Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Decana de Amrica

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TEMARIO ORGANIZACIN INDUSTRIAL"

CURSO : ORGANIZACIN INDUSTRIAL

PROFESOR : JUAN JOSE JAVIER JARA

ALUMNO : CARRASCAL ARBAIZA, KEVIN RENZO

AULA : 200-N

Ciudad Universitaria, Setiembre del 2017

Contenido

Captulo 1: Monopolio-Discriminacin de precios..............................................................................3

Captulo 3: Racionalidad limitada y complejidad computacional....................................................... 9

Captulo 4: Juegos evolutivos............................................................................................................ 11

Captulo 5: Concentracin horizontal................................................................................................ 12

Captulo 6: Seleccin de productos, calidad y publicidad................................................................. 13

Captulo 7: Control vertical................................................................................................................15

Bibliografa.........................................................................................................................................16
Captulo 1: Diferenciacin Informacional

En las dos ltimas dcadas, ha surgido una nueva economa a escala mundial. Se
denomina informacional y global para identificar sus rasgos fundamentales y distintivos, y para
destacar que estn entrelazados. Es informacional porque la productividad y competitividad de las
unidades o agentes de esta economa dependen fundamentalmente de su capacidad para generar,
procesar y aplicar con eficacia la informacin basada en el conocimiento. Es global porque la
produccin, el consumo y la circulacin, as como sus componentes, estn organizados a escala
global, bien de forma directa, bien mediante una red de vnculos entre los agentes econmicos. Es
informacional y global porque, en las nuevas condiciones histricas, la productividad se genera y la
competitividad se ejerce por medio de una red global de interaccin.

Los Sistemas de Informacin se constituyen para mejorar la organizacin y el espacio en la

estructura de las mismas, Los SI en las organizaciones ofrecen ventajas y beneficios:

Mejorar la eficiencia
Aumentar la ventaja competitiva.

Con ventaja nos referimos a obtener una diferencia, en general sobre otras organizaciones o sobre el
estado actual de las cosas. Con beneficio nos referimos a los resultados que podemos lograr con las
ventajas en el mercado, ante los competidores.

Desde el punto de vista del empresario las ventajas y beneficios de un SI son los factores que ms
importan y lo que va a permitir tener una mejora favorable ante cualquier tipo de organizacin
competitiva.

I. Eficacia / efectividad

La eficacia o efectividad responde a una pregunta: Qu se logr? La efectividad busca una alta
productividad, un aumento de la misma y una consecuente mejora de los servicios. La eficiencia, se
relaciona con la manera de cumplir el objetivo. Con la bsqueda de mayor eficiencia se busca hacer
ms por menos, bajar costos, reducir las labores rutinarias y repetitivas.

Los SI que responden a este tipo de criterios son:

Sistemas que permitan un ahorro de costos

Sistemas que permitan una reduccin de labores manuales
Sistemas que permiten una reduccin de espacio fsico
II. Aumento de ventajas competitivas

Los SI de este tipo responden a la pregunta: Cmo lograr una posicin, un servicio nico y
diferente, antes los competidores que todava no lo poseen?

En general se caracterizan por permitir o habilitar el crecimiento del negocio y se usan para ganar
una ventaja sobre nuestros competidores. Los SI que responden a este tipo de criterios son:

Sistemas de compra por Internet

Servicios bancarios diferentes
Sistemas de compra de pasajes areos

Ante este factor, las organizaciones competitivas reaccionan, con la incorporacin de la novedad a
sus recursos, tratan de disminuir la ventaja existente de la empresa que lidera este proceso. Es decir,
en forma ms fcil, copian al lder. La lder gana mercado por el diferencial de tiempo ante la
competencia tarda.

Los beneficios de eficiencia y aumento de las ventajas competitivas no se dan aislados, no son
nicos. Un SI produce una combinacin de estos beneficios, en la decisin d invertir en un buen SI.
En general lo Sistemas ofrecen algo de las tres ventajas aun que uno de ellos puede ser el foco, el
motor o generador d la opcin de compra.

En los diferentes momentos en el tiempo el desarrollo de sistemas puso foco en alguna de las
ventajas mencionadas y; esta evolucin cronolgica ocurre y suele darse en la evolucin de los
objetivos perseguidos por los SI en una organizacin.

