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INTRODUCCION

La logstica es parte indispensable de todas nuevas actividades y se encuentra presente en


todos los procesos del trabajo. Adems, sus principios concretos y slidos son aplicados
en diferentes ramas, con las cuales se han podido implementar nuevas tecnologas y
optimizando procesos involucrados en las organizaciones.

Haciendo un poco de historia podemos encontrar que la Logstica tiene su origen en la


guerra y se hizo imprescindible para eficientar las provisiones a las tropas por all en 1040,
al mundo comercial lleg bastante despus.

Es sabido que equipos comprometidos, entrenados, con buen clima laboral y liderados por
jefes que tienen claro los objetivos y la visin en su organizacin, tienen garantizado el xito
y es posible garantizar el mejor rendimiento en la empresa.

El presente trabajo tiene como propsito analizar a Gus Pagonis, militar estadounidense
que aplic sus conocimientos logsticos en acciones militares, y que luego de su retiro de
las fuerzas armadas, traslado toda su experiencia a la empresa privada, logrando objetivos
dignos de admiracin.

Su liderazgo, rigor y la aplicacin de su experiencia y formacin se evidencian en el xito


que tuvo cuando incursion en el mundo privado

La logstica est ntimamente ligada con la calidad del equipo humano con el cual se trabaje
y de los lderes que avanzan con las unidades de la organizacin, logrando as que se
fortalezcan los compromisos de cada uno de los empleados de forma que la empresa en si
se vea beneficiada. As cada persona podr sentirse valorada y escuchada al momento de
expresar sus inquietudes, propuestas y soluciones.
1. XITO INDIVIDUAL DE GUS PAGONIS

Gus Pagonis fue un General del Ejrcito de los Estados Unidos con mucha
experiencia que utiliz en forma brillante como jefe de Logstica en la Guerra del
Golfo Prsico, le reportaba al General Norman Schwarzkopf, su comandante en jefe.

Ya retirado y con conocimientos formales en Logstica adquiridos antes de


desarrollar su carrera militar fue contratado por la tienda Sears donde logr evidente
xito reposicionando a la empresa como lder del mercado, disminuy los costos y
la hizo rentable.

Su xito individual creemos se basa en:

a. Sus habilidades desarrolladas en la carrera militar


b. Su capacidad de anlisis
c. El deseo constante de superarse y ser el lder y el mejor.
d. Su perseverancia.
e. La capacidad para conformar equipos, motivarlos y lograr que sean exitosos
f. La planificacin
g. La reconocida capacidad logstica militar aplicada a actividades civiles.
h. La forma de comunicarse, adaptando la formalidad e informalidad en funcin de
las situaciones que se presentaban.
i. Su visin para guiar los equipos de trabajo y su desarrollo personal
j. Su liderazgo.

2. ANALICE SU LIDERAZGO Y SUS FUENTES DE PODER.

El liderazgo de Gus Pagonis se adaptaba a las diferentes situaciones, la su


estrategia era la adaptacin, con el propsito de resolver cada problema con una
solucin a medida.

Sus valores y principios son la inspiracin de sus fuentes de poder, sus propsitos
no eran ser militar o director sino desarrollarse a travs de ellos para ser el mejor,
destacar, superando los obstculos y dificultades, as pudo lograr altos rangos
militares y un ejecutivo muy requerido por las empresas cuando se retir del ejrcito.

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Para ejercer su liderazgo, Gus Paganis y guiar primero a sus tropas y luego al
personal de Sears tena una gua de accin basado en ciertas leyes, que detallamos
a continuacin:

a. LEY DE NAVEGACION
i. Predeterminar un programa de accin
ii. Trazar metas
iii. Ajustar prioridades
iv. Notificar al personal clave
v. Otorgar tiempo para la aceptacin
vi. Actuar
vii. Esperar problemas
viii. Destacar siempre los xitos
ix. Revisar el plan en forma peridica.

b. TERRENO FIRME
i. Para ganar la confianza de los dems, el lder de las siguientes
cualidades: competencia, conexin, y carcter.

c. LEY DE LA VICTORIA
i. Siempre se debe perseguir la victoria
ii. Las crisis mostrar la verdadera cara de las personas y sacan a flote
lo mejor y peor de cada una.

