la medicina.
Como su mente no estaba oscurecida por los prejuicios de la escolstica,
podan discurrir libremente en presencia de los fenmenos naturales.
EXTRACCIN Y EMPLEO

Slo raramente la planta entera tiene valor medicinal; normalmente los


compuestos tiles se concentran en alguna de sus partes: hojas, semillas,
flores, cortezas y races se utilizan con relativa frecuencia.

71
Los modos de aplicacin varan del mismo modo; una forma frecuente de
empleo es la infusin, en que el principio activo se disuelve en agua
mediante una coccin ms o menos larga. La tisana resultante se bebe;
plantas empleadas de este modo incluyen la tila, cuyo principio activo es el
eugenol, la pasionaria.

72
PROPUESTA

Despus de una minuciosa investigacin a la empresa Alivinatu y tomando


en cuenta desde la problemtica, hemos decidido elaborar un organigrama
de esta empresa que nos ayudar a desenvolvernos en la elaboracin de
organigramas flujogramas y manuales de empresas.

La primera razn del por qu elaboramos esta propuesta, es porque


consideramos que la empresa Alivinatu necesita de estos 3 aspectos para
que pueda funcionar mejor su empresa con respecto al Proceso Administrati

73
ORGANIGRAMA PROPUESTO

GERENTE

SECRETARIA

DEPARTAMENTO SERVICIO AL
VENTAS
DE CLIENTE
CONTABILIDAD

MEDICINA
VENDEDORA VENDEDORA VENDEDORA
CAJERA 1 NATURAL
1 2 3

CAJERA 3 CAJERA 3 BAOS DE


CAJON
CAJERA 2

CAJERA 3 HIDROMASAJE

CAJERA 3
MASAJES
ALIMENTOS
VEGETARIA

ENSALADAS ALIMENTACIN

JUGO TERAPIA

74
MANUAL DE FUNCIONES

ALIVINATU
10 DE AGOSTO e/ OLMEDO Y BERNARDO
VALDIVIESO
LOJA (EC 110-150) - Loja
Ecuador
MANUAL DE
097-058-053 091-534-988 FUNCIONE DE LA
072-579-945 EMPRESA ALIVINATU
www.alivinatu.com
e-mail: alivinatu@hotmial.com
edgarjaracordova@gmail.com
EC110150, Loja (Ecuador

MISIN

Crear conciencia en la ciudadana sobre el cuidado de la salud y a su vez


proveer un servicio integral y de calidad a los clientes, ofreciendo terapias,
medicamentos y alimentos con una atencin personalizada, siempre
pensando en la salud y bienestar de nuestros clientes, siendo la excelencia
nuestra mejor carta de presentacin.

REAS CLAVES DE RESPONSABILIDAD:

1. Administracin
2. Tesorera
3. Inventarios
4. Presupuestos
5. Contabilidad

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6. Ventas
7. Spa Teraputico

FUNCIONES

Establecer los objetivos e indicadores / gestin con Gerencia General


Emitir informes peridicos a la Gerencia General sobre el avance de
venta de productos naturales y atencin al pblico
Elaborar y administrar el Flujo de caja
Gestionar los ingresos de la compaa
Gestionar los egresos de la compaa
Gestionar las cuentas bancarias de la compaa
Establecer lineamientos e indicadores de gestin Tributaria con Gerencia
General
Revisar, analizar y velar por el cumplimiento de los aspectos tributarios
Optimizar tiempos de recuperacin de impuestos
Revisar y declarar impuestos y anexos
Determinar la poltica del manejo de Inventarios.
Definir polticas contables y velar por su cumplimiento
Elaborar el plan de cuentas
Revisar los libros mayores
Elaborar informes financieros, balances, anlisis
Gestionar la administracin de los seguros de la compaa
Generar indicadores de gestin.
Generar las herramientas que aseguren el
manejo de la poltica.
Asegurar el cumplimiento de la poltica de la empresa.
Elaborar el presupuesto de la compaa
Gestionar el cumplimiento del presupuesto

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Preparacin de alimentos naturales
Brindamos servicio de spa, relajacin fsica, mental y espiritual.