III. La informacin como recurso en las organizaciones

En la sociedad actual, denominada Sociedad de la Informacin , el uso y acceso a la informacin

constituye un cambio transcendental, desde el punto de vista econmico e intelectual, para el
desarrollo del hombre en todos los mbitos de las empresas. Facilita el proceso de toma de
decisiones, representa una gua para la solucin de problemas y representa las bases para el progreso
organizacional en el factor corporativo
Captulo 2: Diferenciacin Vertical E
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La diferenciacin vertical es un criterio de comparacin de las diferencias de dos o ms a
productos (diferenciacin del producto) sobre la base de sus caractersticas objetivas. La
diferenciacin vertical es tambin conocida por la diferenciacin de la calidad. La diferenciacin d
vertical de los productos se produce cuando un activo es superior a los dems en todas las i
caractersticas. Por ejemplo, dos modelos de coches A y B se comparan de acuerdo a la potencia f
del motor y el espacio en el maletero. Ambas caractersticas son objetivamente mensurable: la e
potencia del motor se mide en kilovatios-hora (kWh) y el espacio del compartimiento en r
centmetros cbicos (cm3). El siguiente modelo A es superior a Modelo B en tanto observado e
caractersticas (KA> KB, CA> CB) y est, por lo tanto, que se considera mejor para el producto n
B. c
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n en cuenta las preferencias subjetivas de los consumidores como uno de los dos bienes es
superior a los dems en todas las caractersticas. Por el mismo costo, a los consumidores
racionales e informados siempre comprar el mejor producto, el cual puede alcanzar un mayor
nivel de satisfaccin. En el ejemplo anterior el modelo A es absolutamente superior para el
modelo B, ya que es mejor tanto en las caractersticas observadas. Los dos modelos A y B son
productos de diferente calidad.
Captulo 3: Planteamiento estratgico y marketing

El plan estratgico empresarial es una herramienta bsica de mejora para cualquier negocio. A travs de
este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y
se detalla el modo en el que se va conseguir.

El objetivo del plan estratgico es disear la ruta que se va a seguir para alcanzar las metas y establecer
la manera en que esas decisiones se transformen en acciones. Sin embargo, para establecer esta ruta,
antes es necesario:

Analizar y definir las caractersticas de la empresa.

Reflexionar sobre sus puntos fuertes e identificar las posibles amenazas que puedan suponer un
problema.

Meditar sobre cules son los objetivos de la empresa y qu mejoras se deben realizar para
alcanzarlos.

I. Eleccin estratgica

El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la
Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto
(en este caso tcticas) y largo plazo para llegar a la visin.

Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar la estrategia ms
apropiada:

a) El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o capital
intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y motivacin; pero no
consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el
tiempo.

b) En segundo lugar, se tiene que definir en qu nivel de la organizacin se va a aplicar la

estrategia y a quines va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cules
son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:

Un nivel operativo que est dado por la responsabilidad de los supervisores,

Un nivel funcional, orientado ms a las jefaturas
Finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,
administrador.
 c) El tercer paso vital para la adecuada seleccin de estrategias es cmo debe pensar el
estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento
en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma ms
adecuada buscando un objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin.

d) Finalmente el ltimo paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe

desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilizacin del marco
para la valorizacin y seleccin de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes. El
proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste en identificar el
contexto actual de la organizacin, cual es su situacin actual y como podr afrontar las
estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratgicas en la cual se identifica
las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de
estudio, es decir, hasta donde abarcar la estrategia.

II. Tctica empresarial

Las tcticas corresponden a planes de accin asociados a metas que se plantean para el corto y mediano
plazo. stas se encuentran ligadas a las estrategias de tal modo que sus resultados son un aporte
fundamental para su cumplimiento. La ejecucin de las tcticas es responsabilidad de los directores de
rea y de su equipo.

Si bien las tcticas no generan el mismo impacto de las estrategias, ellas son esenciales para poder
transformar los propsitos estratgicos en la empresa. Ambas se complementan y hacen parte de la
dinmica sustancial y necesaria de la organizacin.

Para lograr los objetivos departamentales, su desarrollo se desglosa en siguiente esquema:

Captulo 4: Acomodacin y salida
Cuando hablamos de barreras de entrada y de salida de una empresa, estamos haciendo referencia a las
dificultades que te encuentras, como empresa, para entrar o salir de un determinado sector.
La diferencia entre las de entrada y las de salida, es que las primeras ponen trabas para entrar en el
sector y las segundas obstaculizan a las empresas para poder salir del mismo.

