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Resumo: A deciso algo presente em todas nossas atividades, sejam elas de natureza
pessoal, profissional, estratgica ou de rotina. Diversas situaes apresentam-se diariamente,
exigindo por parte dos gestores um posicionamento com o foco em reduzir os riscos de uma
deciso mal sucedida. Busca-se acertar decises, mas devem-se considerar diferentes fatores
que podem potencialmente influenciar tais decises como a incerteza do ambiente,
informaes, dentre os quais as questes emocionais representam um fator determinante. Este
artigo objetiva discorrer acerca da sistemtica de tomada de deciso e a influncia da
inteligncia emocional neste processo. Para isso, buscou-se, atravs da aplicao de um
questionrio junto a um grupo de Gerentes e Diretores de uma mesma empresa multinacional,
compreender as principais caractersticas deste processo, onde os resultados apresentados nos
confirmam que a tomada de deciso deve ser baseada na razo, mas que ao mesmo tempo se
torna indispensvel a inteligncia emocional dos lderes para se optar pela melhor alternativa.
Palavras chaves: Tomada de Deciso; Inteligncia Emocional.
1. Introduo
O processo de tomada de deciso est muito presente em nossas vidas, atravs das escolhas
realizadas a todo instante, seja em contexto pessoal ou profissional. Como afirma o filsofo
argelino Albert Camus (1996), em que a vida a soma de todas as suas escolhas, as
consequentes responsabilidades oriundas das decises das pessoas acabam influenciando suas
escolhas futuras, suas propenses a maior ou menor risco e a forma de vida em que levam. No
contexto profissional isto toma uma dimenso distinta devido ao encaminhamento de questes
organizacionais decorrentes das decises tomada pelo gestor.
Um dos conceitos centrais na literatura da Teoria das Organizaes busca explicar a incerteza,
gerada sobretudo pelo relacionamento entre organizaes e seus ambientes (DUNCAN, 1972;
LAWRENCE; LORSH, 1967; MILLIKEN, 1987). Esses pesquisadores focam sua ateno
principalmente na varivel chamada de incerteza do ambiente, conceito central nas
discusses da relao entre ambiente organizacional e os modelos de tomada de deciso.
Neste sentido, Thompson (1967) argumenta que lidar com a incerteza a essncia de todo
processo administrativo, pois, trata de um problema fundamental que deve ser gerenciado,
uma vez que as turbulncias no ambiente induzem mudanas que dificultam o planejamento
pelos gestores (DESS; BEARD, 1984), logo a incerteza se torna um fator crucial para o
sucesso ou falha desses profissionais. Contudo, condio essencial aceitar o nvel de
incerteza do ambiente no qual a organizao est inserida (ELENKOV, 1997; DAFT et al,
1987; BOYD e FULK, 1996).
A maior parte das decises so tomadas em um curto espao de tempo, assim temos aqui um
dos fatores preponderantes que podem afetar a deciso: a presso pelo tempo. Outros pontos
importantes so: a incerteza, as informaes disponveis, a experincia do indivduo, a
dinmica do ambiente e os objetivos propostos (KLEIN, 1998). Assim a tomada de deciso
composta por vrios elementos de diferentes reas do conhecimento, os quais apontam para a
impossibilidade de compreender o processo decisrio apenas como algo estruturado. Klein
(1998) e outros (EISENHARDT, 1989; DRUCKER, 2006), apontam elementos que
impossibilitam a racionalidade perfeita.
Simon (1965) argumenta que o gestor um ator econmico que ocupa a maior parte de seu
tempo tomando decises, contudo, para tal, possui limites quanto quantidade e qualidade da
informao e tambm de capacidade de processamento. Simon defende o conceito de
racionalidade limitada, indicando que impossvel que o gestor conhea todas as alternativas
possveis ou todas as suas consequncias, pois ele pode percorrer apenas um caminho e nunca
saber se aquele caminho que escolheu o melhor. Comentando a obra de Simon, Miller,
Hickson e Wilson (2004, p. 284) defendem que as fraquezas humanas e as demandas
externas e internas organizao limitam o grau de utilizao da racionalidade. Para Dean e
Sharfman (1992, apud EISENHARDT; ZBARACKI, 1992), quanto mais ameaadora a
situao e mais incerto o ambiente, menor ser a racionalidade do processo de tomada de
deciso.
