Projeto de _ Instalagoes e do Local de Trabalho i Quarterman Lee com colaboracao de Arild Amundsen, William Nelson Herbert Tuttle Revisao Técnica: Luiz Roberto Palma da Fonseca =>IMAMDo original: Facilities and Wokplace Design - An Illustrated Guide Copyright ©1997 EMP - Engineering & Management Press Original em inglés editado: EMP - Engineering & Management Press Copyright © 1998 by Instituto IMAM Todos os direitos para a Lingua Portuguesa esto reservados pelo Instituto IMAM, Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida por qualquer forma ou meios, eletrénico ou mecanice, incluindo fotocdpias, gravacdes ou qualquer sistema informético, sem a prévia autorizagdo escrita do editor. Capa e Editoragao Eletrénica: Fernanda Naomi Akimoto Dados Internacionais de Catalogacao na Publicagao (CIP) (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Lee, Quarterman Projeto de instalagSes © do focal de trabalho / Quarterman Lee; com a eolaboragio de Arild Amundsen, William Nelson e Herbert Tuttle; revisio técnica Luiz Roberto Palma da Fonseca; [tradugio ©. P.Tradugbes |. — So Paulo : IMAM, 1998, Thulo original: Facilities and workplace design. Bibliogratis, |. Ambieate de trabalho 2. Engenharia de instalagbes 3. Leiaute do escitsrio 4. Projeto de instalagdes 1. Amundsen, Arild Eng, 1. Nelson, William. IL. Tuttle, Herbert. 1V, Fonseca, Luiz Roberto Palma da,” V. Titulo. 98-2627 cpp-658.23 indices para Catalogo Sistematico 1. Instalagbes industriais: Projetos: Administragdo de empresas. 658,23 2. Projetos indusriais: Planejamento: Administragio de empresas 658.23 Instituto IMAM ua Loetgrean, 1400-V. Maviana CEP 04040-902- Sao Paulo - SP Tel: +11) 5575.1400 Fax:+(11) 8875.34aa Imarn@imam,com.br hitpzwvn imam. com.be 1" Edigao: 1998, Impresso no Brasil Agradecimentos Prefaci Capitulo 1 — Instalagées em um Ambiente Dinamico Instalagdes de Trabalho na Histéria Moderna. Instalagdes Em um Ambiente Dinamico .. Abordagens ao Planejamento de instalacdes (© Papel do Engenheiro Industrial no Pianejamento de Instalages Capitulo 2 — A Estrutura para 0 Projeto de Instalagées . Os Niveis de Projeto Espacial.. . As Fases do Projeto de Espaco (Os Elementos do Pianejamento de Espaco Planejamento de Espago 0 Projeto Capitulo 3 — Planejamento de Macro-Espaco ‘Apresentando a Cosmos Products. Planejando 0 Projeto Tarelas de Aquisicao de Informagées Identificando a Infra-Estrutura Fisica A Estrutura Estratégica —a ei oe Principais Tarefas de Produgao e Oportunidades de Foco Identificando a Estratégia de Operages Projetando 0 Planejamento de Espaco Definicdo de Células e Processos da Cosmos © Planejamento de Espago Primitivoww Limitagées . 88 Projetando Planos de Macro-Espaco soe OF Identificando os Principais Problemas de Manuseio de Materiais 94 Definindo 0 Methor Planejamento de Espaco 95 Avaliando os Planos de Espaco da Cosmos 99 it Capitulo 4 — Planejamento de ieees-Espaco @ Projeto de Célula de Trabalho - Células de Trabalho Interpretagao da Terminologia e das Convengées 112 Tarefas no Nivel Micro 114 Selegao de Produtos 115 A Diamond Equipment Company 119 Fundigao Gator Steel = 125 Elaboragao do proceso... 128 Planejamento da Infra-estrutura da Célula. 136 Controle de Produgao Externo 138 © Projeto do Planejamento de Espaco 7 149 A Selecao do Melhor Plano 187 Capitulo 5 — Projeto de Estagao de Trabalho: © Planejamento de Sub-Micro-Espaco Alacagao de Funcées Economia de Movimento Ergonomia :.. : etn © Planejamento do Espaco da Estagao de Trabalho Capitulo 6 — Planejamento e Localizacao do Terreno Localizagao e Compra.do Terreno Planejamento do Terreno, Capitulo 7 — Planejamento de Espago no Escritério .. ‘Abordagens ao Planejamento do Escritério. ‘A Equipe de Layout do Escritorio © Projeto de Layout Capitulo 8 — Uma Observagao Final... Glossario. Bibliografia.... indice Remi Agradecimentos Aproveitamos essa oportunidade para agradecer as pessoas que ajudaram a elaborar este livro. Margie e Curt Jennings produziram grande parte da arte- final. Sandra Lee ajudou na pesquisa, entrada de dados e comprovacao. Maura Reeves, Ellen Snodgrass, Erie Torrey, Forsyth Alexander e a equipe do Institute of Industrial Engineers nos apoiaram ¢ nos ajudaram a tornar esse produto final legivel.Prefacio © layout da fabrica moderna comegou principalmente em Highland Park, Michigan. Lé, Henry Ford ¢ Charles Sorensen colocaram em pratica pela primeira vez a produgio em linha de fluxo de larga escala. O layout, a distri- buigio do equipamento no espaco construido, foi 0 aspecto mais marcante da produgio na Ford. © layout da fabrica da Ford era tio notavel que diferenciava ‘os elementos mais intangiveis do sistema de produgio altamente integrado & bem planejado de Ford e Sorensen. Resultado: muitos gerentes de fabricas, cexecutivos de empresas e engenheiros ainda tentam copiar os primeiros layouts da Ford, Essas imitag6es raramente se adaptam aos propésitos de suas empre- sas. Mesmo quando nio copiam os layouts da Ford, os gerentes acreditam que 6 layout é a esséncia da producio eficiente. B isso é verdade, mas somente como auge de um proceso racional de projeto: tum processo que se movimenta da localizagao global para as estagies de trabalho, da politica as operagées. Trata-se de um processo que inclui toda a ‘gama de elementos tangiveis ¢ intangiveis, O resultado é um projeto que inte- gra produtos, servigo, pessoas, informagées ¢ tecnologia. Nossa abordagem de planejamento de instalagbes baseia-se no trabalho pio- neiro de Richard Muther e Knut Haganas, que desenvolveram em conjunto 0 Planejamento Sistemético de Layout (SLP) ¢ a Anilise Sistemética da Movimentagio (SHA). Esses conceitos continuam validos quase trinta anos depois. Nossa abordagem usa linguagem e exemplos contemporaneos. A. aguisigdo de dados enfatizada. Talvez mais importante: integramos estratégia de produgio e foco na produgio, conceitos revelados por Wickham Skinner € considerados associados por William WrennallEntretanto, este € mais do que um livro sobre manufatura. Os conceitos desenvolvidos originalmente para o setor industrial aplicam-se agora aos servigos Produtos e servicos mesclam-se em quase toda a empresa vidvel no mundo atual. O conceito de “processo de negécios” abrange toda atividade produtiva humana. © governo, a educacio, as profissdes liberais e a indéstria sio sim- plesmente variagSes de algumas idéias centrais. Portanto, o planejamento de ‘uma instalagio do goveno ou uma fibrica de idéias seguem os mesmos prin- cipios e abordagem do planejamento de uma falbrica de automéveis. O plane- jamento de um hospital segue o mesmo curso de um planejamento de uma usina textil projeto de uma instalacio freqiientemente é catalisador de novas estratégias. Junto com ele, a yeréncia pode abrir um debate estratégico que retine diversas. funges € elementos totalmente distintos da empresa. Pode fornecer a estrutura para anilise € discussiio. O projeto traduz os resultados em aco € concreto. Dessa forma, 0 planejamento de uma instalacio transforma-se em um projeto de engenharia de larga escala, e nflo em um exercicio de elaboragio de um modelo intrincado. Nosso propésito ao escrever este livro € ajudar os engenheiros industriais que desconhecem o planejamento de instalagdes. Pretendemos que seja pritico, com muitos exemplos, formuldrios, diagramas e recursos visuais. As abords gens visuais so especialmente importantes para o planejamento de instala- ‘g6es, A mente humana normalmente é mais criativa no modo visual. Ilustra- G6es, grdficos ¢ diagramas representam com eficicia organizagoes espaciais complexas que possuem muitos niveis de detalhe. Além disso, os dados sao mais significativos para a maioria de nés quando podemos vé-los. O layout de uma fabrica é produto de milhares de decisbes, passadas e presen- tes, E a manifestacdo fisica da estratégia de producdo da empresa. Essas deci- .5es abrangem toda a gama de tépicos associados & producao — financas, pes- soal, processo, projeto de produto ¢ muitos, muitos outros. Nao podemos fazer justica a todos eles. Entretanto, esperamos alertar os engenheiros industriais de sua existéncia e importancia. Esperamos indicar 0 caminho para um projeto de instalagSes mais racional e estrategicamente orientado. Capitulo 1 Instalagdes em um Ambiente Dinamico “Os dogmas de seu passado tranqiiilo nao sio adequadas a0 presente tempestuoso. Nossa situacao é nova; temos que pensar de forma inovadora.” — Abraham Lincoln — ‘As instalagGes de trabalho so terreno, prédios e equipamentos que fornecem a capacidade fisica de agregar valor. Este livro trata das instalagOes operacionais: usadas para uma ampla variedade de atividades empresariais, governamentais, institucionais e beneficentes. Aplica-se a escritérios, fabricas ¢ restaurantes fast-food. Aplica-se a qualquer instalagao que abriga operacdes que agregam valor. Para maior conveniéncia, utilizamos termos como “instalagdes da empresa” ou “fabrica”, embora a natureza dinmica do trabalho tenha obscurecido muitas dessas distingdes. Os prineipios aplicam-se, portanto, a uma ampla variedade de situagdes encontradas comumente pelo engenheiro industrial. [As instalagdes sfio duriveis ¢ caras, mantendo-se durante décadas ¢ as vezes até séculos. As instalagdes de uma empresa esto entre seus bens mais caros. Representam o maior item do ativo na maioria dos balangos. ‘A durabilidade das instalagées, seu custo ¢ sua principal funcio na agregagio de valor transformam-nas em um elemento estratégico importante. Assim como a pélvora tomou as fortalezas medievais indefensveis, as mudangas de tecnologia, cultura e politica podem tornar as instalagGes industriais de hoje obsoletas. Da ‘mesma forma, as instalagées que se adaptam & natureza de seu ambiente competitive podem ser uma fonte continua de vantagem para seus proprietarios.ORGANOGRAMA Manufatura DIAGRAMA DE PROCESSO Estratégia Processos A" Produtos ci i izagao Organi en Figura 1.1 - Relacionamentos Estratégicos A Figura 1.1 mostra a interago de instalagées, organizacio, produtos e processos. A compreensio, projeto e desenvolvimento desses elementos diversos em um. sistema de negocios eficiente sio associados a varios termos, entre eles: estratégia de manufatura, reengenharia da empresa e arquitetura da empresa. A importancia das instalagdes no esta exclusivamente em seu custo & durabilidade, Também sao o elemento mais tangivel do sistema de negdcios, 0 elemento ao qual todas as pessoas em todas as reas podem se relacionar, Podem ser uma referéncia central, comum para a discussdo sobre reestruturacio/ reengenharia/estratégia Instalagées de Trabalho na Hi Instalagoes industriais As oficinas que serviam as necessidades dos artesdos foram as instalag6es industriais da Idade Média. Eram pequenas ¢ centradas em tomo de uma habilidade tnica como fabricagio de armas ou selas. Sua organizagao era simples e clara téria Moderna Durante a Revolugio Industrial, a energia e © movimento da matéria-prima determinaram o projeto das instalaces. As indiistrias téxteis exigiam grandes quantidades de gua para gerar energia ¢ sua organizagio era dominada por estranhos eixos e correias. As primeiras indistrias de ferro e aco localizavam- se proximo a rios, ferrovias ou minas; seu projeto era determinado pelas neces- sidades de transporte de carvao, minério de ferro e calcaio, As primeiras instalagdes de producao de larga escala, como a Pickering Piano Factory (Figura 1.2), foram desenvolvidas no século XIX. Essas instalagdes geravam um grande nimero de produtos manufaturados. Houve uma época em que @ Pickering fabricava 400 pianos por dia. 0210 staaaanaeonae| ssbb bones acy aes [ARS mama) moose Figura 1.2 - Pickering Piano Factory, Boston, Mass, em torno de 1870No inicio do século XX, a evolugio da tecnologia de producio em massa exigiu instalagdes que otimizavam o fluxo de materiais. A microdivisio do trabalho tomou a habilidade menos importante do que a movimentacio eficiente do produto. Na segunda metade deste século, a informago eo conhecimento comegaram a dominar a producio industrial. A educacio e as habilidades da forca de trabalho nas regides industrializadas do mundo aumentou. Como resultado, as instalagbes industriais precisam agora otimizar a coordenacao das pessoas, processos ¢ produtos, Instalacées governamentais Na Idade Média, as instalagdes governamentais mais importantes eram as fortalezas, Sua principal missao era defender a cidade contra os bandos ¢ cidades! estados vizinhos. A fortaleza de Rocroi, ao norte da Franga, € um exemplo. Ainda intacta, € um testemunho da durabilidade, custo e obsolescéncia dessas fortalezas. Com o advento da pélvora, a tecnologia de guerra evoluiu. Novas taticas de- senvolveram-se e os exércitos tornaram-se mais disciplinados. Esses esforgos macicos drenaram os coftes de muitos duques e reis e tomaram-se indefensiveis, e obsoletos. Na época da Renascenca, as fortalezas tinham se transformado em paldcios. Sua missio principal era proporcionar conforto aos seus habitantes, bbem como projegio de poder e prestigio. Os construtores de muitos prédios do governo queriam intimidar os possiveis inimigos, tanto estrangeiros quanto domésticos. (Os governos ndo podem mais sobreviver apenas através dai guerra ou da ameaca da guerra. Scus constituintes exigem valor agregado em uma ampla variedade de atividades humanas. Da mesma forma, muitas instalagdes governamentais esto sendo projetadas visando operagées eficientes, ¢ nao projecao de poder. © Servigo Postal Norte-Americano é um excelente exemplo. Os correios construidos no inicio deste século eram marcos da arquitetura, Sua missio era exibir o poder, a estabilidade ¢ 0 prestigio do governo federal. Os correios construidos atualmente sio praticamente centros de transporte que visam otimizar 0 fluxo de correspondéncia. Sua principal missao € a distribuigéo eficiente da correspondéncia. Instalagdes baseadas no conhecimento As instalages nas quais 0 conhecimento é 0 meio principal de trabalho sempre foram mais variadas do que os outros tipos de instalagdes. O mosteiro medieval, por exemplo, foi um dos primeiros reposit6rios de conhecimento em sua época. A igreja usava esse conhecimento para competir com os governos em busca de poder e influéncia a Durante a Renascenga e a Revolugio Industrial, 0 conhecimento tornou-se ‘uma fonte importante de vantagem competitiva comercial. Profissionais como médicos, advogados e investidores eram os principais detentores de conhecimento. © outro conhecimento residia nas bibliotecas. As fabricas 0 incorporavam em suas instalagSes e processos. Peter F. Drucker estava entre os primeiros a reconhecer o valor cada vez maior do que chamou de “ trabalho baseado no conhecimento”. Ele apresentou essas idéias em seu trabalho The Practice of Management, um marco da literatura de negécios, publicado em 1955. O trabalho baseado no conhecimento depende principalmente da capacidade mental, e nfo das habilidades manuais ou da forca. No ambiente atual de manufatura, a maior parte do trabalho que exige pura forca muscular foi climinada ha muito tempo. Grande parte do trabalho que exigia destreza manual foi substituida por equipamentos computadorizados como maquinas com controle numérico ou equipamentos de medicSo coordenada. Portanto, o conhecimento ea informagio subjacente tornaram-se as principais fontes de valor. Muitas organizagoes existem com o tinico propésito de processar informagées ¢ distribui- las. Suas instalagSes deve refletir e aprimorar essa fungio. Instalagdes Em um Ambiente Dinamico Os projetistas de instalagSes sempre trabalharam com materiais, produtos, processos, informacées ¢ pessoas. Sua tarefa € organizar processos de trabalho em espagos e prédios visando 0 desempenko ideal. [sso no mudou e nao vai rmudat, mas as mudangas répidas em tecnologia, politica e cultura exigem uma compreensio ¢ uma anélise mais fundamental do projetista de instalagdes. Nao € mais suficiente (se é que um dia foi) copiar uma linha de montagem simplesmente porque foi bem-sucedida em um outro lugar. "Alm da tendéncia a longo prazo em diregio ao trabalho cada vez mais baseado no conhecimento, outras tendéncias de natureza estratégica esto afetando as empresas. O planejador de instalagdes deve catalisar ou liderar a adaptacao de acho a fatores externos sempre dinamicos. uma org: © imperativo ambiental ‘A harmonia com o ambiente € uma preocupacio cada vez mais importa {que veio para ficar. O erescimento populacional é um dos principais fatores que dita essa preocupacio; 0 crescimento dos bairros distantes através do aumento da mobilidade é um outro fator. As organizagbes que sobreviverao e prosperaro nos préximos anos terio que prever e liderar as politicas ambientais. Mudaneas nas necessidades de localizacao A informagio € a matéria-prima do operario do conhecimento. Com a confluéncia do processamento ¢ comunicagdo de informagées, a auto-estrada 3da informagio foi aberta. A habilidade de distribuir grandes quantidades de informacio diminuem a importincia da localizacdo das instalagies préxim fonte de informagdes. O proceso é semelhante ao da distribuigao de materiais, A medida que o transporte de materiais se tornou mais eficiente, os fabricantes puderam se distanciar de suas fontes. As instalagSes baseadas no conhecimento localizam-se atualmente onde seus operirios desejam viver ~ freqientemente, distantes das indiistrias tradicionais. Os setores que exigem conhecimento especializado freqlientemente convergem ‘em pequenas dreas: 0s fabricantes de guindastes concentram-se em Milwaukee, ‘Wisconsin; Wichita, Kansas, tem uma alta concentragio de impressores de vinil para decalques; ¢ o Vale do Silicio”, na CalifSrnia, abriga muitas indiistrias de eletronicos. Essas mudancas afetam as decises globais de planejamento de instalag6es como selegio e planejamento de instalagées. A natureza dinamica do trabalho A medida que os produtos se omam mais sofisticados,o componente conhecimento toma-se mais importante. Nioé mais suficiente manufatura um produto commodity A conconéncia exigevariedade, mudanca feqiente e sistemas de dstibuicao que fomegam o produto fisico,o servigo e o conhecimento A nnatureza do trabalho mudou. Hoje, as pessoas raramentetrabalham sozinhas. ‘As equipes de conhecimento sio necessirias no projeto de produtos, processos, nas financas e até na lei. As equipes, por natureza, exigem proximidade. As instalagdes podem inibir ou promover o trabalho em equipe. Podem suavizar a operacio de processos complexos e etéreas de conhecimento ou podem isolar a8 pestoas e impedir a comunicagao. 0 sistema sociotécnico Os sistemas sociotécnicos sempre exisiram, embora até recentemente poucos gerentes reconhecessem o fendmeno. O pensamento gerencial foi apreendido no conceito newtoniano de que as organizacées eram como maquinas, gigantescos mecanismos de relégio que funcionavam de uma forma meciniea € previsivel. Eric‘Trist do Tavistock institute, desenvolveu a idéia sociotécnica 10 inicio da década de 50. O trabalho em equipe, a Gestio da Qualidade Total (TOM) ¢ outras téenicas para envolvimento dos funciondrios tém suas raizes no conceito do sistema sociotéenico (Figura 1.3) O sistema sociotécnico inclui as pessoas e suas atitudes habituais, valores, estilos de comportamento e relacionamentos, E a estrutura de poder formal representada nos organogramas ¢ a estrutura informal resultante do conhecimento e da influéneia pessoal. O sistema técnico inclai miquinas, processos, procedimentos e sua organizacio fisica (layout. Sistema Social Sistemas Sociotécnicos SistemaTécnico ‘Sistemas Sociotécnicos Figura 1.3 ~ Sistema Sociotécnico (Eric Trist, 1952)Para serem eficazes, 0s sistemas sociais e técnicos precisam interagir ¢ ajudar ‘um ao outro. O planejamento das instalagSes desempenha um papel importante nessa integragio. As empresas onde as pessoas possuem estagoes de trabalho isoladas, grandes tampdes de estoques.e poucos processos seqienciais, tém dificuldade de implementar o trabalho em equipe. Uma célula de manufatura que exige trabalho de equipe extensivo nao produziré em um ambiente de desconfiana, recompensas individuals ¢ controle com comand. Organizagoes nao-hierérquieas [As organizacées hierdrquicas com divisdes funcionais do trabalho evolufram das Legides Romanas, da igteja catélica e dos grupos medievais, Essas Dorganizac6es nao se adaptam ao trabalho nos moldes atuais, nos quais 0 produto exige input de diversas especializagdes funcionais e a coordenagio entre as especializagées é uma exigéncia basica. Enquanto a TOM enfatiza o trabalho em equipe interfuncional, a reengenharia mais fundamental enfatiza a eliminagao de estruturas funcionais na organizagio. Isso eria demandas especiais para o planejador de instalagSes. As organizagbes nio-hierirquicas precisam mudar constantemente para acomodar as mudancas no volume de negécios ¢ ciclos de vida dos produtos. Nessas organizagoes, hd menos divisfo entre a geréncia tradicional e as fungbes damio-de-obra, Muitos engenheiros e outros que trabalhavam tradicionalmente tem areas do escrit6rio hoje (ém suas mesas na fabrica. Muitas das operacses ftuais de alta tecnologia exigem mais limpeza e ordem com menos paredes barteiras. Exigem constante reorganizacdo para acomodar céhilas de trabalho ¢ estruturas de equipe dindmicas. Reestruturacao, reengenharia e instalagdes de empresas globals Gracas em parte & natureza dinimica do trabalho, economia global e avangos tecnoldgicos, a reestruturagao de larga escala esté ocorrendo em muitas organizagoes. Como resultado, muitas instalagoes que nio estio mais contribuindo para as missées das empresas serdo fechadas. Outras instalagdes serio construidas. Muitas outras fardo realinhamento de seus produtos € @ reengenharia de seus processos. 