Las barreras de entrada a un mercado son obstculos de diversas naturalezas que complican para una
nueva empresa el ingreso a un mercado. Aunque la ms conocida es la econmica (por ejemplo el
importe de la inversin), no es ni de lejos la nica barrera existente.

Barreras econmicas. El dinero necesario para entrar en un mercado es muy variable segn los
sectores. En algunos, hace falta una inversin multimillonaria en infraestructuras (energa, red
de telecomunicaciones). En otros, el presupuesto en publicidad es clave para existir en el
mercado (productos de gran consumo). Otros sectores viven sumidos en guerras de precios que
solo permiten a los ms grandes sobrevivir por las economas de escala. En reas tecnolgicas,
la inversin en investigacin y desarrollo requerida es inmensa para seguir el paso de los
competidores.

Barreras legales. A menudo, para poder competir en un mercado hace falta cumplir criterios
muy estrictos. A veces, se requiere una licencia de la administracin que solamente unos pocos
obtienen. Otras veces, los requisitos legales son tan especficos que solamente unos pocos les
pueden cumplir. Tambin incluira en las barreras legales todo el tema de patentes y propiedad
intelectual. Si el competidor ha registrado una cierta forma de hacer las cosas, har falta
plantear nuestra propuesta de una forma radicalmente diferente si queremos entrar en este
mercado. Dentro de los aspectos legales estn el respeto de las distintas normativas, desde la
proteccin del medioambiente hasta las reglamentaciones fiscales pasando por el derecho del
trabajo.

Barreras ticas y de imagen. Incluso si se dispone del dinero suficiente y se cumple

formalmente la ley, existen unas barreras ticas y de imagen que pueden frenar la implantacin
de un negocio (o su retirada). Una empresa tecnolgica con intencin de diversificarse en la
venta de armas probablemente medira primero el impacto en imagen de su diversificacin. Lo
mismo pasara con una empresa con posibilidades de hacer negocios con un rgimen totalitario.
Como ejemplo de barrera de salida, podramos citar esas empresas que quisieran deslocalizar
su produccin a pases ms baratos pero renuncian por el impacto en imagen en su mercado de
origen.
La salida importa tanto como la entrada

No hace mucho, explicaba en un artculo como antes de entrar, tenas que mirar la salida de
emergencia (me refera a antes de entrar en un negocio, por supuesto). Hoy quiero desarrollar esta idea,
hablando ms en concreto de la importancia de siempre tener claras las barreras de salida.

Pongo un ejemplo. Supongamos que montes una pequea empresa de fabricacin de productos
qumicos. Aunque cumplas perfectamente la normativa medioambiental, puede que algunos residuos
contaminen el suelo de forma superficial. El da que abandones la explotacin, y como es lgico,
tendrs que pagar una limpieza a fondo del terreno, que puede llegar a costar muy caro.

Es un ejemplo muy especfico, pero cualquier negocio tiene sus barreras de salida. Cuando cierras un
negocio tienes que pagar indemnizaciones a tus empleados, posibles clusulas de penalizacin con tus
proveedores y hasta con tus clientes, impuestos, etc. Hablo solo de barreras econmicas pero como ya
lo vimos puede haber de otros tipos.

Parece que hoy en da, con el auge de la sociedad tecnolgica, esas problemticas estn ajenas a los
emprendedores, pero creo que siguen siendo vlidas. Tomemos el caso de Facebook. Imaginemos que
un da la compaa decide cerrar. Qu pasara con los miles de millones de fotos, videos y otros
contenidos publicados por los usuarios? Misma pregunta para Youtube. Posiblemente los creadores de
ambas plataformas ya hayan previsto este problema y legalmente lo tengan cubierto.
Captulo 5: Modelo de Bain
I. Supuestos
Hay una curva de demanda de largo plazo bien determinada para la produccin de la industria, hay
entre los oligopolistas ya establecidos una colusin efectiva, las firmas establecidas pueden calcular un
precio lmite por debajo del cual la entrada no ocurrir, por encima del precio lmite, se atrae la entrada
de nuevas empresas y las firmas establecidas procuran la maximizacin de sus propios beneficios en el
largo plazo.