Referindo ainda a temtica da tomada de deciso, Goleman (1997: 311) afirma que a mente
emocional desencadeia aes de forma mais rpida que a mente racional, pois estimula, no
crebro, o mecanismo da sobrevivncia. Assim, as emoes tambm colaboram para a tomada
de decises, sendo at uma grande fonte de informao.
Com base no exposto, este artigo busca apresentar indcios que permitam responder seguinte
pergunta: existe influncia da inteligncia emocional na tomada de deciso? O objetivo
principal fornecer um estudo, ainda preliminar, da influncia da inteligncia emocional em
processos de tomada de deciso. Para tal, foi realizada uma pesquisa de abordagem
quantitativa atravs de um questionrio aplicado em um grupo de gerentes e diretores de uma
mesma empresa multinacional, buscando identificar o quanto existe a influncia da
inteligncia emocional no processo de tomada de deciso.
2. Reviso Bibliogrfica
Uma organizao frequentemente se encontra diante de problemas srios de deciso. Uma
pessoa fsica, um gestor, geralmente um lder, poderia analisar o problema e escolher a melhor
alternativa de deciso de modo inteiramente informal. Mas em uma organizao, os
problemas so muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas (SANTOS,
2002), necessitando da opinio e participao de muitas pessoas, em diversos nveis
funcionais. O processo de deciso em uma empresa ou organizao deve ser estruturado e
resolvido, porm so muitas as variveis neste processo, inclusive a subjetividade das
emoes.
Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas so seguidas risca.
Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 7, podem ser
abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou
estendidas no tempo.
Na viso de Miller, Hickson e Willson (2004), as decises de carter mais estratgico, ou seja,
decises que ocorrem em um nvel mais gerencial e fogem normalidade e rotina, acabam
exigindo que o administrador busque novos caminhos, novas alternativas e informaes. Isso
mostra que, quanto maior a incerteza na deciso, maior a necessidade dos indivduos
buscarem novos conhecimentos e novas fontes de informao, enfim, o que os levem a sair de
sua zona de conforto.
Damsio (2000) refora que a razo faz parte do processo de deciso, porm salienta que as
emoes e sentimentos no so simples intrusos que fazem parte da trama da razo. Neste
sentido, o autor refere que a emoo surge como elemento essencial ao mecanismo e
subjacente razo e tomada de deciso. De fato, a emoo interfere sobremaneira na razo.
Porm, evidente que o indivduo escolhendo um curso de ao entre possibilidades de
escolha costuma habitar o entendimento geral, porm o ato de decidir representa apenas o
momento final de um processo maior, de reflexo, investigao e anlise de variveis que
podem ou no influenciar a resoluo de um determinado problema (SIMON, 1963).
Damsio (2000) afirma, atravs de vrios casos estudados onde existem sequelas na parte do
crebro ligada a emoo, h alteraes das emoes e sentimentos, provocando falhas na
deciso e por vezes incapacitando o indivduo a fazer escolhas eficientes. Assim, assume-se
que a emoo e o sentimento no so meros acessrios, mas componentes indispensveis no
mecanismo da razo e no processo de tomada de deciso. O crebro, o organismo e o meio
ambiente envolvente interagem como um todo, funcionando com uma dinmica interativa e
global, dando lugar a uma deciso.
Estudos realizados sobre a inteligncia emocional em gestores por Mayer e Caruzo (2002)
sugerem que pessoas com alto nvel deste tipo de inteligncia so capazes de ter
relacionamentos mais duradouros, constituir rede social mais segura, ajudar seu grupo de
trabalho, desenvolver liderana onde se possa construir uma equipe coesa, uma comunicao
mais efetiva com os outros e de levar planos estratgicos empresariais com mais eficincia.