0 planejamento das instalagSes ¢ frequentemente um projeto de reengenharia de larga escala. E uma oportunidade de repensar processos ¢ elementos de ‘apoio. Durante um projeto de planejamento de instalagGes, os projetistas podem ajuda a geréncia a esclarecer missGes ¢ racionalizar linhas de produtos. O layout é parte integrante da reengenharia e reestruturagio. A reestruturagio significativa exige mudancas correspondentes de layout. Da mesma forma, um reprojeto de layout pode ser catalisador para reestruturagao. “Muitos sintomas de arquitetura inadequada da empresa aparecem como problemas de layout ou manuseio de materiais. O layout da fabrica pode demonstrar a necessidade de reengenharia a uma organizacio relutante em se dividir e reconstruit Abordagens ao Planejamento de Instalagdes Os que planejam e constrem instalagdes adotam varias abordagens. Algumas io altamente organizadas; outras aleatorias. Entre os exemplos de abordagens esti: experimental, construcdo mestre, clonagem, bottom-up, sistemdtica € estratégica. Experimental Nessa abordagem, as pessoas planejam suas instalagbes com base na experiéncia passada, bom senso e instinto. Em qualquer organizacao, a experiéncia dos membros seniores € valiosa para obter informagSes sobre o que funcionou ¢ © que nao funcionow no passado. As organizacdes, como os individuos, precisam dessa experiéncia para funcionar, ‘Uma instalagio projetada a partir da experiéncia aproveita o rico conhecimento dos que jé trabalharam na empresa; entretanto, o planejamento das instalagdes baseado na experiéncia tem suas limitagSes.A experiéncia, por definigio, basei: se no passado e as novas tecnologia ¢ estrutura da organizacio podem torné-la ‘obsoleta. Além disso, 0 planejamento baseado na experiéncia normalmente € desorganizado. Freqientemente resulta da meméria de apenas um ou alguns individuos; e outros podem ter vivido experiéncias diferentes ou contraditorias: Esses obstiiculos, bem como detalhes esquecidos, comprometem esses esforgos. No planejamento de uma grande instalacdo, a experiéncia nfo pode ser ignorada, mas deve ser coletada no mais amplo campo de experiéncia possivel ¢ aplicada ‘com bom senso e prudéncia. Plano Diretor © Plano Diretor enfoca os prédios ¢ éreas construidas. O produto final é freqiientemente de ostentagio e as vezes uma arte, mas talvez nao se adapte as necessidades operacionais da empresa. Os construtores que adotam essa abordagem podem ser encontrados em varios niveis tanto em pequenas quanto em grandes organizacbes: o presidente de uma empresa construindo uma nova ‘matriz ou um gerente de departamento concentrado em efeitos tecnolégicos de, ostentagdo, endo nas necessidades reais. Usar a construgdo para exibir forca financeira, capacidade tecnol6gica ou realizacio artistica é uma forma legitima de publicidade. Entretanto, esse propésito deve ser equilibrado a outras necessidades da empresa,Clonagem A clonagem simplesmente copia uma instalagdo existente ou parte dela. Essa abordagem é répida. Se a instalacio existente € comprovada e se as condigoes forem as mesmas, essa abordagem funciona bem. © MeDonald’s usa a clonagem ara construir suas “fabricas” de hambiérgueres no mundo inteiro. Entretanto, ara a maioria das instalag6es, a clonagem tem uso limitado, pois instalagoes, rocessos e pessoas sio diferentes. A clonagem deve ser aplicada apenas quando apropriada. para Cima a dd = De Baixo Sistematica Clonagem g 8 exe g = ; ° : 8 / 3% 2 | 2 § wcech g 2 3 g, Co 3 a 5 a £ St AE 3 5S | & 5S. | a Cs L KO Figura 1.4 — Abordagens de Planejamento de Espaco De Baixo para Cima A abordagem de baixo para cima comega com os detalhes. Quantas mesas? Quantas maquinas e que méquinas? Quantas pessoas? A partir dai, s unidades departamentais e, em seguida, 0 plano de instalagio sio desenvolviios. E uma abordagem satisfat6ria se os detalhes e a forma como serdo montaos em um sistema mais abrangente forem conhecidos, se houver tempo, e se 2s detalhes forem constantes. Essas condigées normalmente sao verdadeiras em pequenas instalacdes e ambientes estiveis. © planejamento de baixo para cima nao se presta a novas estratégias operacionais. Como todos os detalhes precisam ser tratados antes do projeto € construgio final, os prazos geralmente so muito extensos. Em grandes projetos, 0s detalhes tornam-se tio esmagadores que freqdentemente € dificil manter os cronogramas. Sistematica © Planejamento Sistematico de Layout (SLP ~ Layout Systematic Planning) usa procedimentos, convengGes e fases. Ajuda os planejadores de layout a saber (© que fazer a cada etapa de um projeto, Isso da ao planejamento de layout sistema e estrutura, economizando tempo ¢ esforco. Entretanto, muitos layouts criados com metodologia sistematica sio simplesmente versOes aprimoradas do que ja existiu. A preocupagao principal é como organizar blocos de espaco, Uma questio mais fundamental ¢ que blocos de espaco devem ser organizados. Estratégica A abordagem estratégica top-down. Estabelece primeito a politica ¢ entio organiza a tecnologia, a organizacio e as instalagdes para sustenté-la. Comega com a estratégia de negécios e da empresa como a localizacio global, passa para estratégias operacionais-e termina com detalhes como localizacio de méveis € equipamentos. Uma abordagem estratégica € direta e tem um propésito. Permite que todos os envolvidos no projeto sigam uma diregao comum. Entretanto, a diregio estratégica , usada isoladamente, nio € suficiente. Nao diz. aos projetistas de instalagbes e aos que vio usar as instalagdes o que fazer. Planejamento da Fabrica planejamento de fabrica — método FacPlan — redine 0 melhor de varias abordagens. Possui o sistema e a estrutura e acrescenta a dimensio estratégica, Bascia-se na experiéncia e no conhecimento dos que usam as instalagbes. Pode funcionar do detalhe para 0 geral ou vice-versa, dependendo da situacio. O FacPlan usa uma hierarquia de niveis de detalhe. Enfoca as questées estratégicas no momento apropriado ¢ as mindicias no tempo certo, usando um 10 rTplanejamento modelo de projeto para orientar ¢ estruturar cada projeto. Os Fluxogramas de procedimentos orientam o planejador em cada tarefa e ajudam 10 processo decisério. Graficos, formulérios e outros recursos auxiliares contribuem para a organizagio das informagbes. © Papel do Engenheiro Industrial no Planejamento de Instalagées ‘A fungio central estratégica das instalag6es coloca seus projetistas em uma posigao especial. Os engenheiros industriais podem assumir a fungio limitada tie organizadores de equipamentos Gu podem assumir papéis mais amplos como educadores e catalisadores da discussao estratégica organizacional Essa sltima funcio exige mais do que habilidades em projeto de layout © procedimentos técnicos, Perspectiva estratégica, habilidades interpessoais bem Sesenvolvidas, paciéncia e compreensio também sio necessérias, Esse trabalho esclarece as ferramentas técnicas basicas necessirias aos cengenheiros industriais para o planejamento de instalagbes.As habilidades mais abrangentes exigirio experiéncia, “insight”, maturidade e formacio. 12 Capitulo 2 A Estrutura para 0 Projeto de Instalagées © projeto completo de uma instalacdo exige 0 envolvimento de varios setores dentro de uma organizacéo: vendas ¢ marketing, compras, recursos humanos, contabilidade ¢ outros. O trabalho dos arquitetos, engenheiros industriais, engenheiros de processo é mais visivel. Os arquitetos e engenheiros industriais, verificam as condigies do solo, desenvolvimento de cédigos e infra-estrutura, detalhamento de estrutura, aparéncia e aspectos intemos da constru instalacio. (Os engenheiros de processo podem planejar os procedimentos de producto. Para guiar e coordenar todos esses esforgos, a serena esabeleCe lic estratégicns (Os engenheiros industriais também desempenham fungSes-chave. Freqliente- mente, eles gerenciam o projeto e estio subordinados & alta geréncia, e podem desempenhar algumas ou todas as tarefas acima. Mais importante, planejam 0 uso do espago. O dimensionamento de espaco, em varios niveis de detalhe, tona-se 0 centro da coordenagio do projeto como um todo. Os Niveis de Projeto Espacial © layout ou planemento do espaco € 0 foco central do projeto de instalagdes domina 0 pensamento da maioria dos gerentes. Mas o layout da fabrica 0 do escritério so apenas um nivel de detalhe. O ideal seria que © projeto de uma instalagao partisse do geral para o particular ~ da localizacao global para o posto de trabalho. As questdes estratégicas maiores sio decididas em primeiro lugar. E Stil pensar no planejamento do espago em cinco niveis, como mostra a Figura 2.1. As Figuras 2.2 a 2.6 mostram os resultados tfpicos de cada nivel, que variam de mapas da macro globalizacao a projetos de engenharia de ferramentas ¢ estagoes de trabalho.14 2 - 3 g 5 3 3 @ 2 2] 2 & l3g8l Bo 2 . $ |o35| Se B| 2; 8 2 /838| gs z @ iSsg| S 2] s¢ |] 3 2 |258| ss a|/= 8 (Sug) BF al 8 2 a] 2 g38 g 28| 8. 8 S$e_| 22/835] 38 e/ 2 | 338) celege] Bs Ee} § |538| $5) 538] ge 2| 2 | 883] 28/88) g& 5 5 O8| sos! 8S 2 §|S88) § Bl 2 2 8 2 | se] et] e38 $/S8 |) & | SB) 88 | See = Snes ere g/ 25 S | 33) 38/3838 =| 80 2 es | es jogs = es Ss 5 4 as 8 & (| 48 gee 2 3| _3 g 2) e@ s $|/-2) =8 |=5/25/ 55 S| -3 s g | 28 G a = = 2 | 4 Figura 2.1 ~ Os Niveis de Planejamento do Espaco Nivel 1 ~ Localizagao global Durante a localizagao global, a empresa decide onde localizar suas instalagbes e determina sua missio.A declaragao de missio de uma instalagao € um resumo conciso de seus produtos, processos e principais tarefas de produgéo. Uma instalagio raramente pode executar bem mais de uma ou duas tarefas-chave de produgdo. A declaracdo de missio é, portanto, um guia importante para os planejadores de instalagbes e outros profissionais quando consideram os diversos aspects do projeto. Outros resultados nesse nivel normalmente incluem um relat6rio para geréncia. Para localizagées miiltiplas, sio comuns mapas mostrando os locais ¢ a atividade dos clientes. A Figura 2.2 mostra um exemplo. O custo de planejamento do espago no Nivel 1 é pequeno. A localizagio global normalmente envolve alguns altos executivos um ou dois engenheiros industriais ou consultores. Cada nivel inferior exige cada vez mais pessoas, anilise © engenharia detalhada. Contudo, 0 processo de orgamentagao da empresa freqtientemente exige que todo planejamento significativo seja adiado até que se tome uma decisio em relacio 4 aquisi¢ao de um local. Esses niveis com o maior impacto estratégico e custo de planejamento mais baixo receber. a menor atengéo. Conseqiientemente, muitas vezes, as decisées com maior impacto estratégico so tomadas com 0 conhecimento menos confivel. | espectcagio Propostpare Cocaraagao da Paoioa rt "Amarca do Sul 4. Conavugio | 150 Transportes 10.0 Ceractersteas Amblona abricade pana de ‘inna de procuos Ete para certs de este dos Estados Unidos Utara para | tera sont semecadora ce oss0 | ‘Siatace pare © Vantaa ‘oats Poirrovigdo GB Props ?‘Acstratégia geral do negécio é mais importante no nivel global. A determinagio Go mimero ¢ localizacao exige muito mais do que a simples procura das taxas dg mao-de-obra mais baratas e das maiores vantagens tributérias.As habilidades disponiveis da mio-de-obra e suas atitudes em relagio a0 trabalho, servigos de apoio como produgio de ferramentas ¢ suprimento de materiais, politicas ¢ as vezes geopoliticas também devem ser consideragoes importantes. Por exemplo, se a fabrica esta localizada no pafs errado, talvez se tome um encargo geopolitico ‘A pericia tecnolégica pode entdo ser deslocada para outras regides. Se existe jnatabilidade politica em nivel local, essa instabilidade pode destruir a capacidade de produgio da empresa. Matérias-primas importantes podem ser espotadas ou substituidas. Esses problemas nio sao faceis de corrigit. Os resultados do planejamento correto em instalag6es otimizadas para os mercados e localizadas préximo aos mais importantes recursos ~ recursos que, cada vez mais, envolvem conhecimento, habilidades e infra-estrutura, em lugar de matérias-primas. Nivel 2 - Planejamento do Supra-espaco No nivel de planejamento do supra-espago ocorre o planejamento do loca Inclui niéimero, tamanho € localizagio de prédios, bem como infra-estrutura ‘como estradas, gua, gis e ferrovias. Esse planejamento deve prever expansoes da fibrica e possivel saturagao do local. Os documentos de um projeto de planejamento de local quase sempre incluem fa demonstracio de configuragées passadas, presentes ¢ futuras (talvez haja Varias opgdes de configuragdes). Um estudo detalhado do local também pode jncluir a narracéo da hist6ria do local e descrigdes das consideragées ¢ raciocinio subjacente a0s planos. Nesse nivel, o planejamento ainda tem conseqiiéncias a longo prazo e de longo aleance. Uma infra-estrutura bem projetada permite futura expansio ou Gonversio a novos produtos. localizagio e 0 projeto de construgao apropriados permitem a expansio Igica em incrementos adequados. Nivel 3 - Planejamento do Macro-espaco No nivel de planejamento do macro-espaco, um macro-layout (Figura 2.4) planeja cada prédio, estrutura ou outra sub-unidade da instalagio, Normalmente Esse € 0 nivel mais importante de planejamento, pois estabelece 0 foco ou a organizacio bisica da fabrica. Os projetistas definem e localizam departamentos operacionais e determinam o fluxo geral de materia. ‘As decisGes no planejamento do macro-espaco podem resultar em flexibilidade ‘208 novos produtos, custos reduzidos, alta qualidade ou mao-de-obra flexfvel. Normalmente, as decisGes fundamentais no planejamento do macro-espaco a sio mais féceis de corrigir do que as decisées no nivel de local. Ainda assim, uma instalagao mal planejada pode resultar em aumento dos custos de manu- seio, confuso ¢ inflexibilidade. Esses problemas, em contrapartida, podem causar dificuldade no langamento de novos produtos, entregas irregulares © excesso de estoque. A correcio desses problemas pode exigir uma reorganiza- ‘co total com grandes investimentos em equipamentos ¢ infra-estrutura. me apes, Faron e atertes Figura 2.3 - Nivel 2, Planejamento da Instalagao Planejamento Mestre, Fabrica de Shanandoah, Stonewall Corporation Nivel 4 ~ Planejamento do micro-espaco ‘A localizagio de equipamentos e moveis especificos € determinada no planeja- mento do micro-espaco, A énfase muda do fluxo bruto’ de materiais para 0 espago pessoal e a comunicagio.As consideragdes sociotécnicas dominam. Se as equipes de producio forem um elemento importante da estratégia operacional, 6 trabalho nesse nivel pode inibir ou desencorajar o trabalho em equipe. A Figura 2.5 mostra o planejamento do espago para um departamento operacional 7cw [5] “ Relatério | ‘at pe do Projeto | | * | [SI Macotayea | | | Electron Engineering Corp. i | Macro-Layout Opcao A | Macro-Layout Opgao B [ESRREREE coesctaae tues 2S meses Macro-Layout Op¢ao C Figura 2.4 — Nivel 3, Layout Macro Relatério do Projeto: Macro-Layout e Movimentagao de Materiais Nivel 5 - Planejamento do Sub-micro-espaco As estagdes de trabalho ¢ os operdrios sio a preocupacao do quinto nivel. Aqui, as estagdes de trabalho sio projetadas visando eficiéncia, eficécia ¢ seguranga. O ideal é que o engenheiro industrial planeje as ferramentas corretas nos locais mais apropriados, usando dispositivos que guardem corretamente 0 material de trabalho. Os materiais so introduzidos nos locais ideais € os itens sio fornecidos com 0s recursos auxiliares adequados para manuseio do material. Alguns resultados tipicos sdo exibidos na Figura 2.6. 18 Figura 2.5 — Nivel 4, Micro-Layout Layout Detalhado Departamento de Bombas da Maypro Manufacturing| i I il ene Ill tsslrie = _| se: fe = =— ieee fe Piz iS fee | tes Gee = fe=lee |—— Figura 2.6 — Nivel 5, Layout da Estacao de Trabalho 20 Os niveis 4 ¢ 5 sio 0s niveis mais detalhados de planejamento de espago; portanto, os equipamentos problemas so mais localizados. Quando sio necessérias, as mudangas normalmente s40 menos perigosas em termos de interrupgbes da produgio. As Fases do Projeto de Espaco ( ideal é projetar os avangos do nivel global para o nivel sub-micro em fases istintas e seqiienciais. No final de cada fase, o projeto é“congelado” por consenso. Isso estabelece as questes mais globais em primeiro lugar e permite suavizar © progresso sem revisitar continuamente problemas nao resolvidos. Além disso, impede que os detalhes prejudiquem o projeto.A Figura 2.7(A) ilustra esse progresso ogico e mostra o impacto estratégico do trabalho em cada fase. O impacto estra- tépico afeta a habilidade da empresa de competicao ¢ lucratividade a longo prazo. Os engenheiros industriais raramente tém a oportunidade de projetar uma instalagio de acordo com as fases normais mostradas na Figura 2.7(A). Hé varias razdes que explicam isso.As instalagées tecnologias que evolufram durante anos se mantém durante mais tempo do que as tecnologias e seus propésitos originais e, portanto, precisam ser reorganizados. Uma outra razao talvez seja a crenga da geréncia de gue o planejamento de espaco existente simplesmente no € 0 ideal. Em ambos os casos, o planejamento comeca no nivel de macto-espaco. A Figura 2.7(B) ilustra isso. As fases demonstradas na Figura 2.7(B) também ocorrem quando a geréncia, toma decisées globais e em nivel local sem o beneficio da orientagio aconselhamento dos planejadores de suas instalacSes, Oy ® Terpo ——> } v Bew Tempo —> Tanpo —— Figura 2.7 - Fases e Niveis de Projeto atA arte © a estrutura da organi das células no macro-espago podem ser indeterminaveis quando os processos ¢ estratégias nio foram experimentados. Isso ocorre freqiientemente quando as empresas fazem uma transi¢io da ‘manufatura funcional para a celular. Células-piloto precisam ser desenvolvidas para comprovar 0 conceito ou a tecnologia. A Figura 2.7(C) reflete isso. Um planejamento de células ou de micro-espago (Nivel 4) torna-se entio a primeira fase. Quando esse piloto é concluido, as pessoas podem chegar a um acordo em relacio a abordagem geral. Em seguida, o planejador pode voltar a0 Nivel 3 ¢ preparar um planejamento de macro-espaco. Os detalhes das células restantes so definidos em sua seqiiéncia ideal As fases demonstradas na Figura 2.7(D) sio comuns nos projetos de layout de grandes escrit6rios. Primeiro sao estabelecidos os detalhes do layout das estagdes de trabalho. Isso pode resultar na padronizagao do espaco € equipamentos baseada na posigao de cada pessoa na hierarquia. As secretaias, por exemplo, podem ganhar uma estagao de trabalho com 16 metros quadrados, espaco para arquivos e equipamento de processamento de textos, enquanto um engenheiro ganha um cubjculo de 10 metros quadrados ¢ um supervisor um cubjculo de 14 metros quadrados. A partir dos organogramas ¢ das projecies de staff, 0 espago de cada departamento ¢ a organizagio entre departamentos podem ser desenvolvidos. Ness momento, 0 projeto se movimenta novamente para o nivel global ou, mais comumente, para o nivel macro. A separacao do trabalho em fases ¢ niveis é a abordagem ideal. Contudo, pode haver sobreposiedo. Por exemplo, o planejamento de espago para uma determinada célula de trabalho pode nao se adequar as fronteiras previamente determinadas na fase macro. Isso pode exigir pequenas modificagées no plane- jamento de espaco macro previamente projetado e acordado. Por essas e outras razes, as fases devem ser flexiveis. As fases apropriadas devem ser consideradas nos estigios iniciais do projeto, talvez depois das discussdes iniciais e certamente antes de iniciar qualquer esforgo significativo de trabalho. Eis algumas diretrizes: © trabathar do nivel mais geral para o mais especifico (do mais alto para (© mais baixo), a nao ser que condigdes especiais ditem 0 contrério; © comunicar claramente o planejamento de fases a todos os participantes; © resistira tentacdo de prosseguir antes da conclusio de uma determinada fase; © obter a aprovacio do planejamento para cada fase antes de passar para a fase subseqiiente € © reconhecer que pode haver sobreposigdes entre fases. Os Elementos do Planejamento de Espaco Todo planejamento de espago em cada nivel tem quatro elementos fundamen- tais e dois elementos derivados. Os elementos fundamentais sio: Unidades de Planejamento do Espaco (UPEs), afinidades, espaco ¢ limitagdes. Quando desenvolvem um planejamento de espaco, os projetistas definem especificam inicialmente as UPEs. Em seguida, avaliam as afinidades. Usando as afinida- des, juntam as UPEs para formar um ou mais diagramas de afinidades. O diagrama de afinidades ou configuragdes € o primeiro elemento derivado. O espago acrescido ao diagrama de configuragdes produz um planejamento pri- tivo de espaco. As limitag6es aplicadas ao planejamento primitivo de espago produzem o planejamento de espago. A Figura 2.8 mostra essa evolucdo. ~ariaaaer Oa OQ oO8 ) © Figura 2.8 - Elementos do Planejamento de Espaco 230 conceito de elementos fundamentais ou derivados € vélido em todos os ni- Entretanto, € mais itil e direto nos niveis macro ¢ local. Os capitulos que se seguem exploram sua aplicagao. Unidades de planejamento de espaco As UPEs sao as entidades onganizadas pelos engenheiros de planejamento de espaco. No nivel macro, sdo chamadas de células. (O sistema de planejamento sistematico de layout utilizava o termo drea de atividade.) Uma célula pode serum departamento, um depésito, um prédio ou um item fixo. Inicialmente, cada célula representada por um simbolo ¢ um identificador. A maioria desses simbolos € retirada do ANSI Y15.3M-1979, 0 padrao do ‘American National Standards Institute para graficos de processos, que mostra © tipo de atividade que atua em um produto. No caso do planejamento de espago, utiliza-se 0 simbolo que melhor representa a atividade dominante em termos de espaco. A Figura 2.8 mostra os simbolos e seus significados. Os simbolos padrao representam operagio, transporte, inspegio, atraso ¢ depésito. No caso do planejamento de espaco, dois simbolos adicionais — manuseio e células de produto — sio utilizados. O simbolo de manuseio designa reas utilizadas para reembalamento, transferéncias ou outros elementos associados parcialmente ao transporte e & operacio.A célula de produto designa © espaco usado para maltiplas atividades relacionadas a um tinico produto ou pequeno grupo de produtos. A definigio de UPEs determina a organizagio Afinidades As afinidades representam os diversos fatores que exigem proximidade entre duas células quaisquer em um plano de espago. Por exemplo, a comunicagio ou interagio pessoal entre os operiios pode dar origem a uma afinidade. As afinidades slo classificadas através de uma escala de seis niveis com valores numéricos que variam de +4 a -1. A escala tem quatro niveis positivos que significam que as UPEs devem ser proximas. Esses valores altos de afinidades podem resultar de movimentagio freqiiente de materiais entre as células. As classificagdes negativas significam que as UPEs devem estar distantes. Existe também a classificagao neutra, zero, Uma escala de vogais — A-E-I-O-U-X — também pode ser usada para classi- ficar afinidades; essa escala foi popularizada por Richard Muther. Nela, “A” representa a maior classificagio de afinidade, “U” representa uma afinidade neutra e “X” uma afinidade negativa. O Capitulo 3 discute os métodos para avaliagao de afinidades. 