1) ModeloA:Nohaycolusinconlanuevaempresa

Supongamos que la demanda del mercado es DABD y que el correspondiente ingreso marginal es
Dabm, supongamos tambin que el precio lmite (PL) ha sido correctamente calculado y es conocido
tanto por las firmas existentes como por las firmas ingresantes potenciales.

El hecho observado de fijar el precio a un nivel en que e<1 queda justificado en una situacin en que el
precio lmite es bajo, y corta la curva de la demanda en un punto en que el MR es negativo. Resulta
claro que si el precio lmite PL*, el MR es b*, que es negativo, y por ende la elasticidad de la demanda
para el precio PL es menor que la unidad.

2) Modelo B: Hay colusin con la nueva empresa

Con colusin, toda la curva D se desplaza hacia la izquierda en una medida igual a la proporcin que
se le asigna, a cada precio, a la nueva empresa. La nueva curva DD es conocida con certeza en todos
sus puntos y tambin lo es la correspondiente m

II. ConceptosdeBainsobrelacompetenciaylaentradaalmercado

El concepto de Competencia: Bain distingue dos tipos de competencia: La competencia efectiva entre
las empresas establecidas en un mercado, y la competencia potencial procedente de la posible entrada
de nuevas empresas a l.
Las empresas ya existentes actan de continuo con un sentimiento de interdependencia respecto de sus
competidores efectivos. No obstante, la amenaza de la entrada potencial es as mismo un importante
factor determinante de las polticas de precio.

Concepto de entrada al mercado: La entrada se define como el establecimiento de una nueva empresa
que construye o incorpora nueva capacidad instalada productiva, la cual no era utilizada para la
produccin de la industria con anterioridad al establecimiento de esa firma.
Captulo 6: Precios hundidos

Un costo hundido es aquel en el que ya se ha incurrido independientemente de si se realiza o no el

proyecto, por lo que no es relevante para la toma de decisiones, por lo que se deben suprimir en el
anlisis y la valuacin de un proyecto. Esta definicin es aparentemente demasiado obvia y sencilla de
comprender y aplicar al momento de evaluar un proyecto, pero antes de hacer sus conclusiones
considere los siguientes ejemplos. Suponga que Computadoras GL contrata a una agencia de
mercadotecnia para realizar un estudio de mercado con el propsito de establecer la aceptacin de un
nuevo modelo de computadora porttil. Los analistas financieros de la empresa insisten en que se debe
incluir el costo del estudio como parte de la inversin inicial para llevar a cabo el proyecto. Estn en
lo correcto? La respuesta es no. Independientemente que arroje el estudio de mercado y de si se
realiza o no el proyecto de fabricacin de la nueva computadora, la agencia que realiz el estudio
cobra un honorario por su trabajo; este honorario es un costo hundido.

El modelo de Stalckberg

los mismos supuestos que el modelo de Cournot con la diferencia que las decisiones de las empresas
no son simultaneas sino secuenciales.Es un modelo que tiene 2 periodos. En primer periodo, la
empresa lder elige la cantidad. Esta decisin es irreversible, no se puede cambiar en el segundo
periodo. En el segundo periodo, la empresa seguidora observa la cantidad elegida por la empresa lder
y decide su cantidad (esta se situar por tanto al largo de su curva de reaccin).

Supongamos una demanda lineal P(Q)=a-bQ Cmg1=Cmg2=c En este tipo de juegos secuenciales se
resuelve primero el problema del 2 periodo y despus el del 1er periodo.

En el 2 periodo (le toca a la empresa 2, dada la cantidad elegida por la empresa 1)

:En el caso en que las empresas tienen el mismo nivel de costes, la solucin de Stackelberg es ms
eficiente que la de Cournot, ya que la produccin total es ms elevada y el precio ms bajo. S, sin
embargo, el lder es ms ineficiente (tiene costes ms altos) entonces no podemos garantizar que el
equilibrio de Stackelberg sea el ms eficiente porque hay un desplazamiento de produccin hacia el
ms ineficiente.
Captulo 7: Estrategias de exclusin
Hoy en da la excesiva competencia es uno de los principales problemas a los que debe hacer frente
toda empresa.