d. LEY DE PRIORIDADES
i. Liderazgo
ii. Comunicacin
iii. Creacin

3. ANALICE LA FORMA DE COMUNICARSE CON SU GENTE:

Gus Pagonis deseaba estar enterado de todas las cosas que sucedieran sin importar
de que se tratara y para poder lograrlo implemento tcnicas importantes y con esto
poder generar un ambiente de apoyo al liderazgo en el que se centralizara el mando
pero que se descentralizara la ejecucin, controlando los procesos, pero no as las
decisiones.

a. Comunicacin Informal: Tenia una convivencia con sus empleados de


manera cotidiana con la cual generaba una relacin de confianza logrando
que expresaran sus preocupaciones.
b. Comunicacin Formal: Reuniones de trabajo, minutas, orden del da.
incentivaba la resolucin de desacuerdos de la manera ms productiva.
c. Visitas mensuales a los departamentos para conversar con sus empleados.
d. Promova la crtica constructiva
e. Transmisin de la informacin en todo momento.
f. Con tarjetas 3x5 que se enviaban por correo para detectar problemas.

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4. ANALICE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE SEARS ANTES DE LA
LLEGADA DE PAGONIS:

Antes de la llega de Gus Pagonis a Sears, todas las funciones logsticas estaban bajo
la supervisin de 5 individuos. El jefe de finanzas controlaba el transporte el cual no
saba nada de transporte, el departamento de compras en donde se realizaban las
compras de vestidos controlaba la distribucin, nunca haba visitado un centro de
distribucin y no saban cmo coordinar y gestionar la llegada de los productos. Estos
ejemplos demuestran que existan personas sin responsabilidades nicas y sin
conocimientos por lo que desempeaban.
De acuerdo al siguiente anlisis, creemos que no exista una cultura organizacional ya
que exista ms de una persona responsable de la logstica y no tenan conocimientos
en lo que desempeaban. No tenan un lder definido y la empresa no contaba con una
estrategia para que los trabajadores pudieran cumplir de la mejor forma sus funciones.
Adems, se puede observar que los trabajadores hacan un trabajo para ganarse el
sueldo, pero no haba motivacin para lograr desarrollar la empresa y volverla rentable.
Situaciones detectadas:
Falta de liderazgo
Sin visin y misin
Sin estrategia
Personal no capacitado
Individualismo
Sin objetivo definido
Poca coordinacin en las tareas a ejecutar
Procedimientos estandarizados
Estructura compleja de administracin
Obsoleta
Con resistencia al cambio

5. EXPONGA EL XITO DEL LDER GUS PAGONI TANTO EN LA GUERRA DE


GOLFO & SEARS RELACIONADO CON LA GESTIN LOGSTICA Y LA
GESTIN TECNOLOGAS INFORMTICAS.

El xito de Gus Pagonis tanto en la guerra del golfo como en Sears con respecto a
la Gestin Logstica se basa tener un nico punto de contacto, as con solo una
persona a cargo agilizar los procesos y evitar prdidas de tiempo por situaciones
innecesarias o que entorpezcan la comunicacin. Tambin podemos hablar de tener
en cada seccin a la persona adecuada para los requerimientos del proceso y as
tener un mayor xito y menores perdidas.

En todo el proceso del Sistema Integrado de Gestin Logstica, como en la gestin


logstica empresarial no se puede perder de vista las dimensiones de la
competitividad, cuyos procedimientos y mtodos son empleados en la logstica
militar, mediante un mejor uso de los recursos, la afinacin de la relacin empresa -
usuario o cliente, para fortalecer la calidad, brindar mejores precios, mantener

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disponibilidad de bienes y prestar un buen servicio, en busca de fidelizacin de
marca.

En cuanto a la Gestin Tecnolgica su xito en la guerra del Golfo como en Sears


se basa en la comunicacin fluida para esto es muy necesaria una buena utilizacin
de la tecnologa agilizando procesos y evitando detenciones, detectando algn
problema dentro de un proceso y solucionndose en el menor tiempo posible.
La Tecnologa es una de las piezas fundamentales con que debe contar el oficial de
logstica u operador logstico, ya le va a entregar la informacin oportuna y
necesaria, en cuanto a sus capacidades o necesidades latentes durante
absolutamente todos sus procedimientos logsticos, ella est representado en las
herramientas y aplicativos de hardware y software y los medios tecnolgicos que
necesite en las diferentes etapas de su proceso.

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6. SI USTED FUERA EL NUEVO GUS PAGONIS DE SU EMPRSA EXPONGA QUE
MEJORAS HARIA Y A QUE NIVEL DE EFICIENCIA ELEVARIA EL AREA
LOGISTICA (INDIVIDUAL).