24 i ——_—_—$—<—< $f Descrigao | Vogal Escala] Gratico | crético cor Absoluta ala ZZ, a Vermetho Excepcional e | s QL A) | breve importante 2 Zo | Y Verde oma fo} | 7 | 7% | aw Sem importéncia| U | 0 | Nenhum | Nenhum | Nenhuma ame |= tm | or wn Figura 2.9 — Convengées de Afinidades ‘A Figura 2.9 mostra as convengGes de afinidades desenvolvidas ¢ baseadas no sistema original de planejamento sistematico. A representacio ¢ varias linhas funciona bem para gréficos manuais, Em muitos sistemas de CAD e outros softwares grificos, € mais facil usar larguras de linha varidveis, escalas de cores ¢ cores. Quando disponiveis, as cores ilustram expressivamente a nature- za da rede de afinidades. A Figura 2.10 mostra a faixa tipica de distribuigdes de afinidades para layouts macro € micro, Diagrama de Afinidades ‘As UPEs combinam-se com as afinidades para constituir um diagrama de afi- nidades — o primeiro dos elementos derivados. Esse diagrama € uma organi- zacio espacial idealizada que pode se transformar em um planejamento de espaco. No diagrama, os simbolos representam UPEs ¢ as'linhas representam as afinidades entre elas. Uma linha tinica é 0 mais baixo grau de afinidade € ‘quatro linhas representam 0 mais alto. Linhas em ziguezague representam afi- nidades negativas. A Figura 2.9 ilustra essas convengoes. 2Usando um processo interativo, o projetista manipula o diagrama para criar uma organizacio ideal ou quase ideal. Uma organizacio quase ideal tem linhas curtas para os altos graus de afinidade as custas dos graus de afinidades mais, baixos. Minimiza 0 cruzamento de linhas de afinidade. A Figura 2.11 ilustra a melhoria interativa de um diagrama de afinidade. E, interessante que muitos sistemas computadorizados de planejamento enfatizem, esse processo especifico quando, na verdade, ele faz parte do processo de layout para o qual os computadores sio menos adequados, Espago Cada UPE tem uma necessidade tinica de espago. Algumas UPEs podem exi- gir apenas alguns metros quadrados, enquanto outras exigem dezenas, cente- nas ou milhares de metros quadrados. ‘A natureza do espago e 0s calculos necessirios mudam a cada nivel de plane- jamento. Nos niveis mais altos, o espago é “elistico” ¢ os caleulos talvez nao precisem ser tdo precisos. Nos niveis mais baixos, 0 espaco pode ser mais, rigido, mas também menos definitivo. Por exemplo, uma determinada maqi na ou mesa exige uma certa quantidade de espaco ¢ o projetista nao pode colocé-las em um espago menor. Em outros casos, um equipamento pode exi- gir um tipo especifico de espaco, pois tem um formato peculiar, por exemplo, em U. Mas, em certas circunstancias, outros itens também podem ser coloca- dos nesse espago em U. 35% 50%| 40% 20%| 10% Figura 2.10 — Distribuicao Comum de Afinidades 26 0 plano primitivo de espaco Quando se acrescenta espago ao diagrama de afinidades, 0 diagrama se trans- forma no plano primitivo de espaco. Trata-se de uma representagio idealizada, € nao inelui as limitagdes de projeto. Limitagoes [As limitagbes de projeto sio condigdes que limitam o plano ideal de espago. Essas limitagées podem ser 0 tamanho e o formato da construgio, colunas, assoalho, configuracdes, caracteristicas externas € muitas outras Planejamento de Espaco A fusio entre um planejamento primitivo de espago e as limitagSes produz um planejamento de espago. Varios planejamentos de espago viveis devem sur- gir. Um conjunto de células, afinidades e limitagdes podem dar origem a vari- os diagramas e configuragdes primitivas igualmente vélidos. Cada um deles pode resultar em varios planejamentos e macto-espaco. A natureza do proble- ma de projeto exclui um planejamento de espaco ideal, exceto nas situagdes mais simples. A experigneia do projetista é um fator-chave, pois ajuda o profissional a deci- dir que configuracées tém maior potencial. Ajuda a classificar a miriade de possiveis planejamentos de espaco, reduzindo-as a um nimero razoavel. ‘A Figura 2.11 ilustra a evolugio completa dos elemento fundamentais de células, cespaco, afinidades e limitagoes para um planejamento de macro-espago. Esses elementos ¢ a progressio sao validos para todos os tamanhos de instalagSes «em todos 0s niveis A Figura 2.11 — Otimizagdo de um Diagrama de Configuragoes 70 Projeto Os elementos dos planos de espaco da instalagao so simples; a execucio das tarefas necessarias para desenvolvé-los nao é. Raramente as tarefas correspondem perfeitamente ao desenvolvimento, como descrevemos acima. Em cada nivel de projeto, a abordagem muda para acomodar 0 volume de detalhes, as informagées disponiveis ¢ as questées dominantes. Em cada nivel, uma abordagem que se adequa a uma ampla gama de projetos € situagbes pode ser desenvolvida. Séo chamados de projetos modelo. Com pequenas variagdes, 0 projeto modelo para um plano de macro-espago, por ‘exemplo, aplica-se a quase todos os planejamentos de macro-espaco, indepen- dente do tamanho, complexidade ou setor. Da mesma forma, os projetos mo- delo para projeto de célula ¢ planejamento de local aplicam-se a quase todos os projetos. O escopo, recursos, métodos, formalidade e tempo necessérios vari- am de acordo com o tamanho ¢ complexidade. A seqiiéncia, procedimentos resuiltados so basicamente constantes. Os projetos modelo para cada nivel de projeto podem ser encontrados nos Capitulos 3, 45, 6 ¢ 7. 28 Capitulo 3 O Planejamento de Macro-Espaco O planejamento de macro-espago ¢ freqiientemente o nivel mais importante do planejamento da instalacao. Estabelece a organizagao fundamental da fabrica ¢ 0s padrdes de fluxo de materiais com efeitos a longo prazo. De rotatividade de pessoal & qualidade da entrega, o planejamento de macro-espaco influencia quase todas as medidas de desempenho da instalagio da organizacao. Bem feita, é uma plataforma para a reengenharia da empresa. Pode forcar 0 novo exame de mercados, produtos e processos. Pode proporcionar grandes melhorias na produtividade € lucratividade. Pode posicionar uma empresa na diregio da lucratividade e do crescimento. Feita superficialmente, pode deixar de questionar problemas importantes. Este capitulo explica como projetar planejamentos de macro-espaco usando uma abordagem estruturada, passo a passo, que resulta em um planejamento de espaco quase ideal e na ampla aceitagio dos resultados. Essa abordagem. possui varias partes: estrutura conceitual, modelo de planejamento do projeto, convencdes ¢ ferramentas e recursos auxiliares de projeto. © Capitulo 2 introduziu a estrutura conceitual com seus niveis de detalhe que limitam o projeto a um nivel gerencidvel. Esses elementos fundamentais e derivados, ‘mostram como se desenvolve um planejamento de espaco. A organizagio dos niveis em fases ajuda a planejar o projeto. Nas préximas paginas, o planejamento de macro-espaco — uma das fases mais importantes — é examinado. Com 0 planejamento de projeto, as tarefas sio organizadas, Os diagramas de procedimentos, ilustram como conduzir cada tarefa. As ferramentas técnicas e outros recursos auxiliares fomecem os meios para concluir cada tarefa. A Figura 3.1 é 0 modelo de planejamento do projeto para um macro-layout. Mostra as tarefas necessarias €sua seqiiéncia, Esse modelo evoluiu de uma abordagem de planejamento sistemitico de layout (PSL) desenvolvida por Richard Muther hé quase trinta anos. Foi usado para centenas de projetos ¢ se adapta a quase todos os tamanhos ¢ tipos de plano ‘macro-espago. De um projeto para outro, a profundidade da anslise muda juntamente com os métodos para cada tarefa, os recursos e o tempo. Ocasionalmente, um. projeto exige algurmas tarefas adicionais, Entretanto, aestrutura e a seqiiéncia basicas continuam as mesmas. Cada tarefa tem um niimero de identificagdo com duas partes. Os dois digitos antes do ponto mostram o nivel da tarefa, Os dois digitos seguintes identificam, a tarefa especifica, seqiiencialmente. Por exemplo, a Tarefa 03,04 € a quarta farefa do Nivel 3, 0 plano de macro-espaco. As tarefas do projeto modelo ocorrem em trés grupos distintos: obtengio de dados, desenvolvimento de estratégia e planejamento de layout. Esses grupos estio préximos a parte superior da Figura 3.1. Duas tarefas, 03.01 ¢ 03.21 estio fora desse grupo. A Tarefa 03.01 inicia 0 projeto, com planejamentos para atividades, tempo e recursos. A tarefa 03.21 € a selegio real da opgio de layout preferida. Fecha o projeto € permite a préparagio para o Nivel 4, 0 planejamento de micto-espaco. ‘Um diagrama de procedimentos € fomecido para algumas tarefas. Por exemplo, a Figura 3.3 € 0 diagrama de procedimentos da Tarefa 03.02. Esses diagramas ilustram 0 fluxo légico ¢ as subtarefas necessirias. Esses procedimentos as vezes sio interativos. A maioria dos layouts modelo anteriores enfatizava o terceiro ‘grupo de tarefas, no qual ocorre a organizago geomeétrica. Evidentemente, isso é importante, mas muito mais importante € a determinago dos espagos a serem organizados. A definigao dessas células de layout estabelece a organizagio do trabalho em uma instalagao, Incorporada a definigio de célula, exerce impacto muito maior sobre o desempenho da instalagio. A Tigura 3.1 otieuta os projetistas em seus primeiros layouts usando o sistema escrito neste capitulo. A tarefa do projeto em andamento deve sempre ser 0 foco central e quaisquer tentativas de passar prematuramente a outras tarefas deve ser evitada, Tarefas concluidas também nao devem ser revisitadas. A Figura 3.1 ajuda 6 projetistas a se concentrarem na tarefa atual, seu diagrama de procedimentos e discussdes especificas. Se cada tarefa for realizada na seqiiéncia correta, o plano de espago tomard forma ¢ 0 objetivo do projeto seri alcancado. E vital manter os gerentes em toda a organizagao informados durante todo o proceso de planejamento, uma responsabilidade mais adequada ao projetista. Muitos projetos de instalag6es resultam em mudancas fundamentais ¢ restruturagao. Os gerentes e outras pessoas precisam de tempo para aprender navas informagSes e criar novas vis6es. Se no foram mantidos informados ¢ envolvidos no processo de aprendizado € raciocinio, néo sera possfvel chegar a um acordo € a um consenso. Isso poderia resultar na rejeigo de um excelente layout. Ha vérias alternativas formais e informais para envolver os gerentes. Os métodos formais incluem o uso de um comité consultivo para supervisionar e analisar © progresso e acrescentar reunides de utilizacao ao projeto modelo. Uma reuniao inicial pode ser realizada apés a Tarefa 03.01. Durante essa reunigo, os principais, membros da organizacio podem analisar tarefas e confirmar os recursos disponi- veis, Uma reuniao adicional, na qual os dados devem ser apresentados de uma forma no ameacadora, pode ser realizada apés as tarefas de obtengiio de dados. eS ee i Informagao Figura 3.1 ~ Projeto Modelo de Planejamento de Macro-Espaco 30 at‘Uma reunio formal ¢ valiosa para o desenvolvimento da estratégia operacional e pode ser um elemento importante no consenso. O acordo e © comprometi- mento em relagio ds estratégias operacionais so vitais para se chegar a um. acordo posterior em relagéo ao planejamento da instalacgao. A tarefa 03.21, avaliagio e selecdo de opcGes de planejamentos de espago, também é um ele- ‘mento importante de consenso. Entrevistas extensas e conversas informais com gerentes e outras pessoas na organizagao também sao importantes. Apresentando a Cosmos Products A Cosmos Products é a empresa usada como modelo neste capitulo para ilus- trar os processos do planejamento de instalagdes no nivel macro. A Cosmos Products converte filme de vinil em material decorativo. A empresa tem duas Iinhas amplas de produtos com diferentes processos, mercados e canais de distribuigio, Os rolos~ tiras finas de material em muitas cores, padres, largu- ras e combinacbes — sio vendidos no mercado automotivo. Folhas vendidas a indistrias que as wtilizam para etiquetas, logotipos e decoragio. Os clientes tipicos si fabricantes de equipamentos para acampamento, barcos, serras de cadeia € equipamentos agricolas. A Cosmos freqlentemente prepara a arte- final para esses clientes. Os produtos customizados sio folhas de material com stampa, adesivo e brochura. ‘A Cosmos Products inicion uma pequena operacdo ha cerca de 25 anos. A empresa cresceu significativamente a cada ano a uma taxa média de 22%. Para acomodar esse crescimento, a empresa fez alguns acréscimos 2 instalacao atu- al. Nos tiltimos anos, a geréncia teve dificuldades que se manifestaram no excesso de estoque, atrasos nas expedicées e confusio generalizada, 0 projeto atual da empresa é a reengenharia da instalagao e os processos afins, 0s objetivos sfo: reduzir os custos de movimentagio de materiais, reduzir os custos operacionais, melhorar o desempenho da entrega, aprimorar o trabalho em equipe, a comunicacio e a qualidade, permitir a criagio de novos produtos, acomodar a produgio de 1998 e realizar o projeto com um orcamento de USS £800 mil. O comité geral desse projeto é formado por O.W.Holmes, presidente ¢ principal executivo da empresa, J. Marshall, diretor financeiro, W.Burger, vice~ presidente de operacées, e E.Warren, vice-presidente de vendas e marketing. Planejando o Projeto A tarefa 03.01, “Planejar 0 Projeto”, desenvolve um planejamento de projeto especifico. O desenvolvimento desse planejamento de macro-espaco exige re- cursos significativos. Nessa etapa, a disposicio desses recursos € mapeada. O projeto modelo na Figura 3.1 funciona para quase todos os projetos de plane- jamento de macro-espaco, sejam pequenos ou grandes. Os projetos pequenos 32 ou simples talvez precisem de menos formalidade, rigor e documentagio do {que 05 projetos maiores e mais complexos. Contudo, os elementos essenciais de cada tarefa precisam ser realizados. ‘A Blapa 1 estabelece os principais responsiveis pelo proceso decisério no projeto. Depois de entrevisté-los e estabelecer seus objetivos, © tempo € os recursos necessérios para cada tarefa devem ser definidos. Com as informagSes € 0 modelo acima, o projetista planeja o projeto. O software de planejamento do projeto é itil nessa tarefa, embora para a maioria dos planos de macro- ‘espaco, um simples gritico de Gantt seja suficiente. A Figura 3.2.60 cronograma para um novo planejamento de macro-espago para a Cosmos Products. ‘Além das declaragies descrevendo tarefas, tempo decortido e responsabilidade, os resultados de cada tarefa devem ser identificados, Um resultado é uma safda tangivel da tarefa. Lum resumo por escrito das descobertas é um resultado valido, bem como um diagrama de fluxo de materiais e uma checklist da infra-estrutura fisica. “Compreender o fluxo de materiais” nao € um resultado vélido, pois no existe uma forma de ver, medir ou julgar a conclusio. O projetista deve confirmar que esses resultados reflitam precisamente as intengSes dos principais responsiveis pelo processo decisério antes de prosseguit. No caso da Tarefa 03.01, “Planejar 0 Projeto”, os resultados so uma lista de tarefas, um grifico de Gantt e um resumo que inclui os objetivos do projeto. Um grafico PERT ¢ stil, embora néo seja necessario. tempo tipico para conclusio de um projeto do porte e da complexidade do projeto da Cosmos é cerca de 40 dias titeis. Quase metade é usada para obtengio de informagGes ¢ estratégia. Isso oferece uma base sdlida para os layouts que se seguem, podendo reduzir o tempo total do projeto. As vezes isso ¢ dificil de aceitar para gerentes impacientes, pois o planejamento de espago demora mais a aparecer. Entretanto, gasta-se menos tempo nas mudangas e discussées. Além disso, um consenso em relagio ao planejamento é mais provével quando todos os participan- tes jd passaram pelos estagios de informagio e estratégia. Tarefas de Obten¢ao de Informacées Apés a aprovacdo do planejamento de projeto, 0 primeiro conjunto de tarefas envolve a coleta de informagées, tanto quantitativas quanto qualitativas, neces- sirias para desenvolver planos de macro-espa¢o s6lidos. Essa fase tem um outro objetivo que pode ser mais profundo e menos ébvio: aumentar a conscientizagio em toda a organizagio e fazer perguntas dificeis que talvez muitos membros da organizagio nao tenham considerado anteriormente. Nesse momento, 0 processo de desenvolver apoio € consenso em relagio a0 resultado ¢ iniciado. 33Fa 7 a Alle WT yal a | al at | de el fal ee A ae) iaelal algiziall |e elaeis lsh eyas] el asaegelaaaial Hea ela] alalalal | Haysistg aida atslals| Wag HEE EBEREEEEEEEEEERE Figura 3.2 - Reengenharia da Instalagao ‘Além das habilidades de analise, 0s projetistas de espago precisam compreender 2 psicologia individual e organizacional. O consenso exige tempo e uma compreensio comum que podem comecar mais cedo, a fim de que se possa colher os frutos 20 final do projeto. Anélise de Produto-Volume A anilise de Produto-Volume (P-V) examina o contexto de tempo atual e futuro dos produtos e seus volumes. Essa andlise ajuda 0 projetista a compreender a relagao entre varios produtos. Os produtos de alto e baixo volume, por exemplo, podem exigir equipamentos modos de produgio diferentes. A andlise também define necessidades futuras, ajuda a selecionar o melhor horizonte de planeja- ‘mento € permite mudancas além do planejamento de espaco imediato, Os resultados da anélise de P-V fornecem contribuigées importantes para muitas tarefas posteriores ¢, conseqiientemente, devem ser concluidas no inicio do projeto. Os projetistas de instalagGes que sio funcionérios ha muito tempo as vezes acreditam que conhecem o produto suficientemente bem para pular essa tarefa, mais esse procedimento no é recomendado. © diagrama de procedimentos para anélise de produto-volume aparece na Figura 3.3. 0 Bloco 1 documenta a coleta de informagSes. Essa tarefa pode ser realizada das seguintes formas: examinando visualmente uma faixa de produtos acabados, analisando catélogos de vendas e outras informages para uma visio ‘geral da linha de produtos ¢ entrevistando pessoal de vendas e marketing. Também € importante obter um hist6rico do volume geral de vendas (normalmente, cinco a dez anos sao convenientes). Em mercados ¢ tecnologias que mudam rapidamente, dois ou trés anos podem ser um contexto de tempo mais apropriado. Projeges de vendas para os cinco a dez anos seguintes também deve ser solicitada, A auséncia dessas informagées indica incerteza. Talvez exija varias contingéncias no plano da instalacio. Infelizmente, o pessoal de vendas e outros gerentes talvez do estejam dispostos a se comprometer com uma projegio. Nessa situagio, projecGes altas, baixas e otimistas devem ser solicitadas, explicando-se que se destinam ao planejamento da instalagio e nao é preciso acuracidade extrema, ‘Uma solicitagao de uma projegao de vendas pode iniciar um intensa atividade dos executivos, pois as informagoes solicitadas talvez nio existam ou sejam questionaveis. A geracdo desses nimeros ajudard a aumentar a conscientizagao da geréncia. As vezes 6 0 inicio de um debate estratégico importante que leva 4 melhores planejamentos da instalagao. Esse debate também pode levar a mudangas importantes e profundas no pensamento da geréncia, No Bloco 2, os dados das projegdes sdo tragados em um gréfico linear jantamente com os hist6ricos de vendas. Se disponiveis, projeces otimistas e pessimistas também devem ser incluidas. Apés examinar o grafico, talvez seja dtil tragar 34 couma linha de regressio como na Figura 3.4. Quando existe uma preocupagio com a sazonalidade, pode-se uilizar um outro grfico para mostrar as vendas mensais durante os dois a quatro anos anteriores. A apresentacio visual é mais significativa do que uma lista de nimeros. Um gréfico simples freqientemente revela tendéncias antes ignoradas No Bloco 3, 0$ produtos s80 examinados visando 0 agrupamento apropriado. Se a instalacdo produziré apenas alguns produtos, esse agrupamento € desne- cessério, Entretanto, a maioria das instalagGes tem muitos produtos ou varia Ges que podem totalizar de ués a cinglienta produtos. Preferivelmente, esses grupos tém caracteristicas de produgio e necessidades do cliente comuns. As vveres 0 canal de distribuigéo determina os grupos de vendas. Durante essa tarefa, os grupos podem ter uma orientacio de marketing ou de producio ou ambas, Uma orientagio de marketing significa que itens dentro do mesmo grupo sio semelhantes para o cliente. Uma orientagao de producio significa que itens dentro de um grupo sio semelhantes no que se refere 20s objetivos de producéo. Esses grupos podem ou nao ser iguais. As vezes 0 pessoal de operagdes adota grupos de produtos criados originalmente pelo marketing. Isso pode complicar 0 processo de produgao. ‘seo roe ens Petite Bie Sees es ca Passe Olas Unsase seen ee Figura 3.3 - Tarefa 3.01 Andlise de Produto-Volume 36 1 Projegdo | t ‘os7- 19861969 1990 1001 1992 t002 10041995 1996. 