Empresas que incluso iniciaron sus operaciones con poca competencia, al poco tiempo se ven
amenazadas por la aparicin de nuevos competidores que harn todo lo posible por arrebatarles una
parte de su mercado. La competencia es cada vez mayor, y si las empresas no toman las medidas
necesarias para hacerle frente, es muy probable que sean superadas por sta, y que incluso lleguen a
perder gran parte de su mercado.

Veamos a continuacin algunas de las principales formas de hacer frente a la competencia:

I. Elevacin de costos a los competidores

Aumentar los costos de los rivales es un concepto o teora en la legislacin antimonopolio de los
Estados Unidos que describe una tctica o dispositivo para ganar participacin en el mercado o excluir
a los competidores. , donde una empresa con poder de monopolio puede decidir imponer costos
adicionales a otros en una industria con fines de exclusin. . Se dice que tal tctica "podra ser valiosa
si el efecto de ello sera imponer mayores costos a posibles competidores".
Por ejemplo, una empresa intensiva en capital podra estar de acuerdo con un sindicato para imponer
salarios ms altos en la industria, en perjuicio de los rivales de mano de obra intensiva. El concepto de
aumentar los costos de los rivales se desarroll ms a fondo en la dcada de 1980 en una serie de
artculos de los profesores Jaunusz A. Ordover, Garth Saloner, Steven C. Salop y David T. Scheffman

La idea fundamental de la teora del RRC es que los aumentos en los costos marginales de los rivales
llevarn a los rivales a reducir su produccin en relacin con un nivel de equilibrio inicial. La empresa
dominante tambin experimenta un aumento en el costo marginal que, en igualdad de condiciones,
reduce sus ganancias. La RRC puede no ser rentable y, como una cuestin de teora econmica, los
efectos netos del bienestar del consumidor de las estrategias rentables de obtencin de costos son
ambiguos. Es importante comprender esta ambigedad terica, particularmente cuando se evala el
potencial de las fusiones verticales para ser anticompetitivas..
II. Elevacin de costos a la franja competitiva

El modelo de ciudad circular de Salop es una variante del modelo de ciudad lineal de Hotelling.
Desarrollado por Steven C. Salop en su artculo Monopolistic Competition with Outside Goods de
1979, este modelo de localizacin es similar al de su predecesor, pero introduce dos diferencias
principales: las empresas se ubican en un crculo en lugar de una lnea y se permite a los consumidores
elegir un segundo producto. Los consumidores tendrn que elegir entre comprar uno o ninguno de
los bienes diferenciados y gastar el resto de sus ingresos en el segundo bien no diferenciado.

En este modelo circular todas las empresas que ofrecen los bienes diferenciados se ubican en un
crculo de permetro 1, equidistantes entre s, y es una empresa externa que ofrece el bien
indiferenciado. Los consumidores compran bienes teniendo en cuenta varios aspectos tales como su
especificacin de marca preferida, la distancia y el coste de transporte y su precio, y por lo tanto
actuarn de acuerdo con el fin de maximizar su utilidad.

En resumen, el nmero de empresas en este mercado depender del grado de diferenciacin entre los
bienes, as como el precio. Tenemos aqu conclusiones similares a las observadas en el modelo de
ciudad lineal: hay dos efectos opuestos. Por un lado, existe un incentivo para que ambos stands se
ubiquen en el centro de la playa con el fin de aumentar su cuota de mercado alcanzando a la mayor
cantidad de clientes, en lo que se conoce como el efecto de la demanda. Y, por otro lado, existe un
incentivo para que ambos grupos se ubiquen en extremos opuestos en lo que se considera el efecto
estratgico. Mientras que el primer efecto reducir la diferenciacin entre los puestos, el segundo lo
incrementar.
 LA LEY QUE MODIFICA LA LEY ORGNICA DE
HIDROCARBUROS - Ley 26221"

La modificacin a la Ley Orgnica de Hidrocarburos segn el ejecutivo tiene como objetivo recuperar
el potencial que posee el Per de inversin en hidrocarburos ubicado en la selva y en la zona
noroeste , ya que de acuerdo a datos de la Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa
(SNMPE), las inversiones en las actividades de exploracin y explotacin
de hidrocarburos descendieron en febrero en un 66,9% y 58%, respectivamente.