Eleazar Bugueo Miranda


Subdirector Administrativo
Clnica Odontolgica UDP

Existen 11 almacenes perifricos que proveen de insumos a los alumnos, docentes


y dentistas que atienden a pacientes. Los requerimientos y las entregas se registran
en un software dental llamado Smile. Como las compras se realizan en SAP y no
existe integracin, los registros deben duplicarse para realizar la gestin insumos en
cada almacn perifrico.

La Clnica Odontolgica no tiene una bodega central y los stocks se registran


directamente en los almacenes.

Mediante un correo electrnico las asistentes solicitan materiales al coordinador de


abastecimiento, quien lo consolida a travs de un Excel y que en forma posterior
sube Al portal de compras SeNegocia. En forma paralela junto con enviar la Orden
de compra al proveedor, enva un listado con el detalle de entrega en los almacenes.
Las solicitudes se reciben todos los martes hasta las 12:00hrs y el viernes se sube
el archivo al portal SeNegocia.

El proveedor entrega los productos en cada almacn (Todos los mircoles) y la


Asistente los registra en el software de la Clnica (Smile) para que stos queden
disponibles para la provisin a estudiantes.

El Coordinador de Abastecimiento ingresa las mercaderas en SAP realizando una


MIGO, y se lleva el costo a gasto en la Contabilidad.

Adems de duplicar registros sin que esto agregue valor al proceso, las asistentes
le reportan a su coordinadora, por lo tanto, quien tiene la responsabilidad de las
compras y la provisin no puede asegurar que las tareas y registros se realicen
oportunamente y con calidad.

Propuesta

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Subir a SAP todo el control de inventario en los almacenes perifricos para que
exista integracin entre los sistemas de compra, de stock, de provisin y reposicin.

Se configurarn los accesos a la plataforma SAP en todos los almacenes, se


capacitar a las asistentes y se modificar la organizacin administrativa para que
las asistentes le reporten directamente al lder del proceso que es el coordinador de
abastecimiento.

Jose Luis Ortiz Palacios


Supervisor de Mantenimiento LATAM

En la actualidad la compaa a la cual pertenezco est en un continuo cambio de


procesos para disminuir costos y que los funcionarios asuman ms
responsabilidades por la falta de algunas reas por lo tanto tengo algunas mejoras
que ayudaran a incentivar ms al personal y con esto lograr ms compromiso con
su trabajo.

Aumento de stock repuestos y mayor control de sus salidas en el deposito franco


con que cuenta nuestra oficina, ya que en la actualidad esto no existe y los
Tcnicos deben solicitar los repuestos al almacn central lo cual tiene un tiempo
de atencin excesivo y su retirada ubicacin fsica genera malestar en este
trmite.
Implementando reuniones fuera de los horarios punta de atencin de vuelos para
recolectar problemas que los tcnicos tienen para realizar sus funciones y poder
darles prioridad de acuerdo con los de mayor preocupacin e inters.
Implementando un sistema de medicin en las Tablet que ellos portan para as
despus que atiendan un vuelo ingresen los problemas que tuvieron y que falto
para su mejor desempeo.

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GUSTAVO MORALES
COORDINADOR LOGISTICO SOTRASER

Actualmente me encuentro trabajando en un centro de distribucin. El nombre de la


empresa es Sotraser L&D en donde desempeo labores como coordinador en un
rea de logstica. Dentro del centro de distribucin Sotraser opera con Bluex,
empresa encargada del rea de distribucin. Ambas empresas con la misma razn
social se encargan de administrar y controlar toda la cadena de abastecimiento de
Entel, a nivel nacional.

La empresa se encuentra en trmino de contrato de licitacin con Entel, la cual est


prcticamente cerrada. Y una de las principales condiciones que tiene la nueva
licitacin es mejorar el indicador de nivel de servicio (OTIF). Con el nuevo contrato
Sotraser y Bluex deben pagar multas del 20% del total de facturacin mensual si no
se cumple el acuerdo establecido sobre 96% en el indicador al trmino de cada mes.

En nuestro presente como empresa mencionada con anterioridad, contamos con el


rea de Logstica (Sotraser) y el rea de distribucin (Bluex). De los cuales el
indicador de nivel de servicio se mide internamente por separado, pero el cliente
(Entel) mide el indicador de manera general, Logstica ms Distribucin. En este
ltimo punto es donde la empresa debe prestar la mayor dedicacin.