1007 Figura 3.4 ~ Projegao/Histérico de Vendas Apés a determinagdo dos grupos, um perfil de produtos agrupados deve set preparado, Esse perfil assume a forma de um grifico de barras verticais mostrando o volume de vendas para cada grupo de produtos (Figura 3.5). 0 volume de vendas é mensuravel em reais, pecas ou outras unidades convenientes. Varios perfis mostrando unidades diferentes como toneladas ou paletes podem ser tteis, Um segundo eixo y no grafico mostra o percentual acumulado. ‘Um perfil de produtos mais detalhado, Bloco 4, também pode se mostrar titi: HA situacSes nas quais um grupo de produtos tem volume de vendas significativo, mas produtos isolados no grupo vendem pouco ou nao vendem, As projegies € a andlise de P-V tornam-se a base acordada do projeto de proceso, necessidades de espaco, necessidades de armazenamento e andlise do fluxo de materiais. E importante confirmar as projegées € outros dados de P com os gerentes e especialmente com os principais responsaveis pelo processo decisorio. A anilise de P-V pode ajudar no desenvolvimento da estratégia de produgio. Alto volume e variedade reduzida sugerem equipamento de linha de produgio de alta velocidade. Baixo volume e grande variedade sugerem um layout funcional. A vatiagio sazonal necessita de estratégias especificas para estoque © capacidade. A secdo sobre estratégia de produgio explorard essas questées mais detalhadamente. 37Alguns pardgrafos pequenos ou itens podem resumir as descobertas da andlise de P-V como mostra a Figura 3.3, Bloco 5. As Figuras 3.3 a 3.5 ilustram os resultados da Tarefa de Volume de Produtos da Cosmos. Segue 0 resumo de P-V, um outro resultado. Cosmos Products: Resumo da anélise de produto-volume Espera-se que o indice de crescimento de 22% caia em algum momento durante os proximos trés anos. O volume projetado em 1997 de 35 mil unidades ser o primeiro horizonte de planejamento da instalacio. A Cosmos tem cerca de 10 mil itens de linha em seu banco de dados de produtos. So 192 grupos de produtos com base em caracteristicas significativas como material basico, cor ¢ argura. Trintae quatro ‘grupos representam 80% das vendas. Dos 192 grupos, 63 geram uma receita mensal, inferior a US$200. Talvez haja uma oportunidade significativa de racionalizar essa oferta de produtos ou modificar nossa politica de estoque. Andlise dos Processos Existentes A tarefa 03.03, “Analisar os Processos Existentes” envolve o acompanhamento da atividade de produtos ou as seqiiéncias nas quais entidades externas atuam sobre 0 produto da organizacio. No caso dos planejamentos de espaco de produgio, o produto do trabalho é um produto fisico. Em outros planejamentos de espago, 0 produto do trabalho pode ser intangivel, por exemplo, um pacote de informagées. Em um hospital, o produto do trabalho pode ser um paciente. A anilise dos processos existentes documenta o processo que esti sendo usado. Entretanto, se 0 produto € novo, talvez esse processo nao exista, e um produto ou processo semelhante deve ser estudado. Se nao houver benchmarks para produto nem proceso, deve ser sclecionada uma proposta inicial para o processo. ‘nos &Vendas Grupo de Protas Figura 3.5 ~ Perfil de Produtos A conclusio inicial dessa tarefa cria um ponto de referéncia para melhorias de processo ¢ um planejamento de espaco. O projetista do planejamento de espaco normalmente executa essa tarefa com a ajuda do pessoal de produgio. Isso proporciona conhecimento detalhado das operagbes reais da fabrica associadas a0 processo, A Figura 3.6 mostra 0 procedimento de andlise do processo existente. Um ou mais fluxogramas de processo so construfdos durante essa tarefa. As convengdes ANSI modificadas (ver Figura 3.7) sio usadas nesse sistema de tepresentagio, no qual os simbolos representam diferentes tipos de eventos que envolvem 0 produto do trabalho. O simbolo de operagdo modifica o produto do trabalho de tal forma que 0 dese: volve em diregio a um estado acabado. O.sfmbolo de transporte mostra um movi- mento fisico do produto do trabalho ~ normalmente uma distancia significativa, {rés metros ou mais. O simbolo de movimentacéo representa classific: posicionamento ou algum outro movimento reduzido. A inspegio verifica a qualidade, O sfmbolo de demora significa alguma coisa que interrompe o proceso durante algum tempo. Freqilentemente, esse € um estigio de um item semi-acabado. armazenamento é uma espera mais prolongada, normalmente em uma irea designada na qual sao registrados a localizagio e 0 material. Uma pequena linha horizontal no inicio do processo mostra os itens de fornecedores externos 0 proceso que est sendo estudado. As linhas verticais no griifico mostram a seqiiéncia de eventos. As setas horizontais mostram onde se combinam varios itens do produto do trabalho. O texto a direita de cada simbolo descreve 0 evento, Essas observagdes também podem indicar tempo, niimero de pessoas ou outras informagdes relevantes. Os diagramas de processo ¢ fluxogramas de materiais no devem ser confundidos. Existe uma diferenca marcante, Nos diagramas de proceso, os simbolos nao sio localizagtes, estagbes de trabalho nem maquinas. Informagoes sobre quem, 0 que e onde estio contidas apenas no texto. As linhas nio tepresentam 0 movimento do produto do trabalho; ao contrario, representam apenas uma seqiiéncia de eventos. A construgao do(s) gréfico(s) representa a coleta de informagoes antecipada- mente; isso é ilustrado no Bloco 1 da Figura 3.6. Parte dessas informagoes resulta da andlise de P-V (Tarefa 03.02) parte da andilise do processo e de conversas com pessoal qualificado, © Bloco 2 (Figura 3.6) do procedimento comeca abordando a questio de quantos © que produtos devem ser analisados. Pergunta se ha grupos de produtos com processos semelhantes. A resposta deve ser baseada em obse-vagées e no conhecimento disponivel no momento. Algumas situagSes podem apresentar milhares ou dezenas de milhares de produtos. 38 39‘Uma resposta definitiva talvez nao seja possivel sem uma andlise extensiva, que é desnecessiria nesse momento. Suponhamos, por exemplo, que estivéssemos planejando uma instalagio de injecao. A fébrica fornece 67 itens moldados e cada item pode ter 19 cores. Isso resulta em um total de 1273 cédigos de itens. Entretanto, a fabrica usa um equipamento de mudanga répida de cor e aperfeicoou suas habilidades de mudanca de cor. Para fins de produgio, a cor nao é um diferencial. ‘Osmoldadores podem fabricar qualquer peca em qualquer cor ou em uma sucesso de cores sem dificuldade. Portanto, as dezenove cores de cada pega seriam agrupadas como se fossem um tinico produto. Se niio for possivel identificar esses grupos, 0 Bloco 3 é a proxima etapa. 0 Blooo 3 pergunta se hams do que 25 produtos. Em caso afirmatv, labora ‘No caso de mais de 25 itens, deve-se selec Certo : ‘tagrama se Precesso Figura 3.6 - Tarefa 3.03, Analise de Processo Existente 20 amostra de cinco a 25 itens. Tratase do Bloco 4 ou Bloco 10. Os grupos de produtos identificados no Bloco 2 sio tratados da mesma forma, resultando no Bloco 7. ‘Simplesmente substitua produtos individuais por grupos no processo descrito, Hé virios métodos de preparagio de diagramas. Para um processo simples, a observacio pessoal é suficiente. Se houver rotas computadorizadas dispontveis, elas podem ser usadas. Uma entrevista pessoal com alguém que conheca bem 6 processo as vezes € satisfat6ria. Entretanto, normalmente, uma abordagem de grupo deve ser usada. Essa abordagem capta uma ampla gama de opiniées € conhecimento ¢ ajuda a criar um consenso em relacdo ao diagrama, bem como aos planejamentos de espaco posteriores. A abordagem de grupo retine as pessoas mais qualificadas disponiveis. Juntas, elas constrdem um diagrama que segue o material ou item e registra os itens que o afetam. As pessoas freqiientemente tém dificuldade de distinguir 0 produto ou item, operirios e méquinas. Para ajudar esse processo, devem imaginar que se trans- formaram no produto e assumiram seu papel. Devem entio relatar suas experiéncias. ‘Todos os elementos devem ser registrados. Freqiientemente, hé um processo “oficial” documentado sobre os roteiros e um banco de dados em computador, Existe também 0 processo “nao oficial” — 0 que realmente acontece. Os elementos nio oficiais podem incluir paralisagoes, filas e reparos. O grupo talvez queira incluir outras informagées no diagrama como © tempo ou 0 custo do processo. Quando estiver completo, o grupo deve fazer outros comentirios, especialmente sobre os elementos problemiticos do processo. Algumas per- guntas adicionais que levantam problemas importantes do processo sio: © Que elementos geram a maioria dos defeitos de qualidade? © Que elementos sio mais dificeis de preparar? © Quais os maiores excessos de estoque? © Que elementos apresentam maiores dificuldades no cronograma? © Que elementos exigem mais mio-de-obra? © analista orienta 0 grupo durante essa tarefa, decidindo: © onivel de detalhe para os elementos do processo © ontimero de produtos a serem inclufdos no diagrama © como agrupar produtos © como agrupar itens que constituem um produto Para calcular o resultado de cada tipo de elemento, apura-se 0 percentual de todos os elementos. Esse percentual pode ser inclufdo em um gritfico de barras ‘ou setores circulares. Somente o simbolo de operagio soma valor. Todos os ‘outros elementos contribuem apenas para custo ou tempo. O percentwal de elementos agregadores de valor € chamado Indice de Valor Agregado (IVA). Os IVAs freqientemente esto na faixa dos 20 a 30%, Um processo bem plane- jado deve ter um IVA de pelo menos 60%. atEm seguida, um breve resumo dos resultados deve ser preparado. Os fluxogramas de processo, perfis de elementos e descobertas por escrito siio os resultados. ‘Segue o resumo de proceso da Cosmos: Cosmos Products: Resumo de processos existentes O Indice de Valor Agregado (IVA) para os rolos é 13%. © IVA para produtos comerciais € 20%. Ambos sfo bastante baixos. Hé um niimero substancial de oportunidades para reduzir os elementos de transporte, movimentagio armazenamento. Nos rolos, os processos exigem equipamento especial. Esse equipamento é de escala relativamente pequena. Os tempos de mudanga de maquina variam de 5 3.45 minutos. Nos produtos comerciais, a escala de processo ¢ muito pequena nas operagées manuais de selecio e retirada do invéluero. O corte de molde opera em escala média, O silk-screen usa prensas de larga escala. Talvez desejemos investigar processos de menor escala para o silk-sereen. ‘Todas as operagSes de dobra e corte usam um tinico cortador bastante rapido. Tanto os produtos comerciais quanto os rolos usam o mesmo material. A otimizagdo do uso de cada rolo poupa enormes desperdicios. Parece ditar 0 uso continuo de uma area comum de dobra e corte pata todos os produtos. Os diagramas de processos da Cosmos Products sio bastante simples. Além das comvengdes ANSI modificadas, a Figura 3.7 mostra 0 processo para um dos rolos da Cosmos ~ um material de vinil para letreiros e outros tipos de decoracao. A Figura 3.8 mostra um o diagrama do processo para um adesivo tipico, colorido, cortado com molde, um produto tipico dos mercados comerciais da Cosmos. Esses adesivos decoram automéveis outros equipamentos externos. Esse inico diagrama representa varios milhares de produtos distintos. No cao de processos complexos, a tentagio mais freqiiente ¢ de combinar itens, reduzindo conseqtientemente a complexidade do diagrama. Simplificar © diagrama, entretanto, nao € © mesmo que simplificar 0 processo, Grande parte do valor de um diagrama de processo é sua representagio precisa de toda 4 complexidade de um processo. E um meio importante de chegar a um consenso © compreender um novo planejamento de espago. Um diagrama legivel em um Papel com escala maior talvez seja necessirio para perceber todo 0 escopo ¢ complexidade do processo. 2 andiise de Estoque A Tarefa 03.04, “Analisar o Estoque”, é importante por pelo menos duas ra- 26¢s. Primeiro, normalmente, 0 estoque € 0 primeiro ou segundo item que mais consome capital, freqiientemente disputando essa honra duvidosa com as instalagdes. Segundo, quase toda dificuldade, todo problema ou defeito no 42 sistema pode acabar resultando do estoque. O estoque pode ser um indicador da eficécia de um sistema de negécios. A anilise de estoque usa dados financeiros e de armazenagem.A primeira etapa da andlise é preparar um diagrama que mostre arotatividade anal hist6ricado estoque, normalmente durante cinco a dez anos ou mais, se houver informagoes prontamente disponiveis. Os giros de estoque sio 0 total de estoque do balango da empresa dividido pelas vendas totais no ano anterior. As informagoes de vendas normalmente -vém do demonstrativo de resultado. A média do setor para rotatividade de estoque também devem ser listadas no diagrama. A Figura 3.9 ilustra os giros de estoque da Cosmos Products. teste germane nseomersoerre heen vars Sone Snes Sindee camer Soo] _Nee_| hie ene ie Q [ome [awe | Saeecn, D> [sen omen TA mets fore | a ie YY peer mere | eon ee OO} seme | SEL rad Presto = Same Comm “Comme | EEE, Connie Dagara Daw Clone Dee snare Figura 3.7 —Tareta 3.03, Diagrama de Processos do Produto 43‘Um dos perfis de estoque como o da Figura 3.10 devem ser preparados. Sio gréficos de setores circulares ou barras que mostram a distribuicdo atual do estoque em varias classificagées. Um perfil de classes de produgao deve mostrar 0 estoque por matéria-prima, itens comprados, produtos acabados e produtos semi-acabados. ‘Um perfil de classes de produtos mostra o estoque por produto ou grupo de produtos. Outras classificacdes, como tipo de cliente, sao titeis em situagdes especiais. O que a andlise de estoque determina? As tendéncias histéricas de estoque podem ajudar a dimensionar areas de armazenamento para a nova instalagio ou 0 novo layout. Essas tendéncias fornecem informacoes para 0 desenvolvi- mento da estratégia de produgio. Uma tendéncia desfavoravel pode iniciar uma mudanca de estratégia. Figura 3.8 — Diagrama de Proceso para um Adesivo Colorido 44 Estoque (Mineres do Unidads) al {> cr tonic | 5 oe Oh a | 2 etstoqe | gua —Tu00 Test Tana —Ta0a Toes 1085 Tee T097 1908 Figura 3.9 - Histérico/Projegao de Estoque _ Estoque Mécio em Produtos Acabados UUnidades exutvatertas ta5e aie | "de Armazeragem ‘Materials Comprados 237 7% Tens Semi-Acabados 628 18% Vinit Compraco’ "1258 35% Estagio de Produgdo Figura 3.10 ~ Anélise de Estoque 45O perfil de classes de producdo também pode sugerir éreas para melhorias. Os altos niveis de matéria-prima ou itens comprados indicam um problema de fornecedor compra. Os altos niveis de produtos semi-acabados indicam pro- blemas de movimentacio de materiais, cronograma ou foco. Um alto volume de produtos acabados indica problemas de cronograma, vendas ou marketing Segue um exemplo de um resumo de anilise de estoque: Cosmos Products: Resumo de estoque (© volume de estoque aumentou significativamente durante os tiltimos seis anos. Esse aumento é maior do que o crescimento das vendas, resultando em uma erosio gradual da taxa de rotatividade. A geréncia prevé que, como resultado do projeto de reengenharia da instalagdo, 0 mimero de giros aumentaré e os niveis de estoque cairao, O perfil de estoque (Figura 3.10) mostra as partes do estoque a cada estagio de produgio. Isso indica oportunidades significativas para reducao dos produtos acabados e do vinil comprado. ‘Andlise de Espaco A anélise de espago revela 0 espaco atual em uso. Os diagramas de espago indicam se o layout existente € principalmente funcional, focalizado no produ- to ou uma combinacio, bem como os produtos que usam producao em linha ou celular e os que usam modos de layout funcionais. Essa anélise de espago também ajuda a definir células de layout posteriormente no projeto e pode ser a base para os célculos de necessidades de espaco na nova instalagéo. O perfil de espaco também revela desequilibrios no uso do espaco. O espago de valor agregado geralmente representa 60% ou mais do uso total de espago nos methores planejamentos de espaco. Quando o espago de valor agregado é inferior a 30%, hd oportunidades significativas para melhoria. Grandes quanti- dades de espaco de armazenamento podem indicar uma necessidade de mais produgao celular ¢ em linha ou pode mostrar uma necessidade de programar anélises do sistema. O uso de grandes quantidades de espaco para inspegio ou reparo podem indicar problemas significativos de qualidade Quando as operagdes focalizam um problema, um diagrama de classes de espago do produto é til. Ele classifica o espaco por produto. Cada grupos de produtos possui um padro ou cor. O espago usado para operagbes associadas a um tinico grupo de produtos tera apenas uma cor, enquanto operacdes associadas a varios grupos de produtos terdo muitas cores. Um layout baseado no produto _gera um diagrama de espago do produto “limpo” e um diagrama funcional de espaco “confuso”. Um layout focalizado no processo (funcional) tem representacdo inversa. A seco sobre foco das operagbes explora essas questées mais detalhadamente. O analista normalmente realiza a Tarefa,03-06, “Analisar 0 Espago” com a ajuda dos que estio familiarizados com as operagdes. A andlise comega com 0 desenho atual da instalagao, preferivelmente mostrando os principais departa- mentos e talvez detalhes de localizacdes de equipamentos e méveis. As cores ou padroes na Figura 2.9 so ento usadas para codificar os espacos assinala- dos nesse desenho, Um resultado tipico é 0 diagrama de espaco existente da Cosmos Products, que aparece na Figura 3.11.A drea de cada classe de espaco 6 totalizada € o perfil de classes de espago semelhante ao grifico de setores circulares denominado “Perfil de Espaco Existente” é preparado. Dogars Teetieeao aa Pei spe Figura 3.11 ~ Diagrama de Espaco Existente para a Cosmos Products 46 a7A coleta © apresentagio dessas informag6es podem alertar os gerentes para questées importantes. Como ocorre com outras tarefas de obtencio de infor- magées, esse € um resultado importante da andlise de espago, A anilise deve encorajar os gerentes a comegarem a fazer perguntas como: © Porque usamos 40% de nossa instalacdo para armazenamento ¢ estamos sempre em falta na hora da entrega ao cliente? © Por que os corredores de nossa instalacio sfio desordenados e casticos? © Por que 0 ProdutoA exige 18% do espaco de nossa instalagéo mas gera apenas 3% de nossas vendas € 0,5% de nossos lucros? Segue o resumo da andlise de espaco da Cosmos Products. Cosmos Products: Resumo de espaco existente Grande parte do espaco parece desordenada e dispersa. O diagrama de espaco existente nao mostra um planejamento subjacente claro. As proporcdes de uso de espago siio melhores do que em muitos outros setores, mas poderiam ser melhoradas, Talvez haja oportunidades significativas em reduzir as areas de armazenamento ¢ tréfego. Algumas partes da fabrica tém corredores estreitos. Outras tém corredores largos demais, que se transformam em areas de armazenamento de itens semi-acabados. Andlise da organizagao A tarefa 03.06, “Analisar a Organizagio” tem varios objetivos. Ajuda a deter- minar o tamanho das instalagdes de apoio como banheitos e refeit6rio. Nos layouts de escrit6rio, talvez seja essencial para o planejamento de espaco baseado nas necessidades da estagio de trabalho. Pode ajudar a avaliar o planejamento de espaco atual e proposto. Pode ajudar na formulagio de uma estratégia de produgo ou na identificacio de inconsisténcias entre estratégia e pratica. ‘A anélise da organizacao normalmente comega com um organograma atual ¢ completo do departamento de pessoal. Deve incluir todos os departamentos funcionérios que usam a instalaco até o nivel mais baixo. Também pode incluit departamentos e pessoas que residem fora da instalacio mas exercem um grande impacto sobre as operagdes. Um exemplo poderia sero departamento de engenharia de uma empresa que projeta processos e produtos, mas funciona em uma localizacéo remota. Nomes e titulos de cada operdrio da produgio so desnecessarios, mas deve haver um registro aproximado para cada supervisor e departamento. Esses diagramas podem se tornar muito grandes ¢ talvez tenham que ser tracados ‘em um papel de larga escala, mas 0 grifico nao deve ser dividido em pequenas folhas. Isso pode ser conveniente para o analista, mas oculta a verdadeira natureza de grandes organizagdes extremamente complexas. O objetivo € 0 maximo impacto. Os gerentes devem desenvolver € aprovar a base estratégica do plane- jamento de espago, bem como o planejamento propriamente dito. A Figura 3.12 mostra como construir 0 grafico, Depois de concluir 0 organograma, o planejamento de espago atual deve ser examinado. Uma linha continua deve ser tracada no organograma, represen- tando cada principal érea do layout, contornando cada posi¢io ou departamen- to que ocupa a drea de layout até considerar todas as posigdes. ‘A Figura 3.12 ilustra 0 espago e a congruéncia da organizagio. Mostra a con- sisténcia entre a organizagio atual ea distribuicdo atual.As pessoas e posigdes que pertencem ao mesmo departamento geralmente ocupam éreas contiguas. | Ls reper tas Pie apoio Tas no eons Ned tear Pescasoads a> Frans sega Exped + om LJ Mat erate oy ‘ene Eesti jura 3.12 — Anélise Organizacional 49‘Um diagrama confuso (Figura 3.13) demonstra como muitas pessoas nas mesmas unidades organizacionais so distribuidas na instalagio. O diagrama em si nao mostra se a instalagio ou a organizagao esti correta; mostra que sio inconsistentes. Identificando a Infra-Estrutura Fisica ‘A infra-estrutura fisica sustenta operagbes para todas ou para a maior parte da linha de produtos, mas néio contribui diretamente com 0 processo. Por essa razio, 0 elementos da infra-estrutura fisica no aparecem nos diagramas de processo.A infra-estrutura raramente se relaciona a um tinico produto ou grupo de