Segundo os autores, a inteligncia emocional pode ser considerada como uma das novas e
legtimas habilidades humanas que tm implicaes para a atividade laboral, interferindo em
fatores tcnicos e emocionais. Os dois autores ilustram como os gestores com inteligncia
emocional que pensam claramente e com preciso sobre suas emoes esto frequentemente
em uma posio melhor, podem antecipar situaes e, efetivamente, administrar mudanas.
SARAIVA (1999, 53), frisa que a complexificao das condies ambientais e as contnuas
transformaes atualmente observadas em todo o mundo do margem a um nmero crescente
de anlises. A esse respeito, o processo decisrio no foge regra ao procurar apreender
como os processos de gesto se desenrolam, a natureza e os efeitos de tais alteraes tanto no
contexto da administrao quanto fora deste. Simon e March (1966) salientam que a deciso
tima s pode ser obtida em ambientes de certeza absoluta. Na viso de Simon (1965),
dificilmente uma deciso ser considerada tima, devido falta de consistncia dos recursos
necessrios, como: informaes incompletas, objetivos e procedimentos mal definidos, o
contexto em que a organizao se insere, a equipe envolvida, a presso pelo tempo, os riscos
elevados, entre outros (KLEIN, 1998), impossibilitando as condies de racionalidade
perfeitas (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004). Nesta linha, o nvel timo s poderia ser
obtido atravs de uma racionalidade perfeita e formal. O que Simon (1965) observa que nem
a racionalidade perfeita e nem acontece somente formalmente, mas o executivo atua no
entremeio a essa formalidade/informalidade acrescido de sua racionalidade limitada.
Complementando, Ugur (2005, p. 19), refora que vivemos em um mundo caracterizado pela
incerteza, onde mtodos convencionais de gesto de risco levam a deciso abaixo do ideal.
Frente incerteza os gestores so forados a tomar decises em condies que seus limites de
racionalidade so evidenciados. Tais condies normalmente incluem casos onde as decises
so tomadas em momentos de crises, ou cuja escolha de aes baseadas no ambiente, no
revela completamente as alternativas disponveis ou consequncias na escolha das alternativas
(EL NADI, 2007).
De acordo com Klein (1998) existem, basicamente, quatro fatores que contribuem para
aumentar o nvel de incerteza dentro das organizaes:
1) O primeiro fator se refere aos objetivos mal definidos, ou seja, quando do surgimento
de um problema ou de uma situao que exige uma deciso, muitas pessoas no tm
um objetivo claro do que pretendem alcanar, ou qual seria a soluo adequada.
2) O segundo fator se refere presso por tempo, ou seja, ter mais ou menos tempo para
avaliar uma determinada situao pode ser fundamental para que o gestor possa
levantar mais informaes e assim ter um melhor subsdio para a sua deciso. A
velocidade exigida faz com que a pessoa precise saber escolher melhor suas fontes,
saiba selecionar melhor as informaes e tambm saiba lidar com a presso que
imposta, obrigando-o a reagir rapidamente e, de certa forma, com racionalidade.
Nesses casos, ter uma viso clara do assunto e tambm dos objetivos fundamental.
Eisenhardt (1989) apresenta algumas proposies interessantes em seu estudo sobre
decises rpidas: quanto mais informaes mais rpidas as decises so tomadas; a
capacidade de considerar diversas solues ao mesmo tempo tambm um fator que
agiliza o processo; o envolvimento de pessoas com experincia tambm ajuda; atitudes
positivas na resoluo de conflitos, privilegiando a conciliao entre os envolvidos.
3) O terceiro fator se refere experincia do indivduo, quer dizer, o histrico de cada
indivduo influencia, fortemente, a abordagem que cada um aplica s situaes de
deciso. De acordo com Cohen e Levinthal (1990) as pessoas mais experientes tm
capacidade de fazer uma melhor abordagem dos problemas, utilizando sua memria,
mesmo que de forma inconsciente, para tomar decises. Nas decises em grupo, as
pessoas mais experientes ocupam cargos de supervisor, os quais ajudam atravs de
dicas e conselhos, e tm uma maior capacidade de observar o cenrio na sua
totalidade, inclusive na formao de cenrios alternativos e no previstos e, na
discusso com algum com mais tempo na tarefa, pode trazer confiana ao grupo na
deciso escolhida (EISENHARDT, 1989).