Uno de los obejtivos estructural es la modificacin de contratos de Licencia para la Exploracin y

Explotacin de Hidrocarburos en el Lote Z-1, esto significa que se podran exisitir empresas que
controlen los hidrcarburos en ciertos lugares .
 Problemtica de las EPS

Segn la FAO somos el 8 pas del mundo en reservas de agua dulce (2% del planeta), sin embargo, la
calidad del servicio de agua y saneamiento es muy deficiente, principalmente al interior del pas; 1 de
cada 5 peruanos no cuentan con acceso a agua potable, y en regiones como Huancavelica, Ucayali,
Loreto, Cajamarca y Pasco, solo tiene acceso entre 51% y 60% de hogares; en la poblacin rural
nicamente 2% cuenta con servicio; adems, 6 millones de peruanos no cuentan con saneamiento. Y
en Lima, ms de 1 milln no tiene agua potable, segn la Autoridad Nacional del Agua (ANA) la
capital sufre escasez severa de agua por expansin demogrfica, cambio climtico y su ineficiente uso

Como se puede apreciar, los problemas en la gestin de las EPS son evidentes. Lamentablemente, las
EPS presentan deficiencias en: calidad del agua potable; continuidad en la prestacin del servicio; no
dar un adecuado tratamiento a las aguas residuales; etc. Todos estos problemas redundan en una menor
calidad de servicio al usuario. A su vez, las EPS presentan problemas de gestin tales como la
cobranza y habitualmente el monto de las tarifas es insuficiente para cubrir los costos de operacin y
mantenimiento y adems realizar las inversiones necesarias para mejorar el servicio. Adems, el cobro
de una tarifa que sea suficiente para brindar un mejor servicio es difcil de poner en prctica ya que
hay resistencia social que genera cualquier anuncio de incremento de tarifas asi como tambin para el
cobro de tarifas se requiere sustentar tcnicamente ante la SUNASS las razones que llevarn a dicho
incremento

Una de las alternativas que se utiliza en otras partes del mundo para mejorar significativamente la
calidad de los servicios de saneamiento es la utilizacin de las APP (Asociaciones Pblico Privadas)
para que, con la participacin intensiva del sector privado, se pueda revertir esta situacin: efectuar las
grandes inversiones necesarias, contar con personal capacitado, mejorar la calidad del agua potable,
garantizar la continuidad del servicio y cumplir con las normas y estndares ambientales.

En mi consideraicon lo temas tratados por el autor son problemas nacionales que ya vienen de varios
aos , se ha constatato que el estado como ente egulador de la EPS no ha dado frutos , es mas presenta
deficiencias respecto a la calidad y prestacin del servicio.Es por eso que se debe darse nuevas
soluciones, una de ella son las APP que si bien es cierto aun no es perfecta tiene un gran potencial
para que los servicion de saneamiento sea de alta calidad , un ejemlo claro es la EPS Moquegua que ha
obtenido resultados positivos. Sin embargo, debemos sealar que el camino para consolidar dichas
mejoras no es fcil puesto que se requiere de recursos humanos, materiales y financieros. Actualmente
ya se encuentran incorporadas en el RAT 13 EPS. En cada una de ellas el OTASS est adoptando las
medidas necesarias para mejorar el servicio a favor de los usuarios, aunque para ello requieren de
transferencias de recursos para financiar las inversiones necesarias.
 Asociaciones publico privadas

De acuerdo al Artculo 3 del Decreto Legislativo N 1012, las Asociaciones Pblico Privadas (APP)
son modalidades de participacin de la inversin privada en las que se incorpora experiencia,
conocimientos, equipos, tecnologa, y se distribuyen riesgos y recursos, preferentemente privados, con
el objeto de crear, desarrollar, mejorar, operar o mantener infraestructura pblica o proveer servicios
pblicos.

En una APP participan el Estado, a travs de alguna de las entidades pblicas establecidas en la norma,
y uno o ms inversionistas privados.