produtos. Figura 3.13 — Anélise Organizacional 50 Entre os exemplos estio: refeitério, departamento de manutengéo, aquecimento, ventilacio e espago para o sistema de ar condicionado, além de centrais elétricas. Esses elementos sio necessérios para operagées ¢ sio essenciais ao planejamento de espago, embora possam ser facilmente ignorados. Uma checklist da infra-estrutura fisica (Figura 3.14) ajuda a catalogar esses recursos. O uso dessa lista envolve sua anélise por um pequeno grupo de pes- soas qualificadas. As perguntas a serem feitas io: © Todos os itens estdo na instalagdo atual? © Um item semelhante sera necessario na nova instalagio ou no novo planejamento de espago? Essa lista conteré informagées para a tarefa de definigio de células, posterior mente no projeto. Taaaes esraos Rams ae rat f i i : Figura 3.14 - Checklist da Infra-estrutura Fisica at>" Analisando o Fluxo de Materiais Nessa tarefa, as informagées da andlise de processo so superpostas no atual planejamento de espago. Os diagramas resultantes chamam atengao para as oportunidades de movimentacio de materiais. Além disso, indicam a necessi- dade de mais modos de produco celular e em linha. Essa tarefa também forne- cce a base para avaliar a melhoria da Movimentagao devido aos layouts desen- volvidos na Tarefa 03.03. Para essa tarefa, os diagramas de processo e layouts desenvolvidos na Tarefa 03.03 ¢ 03.06 devem ser usados para selecionar um ou mais itens que represen- tem produtos ow pecas tipicas. As linhas e setas devem ser consideradas © a distancia de movimentagio de cada item deve ser totalizada. Se for executada ‘a anélise para varios itens, deve-se calcular a média dos resultados. A Figura 3.15 € um exemplo. Mostra os movimentos, cruzamentos retrocessos. Essa sstalagio aumentou significativamente a oportunidade. Movimentos entre departamentos também indicam oportunidades de melhorias. Os gerentes freqiientemente nfo tém consciéncia da gravidade dos problemas de fluxo de materiais. Essa anélise documentaré esses problemas de forma Gramética. Ajuda a geréncia a dar mais um passo em diregao ao consenso, & compreensio e ao apoio. Outros tipos de diagramas de fluxo de materiais tam- bém sao titeis para obter um quadro mais completo do atual fluxo de materiais. Outros Problemas ‘Outros problemas podem afetar o layout. Normalmente, surgem durante a dis- cussio inicial ou obtengo de dados. Alguns deles sio: © um sistema de programagio da produgio que dita 0 movimento de Iotes dentro da fébrica © dificuldades na contratagdo de pessoal qualificado capaz de impulsio- nar a empresa em direglo & automagio ‘© regulamentos internos como os que vigoram no setor farmacéutico que podem ditar operagées funcionais ‘A experiéncia e discemnimento sio os melhores guias. Pelo menos uma breve listagem desses problemas é necesséria. Talvez precisem de anilise significativa. aie A Estrutura Estratégica Uma estratégia de operacées é a abordagem ou filosofia dominante que orienta 0 projeto do sistema de produgio ou negécios. As estratégias operacionais freqilentemente determinam a competitividade e o destino final de uma organi zacio.A estratégia leva a estrutura, bem como a organizagio e & interconexio de elementos da empresa. Esses elementos podem ser maquinas, sistemas de informagSes, pessoas ou instalacbes. As estratégias estendem-se durante periodos prolongados. Incluem todos os produtos e processos, permeando todas as 4reas e aspectos da organizacio. ‘Afetam e determinam 0 comportamento das pessoas. ‘A estratégia de operagdes podem ser explicita ou implicita. Uma estratégia explicita é declarada, verbalmente ou por escrito, Divulgada corretamente, ori- tenta os responsaveis pelo processo decisério no seu dia-a-dia, criando uma estrutura comum para decisGes operacionais e estruturais. Em contrapartida, uma estratégia implicita ndo é escrita ou divulgada. Fre- giientemente resulta da compreensio comum dos elementos importantes para a empresa, Essa compreensio pode ser racional ou intuitiva, eficaz ou ineficaz, consistente ou contraditéria. neta pees reese ie oa Ostia de anste penta Figura 3.15 — Fluxo de Materiais Existente 52 53‘Uma estratégia implicita é determinada apenas pela observagio de padrées decis6rios e comportamentais ao longo do tempo. Por exemplo, a organizacao evoluiu funcionalmente, ¢ nao com base nas finhas de produtos? © novo ‘equipamento é predominantemente de alta velocidade e larga escala? O siste- ‘ma de programagio da producio € orientado para os lotes? Até a falta de pa- drdes € um padrio. ‘A geréncia é responsavel pela estratégia operacional. Os altos gerentes podem abdicar da tarefa de anunciar essa estratégia, mas néo podem se furtar & res- ponsabilidade pelo resultado. A determinagio da estrutura da estratégia operacional de uma organizacdo ba- seia-se na identificacdo das principais tarefas de produgdo, oportunidades de ajustes e em um resumo (ou declaracdo) da estratégia operacional. Principals Tarefas de Produgao e Oportunidades de Foco O projeto de uma fabrica ou empresa é como qualquer outro projeto de engenharia. Otimiza o desempenho em algumas dimensGes reduzindo a otimizagio em outras. Oambiente da empresa ea tecnologia disponivel estabelecem os limites do projeto. E possivel estabelecer uma analogia com o projeto de um avito. Os engenhei- 10s podem projetar um avido que voe a uma velocidade Mach 3.0 ou transporte 350 pessoas. Podem projetar um avido que dé a volta ao mundo com apenas alguns litros de combustivel ou que aterrisse a uma distancia de 500 pés. En- tretanto, nao podem projetar um tnico avido com todas essas caracteristicas. Na década de 60, Robert McNamara, secretério de defesa dos Estados Unidos, tentou comprar um aviéo com todas essas caracteristicas chamado TFX. Esse avido nfo alcangou muitas metas. Contudo, muitos gerentes exigem faricas que fabricam muitos produtos rapida- mente para muitos clientes, com qualidade maxima ¢ o menor custo, mudando 0 produto a cada dia. Essa fabrica nao tem toco. Uma operagdo raramente ¢ bem execulada em mais de duas ou trés dessas principais dimensoes, Uma fabrica sem foco possui muitas tarefas e muitos produtos ou muitas tecnologias de processos ou muitos clientes totalmente diferentes. Freqientemente € grande demais para ser gerenciada com eficécia. Essa fabrica raramente executa bem uma tarefa. 0 foco da produgio concentra-se na organizacao de produtos ¢ processos. No infcio da década de 70, Wickham Skinner identificou que as grandes fabrics ‘com muilos produtos normalmente apresentavam um mau desempenho. Vari- 0s fatores contribuem para esse efeito 1. Uma variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em uma maior variedade no proceso. Isso exige maior complexidade na Movimentagao, armazenamento, ferramentas, mudangas de maquina ¢ qualificagSes ne- cessrias. Afeta quase todas as caracteristicas das operagées. 54 ‘Uma gama mais ampla de produtos freqientemente deve servit clientes © ‘mercados muito diferentes. Um mercado pode considerar a velocidade de ‘entrega como prioridade nimero um, enquanto 0 outro exige qualidade ou customizagio. Esses critérios variados de mercado aumentam a dificuldade de fabricacio e reduzem a eficdcia 3. Aseconomias de escala si0 0 raciocinio usual para aumentar 0 porte da fébrica, ‘A economia de escala refere-se a0 aumento da eficacia & medida que fabricas processos aumentam de tamanho e volume. A idéia foi popularizada pelos métodos de produgio em massa de Henry Ford. Wickham Skinner cunhou 0 termo “deseconomias” de escala”. O aumento de escala resulta em desecono- mias como um maior esforgo de coordenagio, isolamento de departamentos especializados e isolamento dos clientes. Quando uma fabrica cresce muito, chegando a empregar de 300 a 500 pessoas, as deseconomias de escala logo superam as economias. 1 fabricas maiores, a distincia entre departamentos € maior. Isso au- menta os custos de movimentagio de materiais e evidencia as dificuldades de isolamento e coordenagao. 5. Fabricas sem foco freqiientemente possuem intensa integragéo vertical. A integraco vertical com uma gama mais ampla de produtos exige mais processos diferentes. Isso exige muito mais dominio técnico do que uma ‘operacio mais concentrada. Uma fabrica com foco dedica-se a uma gama mais limitada de produtos, clien- tes ou processos. O resultado € uma fibrica menor € com menos tarefas de produgio importantes. Nos tiltimos anos, o conceito de Skinner da fabrica com foco foi ampliado. O foco é um problema quando se organiza qualquer combinagio de produtos, tecnologia e pessoas. Aplica-se a operacies de servigo, fabricas ¢ departamen- os dentro da falica. Aplica-se a estagées de trabalho dentro de cada departa mento, © problema é: com base em que critérios devemos dividir nosso espa- 0, pessoas e miquinas em unidades gerenciaveis? Hi varias respostas possiveis. Alguns exemplos so: produtos, processos, mer- cados, clientes, érea geogrifica e necessidades de suporte. (Para uma discus- io mais completa sobre 0 foco de operacdes, consulte 0 primeiro capitulo de Handbook of Commercial and Industrial Facilities Management.) Para o plano de macro-espaco de uma fabrica, a escolha de foco normalmente se limita a produto ou processo. Uma fabrica focalizada em produtos agrupa as coperagdes em departamentos que focalizam os produtos. Cada departamento deve ter todo 0 equipamento ¢ as habilidades necessérias a todas as operagses, embora processe um tinico produto. Isso elimina mudaneas de miquina e re- duz os problemas de coordenagio ¢ programagio, 35 Moree‘Um foco no proceso permite que cada departamento se especialize em seu processo especifico ou especialidade. uma organizagio comum em muitas fabricas, provavelmente origindria dos guetos de artesaos medievais. Muitas das vantagens observadas no foco no processo sio ilus6rias na prética, embora os planejamentos de espaco e as organizagbes com foco no processo funcionem bem em certas situagdes especializadas, De modo geral, 0s planeja- mentos de espago focalizados no produto so preferiveis, pois oferecem muito mais vantagens. Os projetistas devem buscar o mais alto grat de faco no pro- duto possivel, usando o foco no processo somente quando habilidades exsticas e processus de aga esas otorman,geeessrio\As eas gas quis 0 produto oferece vantagens inelyagy Controle de custos, oni féxo de materiais, BBrépcia e supervisiditilizagio de equipamentos, @nhecimento e habildades, te de resposta,feniedage, quatdadee opéinagao {Q0 foco no produto simplifica o controle de custos, pois retine produtos iguais ou semelhantes e converte muitos custos indiretos em diretos. O acompanha~ ‘mento elaborado e os esquemas de alocacio freqiientemente sio desnecesséri os. Como uma operagio focalizada no processo deve abordar uma variedade mais ampla de produtos, a alocagio de custos indiretos € mais dificil @O foco no produto simplifica a coordenagao de processos seqiienciais. As operagies localizam-se em reas menores, reduzindo as complicagGes de distancia eisolamento ce simplificando a comunicacio pessoal entre as operagies, Como a faixa de produtos € pequena, apenas uma pequena variedade de problemas e questSes surgirio. O foco no produto freqiientemente usa métodos mais simples de controle da produgaio como o Kanban ¢ a ligagio direta. Em conjunto com os sistemas do tipo MRP, reduz o néimero de centros de trabalho inclufdos na programacio do sistema Ovando comparadas is do foco no processo, as reduces de fluxo de materiais de 80 a 95% sao comuns nas operagdes com foco no produto. Hé menos movimentacdes entre departamentos ¢ as distincias so mais curtas. Os caminhos variaveis do fluxo freqiientemente se tomam fixos com a conversio em foco no produto, Isso permite 0 uso de dispositivos de movimentagéo mais simples, como esteiras ou até manual. Os planejamentos de espago focalizados no proceso freqiientemente exigem sistemas caros com veiculos guiados automaticamente ou até empilhadeiras mais caras. Devido i gama reduzida de produtos ¢ & melhor comunicacio, 0 foco no produto simplifica a administragéo. As células com foco no produto freqiientemente exigem pouca ou nenhuma participacéo da geréncia, pois encorajam natural- mente o trabalho em equipe. O foco no produto atende as organizages super- ficiais em voga atualmente. Atribui-se mais €nfase aos produtos ¢ clientes do que as lealdades departamentais. @)Na teoria, o foco no produto usa mais equipamentos para o mesmo volume de \D produgdo do que 0 foco no proceso. Entretanto, as empresas raramente peice~ 56 bem a vintagem te6rica de utilizagio do foco no processo devido a programa- cao de produgéo complexa necessaria. Na pritica, ha vérias abordagens para reduzir a aparente subutilizagio do foco no produto. Uma alternativa é projetar células que maximizem o uso de grandes equipamentos, sactificando o uso de equipamentos periféricos mais baratos. 0 foco no produto exige uma gama mais ampla de habilidades ¢ conhecimento dos funcionérios. Isso pode reduzir a carga de treinamento sobre as empresas que adotam 0 foco no processo. Entretanto, o trabalho em equipe e o enriquecimento das fungGes resultantes reduzem a rotatividade. © foco no processo, por outro lado, permite a concentragio nas habilidades associadas ao processo ¢ processos altamente complexos ¢ técnicos muitas vezes exigem essa concentracio. >) Normalmente, as organizacées focalizadas no processo tém tempos de throughput ‘muito prolongades, Como resultado, no conseguem responder rapidamente as mudancas no mix, volume ou necessidades especiais de produtos. Muitas fabricas focalizadas no processo combatem isso com grandes estoques, embora o estoque seja caro e raramente reduza o tempo de resposta em produtos customizados. O foco no produto permite que as empresas eliminem 0 estoque de produtos acaba~ dos, melhorando o desempenho e a confiabilidade da entrega, . 0 foco no proceso € mais flexivel, pelo menos na teoria, Entretanto, existem © vérios meios para obter uma boa flexibiidade nos layouts focalizados no produto. Por exemplo, 0 uso de equipamento mével de pequena escala pode permitir que as ccélulas focalizadas no produto montem, desmontem e remontem novos produtos. 5) © foco no produto geralmente alcanga altos niveis de qualidade. Isso resulta 2 do ripido feedback, boa comunicagao,fécl coordenagio e forte compromisso. As vezes 0 foco no processo pode oferecer uma vantagem de qualidade para processos complexos e técnicos © foco no produto é mais compativel com abordagens mais novas baseadas no \B) trabalho em equipe e no empowerment. O foco no processo leva a0 estilos terenciais tradicionais de comando e controle, freqitentemente exigindo uma hierarquia substancial para trata a crescente coordenacio e complexidade Os conceitos de foco e tarefas-chave de produsso sio conceitos afins. O foco idemifica as dimensoes mais importantes, otimizando-as. A empresa aborda um mercado mais imitado, mas aborda com eficdcia. As prncipas taefas de produgio estabelecem o que a produgao deve saber fazer para sobreviver no mercado, (Os elementos do processo sto equipamentos, pessoas ¢ operactes que agregam valor ao produto, Transformam diretamente materiais, informagoes e pecas. Resumo de Estratégia Operacional Uma estratégia operacional s6lida aborda quatro areas: missio, processo, infra- estrutura e instalacées (infra-estrutura fisica). A missio declara, em alguns pardgrafos, 0 propésito da instalagao. Identifica clientes, produtos © processos, a7define de uma a trés tarefas basicas de produgao que se correlacionam diretamente com o sucesso no mercado. A declaracéo de missdo também pode abordar ‘importantes questées externas como politica ambiental. O restante do resummo de estratégia de operagées flui a partir da declaragio de missio. Declara como a empresa pretende realizar as principais tarefas de producéo. {A infra-estrutura sustenta 0 proceso, mas néo afeta diretamente 0 produto. A infra-estrutura nio-fisica abrange uma ampla variedade de elementos. Refere- se aos sistemas de pessoal e informacoes. Os exemplos so: sistemas de programagio, operagoes de treinamento, departamentos de pessoal e capacidade de projeto de ferramentas. ‘A infra-estrutura fisica geralmente € tangfvel e € sinénimo de instalagdes. Prédios, sistemas de utilidades, ruas e docas nao fazem parte diretamente do ‘luxo de proceso; ao contrario, apoiam todos os processos. Um bom resumo aborda cada t6pico importante em nivel de politica. Algumas ‘empresas tém um resumo de estratégia suficiente para os objetivos de projeto de instalagGes, Nesses casos, os elementos de estratégia e estrutura que se relacionam {is instalagGes precisam ser enfatizados. Por exemplo, os sistemas de remuneragio, causa efeitos importantes sobre 0 comportamento organizacional, mas nio exercem grande impacto sobre o planejamento de instalagoes. A Figura 3.16 apresenta uma estrutura para uma declaragio de estratégia. Essa declaragao normalmente compreende uma a quatro paginas resumindo as intengGes da empresa para cada clemento estrutural. A Figura 3.17 €declaracio da Cosmos Products. Na falta de um resumo eficaz, 0 planejador de instalagdes se vé diante de opgies dificeis © prosseguir sem um resumo; © orientar a geréncia a medida que desenvolve uma estratégia; © redigir um resumo com base em uma idéia do que deveria dizer; © redigir um resumo com base no que provavelmente ira acontecer. O desenvolvimento de um resumo estratégico baseia-se em todas as informa- {ges coletadas durante o primeiro grupo de tarefas. Mas isso pode ser insufici- ente para uma declaracao completa. O desenvolvimento estratégico & uma ta- refa de alto nivel que inclui quase todos os aspectos da empresa. Identificando a Estratégia de Operacées A Figura 3.18 é o diagrama de procedimentos da tarefa 03.10, “Identificar Estratégia de Operagées”. O Bloco 1 do diagrama comega com a montagem de informagGes de uma forma adequada a um relatério ou apresentagao. Oesboco da estratégia de operacaes, Bloco 2, também € necessirio. © Bloco 3, resumo da posicio atual, mostra o status atual da empresa. Uma equipe gerencial deve ajudar nessa etapa ou pelo menos concordar que o resu- ‘mo reflete a situagdo atual da empresa Os Blocos 4 a 6 determinam a aceitagio da geréncia para muéanga . Nao é suficiente que a geréncia ou alguns individuos expressem a necessidade de mudanga. A equipe gerencial também deve ser capaz de realizar a mudanca. O sucesso de um plano de espaco depende da capacidade da organizagio de apoid- Jo. Por exemplo, um planejamento de espaco celular que depence do controle da producio através do Kanban e de pequenos lotes precisa de técnicas de preparacao rapidas € geréncia participativa. A geréncia talvez no tenha os recursos necessérios para adotar essas técnicas TechTools Principals Aspectos de Estrategia ¢ Estrutura Rimes Dann ee J. fotos de ReesuBininge 1 apo de Vii eng 15 Prac ea de Prato 1s Quester Bemis Gras q 21 mag ran Nong een 3.3 Ete Onion Figura 3.16 — Principais Aspectos de Estratégia e Estrutura 58 'Se a geréncia possuir um resumo estratégico aceitével, esse resumo deve ser tusado no planejamento de espaco subseqiiente. Se a geréncia expressar 0 dese~ jo de que as estratégias de operagdes sejam diferentes das praticas atuais, sua rapidez em realizar as mudangas necessarias deve ser avaliada. Essa é uma decisio dificil e delicada que exige anos de experiéncia em mudanga institucional. Os projetistas que nao possuem essa experiéncia devem buscar 0 conselho da equipe gerencial ou de outras pessoas na organizagio, ‘Eabimnens de gn xs quando demas for tongrovds. Toso or eqpnmenr fo uP 7 nt Mme |e a ie, Produtos Comercio Fortecer setvos¢ | Infravestrutura aliors devin degli en rcs | 7A Cosma scart un xpi wo aera erect pce cnc ns | Pauamens wna opr apts ‘pont panes | repr a homme qin | oe, ee pane" naga de tse camels & Comet | ee pron Reciecrns so [tv ser ceeds coma cnpregndor anni | ey doe sieanconbel comneneioni pm ee Ecce soup pr conn | MR ee aba pa isan Ro | compu mre nt Fe a eas cum | emer, nseoasra ener ets Son oe re rae | oem cs be eres remus masnee| E,W ae comet Fee tuum ce AS. Ameen |r nme ne a Snes | memento on regina gyn eto cnn rnin Comercich conox nat | ile el. ‘x pn ae cnet | ntl oser ens de pocecos srt wm mir Bande | Sa a ech apes de cpuclne Meee anc oa Speen are el ee pte faces pede ge oe er eee | Seen Femorurna siege mecinde 6 2X nosequ. | NOMMBER: Seve ter ume nnningo independent, TREES, Now posto rer Figura 3.17 — Declaracao de Infra-estrutura Fisica Uma organizagio talvez nfo queira mudar ou talvez. nao esteja posicionada favoravelmente & mudanga. Se isso ocorrer, o resumo de estratégia de opera- goes deve identificar a abordagem mais vidvel a ser adotada na prética. Se a organizagio deseja e esté pronta para uma mudanga significativa, iniciar 0 debate estratégico é uma boa idéia, Esse debate deve ser conclufdo com um resumo de estratégia de operacdes proposto que ajudara o projetista do plano de espago a executar a nova estratégia durante o plano de instalagies. Figura 3.18 ~Tarefa 3.10, Identificar Estratégia & Estrutura de Operagses ofUma subtarefa da Tarefa 03.10 € a identificagao das oportunidades de foco. 0 conceito de foco aplica-se a planejamentos de espaco, estruturas organizacionais € outros elementos da empresa. Desenvolver uma estratégia adequada para 0 planejamento da instalagio significa identificar 0 foco mais adequado as insta- ages em todos os niveis. Essa nio é uma andlise final. Ao contrario, orienta e dé as diregdes mais indicadas aos planejadores de espaco & medida que prosse- guem seu trabalho. Foon Figura 3.19 —Tarefa 3.03, Diagrama de Processos de Produto Os fluxogramas de processo da Tarefa 03.03 podem ajudar a classificar essas direc es. A Figura 3.19 mostra os diagramas de processo para a fabricagio de bolsas de cosméticos. As principais operagdes sio moldagem, montagem, im- pressio e embalagem. Ha quatro bolsas