ORGANIZACIN

GERENTE
DESCRIPCION DEL PUESTO: Gerencia
CARGOS QUE SUPERVISA: Asistente Financiero, Asistentes Contables
PERFIL PROFESIONAL
EDUCACION FORMAL: Superior completa de Doctora en Medicina
General, Capacitadora en salud y nutricin.
AOS DE EXPERIENCIA: 15 AOS
REQUISITOS PARA EL PUESTO

Para asumir el puesto de gerente general ha cumplido con los siguientes


requisitos: habilidades superiores de liderazgo, trabajar bien con un equipo
y tener la capacidad de trabajar de forma independiente con poca
supervisin o ninguna. Tiene las habilidades superiores en la toma de
decisiones, habilidades de resolucin de problemas y habilidades de
gestin de conflictos. l debe tener un conocimiento profundo de la
empresa, su cultura y sus productos y servicios. Es capaz de trabajar con
todos los niveles de gestin y tener una formacin superior y capacidades
de delegacin. Tuvo un mnimo de cinco aos de experiencia en gestin y
un ttulo de licenciatura o maestra en un campo de estudio relacionado
con la medicina natural.

RELACIONES
Internas: Todas las reas

Externas: Ministerio de Relaciones Laborales, Clientes, Proveedores

77
TOMA DE DECISIONES

Decisiones autnomas: Atencin directa con los proveedores,


Administracin de Tesorera.

Decisiones compartidas: Atencin al pblico, Venta de productos, Spa


teraputico, manejo de impuestos.

COMPLEJIDAD DEL CARGO

Situaciones complejas que enfrenta el cargo: No cumplimiento con los


productos naturales para la venta al pblico

Condiciones generales y ambientales del puesto: Oficina 100%

RESPONSABILIDADES
o Responsable de la prestacin de servicios suficiente
o Estar al tanto de gastos de mantenimiento
o Ritmo equilibrado de produccin
o Procurar los recursos necesarios para alcanzarlos.
o Cuidar del mantenimiento y disponibilidad de sus recursos y procurarse
el ptimo aprovechamiento.
o Coordinar y controlar las actuaciones y procesos de los diferentes
departamentos de la empresa.
o Mantener informacin actualizada sobre materiales, procesos,
productos, tcnicas, sistemas y proveedores, relacionados con
sugestin, para considerar la conveniencia de su utilizacin.
o Detectar oportunidades de mercado. Valorar el potencial de venta de
los diferentes productos que se planteen.
o Asesorar a la Direccin / Divisin Comercial en el establecimiento de
objetivos de ventas.

78
o Fomentar en toda la Organizacin la sensibilidad hacia los
planteamientos de mercado.
o Mantener un conocimiento actualizado de la imagen de la Empresa en
el mercado, del posicionamiento de sus productos y de las
caractersticas de sus clientes.
o Valorar la eficacia y resultados de las diferentes acciones de Marketing
que se planteen o se hayan realizado.
o Establecer los atributos y caractersticas, tanto de la Organizacin
como de sus productos, que sean de mayor inters para la
comunicacin.
o Procurar el mejor clima laboral en su equipo.
o Garantizar el cumplimiento de las normativas legales en todas las
actuaciones de su rea.

OCUPACIONES:
o Elaborar los presupuestos del Departamento.
o Proponer el programa de actuacin para alcanzar los objetivos
establecidos por la Direccin.
o Llevar a cabo el seguimiento de resultados de venta (volumen y
cuotas) y sus desviaciones respecto a los objetivos.
o Estudiar, proponer y llevar a cabo actuaciones para corregir
desviaciones respecto a los objetivos.

SECRETARIA
DESCRIPCION DEL PUESTO: Secretaria
CARGOS QUE SUPERVISA: Asistente de Gerente
PERFIL PROFESIONAL
Educacin formal: Licenciada en Administracin Pblica

79
Aos de experiencia: 5 AOS

RELACIONES
Internas: Con el gerente
Externas: Con los empleados
o REQUSITOS
Capacidades tcnicas
La secretaria ejecutiva saber manejar muy bien las computadores y las
mquinas de oficina como el fax, las fotocopiadoras, los escner y los
conmutadores telefnicos de varias lneas.
Capacidades organizativas
Tambin posee excelentes habilidades organizativas, ya que esto es
fundamental para cumplir con las tareas diarias de la oficina en forma
eficiente. Puede organizar sus propios horarios, pero tambin el de sus
gerentes. Es capaces de desarrollar mltiples tareas, es una cualidad
muy apreciad.
A dems posee excelentes cualidades de comunicacin. Posee un
trato cordial y llano y sabe relacionarse con compaeros de trabajo,
invitados y clientes por igual.
TOMA DE DECISIONES
Decisiones autnomas: Receptar y distribuir la
correspondencia deferencia

Decisiones compartidas: Atencin a las entrevistas personales

COMPLEJIDAD DEL CARGO


Situaciones complejas que enfrenta el cargo: No cumplir con los
todas las funciones designadas por el gerente.