4) Por fim, o quarto fator que se refere dinmica do ambiente, que se expressa, na
anlise feita por McKenna e Martin-Smith (2005), atravs do crescimento das
organizaes e o movimento em direo globalizao, aumentando os nveis de
complexidade e incerteza com os quais os tomadores de deciso precisam lidar. Cada
vez mais a velocidade com que as mudanas ocorrem est aumentando, no somente
do ambiente diretamente relacionado com a organizao, mas como um todo: governo,
tecnologia, fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes, grupos sociais,
movimentos ambientais, entre outros. Esses fatores implicam nos demais elementos
que influenciam a incerteza, ou seja, mais rapidamente as decises precisam ser
tomadas e os objetivos melhor estabelecidos. Por outro lado, indivduos menos
experientes podem ficar em desvantagem face a profissionais com maior conheci-
mento e que tenham enfrentado uma quantidade maior de situaes estratgicas.
Segundo Goleman (1999, pg 323), Howard Gardner foi um dos tericos mais influentes no
estudo da inteligncia, ao assinalar a diferena entre capacidades intelectuais e emocionais,
apresentando em 1983 um modelo bastante respeitado da inteligncia mltipla, composta
por uma lista de sete tipos de inteligncia, independentes entre si, as quais operariam em
blocos separados no crebro, obedecendo a regras prprias: inteligncia lgico-matemtica,
lingstica, musical, espacial, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal, assim incluam
no s as capacidades verbais e matemticas, mas tambm duas variedades pessoais: o
conhecimento do prprio mundo interior e a aptido social. No entanto, este pensamento a
respeito da multiplicidade da inteligncia foi evoluindo ao longo dos anos.
Goleman (1998, 1999) continuou suas pesquisas, tendo como foco executivos bem sucedidos
de grandes empresas, quais habilidades faziam com que esses administradores se destacassem
e permanecessem em posio de destaque por muitos anos, obtendo inclusive a admirao e o
reconhecimento de seus pares, subordinados, colegas e superiores. O que Goleman (1998,
1999) constatou foi que as habilidades em Inteligncia Emocional mostraram ser o fator
diferencial do sucesso desses executivos.
Arajo (2005, pg 102) refere que o pensamento est agregado s emoes, e que quando
dizemos algo, tambm transmitimos emoes, colocando mesmo a questo se ser possvel
ignorar emoes?! respondendo: O fato que o estado emocional de uma pessoa ajuda-a a
determinar a forma como ela percebe e se coloca no mundo.
McColl-Kennedy e Anderson (2002) concluram que uma gesto baseada na evidente ateno
dos superiores a seus subordinados, traduzidos na valorizao da inteligncia dos
subordinados, se utilizando de tcnicas para elevar o moral e transmitir uma sensao de
dever, influencia de forma positiva e direta no otimismo, com isso, o desempenho afetado
positivamente de maneira indireta. Outro ponto em destaque que uma gesto sem incentivos,
leva a frustrao e essa vai agir negativamente no desempenho dos funcionrios. Mais
importante do que fomentar o otimismo evitar os estados de frustrao, pois, estes vo afetar
muito mais o desempenho do funcionrio. A IE vai ajudar esses gestores a lidar melhor com
os estados emocionais de seus subordinados.
3. Mtodo da Pesquisa
De acordo com o problema de investigao formulado e com a finalidade principal de
compreender o fenmeno do uso da inteligncia emocional nos processos de tomada de
deciso, optou-se por um estudo quantitativo e correlacional. Segundo Fortin (1999), o estudo
quantitativo constitui um processo dedutivo, pelo qual os dados numricos fornecem
conhecimentos objetivos.