Las Asociaciones Pblico Privadas pueden clasificarse de la siguiente manera:

1. Autosostenible: aquella que satisfaga las siguientes condiciones

Demanda mnima o nula garanta financiada por parte del Estado. De acuerdo al artculo 4 del
Reglamento, punto 4.1, se considera garantas mnimas si no superan el 5% del Costo Total de
Inversin, el que no incluye los costos de operacin y mantenimiento. La metodologa para los
clculos requeridos ser publicada por Resolucin Ministerial del Ministerio de Economa y
Finanzas.
Las garantas no financieras tengan una probabilidad nula o mnima de demandar el uso de
recursos pblicos, es decir, que la probabilidad del uso de recursos pblicos no sea mayor al
10%, para cada uno de los primeros 5 aos de ejecucin del proyecto. La metodologa para los
clculos requeridos ser publicada por Resolucin Ministerial del Ministerio de Economa y
Finanzas.

2. Cofinanciada: aquella que requiera del cofinanciamiento o del otorgamiento o contratacin de

garantas financieras o garantas no financieras que tengan una probabilidad significativa de
demandar el uso de recursos pblicos.

Es importante mencionar, que tal y como menciona el artculo 5 del Decreto Legislativo N
1012, en todas las etapas vinculadas a la provisin de infraestructura pblica y/o prestacin de
servicios pblicos bajo la modalidad de Asociacin Pblico Privada (APP), se contemplarn los
siguientes principios:

a) Valor por dinero: Establece que un servicio pblico debe ser suministrado por aquel privado
que pueda ofrecer una mayor calidad a un determinado costo o los mismos resultados de
calidad a un menor costo. De esta manera, se busca maximizar la satisfaccin de los usuarios
del servicio as como la optimizacin del valor del dinero proveniente de los recursos pblicos.

b) Transparencia: Toda la informacin cuantitativa y cualitativa que se utilice para la toma de

decisiones durante las etapas de evaluacin, desarrollo, implementacin y rendicin de cuentas
de un proyecto de inversin llevado a cabo en el marco de la presente norma deber ser de
conocimiento ciudadano, bajo el principio de publicidad establecido en el artculo 3 del Texto
 nico Ordenado de la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica, aprobado por
Decreto Supremo N 043-2003-PCM.

c) Competencia: Deber promoverse la bsqueda de la competencia a fin de asegurar eficiencia y

menores costos en la provisin de infraestructura y servicios pblicos, as como evitar
cualquier acto anticompetitivo y/o colusorio.

d) Asignacin adecuada de riesgos: Deber existir una adecuada distribucin de los riesgos entre
los sectores pblico y privado. Es decir, que los riesgos deben ser asignados a aquel con
mayores capacidades para administrarlos a un menor costo, teniendo en consideracin el
inters pblico y el perfil del proyecto.

e) Responsabilidad presupuestal: Deber considerarse la capacidad de pago del Estado para

adquirir los compromisos financieros, firmes y contingentes, que se deriven de la ejecucin de
los contratos celebrados dentro del marco de la presente norma, sin comprometer la
sostenibilidad de las finanzas pblicas ni la prestacin regular de los servicios.
 Anlisis del nivel mnimo de satisfaccin y el gasto mnimo

"Bueno, Bonito y Barato" es la frase que resume la existencia de la dualidad. La minimizacin del
gasto es equivalente a la maximizacin del beneficio: si se desea obtener lo mejor con lo que tengo, lo
mejor es comprar lo que sea ms "econmico" pero que me de la mayor satisfaccin. La dualidad es
una herramienta matemtica que enlaza los problemas de la minimizacin del gasto, y la maximizacin
del beneficio (aplica para las situaciones ms comunes): al solo optimizar una vez, reduce el tiempo de
solucin de problemas; permite evadir optimizaciones altamente complicadas, y llegar al mismo
resultado por caminos ms sencillos (por ejemplo: si se desean las demandas marshallianas, pero es
muy complicada la maximizacin de la utilidad, puede usarle la minimizacin, y mediante la dualidad
llegar a lo que buscamos). El siguiente cuadro resume las relaciones entre los diferentes componentes
de la minimazacin del gasto y maximizacin del beneficio.
Bibliografa
Hidalgo, A. (2005). Principio de racionalidad de H.A. Simon.

Peralta, C. (2010). La fijacion de precios con poder de mercado.Universida

Valencia.

Rodriguez, M. (2013). Teoria de juegos evolutivos.: Universidad de Buenos

Aires.

Rothbard, M. N. (2001). Monopolio y competencia. Libertas 34.

Julio Pea T (2005). Mercados Informales y Control Vertical.

Tarzijan. (2005). Organizacion industrial.