Condiciones generales y ambientales del puesto: Oficina 75%

80
RESPONSABILIDADES
o Reclutar las solicitudes de servicios por parte del
departamento deservicio al cliente.
o una evaluacin peridica de proveedores para verificar
e l cumplimiento y servicios de estos.
o Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el
departamento c o r r e s p o n d i e n t e p a r a q u e t o d o e s t e m o s
i n f o r m a d o s y d e s a r r o l l a r bien el trabajo asignado.
o Atender y orientar al pblico que solicite los servicios de una manera
cortes y amable para que la informacin sea ms fluida y clara.
o Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los jefes de
los compromisos y dems asuntos.
o Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.

CONTADORA
DESCRIPCION DEL PUESTO: Contadora
CARGOS QUE SUPERVISA: Administracin de los activos, pasivos y
capital de la empresa
PERFIL PROFESIONAL
Educacin formal: Licenciada en Contabilidad y Auditoria
Aos de experiencia: 7 AOS
REQUISITOS
La mayora de los empleadores requieren que los contadores tengan,
como mnimo, un ttulo universitario en contadura u otra carrera
relacionada con finanzas. La mayora de los contadores deben tener
experiencia previa en el mbito. Los encargados de llevar registros
contables y empleados administrativos con ttulos terciarios o diplomas
de escuelas de negocios que demuestran idoneidad en contadura

81
suelen ser promovidos a posiciones de contadura supervisadas y,
eventualmente, no supervisadas. Como requisito previo a la
certificacin, los contadores pblicos deben obtener al menos un ao de
experiencia en contadura bajo la supervisin de un contador pblico
certificado. Los requisitos de experiencia aceptable incluyen trabajo en
puestos de asesora o contadura aprobados en el estado.

RELACIONES
Internas: Con el Gerente y la Secretaria
Externas: Con los directivos del SRI y dems entes pblicos y privados
de retencin.
TOMA DE DECISIONES
Decisiones autnomas: Controlar las finanzas internas y
externas de la matriz y sucursal de la empresa.
Decisiones compartidas: consulta con el Gerente para la distribucin
justa de los sueldos y remuneraciones a los empleados.
COMPLEJIDAD DEL CARGO
Situaciones complejas que enfrenta el cargo: No cumplir con las
obligaciones tributarias para con el estado ecuatoriano
Condiciones generales y ambientales del puesto: Oficina 100%
FUNCIONES
o Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por
concepto de activos, pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro
numrico de la contabilizacin de cada una de las operaciones.
o Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan
correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las
formalidades requeridas.

82
o Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a travs del
sistema computarizado administrativo para mantener actualizadas las
cuentas por pagar.
o Revisar el clculo de las planillas de retencin de Impuesto sobre la
renta del personal emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en
caso de no cumplir con las disposiciones.
o Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas,
mediante el registro de facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la
declaracin de IVA.
o Elaborar los comprobantes de diario, mediante el registro oportuno de
la informacin siguiendo con los Principios Contables generalmente
Aceptado, a objeto de obtener los estados financieros.
o Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo contable,
administrativo y fiscal, formuladas por el Contralor Interno, Asesor
fiscal / financiero.
o Elaboracin de cheques para el recurso humano de la empresa,
proveedores y servicios.
o Llevar libros contables (Diario, mayor e inventarios).
o Control y ejecucin de solvencias de Seguro Obligatorio.
RESPONSABILIDAD
o Revisar que se cumplan con los principios de contabilidad de
aceptacin general.
o Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestin de la
Calidad.
o Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del rea.
o Velar por la aplicacin de la norma y el cumplimiento de las normas de
la organizacin.
o Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la
informacin suministrada por la organizacin y por el cliente

83
o Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el
trabajo.
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
DESCRIPCION DEL PUESTO: Ventas
Numero de vendedores: 3
CARGOS QUE SUPERVISA: Venta de medicina natural, venta de jugos
naturales, atencin al pblico.
PERFIL PROFESIONAL
Educacin formal:
Vendedor 1: Medico General y Especialista en Medicina natural.
Vendedor 2: Licenciatura en administracin pblica.
Vendedor 3: Naturista
Aos de experiencia:
Vendedor 1: 5 Aos de experiencia
Vendedor 2: 3 Aos de experiencia
Vendedor 3: 4 Aos de experiencia
REQUISITOS