A coleta dos dados ocorreu atravs da utilizao de questionrio (Anexo I), composto por um
conjunto de questes fechadas. Foram elaboradas questes para evidenciar se o nvel de
Inteligncia Emocional dos Lderes envolvidos no processo de tomada de deciso. Assim, o
questionrio composto 25 perguntas, organizadas conforme competncias Pessoais
(Autoconscincia e Autogesto) e Sociais (Conscincia Social e Gesto das Relaes). Para
Marconi & Lakatos (1990: 88) Questionrio um instrumento de coleta de dados,
constitudo por uma serie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presena do entrevistador. A aplicao do questionrio ocorreu on-line, junto a um grupo
de Gerentes e Diretores de uma mesma empresa multinacional. Para a quantificao das
respostas recorremos utilizao da escala de Likert, com uma escala nominal de 1 a 5,
correspondendo ao nmero 1 - Quase nunca, ao nmero 2 - Raramente, o nmero 3 - s
vezes, o nmero 4 - Frequentemente e, finalmente, o nmero 5 -Quase sempre.
Neste estudo tambm utilizado o mtodo de tipo correlacional que, segundo Sekaran (2003),
consiste em averiguar se existe ou no relao entre duas ou mais variveis quantificveis,
no estabelecendo uma relao causa e feito, ou seja, pretende-se avaliar a relao entre a
varivel dependente (tomada de deciso) e a varivel independente (inteligncia
emocional/emoes). Conforme Polit & Hungler (1995: 26) a varivel dependente: aquela
que o pesquisador tem interesse em compreender, explicar ou prever. Polit & Hungler
(1995) referem, ainda, que a varivel dependente o comportamento, caracterstica ou
resultado que o investigador quer desenvolver ou influenciar, ou seja, a consequncia ou
efeito provveis da varivel independente. Considera ainda que, a varivel independente a
causa ou influncia presumveis em relao varivel dependente.
Segundo Polit & Hungler (1995), a definio operacional de uma varivel a especificao
dos procedimentos e instrumentos exigidos para a realizao das mensuraes. atravs
dessa definio operacional que, por exemplo, podemos medir a inteligncia determinando o
seu desempenho, por meio de testes ou questionrios, sendo estes os instrumentos de medida
das variveis abstratas.
Os questionrios foram aplicados junto aos Gerentes e Diretores de uma mesma empresa, no
ms de Novembro de 2014. Ao todo foram dez pessoas, identificadas como lderes, com
devido cargo e posio. A empresa culturalmente americana e h 4 anos passou por um
processo de venda e agora pertence a um grupo chins, o que no afetou sua cultura
originria. Apresenta ainda trabalho baseado no desempenho, sem grandes apreos a
hierarquia e com foco no desenvolvimento das pessoas e principalmente de seus lderes. A
meta da corporao, no que se refere a pessoas, ser reconhecida como uma das melhores
empresas para se trabalhar at 2020, e no que se refere a faturamento, triplicar at a mesma
data.
O questionrio foi elaborado para avaliar a Inteligncia Emocional dos Gestores e Diretores
de uma mesma empresa, ou seja, dentro do mesmo contexto organizacional. Cada 4 questes
foram agrupadas para avaliar as Competncias Pessoais: Autoconscincia e Autogesto, e as
Competncias Sociais: Conscincia Social e Gesto das Relaes que podem ser traduzidas
em Resistncia (Catalisador de mudanas e Gesto de Conflitos), Compreender os outros
(Empatia) e Relacionar-se com os outros (Liderana, Influncia, Esprito de Equipe), segundo
a teoria apresentada de Goleman (2007).
Abaixo apresentamos uma interpretao mais detalhada de acordo com a teoria apresentada
sobre Inteligncia Emocional:
Significa que comunica e interage bem com os outros. Quando se aproxima de algum,
comunica demonstrando um interesse genuno. As pessoas com este perfil so geralmente
timos ouvintes.