basicas. Cada uma tem variedades de cor e impressio. Como as mudangas de maquina resultantes dessas variagGes sio ripidas e ficeis, a fabrica considera produtos diferentes apenas os estilos de bolsas diferentes. Os elementos do proceso normalmente referem-se ao produto, Na Cosmos Products, montagem manual, os tornos mecinicos, méquinas de moldagem transformam tesina em pé, em componentes sdlidos. A selecio, organizagio e operagio desses © de outros elementos semelhantes fazem parte do projeto de processo, Um foco exclusivamente no processo agruparia miquinas de moldagem emum departamento de moldagem, miquinas de impressio em um departamento de impressio c montagem em um departamento de montagem. Cada departamento executaria operagbes em todos os produtos, O Agrupamento A mostra como as ‘operagées de montagem se encaixariam em um departamento de montagem. OAgrupamento B mostra como todas as operagbes de umn tinico produto seri am coordenadas. As vezes 0 foco exclusive no produto ¢ impraticavel. Ao contratio, é possivel utilizar eélulas de tecnologia de grupo, onde uma série de operagdes para diversos produtos ocorrem em uma Gnica célula. O Agrupamento C mostra como esses ‘operacées poderiam ser coordenadas, E comum 0 uso de vérias abordagens combinadas. Por exemplo, 0 foco no processo pode ser usado para receber, expedir ¢ moldat, enquanto outras opetagdes podem ter um foco no produto. jentos para identificagao das oportunidades de foco. A primeira € a preparagio de diagramas de processo para todos os produtos, Isso pode ser feilo no papel ou, em um grande numero de produtos, podem ser usadas alternativas de andlise no computador. A Figura 3.20 mostra os procedit Em seguida, os produtos candidatos a uma fabrica dentro da fabrica so identificados. Esses produtos devem ter volume suficiente para justificar equipamentos, pessoas e infra-estrutura isolada. Quaisquer desses produtos pode ser isolado para consideragdes mais detalhadas. Uma fibrica dentro da fabrica (FDF) é uma instalagio de producdo dentro de uma outra grande instalagio. O ideal seria que a FDF fosse totalmente independente com sua propria infra-estrutura de suport. Em seguida, buscamos os produtos (ou componentes) que possuem “strings” de operagdes semelhantes ~ grupos de operagdes que podem utilizar 0 mesmo equipamento, as mesmas pessoas e talvez as mesmas ferramentas. Ha volume adequado para justificar a dedicagio de equipamento, pessoas, espaco e infra- estrutura a esse grupo? Em caso afirmativo, esses produtos ou componentes 63 © BREN Reedevem ser retirados para nova consideragdo e atribufdos a uma célula de tecnologia de grupo (TG), Esse procedimento continua até que os tinicos produtos ¢ operagSes restantes se- jam 0s excessivamente pequenos € variados para fabricas dedicadas ou células de ‘TG. As células focalizadas no processo sio entio desenvolvidas para esses itens. Umma alternativa é 0 departamento de job-shop semelhante a um protstipo. ‘Alguns planejamentos de espaco envolvem um grande niimero de produtos ¢ Componentes, talvez milhares ou dezenas de milhares. Nessas situacSes, © aspecto pratico talvez nfo permita uma andlise detalhada nesse momento do projeto do planejamento de macto-espaco. O objetivo dessa subtarefa é lentificar oportunidades, ¢ no tomar decisdes. Figura 3.20 — Procedimentos para Identificacao de Oportunidades Estratégicas Na Cosmos Products, as duas linhas distintas de produtos — rolos ¢ produtos comerciais — separaram-se naturalmente em fabricas focalizadas. Entretanto, a operacio de dobra ¢ corte servia as duas linhas de produtos. Muitos rolos, quando cortados, se transformam em estoque para ambas as linhas de produ: tos. As larguras reduzidas necessérias para os rolos so um subproduto natural do corte de itens comerciais com largura maior. A manutencao, a qualidade © varias outras fungoes no podem ser divididas economicamente. Por essa razio, a meta da equipe de projeto tornou-se duas fabricas semifocalizadas dentro da mesma instalagio, ou seja, uma fabrica dentro da fabrica. Varias éreas funcionais servem a ambas as fébricas, [As operages dos rolos adaptam-se muito bem as células TG. Entretanto, 0 grande ntimero de itens indica uma andlise completa de TG no nivel de planejamento de macro-espaco. Portanto, a equipe desenvolveu uma célula composta para as operagées de rolo, com a intengao de analisar o proceso mais detalhadamente e projetar subcélulas de TG no proximo nivel de projeto. Nos produtos comerciais, as operacoes de silk-screen exigem rigido controle ambiental. Além disso, as prensas de silk-screen existentes usam equipamento de alta tecnologia e larga escala. A equipe decidiu incluir duas células compostas na ‘rea comercial. A primeira célula incluitia o silk-scteen e outras operagoes afins noambiente controlado.A segunda célula incluiria operagées pos sik-screen como corte térmico de moldes, selegio e retirada de involucro e embalagem. Esses processos de menor escala seriam organizados em células de TG. Projetando o Planejamento de Espaco Com as informagSes adequadas € a estratégia acordada, o planejamento de cespaco pode ser projetado.A atividade até esse momento talvez tenha consumido até metade do tempo e dos recursos disponiveis a0 projeto. Contudo, esas despesas foram bons investimentos. Gerentes de todas as areas tém novas perspectivas. Os dados fatuais amenizaram as emogtes. A medida que 0 planejamento de espaco se desenvolve, o debate deve ser construtivo e racional. A selecio final desfrutaré de amplo apoio gracas & compreensdo mais abrangente das questées técnicas ¢ da empresa por parte da geréncia Definindo as Células e Processos do Planejamento de Espaco ‘A Tatefa 03.11 ou a definigio das unidades de planejamento de espago (UPEs) éa ‘mais fundamental e importante do planejamento de espaco. Estabelece a organiza- gio de espaco e deve se encaixar na organizacio correspondente de pessoas © processos. Além disso, todos os fluxos de trabalho subseqiientes fluem a partir dessa tarefa. Uma omissio ou um erro invalida todo o trabalho que se segue. ‘Um diagrama de procedimentos para essa tarefa aparece na Figura 3.21. Os Blocos 1a 3 exigem a montagem de itens resultantes de todas as tarefas anteriores. 6O Bloco 4 analisa a estratégia de operagdes. Se a declaracdo estratégica favorecer ‘um planejamento de espaco com foco no processo (funcional), os planejadores devem prosseguir ao Bloco $ e pular os Blocos 11 a 23. No Bloco 5, as células funcionais ¢ de suporte ao planejamento de espago sio identificadas através do exame do resumo de definigao de células (Figura 3.22), da anilise de espago, do checklist de infra-estrutura, diagramas de processos ‘organograma. Analisamos atividades, pessoas ou equipamentos que exigirio espago. Para cada um desses itens, pode ser identificada uma célula ou o item pode ser combinado a outros itens formando uma UPE. Em getal, de dez a trinta itens devem ser identificados. No resumo de definigéo de UPEs, os planejadores de espaco devem identificar cada UPE com um nome ¢ um nimero € mostrar as que foram incluidas. O planejador de espaco também pode especificar as exclusGes. As colunas que mostram a origem da definicio de células devem ser examinadas (por exemplo, essa atividade aparece no organograma, diagrama de processo ou em ambos?), = er ore z 2 § SSE Ely i | | la Bite] al | 8 ty la Hie se] Po) let ale a lial ala a Esd $2) S3| f2/ 88| $2 li WLLL alii =| gala eile.) 2] He El al ale Figura 3.21 —Tarefa 3.11, Definir UPEs & Processos Figura 3.22 — Resumo de Definigao de Células 66 orSe 0 resumo da estratégia de operagées exige um planejamento de espago com foco no produto (linha, celular ou produto), as células de apoio também terdo que ser identificadas. Entretanto, um planejamento de espago com foco no produto pode absorver muitas atividades indiretas dentro das células focalizadas no produto. Por exemplo, em uma fabrica de produtos eletrOnicos, cada célula de montager integrada ao teste inclufa um de sete produtos principais. Os responsiveis pela programacio, engenheitos de teste e engenheitos de processo estavam nessas c&- Iulas. Um realinhamento organizacional subsequente fez. com que ¢ssas pessoas reportassem aos gerentes de célula, e ndo aos gerentes funcionais. Se a estratégia da fabrica exige um foco no produto, os planejadores devem prosseguir a0 Bloco 11, a fim de decidir se a definicao atual da céiula é satisfatoria, Se a fébrica funcionou anteriormente com células focalizadas no produto, sua reorganizacio talvez.seja 0 bastante. Definigoes adequadas podem ter sido desenvolvidas durante a Tarefa 03.10, “Identificar Oportunidades de Foco”. Agora, outras células focalizadas no produto devem ser identificadas. Se a definicéo atual nao é satisfat6ria, a proxima etapa € 0 Bloco 13. Para um planejamento de espaco com foco no produto, o planejador pode iden- tificar células focalizadas no produto no nivel macro ou micro.A definigio das ‘células de trabalho no nivel macro € satisfat6rid se o resultado provavel for um ntimero gerencidvel e se 0 esforco necessario for razoivel. As vezes isso nio acontece. Por exemplo, uma definigdo adequada pode exigir uma extensiva anilise de tecnologia de grupo, que nao é adequada no nivel macro. Ou talvez haja muitas células dificeis de organizar. Se isso acontecer, o planejador deve considerar o uso de uma ou mais células compostas. ‘Uma célula composta compreende vérias células menores. No exemplo da ‘Cosmos Products, as operades pos silk-screen e as operagbes de rolo adaptam- se a produgio celular. O projeto de células individuais e a definicao dos produtos associados a cada célula é uma tarefa demorada, detalhada e dificil que, nesse caso, foi adiada para o préximo nivel de projeto. Portanto, as operagSes pés silk-screen e as operacées de rolo foram definidas como células compostas. Isso nao era absolutamente necessério. Uma anélise de tecnologia de grupo poderia ter sido conduzida nesse nivel macro para identificar familias e definir subcélulas Se as células compostas nio forem usadas no nivel macro, os Blocos 14 a 16 sio a proxima etapa. Os planejadores avaliam o nimero de produtos € selecionam ‘uma ferramenta de anélise apropriada, Para um pequeno niimero de produtos, igual ou inferior a vinte, os planejadores devem passar para o Bloco 20, tracar 0 \grama do processo para cada produto ¢ entdo usar os diagramas de processo nos Blocos 18 e 19. No Bloco 18, planejador de espaco identifica familias de pecas preliminares; no Bloco 19, as células so definidas, 68 Para um niimero moderado de produtes, entre vinte e cem, utiliza-se a anilise do fluxo de produgéo. O proceso entdo passa para o Bloco 18 para definigio de familias de produtos e para o Bloco 19 para definicao das células correspondentes. Muitos produtos (mais de cem) provavelmente exigirio uma classificagio ¢ anélise de cédigo. Essa é uma tarefa ampla, mas gera beneficios significativos. ‘Apés definir as UPEs, € hora de analisar os processos visando a melhoria. A lanélise de processo nesse nivel pode ser geral. © exame mais detalhado do proceso pode ser realizado durante 0 detalhamento do layout no nivel micro, No Bloco 7, 0 planejador de espaco determina as principais necessidades de equipamento, Nem sempre essa lista € completa; a0 contrario, identifica © principal equipamento que ocupa espaco significative ou precisa de recursos significativos. No Bloco 8, capacidade € veriticada. Normalmente, essa an- lise de capacidade limita-se ao equipamento principal ou aos gargalos conheci- dos. Os diagramas de processo para todas as revises de processos significati- vos € uma lista dos principais equipamentos também pode ser dil. Quando concluidlo, um resumo de definigso de células € erado.A definigio de células deve incluir todos os espagos ou recursos necessirios 3 nova fabrica, Todos os envolvidos devem saber que cada UPE contém e 0 que nao vai ses sio os elementos fundamentais desse novo layout. conter. A definicdo de células € extremamente crucial as atividades restantes, portan- to, os planejadores devem circulé-la amplamente para coletar comentarios ¢ contribuigdes. Além disso, os responsiveis pelo processo decissrio devem aprové-la antes de avangar com o planejamento de espago Definic¢do de Células e Processos da Cosmos Parte da definicao de células da Cosmos Products ¢ ilustrada na Figura 3.22.4. célula operacional vem diretamente do estudo de foco da Tarefa 03.11. Outras células sio derivadas dos diagramas de processos existentes ¢ do checklist da infra-estrutura fisica. Por exemplo, a UPE 01 corresponde as operagées de silk-screen. Inclui im- pressio, secagem, forno e umidificacio ¢ exclui preparacdo da tela ¢ as opera. es subseqiientes. A equipe criou essa UPE a partir do diagrama de espago existente e também do diagrama de proceso existente. ‘A Célula 04 corresponde as operacdes pés-screen. Inclui corte térmico do molde, selecéo e retirada de invélucro, mascara, r6tulo, inspegao ¢ embalagem. O planejamento de espaco existente nio tinha uma 4rea com esse rétulo. Essa UPE resultow dos diagramas de processos ¢ da declaragio de estratégia. ‘A Figura 3.23 6 a planilha revisada de processos para a familia comercial e produ- tos multicoloridos da Cosmos. A comparacdo dessa ilustragio com a Figura 3.8 69revela que o indice de valor agregado (IVA) aumentou de 0,20 para 0,30. O niimero de elementos diminuiu de 78 para 50. Melhorias dessa magnitude (30 a 50%) nao io incomuns nos projetos de reengenharia de layout, Os agrupamentos com linhas pontilhadas na Figura 3.23 representam as céhulas nas quais ocorrem as atividades do processo.A maioria das melhorias de processo na Cosmos resultam da eliminago de elementos de transporte, armazenamento e demoras, que sio considerados desnecessérios quando os processos ocomem no mesmo local. Esse é 0 poder do planejamento com foco no produto. Figura 3.23 - Processo Revisado para o Adesivo Colorido Andlise do Fluxo de Materiais Na Tarefa 03.12, o analista usa informagGes coletadas anteriormente para calcular o fuxo de materiais entre cada combinagio de pares de UPEs. Dacos adicionais talvez sejam necessérios para esse célculo, a fim de estabelecer as afinidades associadas ao fluxo de materiais. A Figura 3.24 mostra o procedimento para essa andlise. Na produgio, o fluxo de materiais normalmente é um fator importante no layout Para planejamentos de espago nio associados a produgio, o fluxo de materiais talvez nao seja relevante ¢ essa tarefa provavelmente nao sera pertinente. Entre 6s extremos, a importincia relativa do fluxo de materiais para definigdo de afinidades variara consideravelmente. Os valores do fluxo de materiais s4o uma das duas informagdes para o desenvolvimento de afinidades. A medida que 0 plano de espaco evolui e vérias ‘opgées sio consideradas, a andlise do fluxo de materiais pode ajudarna avaliagaio dessas opgbes. Posteriormente, os célculos de fluxo oferecem uma base para tratamento do projeto de sistema A partir do resumo de P-V, os diagramas de processo e 05 materiais de observacio (Bloco 1) sio classificados em grupos gerenciaveis (Bloco 2). Essa classificagao ajuda no desenvolvimento de uma unidade comum para medir 0 fluxo, a Unidade de Fluxo Equivalente (UFE). Um resumo de classificagio € um dos resultados da Tarefa 03.12. ‘Normalmente, esses grupos totalizam menos do que 25, Baseiam-se nas carac- teristicas de movimentagio de materiais. Os moldes estruturais podem ser um grupo em uma fabrica que trata metais. O grupo incluiria moldes de ago e aluminio com 3 a 6 metros de comprimento, Um outro grupo poderiam incluir ecas pequenas ~ itens definidos com peso inferior a 100 gramas e dimensoes inferiores a 8 em. No Bloco 3 do procedimento, os planejadores escolhem uma UFE. Trata-se de uma medida composta de duas partes: unidades de material por unidade de tempo, por exemplo, paletes por dia (metal); caixas por hora (distribuigio de produtos alimenticios); toncladas por dia (ago) ou unidades por dia (produtos eletronicos). Quando existe um tipo de material, essa etapa facil. Utiliza a unidade normal, por exemplo, toneladas ou pecas, Entretanto, essas situagdes so raras. A maioria dos layouts lida com uma ampla variedade de movimentacéo de materiais [A forma dos materiais também muda, Um gabinete de metal para computado- | Tes comeca como uma chapa plana dificil de manusear. O corte e amodelagem | aumentam a dificuldade ¢ 0 volume em ordem de magnitude. A pintura au- | menta a delicadeza ¢ a suscetibilidade a danos. A embalagem permite entio |\que os gabinetes sejam encaixotados e empilhados, reduzindo a delicadeza 70A Figura 3.25 ilustra essas mudangas em. um fluxograma esquemético quantificado. As linhas representam 0 m Velocidade do fluxo em paletes por semana. A velocidade de fluxo em unidades astante em toda 0 processo. Entretanto, a mudanga de tamanho, lidade e embalagem modificam o fluxo equivalente a medida por semana é: caracteristicas, fragil aco para outra. jovimento e a largura representa a See") Eee ee Pesan [St aes Sa + + jl ie de Aides 32 ‘A otigem dos dados ¢ determinada no Bloco 4 da Figura 3.24. Em situagoes de fluxo simples, a andlise de P-V e os diagramas de processo fornecem todas as informagdes necessdrias, Em situages complexas, 0s diagramas de proceso podem ser muitos e extremamente complexos; is vezes ocorrem movimentagoes {que nao constam do processo oficial. Essas movimentagoes devem ser ‘dentificadas a partir de outras fontes de dados como banco de dados de MRP, registros de movimentagio de materiais, observagdes diretas ou amostras nnn aleat6rias, como descrito no Bloco 5. itens Comprados Matéria-Prima os urea sures v Feta phates Raspagem Perturagao & Entathe BourEisa Perrsaos oes NacEnpnse Solda & Moagem ‘Gans Ses co UFEla ‘Montagem Final Tia eno » snoUrEtde y grewen Eros oe ‘Prana ee Expedigo ew scree ge . ‘Ao Cliente Figura 3.24 Tarefa 2.12, Analisar Fiuxo de Materiais Figura 3.25 - Mudangas no Fluxo de Materiai 7 73© Bloco 6 marca a extragio de dados. Mais uma vez, em situagdes simples, sio necessarios apenas os diagramas de processo e informagies de P-V. Para cada movimento no diagrama de processo, o planejador determina se um movimento semelhante ocorreré quando as novas UPEs forem utilizadas. Determina entio a unidade de fluxo ¢ nimero de unidades de fluxo por dia necessarios para cumprir as projecGes de vendas. Outras fontes de dados talvez necessitem de manipulagio significativa, Cada projeto de planejamento de espago ¢ tinico no que se refere aos dados do fluxo. ‘A experiéncia e o bom senso so os melhores guias. © Bloco 7 formata os dados, normalmente em uma planiha ou banco de dados de computador. No Bloco 8, 0 fluxo € aperfeicoado usando as convencoes AEIOUX (ver Figura 2.9). Isso € feito em um grafico de barras com pares de UPEs em um eixo e velocidades de fluxo em outro. A classificagao deve ser feita manualmente. A distribuigdo de afinidades que aparece na Figura 2.10 deve ser usada apenas como guia, pois existem outros fatores envolvidos. Por exemplo, as descontinuidades da curva dividem naturalmente uma classifica- ao da outra. Os pares de afinidades que tém fluxo zero entre eles recebem a classificagio“U”. procedimento para a tarefa 03.12 €ilustrado pelo projeto da Cosmos. Com base nas informagSes do Bloco 1, 0s materiais foram classificados da seguinte forma: Rolo inteiro: Esses rolos de vinil possuem 1 metro de comprimento por 30 centimetros de diametro. Pesam cerca de 90 kilos. Rolo parcial: Rolos de vinil que foram cortados ¢ rebobinados em rolos meno- res. Variam de 15 a 50 centimetros de comprimento e menos de 15 centimetros, de didmetro. Esses rolos pesam menos do que 20 kilos. Embalagens de Rolos: Rolos embalados semelhantes a celofane ou plistico. (Os maiores tém 15 centimetros de didmetro ¢ 10 centimetros de comprimento. A maioria é muito menor. Folhas: Sao folhas grandes de vinil ou material adesivo com 60 por 150 centé metros. Continuam planas durante todo 0 proceso e a expedicio. Fothas embaladas: Sao folhas adesivas embaladas em caixas de papelao. AS caixas e a embalagem aumentam significativamente seu volume, mas reduzem a fragilidade necessaria na movimentagao. Grande parte da movimentagio de materiais na fabrica ¢ feita usando carrinhos de mio com quatro rodas; portanto os carrinhos de mao sao usados como UFE. Isso trouxe varias vantagens. Facilitou a visualizagao do carrinho sendo utili- zado por todos os materiais, além de desenvolver fatores de conversio a partir dessa visio. Sem dtivida, no novo layout, os carrinhos de mao continuarao sendo o principal meio de movimentagao. My 74 FE «Eadie Cao ep ale " { rote Goabrar peng ASE Reessecoe Gan ar wick, WAY 60 re fRemoaepencetanns aso “ee; e eee ga & oR vores une Gt Ge ure ured Mri RE toe im Mim a eh ae a ove - vo kek 4 am oe tes oso ov) us 12 we A oe ek ‘ie es agp ts. | 2 ie fof ame os Ot 7 fee tow oo oie of as 2 ies wn a cot oof ie A 4 dm ek eo sure ao) om os Ot we fk ae € es oe ta 8 to 8 fe mos ro GD al At ts kam oo Pale oot ie U8 ee wie oo te 8 t a 0 oe oof to: wt con ne rs eis oo} te 8 1 tm 8 ooo sins ceo os maf 3 ts £ 3 te A on oo3 te Tf ft we ¢o3 te 0 + om 0 at uo i 8 + a 0 os . do3 te 8 1 om 8 foo curs 60 ao an mst ik aE fcsor Locs me 080 NT 1 2 12 1 20 2 E Gor lost oz oo 0 Uf ie Ue et Ven ooo te 8 foe oo oi U8 ts 0 1 8 ws U0 te 8 1 am 8 yor 100s aon nr tf ie 8 1 ww 7 v0 & ta © + ow 6 cal ce) ts OOo Bi as RR 03 Operagdes de Roto 61238650 Transformago 0 Operagbes Pés-Tela 54607855 Elementar Vv 05 Corte & Laminagéo 909 1000 Elementar 06 Depésto intermedério = 3611-—=«1600—_Tansformagdo 07 Depésto Matériaprima «1514800. Tansformagao 08 Depéeto Produtos Acabados 6789 4900-—_Tanslormagio 08 Expedigao 8744060 “Wansiormagao 10 Revebimento 12901800 Tranetormagao > @ 33° 11 Arte 6920 6455 Padréo 2i,044 aad 12 Administagdo 7320 e710. Padrao, Sse gee 13. Servigos aos Funcionarios 714 1800 _Transformacao F228 ORG 288 14 Garant da Quad 40 745—_Elementar -22 © P Dw 15. Manutengao 588 600 Transformagao > 18 Conedores 29873700. Proporcao ® @ Wop oe Figura 9.29 - Diagrama de Afinidades TABELA 33 a2 83A Tarefa 03.16 calcula o tamanho do espago necessério para cada UPE, nor malmente em pés quadrados ou metros quadrados. O célculo das necessidades de espago usa um ou mais de seis métodos. Sao eles: cdlculo elementar, esti- mativa visual, transformacao, padrées de espaco, proporgao e projecao de razdo. A tabela 3.3 mostra as necessidades de espaco da Cosmos Products e como os analistas utilizaram varios métodos para 0 célculo. Célculo Elementar Este método, ilustrado na Figura 3.30, comega no nivel mais detalhado. Cada ‘mével ou equipamento atribufdo a uma UPE € medido. Essas dimens6es sio entio somadas para obter o volume total de espago. O espago para corredores, armazenamento de itens diversos ou outras necessidades também é inclufdo na soma. Esse espago adicionado normalmente é um percentual do espago basico do ‘equipamento. cAleulo elementar é simples e direto. Entretanto, tem suas limitagSes. Uma delas € que consome tempo e esforgo consideraveis. Projegdes imprecisas podem. dificultar a determinacio do espaco ocupado por méveis ¢ equipamentos. A estimativa elementar é principalmente uma metodologia de curto prazo.A maioria das indGstrias usa esse método para os préximos um a trés anos. Além desse period, outros métodos tornam-se tio ou mais eficazes quanto célculo elementar. Etapa 3 Etapa 2 Desenvolver Informagées Desenvaiver sobre Equipamentos listade Equipamentos i Etapa 1 Informacées sobre Capacidade! ProcessoiVendas Etapa 4 CCaleular Espago Figura 3.30 ~ Calculando Espago, CAlculo Elementar Estimativa Visual A estimativa visual usa modelos para representar equipamentos e méveis — freqientemente trata apenas os equipamentos principais ou de larga escala. 