El principal problema en la actualidad se produce en el rea de Distribucin, donde


los productos no llegan al cliente final dentro de los plazos establecidos. Una de las
causas es la falta de control del rea de logstica, donde no son capaces de
controlar y preocuparse de cerrar el flujo hasta el final. La poca eficiencia por el rea
de logstica se debe a; poco conocimiento en control y gestin, falta de tiempo para
terminar las tareas diarias en la operacin, falta de apoyo por parte de la gerencia,
falta de motivacin en la operacin y mucho porcentaje de personal externo,
principalmente en puestos de trabajo con alto nivel de responsabilidad.

El indicador de nivel de servicio del rea de Logstica es siempre sobre el 98%, pero
el indicador del rea de distribucin apenas supera el 90%. Debido a esto que la
mejora a presentar es tener mejor control, gestin y apoyo desde el rea de logstica
hacia distribucin. Mejorando y optimizando los siguientes puntos:
Capacitar a los coordinadores o encargados de logstica a tener la mayor
cantidad de conocimientos para poder controlar y gestionar el flujo completo
de la cadena de abastecimiento.

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Liberar y asignar tareas especficas.
Implementar el ERP utilizado por Sotraser (WMS) con el ERP que utiliza
Entel (SAP).
Disminuir las contrataciones de personal externo y contratar personal de
planta en los puestos de trabajo con alto grado de responsabilidad.

Si logramos concretar los 4 puntos establecidos obtendremos una mejora con la


optimizacin de tiempos dentro de la operacin, estimularemos la motivacin del
personal, tendremos mayor capacidad de reaccin ante problemas operacionales y
un mejor control desde el inicio de la cadena hasta cuando termina. De esta manera
pretendemos cerrar cada mes con nmeros generales sobre un 98% y evitar multas
para nuestra compaa.

FRANCISCO MORALES LEIVA

En la actualidad me desempeo en la Municipalidad de las Condes en el departamento de


Servicios Generales supervisando contratos con empresas contratistas que prestan
servicios a la Municipalidad y sus dependencias.
Hay una falencia que he visto en la Municipalidad y en muchos servicios Pblicos, la
burocracia que tiene que pasar un documento para ser aprobado y su almacenamiento.
Primero este documento tiene que pasar por varias revisiones antes de ser aprobado y eso
puede tardar semanas. El papeleo va aumentando sumando archivadores, espacios fsicos
y costes de almacenamiento.
Hoy en da se cuenta con las herramientas tecnolgicas para terminar con el papeleo y la
burocracia.
Yo implementara un ERP que terminara con la firma al papel y se evitara el engorroso
proceso de andar con el documento departamento por departamento y as ganar tiempo,
digitalizacin de la documentacin, tambin invertira en el almacenamiento de la
documentacin digitalizada y no en arrendar espacios fsicos en bodegas como Docustore
o perdiendo espacios fsicos cuantiosos en recintos Municipales.
Por ltimo, verificara que cada encargado de rea sea especializado en el tema que tiene
a cargo
Para que tenga los conocimientos que fortalezcan su desempeo frente a situaciones
crticas.
De lograr implementar estos cambios tendramos un giro rotundo que significara pasar de
un servicio pblico con sus limitaciones y falencias a un sistema pblico a la par mundial
empresarial en cuanto a la tecnologa actual y sistemas de almacenamiento acorde a los
tiempos en los que estamos y pasar de semanas para una firma a un click.
Tambin en un corto plazo se vera el ahorro de insumos de papelera y arriendo de
espacios fsicos generando saldos disponibles para poder invertir en tecnologas actuales.

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CONCLUSION

Cuando el General Schwarzkopf y Martnez eligen a Pagonis como el hombre para


tener resultados exitosos el primero en el mbito militar y el segundo en el comercial,
buscaban que una sola persona se encargara de la organizacin logstica.

Ms importante an, el xito de Pagonis en Sears deja en evidencia el creciente


nfasis que se da a la distribucin, Pagonis saba que la nica forma de reducir los
costos y lograr una red funcional era poner un ejecutivo a cargo de todo el sistema.

En conclusin, incorporando conocimientos tcticos y herramientas logsticas, esto


unido a un liderazgo potente garantiza el xito en cualquier actividad operacional.

Pagonis es un ejemplo a seguir incorporando en nuestro quehacer las actividades y


procesos necesarios para implementar innovaciones que preparen y fortalezcan
nuevos lderes que dirijan equipos exitosos y que se mantengan en el tiempo.

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