Os dois primeiros processos so de conscincia (do prprio e dos outros) e os dois ltimos
processos so de ao (sobre o prprio e sobre os outros). Desta forma, possvel identificar
um conjunto de competncias pessoais associadas inteligncia emocional:
Autoconscincia emocional
Autoavaliao
Autoconfiana
Autodomnio emocional
Transparncia
Capacidade de adaptao
Capacidade de realizao
Capacidade de iniciativa
Otimismo
Assim, Mayer e Caruzo (2002) sugerem que pessoas com alto nvel deste tipo de inteligncia
so capazes de ter relacionamentos mais duradouros, constituir uma rede social mais segura,
ajudar seu grupo de trabalho, desenvolver uma liderana onde se possa construir uma equipe
coesa, uma comunicao mais efetiva com os outros e de levar planos estratgicos
empresariais com mais eficincia. Ainda segundo estes autores, a inteligncia emocional pode
ser considerada como uma das novas e legtimas habilidades humanas que tm implicaes
para a atividade laboral, interferindo em fatores tcnicos e emocionais entre trabalhadores. Os
dois autores ilustram como os gestores com inteligncia emocional que pensam claramente e
com preciso sobre suas emoes esto frequentemente em uma posio melhor, podem
antecipar situaes e, efetivamente, administrar mudanas.
Evidencia-se nas afirmativas acima em 8 dos seus respondentes, portanto em sua maioria, que
os mesmos no relacionam a tomada de deciso com emoo, ou seja mantiveram suas
respostas entre 2 e 3, o que significa um comportamento raro ou eventual. O que tambm
podemos entender por ser um processo complexo e depende das caractersticas pessoais do
tomador de decises, segundo Eisenhardt e Zbaracki (1992). Alm disso, pode se interpretar
que a razo algo mais fcil de definir e verificar no processo de tomada de deciso e por isso
a parte referente a emoo no explicitada.
5. Concluses
Conforme possvel constatar a partir da reviso bibliogrfica realizada e os resultados,
destacamos a no evidncia explcita da relao entre tomada de deciso e emoo, mas
possvel mencionar, ainda de maneira emprica que o desenvolvimento da Inteligncia
Emocional por parte dos gestores, faz com que se tenha menos interferncia da emoo na
tomada de deciso.
Espera-se que os resultados desta pesquisa estimulem novos estudos empricos sobre a
interferncia das emoes na deciso, a fim de confirmar estes resultados e tambm verificar
se emoo interfere em outros grupos. Desta forma, seria possvel compreender o
relacionamento destas variveis na deciso e tecer um conceito terico mais robusto,
possibilitando a utilizao deste conhecimento no ambiente empresarial, onde as decises so
tomadas. Este conhecimento imprescindvel, uma vez que estes vieses poderiam tanto
impactar a deciso dos executivos, clientes internos da organizao, como em suas prprias
decises.
Como limitao deste estudo podemos citar a utilizao de uma escala para medir a
Inteligncia Emocional e no a emoo, pois pode inibir as reaes naturais dos participantes,
que possam ter focado sua ateno em seu prprio sentimento (ESTRADA; ISEN; YOUNG,
1997). O resultado desta pesquisa tambm pode ter sido influenciado pelo nmero reduzido
de sujeitos, uma vez que, para obter dados mais consistentes, seria necessria uma amostra
mais ampla e diversificada da populao. O questionrio utilizado tambm pode ter sido um
limitante por no ter proporcionado um ambiente real, onde as decises ocorrem.
Por ltimo, a contribuio que esta pesquisa pode deixar que os gestores e profissionais da
rea organizacional possam utilizar-se das informaes obtidas para refletir sobre as seguintes
situaes: a) gestores que possuem capacidade intelectual, ou melhor, inteligncia emocional,
consegue separar melhor as emoes na tomada de decises; b) os gestores que possuem as
competncias pessoais e sociais so, provavelmente, aqueles que apresentam melhores
resultados e onde a evidncia transformada em razo e no em emoo.
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ANEXO I: QUESTIONRIO
DADOS GERAIS: Os dados solicitados so meramente para fins estatsticos. Favor indicar
sua opo