0 projetista posiciona os modelos em um layout, com base em seu julgamento ‘ou conhecimento de instalagdes semelhantes. A organizagio nao precisa ser parecida com a configuracio final. O projetista faz os ajustes considerando corredores, acesso A manutengio e necessidades associadas a materiais, armazenamento e pequenos equipamentos e, em seguida, mede 0 espaco total necessério para a UPE. A Figura 3.31 ilustra esse método. A estimativa visual € muito atil para uma UPE dominada por alguns itens grandes, mas dé muito trabalho quando 0 espago € ocupado por itens muito pequenos. A precisio das projegdes pode ser dificultada, Nas mios de um planejador experiente, pode ser precisa; entretanto, os planejadores inexperientes devem tomar muito cuidado com esse método. Transformagao ‘A Figura 3.32 ilustra 0 método de transformagio: um projetista considera a necessidade de espaco de uma UPE existente © usa essa necessidade como base para projetar necessidades futuras. Devem ser feitos ajustes com base nas condig6es existentes como congestionamento ou desperdfcio de espago. Mu- dangas na produgio ou no mix de produtos so consideragbes adicionais & novas tecnologias que talvez precisem de mais ou menos espaco do que a tecnologia atual devem ser examinadas. as conheetment! L— eens 7 v toe - a Figura 3.31 ~ Calculando Espaco, Estimativa Visual a4Por exemplo, suponhamos que o espago atual para armazenamento de itens semi-acabados seja 300 metros quadrados. A observagio indica que a area esta congestionada, Acrescentam-se 10% para adequar a alocacio de espago as ne- cessidades atuais. Em soguida, se o horizonte de planejamento tem um aumet to de produgio de 22%, isso normalmente exigiria um aumento de espaco correspondente de 22%. Entretanto, a empresa também planeja melhorar 0 controle da producdo ¢ espera uma redugio média de espaco de 13%. Os calcu- los sao: 300 x 1,10'x 1,22 x (1,0-0,13) = 350 metros quadrados. A transformagio é versitil. Para um planejador de espaco experiente, é confidvel € preciso. Nao exige conhecimento detalhado de equipamento e méveis. Padrées de Espaco Os padrdes de espaco sao titeis em situagdes repetitivas. Com base na experi- éncia, as necessidades de espago relacionadas a algum pardmetro da empresa sio estabelecidas. Por exemplo, o Servico Postal dos Estados Unidos aloca espaco para certas operagées com base no ntimero de unidades entregues por dia, Muitas empresas usam um espaco padrio e um projeto e estacao de traba- Iho com base nas classificagGes de cargos ou posigdes na hierarquia Os padrdes exigem histérico, situagbes imutaveis e conhecimento ou proje- ‘GSes detalhadas. Sio comuns em layouts de escritério. Cada departamento recebe espaco com base no niimero € nas posicdes de pessoas atribuidas a ele. A Figura 3.33 mostra 0 processo e o Capitulo 7 contém exemplos. Figura 3,32 - Calculando Espago, Transformagao 86 FRenmoon Esa mM UUU Figura 3.33 — Calculando Espago, Dados Padrao Proporgées Padrao da Instalagio Existente Nova Instalagao Figura 3.34 - Calculando Espaco, Proporgéo arProporcao Certos tipos de calculo de espaco usam as proporgdes com eficicia. O espago para uma determinada UPE vem de calculos de um outro espago. Por exemplo, 0s corredores podem ser um percentual do espaco de produgao ou 0 espaco da sala de reunido pode ser-uma parte do espago do escritério. A Figura 3.34 ilustra a proporgao. A proporgao funciona bem quando existe um histérico para apoié-lo, Entretanto, normalmente, se aplica apenas a alguns tipos de espago. A proporgio exige algum esforco. Projecao de Razao A projegao de razo usa tendéncias hist6ricas para projetar 0 espago. Nesse método, os parimetros da empresa e 0 espaco so correlacionados ao longo do tempo. Essas razOes podem mudar gradualmente a0 longo do tempo. O analis- ta entio projeta a tendéncia dessa razio nos anos futuros e usa essa projecio para calcular 0 espaco. A projecio de raz, baseada em dados hist6ricos, é mais apropriada aos planos de instalagdes a longo prazo. Tem uso limitado nos célculos de espago a curto prazo. 0 Plano de Espago Primitivo A prOxima etapa no processo € o plano de espaco primitive, que envolve o acréscimo de espaco a0(s) diagrama(s) de configuraglo. As necessidades de espaco resultam dos céleulos ¢ do resumo de espago (Tarefa 03.16). O plano de espaco primitivo da Cosmos Products é ilustrado na Figura 3.35. plano de espaco primitive comeca com um diagrama de configuragio. Usando ‘uma escala apropriada, os projetistas incluem um quadrado ou retingulo com a ‘rea caleulada das UPEs pr6ximo a cada simbolo de UPE. Na etapa 2, movimentam © bloco de espaco sab o simbolo de cada UPE ou movimentam a simbolo de UPE sobre cada bloco de espaco. A medida que o plano de espago primitivo se desenvolve, tera que ser ampliado para acomodar 0 espaco sem sobreposicées. O resultado deve ser uma organizacio compacta que honre as afinidades com a maior proximidade possivel. Embora os projetistas devam comecar a prever um formato de prédio nesse momento, nao devem buscar um layout final. Limitagdes Muitos fatores que afetam 0 macro-layout no se adaptam ao conceito de UPEs, ‘espaco e afinidades. S4o as limitagoes. So elas: © Cespagamento de coluna de 12 metros limita 0 posicionamento de corredores ¢ alguns equipamentos. © A carga elétrica elevada limita o posicionamento de fornos de trata mento de calor a certas areas com fornecimento elétrico adequado. co Reorganizar Combinar Diagrama & Espaco; q rs & Posicionar Blocos de Espaco (; Espelhar Diagrama de Afinidades Figura 3.35 - Plano de Espaco Primitivo da Cosmos 28Um clima frio dita que as portas das docas nao devem ser expostas no ado norte, as necessidades de zoneamento especificam que as docas ndo devem ficar voltadas para a rua. © peso limita a colocacéo de certos equipamentos. © perigo de explosio dita que a sala de produtos quimicos tenha um saida para gas ou uma parede externa, © presidente da empresa solicita uma janela em sua sala, Figura 3.36 - Resumo de Limitacoes Uma forma de identificar limitagbes (tarefa 03.19) é exibida na Figura 3.36, As UPEs so listadas & esquerda eno alto, e as principais categorias sioidentificadas. Elas incluem: condigées, utilidades, métodos de movimentacio, pessoal, procedimentos, controles, ¢ outras. A documentagio acumulada do projeto para cada UPE ¢ categoria ¢ revisada € as limitagSes sio listadas. Um pento ou marca associa cada limitago a uma determinada UPE. Algumas limitagSes aplicam-se a todas as UPEs. Nessa situacio, o ponto € colocado na linha “geral’. Segue uma descricao das limitagSes para a Cosmos Products: Estética: A natureza dos produtos da Cosmos € artistica. Portanto, a estética do prédio ¢ arredores é importante. A Cosmos quer se apresentar bem para seus clientes e outros visitantes. Um local agradavel ajudaré a atrair os melhores artistas. A estética aplica-se as areas de expedigio e recebimento, que com freqiiéncia nao tém uma boa apresentacio. Isso também se aplica as éreas de arte-final, administragao ¢ servico aos funcionérios. Acesso aos Caminhdes: Essa é uma outra condigéo do terreno. Os caminh&es precisam ter acesso para expedicio e recebimento. A Cosmos teri sorte nesse aspecto. O terreno tem bom acesso tanto pelo lado norte quanto pelo lado sul Empithadeiras: A movimentagao de materiais em algumas areas utiliza cempilhadeiras. E preciso que os corredores principais e determinados corredores dos departamentos tenham 2 largura adequada. Carrinhos: Pequenos carros levam materiais a varias éreas. Nesse caso, corredores mais estreitos sdo suficientes. Areas Féceis: Esse & um problema de pessoal. Administragio, servigo 20s funcionérios e manutencio exigem acesso facil e convidativo as pessoas. Linhas de Impressdo: Refere-se a0 comptimento¢ largura reativos das UPEs As operagées de impressio em silk-sereen exigem uma largura minima, a fim de acomodar as extensas linhas de impressao. Uiildades: Determinadas UPL procisaua de ge eservatriose arcondicionado. Em seguida, esse resumo de limitages e o plano primitivo de espago serdo usados para preparar as opcGes de planejamentos de espago. Projetando Planejamentos de Macro-Espaco planejamento primitivo de espaco precisa agora se adequar a um esbogo do prédio. O prédio pode ou nao existir ou pode ser uma estrutura proposta, ‘A preparacio de op¢des de planejamentos de espaco comeca com a sobreposigaio do esboco do prédio a um planejamento primitivo de espaco. Os blocos de espago so moldados, a fim de se ajustarem as paredes, colunas e outras caracteristicas do prédio. O resumo de limitacdes deve set consultado durante © posicionamento de cada UPE. Para cada planejamento primitivo de espago, haverd provavelmente vérios oFlayouts viéveis, Todas as variagdes dos planejamentos primitivos, inclusive imagens invertidas e rotacdes, devem ser examinadas. Talvez seja dificil ajustar 0 espaco, honrar as limitagGes ¢ projetar uma omganizagio ordenada. De modo geral, os projetistas devem buscar areas desobstnuidas, retangulares. Talvez seja preciso comprometer as necessidades de espaco. Os célculos originais de espaco normalmente sio flexiveis dentro de uma faixa razoivel — 10 a 20%. ‘Uma das opgSes de plano de macro-espaco (Opgio 1) para o projeto da Cosmos é ilustrada na Figura 3.37. Essa opcio baseia-se na estratégia operacional, que hl #1 Opens ra orget tine digo fon ora 4 ones l Figura 3.37 — Planos de Macro-Espago para o Projeto Cosmos: Opgao 1 92 cexige um plano de espago com foco no produto, usando técnicas de producao celular e fabricas concentradas. O espago entre os dois prédios originais ¢ reduzido para acomodar as necessidades cada vez maiores de espago e permitir um melhor fluxo de materiais, entre os prédios © para as docas de expedicio e recebimento. Cada um dos prédios antigos transformou-se em uma fébrica semifocalizada, com os rolos & esquerda ¢ 0s produtos comerciais & direita, No centro encontram-se as operagbes de corte € dobra, que servem a ambas as fabricas. As instalagbes de servigo como garantia da qualidade, servigos aos funcionarios e manutencao também od no tetapmacon Faro Peet Figura 3.38 - Planos de Macro-Espaco para o Projeto Cosmos: Opgao 2 38se encontram num local central. A arte-final, administragdo ¢ servigos aos funcionarios esto voltadas para a rua, Isso satisfaz as limitagdes estéticas. Alguns gerentes da Cosmos tinham algumas reservas em relagio & estratégia com foco no produto adotada na Tarefa 03.10. Portanto, um planejamento de macto-espaco adicional, baseado na manutencao da abordagem com foco no processo foi preparado. O resultado foi a Opgao 2 (Figura 3.38), que reduziu suas preocupacdes ¢ demonstrou as vantagens e desvantagens relativas do foco no produto € no proceso. Foi preparado como um segundo projeto paralelo, comegando na Tarefa 03.10. A declaracio de estratégia com foco no proceso, {gerou umn conjunto diferente de UPEs, afinidades necessidades de espago. A Opgiio 2 mantém o sistema de corredores ¢ muitas caracterfsticas eficazes da Opgio 1. As areas funcionais e semifuncionais como expedicio, recebimento e arte-final possuem muitas caracteristicas semelhantes. Freqtientemente esto no mesmo local. Algumas UPEs funcionais como areas de armazenamento precisam de espaco significativamente maior. As areas de processo mudam seus nomes. Caracteres, necessidades de espago e outras caracteristicas.A Opgio 2 precisa de cerca de 10% mais espaco do que a Opgao 1. Esse espago adicional reflete-se na expansio do lado leste do prédio. Na maioria dos projetos de planejamento de macro-espaco, haverd de trés a seis opgdes fundamentalmente diferentes e diversas variagées. Usar 0 layout existente — ou simplesmente nfo fazer coisa alguma — é sempre uma opcao. ‘Mesmo quando o planejamento de espaco existente nfo é mais vidvel. Constitui uma linha de base conveniente para aferir melhorias. A equipe de projeto da Cosmos desenvolveu varias outras opges, que nao foram incluidas neste livro. Corredores Os corredores sto um problema especial. Dever serem linha reta e suficientemente amplos para o tréfego nos dois sentidos. Normalmente, a melhor abordagem identifica os principais comedores como UPEs isoladas. Os projetistas entio posicionam essas UPEs no planejamento de macro-espaco. Os corredores dos departamentos, por outro lado, estio incluidos nos célculos de espago de cada UPE. Os corredores adjacentes as paredes freqilentemente sio indesejiveis, pois servem apenas um dos lados. Uma abordagem alternativa inclui todos os corredores como parte das UPEs. Os projetistas entio posicionam as UPEs no planejamento, reconhecendo que os corredores principais geralmente seguiram as fronteiras das UPEs. Os planejamentos de espaco diretos da Cosmos que aparecem nas Figuras 3.37 e 3.38 usam o primeiro método. Os corredores principais sio caleulados separadamente e so adjacentes ao corredor principal. Um cireulo central permite 0 tréfego continuo em ambas as diregoes. Um tinico corredor sem safda serve a preparagio de telas e parte da operagio de silk-screen. Esse 94 sistema de corredores permitiré mudangas subsequentes de layout sem perturbar os padrdes bisicos de fluxo. Identificando os Principais Problemas de Movimentacao de Materiais A movimentagio de materiais e 0 layout estio interligados. O melhor sistema de movimentagao depende do planejamento de espaco ¢ o melhor planejamento de espago pode depender dos métodos de movimentaco, Freqiientemente, um layout que ndo trabalha com a movimentagao manval torna-se vidvel com a ‘movimentagao automatizada ou através de transportadores continuos. Esse é um problema do tipo “quem nasceu primeiro, o ovo ou a galinha?” © equipamento ¢ os contenedores para movimentacio sio selecionados antes do layout? O layout € projetado primeiro e entio o sistema de movimentagio é selecionado? Normalmente, a melhor abordagem € projetaro layout pressupondo a movimentagio convencional, provavelmente manual. Isso otimiza 0 fluxo de materiais e, com freqiléncia, elimina a necessidade de sistemas de movimentagio complexos e caros, Entretanto, os problemas especificos a movimentagio que afetam drasticamente a selegio do planejamento de espaco devem ser identificados. Por exemplo, uum sistema de transporte continuo pneumético tem necessidades diferentes das necessidades de um sistema que usa empilhadeiras para transportat 0 ma- terial. Um planejamento de espaco pode ser melhor para a movimentagio por empilhadeiras, enquanto outro pode ser melhor para o sistema preumitico ‘Um planejamento de espago deve ser projetado ¢ selecionado antes do sistema de movimentagio ser finalizado. Entretanto, isso pode significar pressupor um tipo geral de sistema de movimentacio anterior a0 projeto do layout. Para executar a Tarefa 03.20, examine cada uma das opgées de layout propos- tas 6 faga as seguintes perguntas: © Que tipos de sistemas de movimentaciio sio viaveis para cada opgdes? © Um sistema especial de movimentagio afeta uma opgao de layout mais do que outra? © Umsistema diferente de movimentagio permite novas opgées de layout? ‘Se um outro sistema de movimentacao afeta igualmente todas as opgdes de layout, a selegao desse sistema nio é uma questdo-chave, Nesse caso, a avaliagio das opgdes ¢ a préxima etapa do planejamento de espago. Se um sistema de movimentagio oferecesse a uma opcao uma vantagem significativa sobre os outros, essa selecio é uma questao-chave, Nesse caso, recomenda-se uma nova investigacio, talvez acompanhada de um projeto preliminar e de uma estimati- va de custos para o sistema de movimentagao, Essa abordagem permite que a geréncia selecione o melhor layout no nivel macro sem projetar totalmente sistemas de movimentacio para todas as opces. coDefinindo o Methor Planejamento de Espaco ‘Agora, existem varias opgées vidveis para o planejamento de macro-espaco. Muitas outras opces talvez'ja tenham sido investigadas durante fases anteriores do proceso de projet. O projetista deve limitar a escolha de trésa seis op6es significativamente diferentes. Cada opeao pode ter diversas pequenas variagGes. A geréncia e outros envolvidos no projeto decidem entio que opcio usar. Isso € feito por varias razbes: © ageréncia freqientemente critica a equipe de engenharia pela sua visio limitada. Os engenheiros podem se fechar em uma idéia no inicio do projeto. Uma ampla variedade de opgdes mostra que o projetista ou a ‘equipe de projeto consideraram uma ampla variedade de possibilidades. © solicitar a selegdo entre algumas opcdes € sempre mais aceitavel do que pedir a aprovacio de um projeto ja decretado. © oprocesso decisério gera consenso, suporte e confianga. Isso impede ten- tativas posteriores de reprojeto pelos que se sentiram afastados do processo. © © proceso decisério pode gerar planos hibridos, que freqientemente sio superiores aos projetos originais. , i z—1 Pano ge Exapo Figura 3.39 — Calculando Espaco, Estimativa Visual A Figura 3.39 mostra 0 procedimento para avaliagio. As opgbes de planeja~ mento de espaco sio as “entradas” listadas no Bloco 1. © bloco 2 forma uma cequipe de decisio. No Bloco 4, a equipe analisa os objetivos originais do projeto. Esses objetivos originais podem ser especificos, diretamente mensurdveis e sujeitos & avaliagio ‘ou podem ser globais e dificeis de medir. Talvez exijam subobjetivos para uma boa avaliagio. As informagSes desenvolvidas durante a coleta de informagoes podem ter modificado os objetivos. A equipe de decisio adota entao os objetivos originais ou revisa esses objetivos conforme necessario. Os critérios decisérios fluem a partir dos objetivos. Sdo fatores que a equipe pode avaliar diretamente — de forma quantitativa ou qualitativa, Séo a base para a decisao. Exemplos de fatores decis6rios so: economias na movimentago de materiais, comunicagéo mais eficaz, conformidade com OSHA, trabalho em equipe mais eficiente, custo inicial, custo operacional, melhoria da qualidade, ‘maior confiabilidade na entrega, maior velocidade na entrega ¢ capacidade de usar uma tecnologia especifica. Um critério decisério pode ser decisive ou qualificador. Os qualificadores sio rlérios sim/ndo: o planejamento de espago atende ou nio atende necessidades ninimas. O desempenho superior ao minimo nao ctia beneficios adicionais. O desempenho inferior ao minimo desqualifica a consideracio do planejamento de espago. Por exemplo a conformidade com OSHA" pode ser um qualificador. Os layouts que atendem as necessidades sio aceitéveis. Os layouts que superam as necessidades de OSHA nio conferem beneficios adicionais perceptiveis Os fatores decisivos trazem beneficios adicionais associados a cada incremento de desempenho.A melhoria de custo, por exemplo, normalmente é um fator decisivo. ‘A Opgio B talvez ofereca uma vantagem de custo operacional em relacio a Opgio, ‘A. Embora ambos os planejamentos de espago atendam os objetivos de melhoria do custo orcado, a Opcio B € o plano de espaco preferivel nessa dimensio. © Bloco 3 contém as ferramentas para avaliagio. Além do planejamento de ‘macro-espaco, essas ferramentas aplicam-se a outros niveis de planejamento da instalagio. Entre as ferramentas de avaliagio mais comuns esto: Anélise do Fluxo de Materiais (SHA), anilise financeira, classificagao, instinto, fatores Positivos-Negativos-Interessantes (PNI), andlise da arvore decisGria ¢ anélise de fatores ponderados. |A SHA examina a movimentaco de materiais em larga escala entre UPEs. Desenvolve uma medida que associa custo ¢ dificuldade, A comunicacio ¢ a coordenagio mais eficazes so beneficios adicionais do melhor fluxo de materiais. Técnicas especificas nessa categoria incluem o transporte, diagramas ¢ grificos de fluxo, Em sua maioria, esses so métodos quantitativos. + OSHA - brsio norte-americano de Seguranga € Higiene passe oFA andlise financeira inclui estimativa de Custos, retorno sobre o investimento (ROI) ¢ retorno. Bsses métodos sto Guantitativos; entretamio, freqientemente éavolvem também julgamentos qualitativos jn classificacdo simples, do mais preterivel Para o menos preferivel, é com freqiiéncia uma ferramenta eficay. A