Conocer el producto a vender: Conocer todas las caractersticas del


producto o servicio, nos permitir estar preparados para cualquier pregunta
que se presente. Asimismo, el vendedor tiene que venderse a s mismo,
conociendo sus fortalezas y debilidades para tratar de disimularlas o
esquivarlas.
Conocer al cliente: Conocer a los diferentes clientes-tipo. Para ser
vendedor, tambin se necesita tener un poco de psicologa callejera y ser un
gran observador, para determinar qu tipo de cliente se acerca y cmo
venderle el producto, de forma de acceder a l y activar su inters por
comprarlo.

84
Tener paciencia ilimitada: Una conversacin entre el cliente y el vendedor
se basa en la discusin de dos reas importantes del producto o servicio
(precio y caractersticas); sin embargo, algunas veces el cliente no sabe nada
del producto y es necesario que el vendedor explique detalladamente de qu
se trata, como si estuviera hablando con un nio. Esto no quiere decir que se
menosprecie al cliente, sino que hay que ponerse en su lugar para lograr un
nivel de entendimiento.
RELACIONES
Internas: Con el Gerente y la Secretaria y La doctora naturista de la
empresa.
Externas: Atencin directa con el cliente
TOMA DE DECISIONES
Decisiones autnomas: Venta de productos solicitados por el cliente.
DECISIONES COMPARTIDAS: Apoyo de los tres vendedores para
satisfacer de la mejor manera las necesidades del cliente
COMPLEJIDAD DEL CARGO
Situaciones complejas que enfrenta el cargo: No cumplir con las
necesidades solicitadas por el cliente.
Condiciones generales y ambientales del puesto: Oficina 90%
FUNCIONES
Tener una actitud positiva
Tener una buena comunicacin relaciones publicas con los clientes
Saber escuchar
Ser creativo
Tener espritu de trabajo en equipo
Poseer empata
Cultivar relaciones con los clientes
Habilidad para hacer demostraciones de venta

85
Brindar servicios de posventa
Conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la
empresa comercializa y del mercado.
Director de ventas
Es el principal responsable de logar el cumplimientos de los objetivos de
las venta
Seguimiento de los planes del departamento comercial
Establecer la poltica de los incentivos a los empleados por las ventas
Motivar a los empleados del departamento
Elaborar los presupuestos
Realizacin de visitas de acompaamientos a los vendedores
Asesoramiento a los vendedores
Relacin de comunicacin continua con proveedores
Devoluciones de mercanca

VENDEDOR

Comunicarse adecuadamente con los clientes


Asesorar a los clientes acerca del producto
Retroalimentar a la empresa acerca de todo lo que sucede en el
mercado con los clientes
Ayudar a solucionar los problemas con los clientes
Planificar crear estrategias de mejoramiento de ventas
Informarse de las actividades de mercadotecnia de la empresa
Vendedor los productos que la empresa le asigne
Colaborar con la distribucin y medios de promocin del producto
Llevar un control detallado de los clientes.

86
El vendedor es la figura clave de una organizacin que cuenta con la
iniciativa individual y fuerzas competitivas del mercado para estimular el
empleo integrar y logar una distribucin ordenada de los productos

TIPOS PARA LA VENTA

Estudiar permanentemente para mejorar la eficiencia.


Debe capacitarse sobre un entrenamiento de manera adecuada.
Perfeccionarse cada da en su trabajo.
Relacionarse cada da con el entorne para ampliar la cartera de los
clientes.

87
CONCLUSIONES

El proceso administrativo que lleva Alivinatu es en s emprico, es decir el


personal que dirige la empresa no son especializados en Administrar
empresas, pero s dan un buen servicio a la comunidad en cuanto a la
atencin de medicina natural, que de ello bien conocen.

El personal en su mayora se encuentra capacitada para realizar sus


funciones en la empresa, pero los trabajadores de Alivinatu tambin se
dedican a elaborar otras funciones de la empresa a la que no son
asignados como de limpieza del local, etc.

Que la empresa Alivinatu de la ciudad de Loja, es una empresa de gran


importancia puesto que los servicios que brinda a la ciudadana son muy
buenos, sin embargo luego de hacer una investigacin minuciosa
contrastamos que no cuenta con una planificacin correspondiente.