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  The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics Edition

  Stephen R Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (2475)
• The Handmaid's Tale

  

  De Everand

  The Handmaid's Tale

  Margaret Atwood

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (13186)
• American Gods [TV Tie-In]: A Novel

  

  De Everand

  American Gods [TV Tie-In]: A Novel

  Neil Gaiman

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (12520)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  De Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (5794)
• Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  

  De Everand

  Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (2556)
• Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  

  De Everand

  Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (2507)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  De Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (3276)
• American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  

  De Everand

  American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  Neil Gaiman

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (12946)
• The Art of War: A New Translation

  

  De Everand

  The Art of War: A New Translation

  Sun Tzu

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (3044)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  De Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (353)
• Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  

  De Everand

  Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (2499)
• Good Omens: A Full Cast Production

  

  De Everand

  Good Omens: A Full Cast Production

  Neil Gaiman

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (10905)
• Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  

  De Everand

  Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  Jane Austen

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (19653)
• How To Win Friends And Influence People

  

  De Everand

  How To Win Friends And Influence People

  Dale Carnegie

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (6520)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  De Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (2566)
• The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  

  De Everand

  The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  Homer

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (5718)
• It Ends with Us: A Novel

  

  De Everand

  It Ends with Us: A Novel

  Colleen Hoover

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (5754)
• Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  

  De Everand

  Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  Emily Brontë

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (9486)
• And Then There Were None

  

  De Everand

  And Then There Were None

  Agatha Christie

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (8934)
• Good Omens

  

  De Everand

  Good Omens

  Neil Gaiman

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (12010)
• Remarkably Bright Creatures: A Novel

  

  De Everand

  Remarkably Bright Creatures: A Novel

  Shelby Van Pelt

  Calificación: 4.5 de 5 estrellas

  4.5/5 (5501)
• The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  

  De Everand

  The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  Jeneva Rose

  Calificación: 4 de 5 estrellas

  4/5 (1107)