La organizacin de esta empresa no es tan clara, ya que los empleados


que trabajan en aquel lugar tienen que realizar diferentes actividades,
siendo esta una de las mayores dificultades tanto para los trabajadores
como para los clientes.

Alivinatu no cuenta con personal suficiente y calificado, es por ello que las
personas que ingresan requiriendo los servicios tienen que esperar y
hacer fila, causando descontento entre los clientes.

88
Esta empresa a pesar de algunos inconvenientes en su proceso
administrativo, brinda algunos servicios a la comunidad, como son
medicina, alimentos, spa, masajes. etc.

La calidad de los productos que se pueden encontrar aqu son muy


buenos, pues en su mayora son de carcter natural, esto hace que la
empresa tenga una buena aceptacin, encaminada a cumplir sus
objetivos y metas sealadas.

89
RECOMENDACIONES

Se recomienda incrementar ms fuentes de informacin para que la


comunidad tenga conocimiento sobre los servicios que presta Alivinatu,
mediante acciones conjuntas entre administradores y ciudadanos, a
travs de campaas publicitarias con la utilizacin de afiches, trpticos,
folletos, gigantografas, de esta manera lograr que la empresa tenga ms
demanda.

Se recomienda a las diferentes instituciones educativas dar a conocer el


valor que tienen los productos naturales y sus derivados, y la forma de
cmo les ayuda para que su cuerpo tenga ms defensas, y as gozar de
una buena salud y por ende una vida larga y sana.

Coordinar con las autoridades pertinentes, el fomento y mejoramiento de


las capacitaciones ya existentes en los colegios y universidades a nivel
nacional, para que estos a su vez estn en capacidad de proporcionar
informacin confiable y precisa sobre la medicina natural y sus beneficios.

Se recomienda a la ciudadana en general acudir a este lugar, porque los


servicios que presta esta prestigiosa empresa son de calidad y muy
buenos para la salud; puesto que la medicina, alimentos, jugos y dems
productos son naturales.

Colaboracin por parte de los grupos universitarios de la carrera de


Contabilidad y Auditora, para que mediante los medios de comunicacin
difundan videos educativos sobre los productos naturales y el uso de los
mismos.

90
A los universitarios hacer conciencia que el proceso administrativo es de
gran importancia dentro de una empresa o institucin, por ello es
necesario cumplir y hacer cumplir cada una de las actividades trazadas,
de esta manera se lograra el funcionamiento uniforme y equilibrado de la
misma, encaminado a lograr los objetivos y metas programadas con
anterioridad

91
BIBLIOGRAFIA
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planific
acion/default5.asp
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-13.htm
http://www.significados.info/organizacion/
www.fitoterapia.net
www.interhiper.com/medicina/Fitoterapia/inicio-fito.htm
www.ugr.es/~quiored
www.wikipedia.org/wiki/Planta_medicinal

92
Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................ 4
JUSTIFICACIN ............................................................................................. 6
OBJETIVOS .................................................................................................... 8
OBJETIVO GENERAL.............................................................................. 8
OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................... 8
PROBLEMTICA ............................................................................................ 9
IMPORTANCIA: ............................................................................................ 12
ELEMENTOS DE LA EMPRESA .................................................................. 13
PROCESO ADMINISTRATIVO..................................................................... 20
LA PLANIFICACIN ..................................................................................... 20
ORGANIZACIN .......................................................................................... 31
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN ..................................................... 32
TIPOS DE ORGANIZACIONES .................................................................... 32
CONCEPTO:................................................................................................. 36
TCNICAS PARA LA INTEGRACIN DEL PERSONAL ............................. 37
INSTALACIN Y MANTENIMIENTO ............................................................ 39
DELEGACIN Y CONTROL......................................................................... 39
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................. 40
CONSIDERACIONES PARA SER BUEN EMPLEADO ................................ 42
EL PERFIL IDEAL......................................................................................... 44
CONCEPTO.................................................................................................. 50
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN ................................................................. 51
Aprovechamiento del conflicto ...................................................................... 52
RESULTADOS.............................................................................................. 65
SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA ALIVINATU A LA COMUNIDAD 67
DEFINICIN DE MEDICINA NATURAL ....................................................... 70
ORIGEN DE LA MEDICINA NATURAL ........................................................ 71

93
EXTRACCIN Y EMPLEO ........................................................................... 71
MANUAL DE FUNCIONES ........................................................................... 75
CONCLUSIONES ......................................................................................... 88
RECOMENDACIONES ................................................................................. 90
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 92

94