MBA GERENCIAL XLV

GESTION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (GCA)

Caso: Casa Ferrand S.A.C.

Grupo 7
Eduardo Rodriguez
Vanessa Tang
Cesar Vela
Karina Zumelzu

Lima, 30 de Enero 2012

 CASA FERRAND S.A.C.

1. Antecedentes:

Casa Ferrand es una importante y prestigiosa casa comercial distribuidora

de artculos finos para regalos y eventos. Cuenta con 10 locales en la ciudad de
Lima. La empresa se mantena bajo el control de los herederos y descendientes
de los fundadores y ha tenido hasta la fecha un manejo de empresa domstica y
familiar.

La estructura de la empresa permaneci con pocos cambios, dentro de

una estructura organizacional por funciones, centralizando las decisiones en el
Gerente General, el Sr. Hernndez, fundador y director de la empresa.

El Sr. Hernndez, conocedor de la buena posicin de la empresa, haba

desarrollado un esquema de negocios, basado en las relaciones y trato directo
con proveedores y stakeholders de la empresa, con singular xito. Sin embargo,
la poca actual, obligaba a pensar en replantear el modelo y empezar a formar
reas especializadas por procesos, que permitan optimizar los flujos internos de
la empresa, conducidos por especialistas en la materia.

Para tal fin, fue contratada la Srta. Brissel Arias, especialista en Supply
Chain y egresada MBA de una casa superior de estudios, con el afn de conducir
la recin creada Gerencia de Logstica, cuyo alcance, procesos y objetivos
estaban basados en la anterior Area de Compras.

Una de las polticas, eficaces hasta ese momento, dentro de la empresa,

fue el manejo directo de las decisiones de compra por parte del Gerente General,
quien tom la iniciativa de comprar lo necesario, en base a sus pronsticos
normales de venta, apoyado en una tcita estrategia de JIT (Just in Time)
ofrecida por sus proveedores actuales, quienes sin duda, conocedores de la
forma de pensar del Sr. Hernndez, no dudaban en recargar los costos
 necesarios, para asegurar los despachos normales, sin considerar criterios
lgicos de eficiencia de costos ni planeamiento de la demanda, entre otros
tpicos.

En este escenario, la contratacin de la Srta. Arias, permitir otorgar un

impulso y soporte a los procesos logsticos, aspecto neurlgico del negocio, al
ser una empresa importadora y distribuidora, considerando que bajo el actual
enfoque de negocio, algunas o todas las lneas que la empresa lleva con xito, no
son lo suficientemente eficientes o rentables, puesto que los costos de operacin
(distribucin, comercializacin, indirectos) no llevan un registro e identificacin
adecuados y no ha existido voluntad de la gerencia general, para corregir esta
situacin hasta ahora.

2. Problema Central

Casa Ferrand es una empresa emblemtica y con gran prestigio, cuyos

principales directivos y funcionarios, consideran adecuado el modelo de
negocios que han desarrollado en todo este tiempo. Para ellos, la diferenciacin
de productos, la exclusividad de los SKUs, la selectividad con los proveedores
y el mercado al cual se enfocan, es garanta de xito para la empresa y su
permanencia en el tiempo.

Sin embargo, en un entorno de mercado ms competitivo, la revisin de

los costos internos e intrnsecos, es actividad diaria de cualquier organizacin
moderna, caracterizada por tener reas especializadas, que se encargan de velar y
hacer eficientes los procesos internos.

Si Casa Ferrand sigue considerando la posibilidad de manejar la gestin

de Supply Chain de forma centralizada y no especializada, corre el riesgo
inmediato de perder competitividad y diferenciacin, dado que hay un gran
espacio que no estn contemplando abordar, fundamentalmente, por decisin de
la alta gerencia, que considera que el manejo de los proveedores y la eleccin de
los volmenes de compra, debe permanecer dentro de sus responsabilidades y
toma de decisin.
3. Problemas Secundarios

3.1 Involucramiento excesivo de la alta Gerencia: La responsabilidad del

Gerente General es definir las polticas de la empresa y la disposicin de los
recursos propios y polticas de endeudamiento, todos ellos destinados a
preservar el capital de la empresa y el incremento de la rentabilidad. El Sr.
Hernndez, ha tomado estas acciones ms all de sus funciones y trata de marcar
una tendencia en los procesos de Abastecimiento, restando autonoma a las
personas encargadas a estas tareas.

3.2 Esquema tradicional del negocio: Casa Ferrand es una empresa tradicional y
posiblemente la mas reconocida del sector. Esto debera ser una ventaja para la
empresa, pero en este caso, los stakeholders han tomado una posicin de
privilegio al asegurar su presencia y volverse imprescindibles, conocedores del
espritu tradicional de los funcionarios de la compaa. Esto genera costos
operativos mayores a los que se podran generar en empresas enfocadas en
procesos y ms livianas.

3.3 Poltica de compras: El Sr. Hernndez es un acrrimo defensor de un

esquema de compra por tirn, en el cual se destina la cantidad exacta de
abastecimiento, basada en las proyecciones de ventas anticipadas. Esto genera
costos unitarios ms elevados, asumidos por la empresa (costos de arranque,
costo de emisin de PO, costo de reposicin, costo de transporte, etc).

3.4 Limitado nmero de proveedores: Por el mismo esquema tradicional y social

del negocio, Casa Ferrand, no ha tomado la previsin de incorporar alternativas
adicionales de abastecimiento para sus diferentes lneas. En algunos casos
cuenta con proveedores nicos, lo cual genera encarecimiento y poca capacidad
de respuesta, frente a situaciones complejas.

3.5 Escasa integracin de la cadena de abastecimiento: La empresa no cultiva

una poltica de cercana o integracin hacia atrs con sus proveedores, con lo
cual, es probable que muchas decisiones sean tomadas sin entender la manera
como los proveedores atienden los requerimientos de Casa Ferrand y esto, sin
duda genera costos adicionales en los eventos hacia adelante.
4. Planteamiento de la Soluciones Ventajas y Desventajas.

Problemtica Principal:

El aspecto fundamental a resolver en el caso, consiste en la decisin que

debe tomar la gerencia de Casa Ferrand, respecto a la actual poltica de seleccin
de proveedores. La Srta. Brissell Arias, ha investigado al respecto y ha evaluado
alternativas adicionales de abastecimiento para copas de igual calidad que las
adquiridas al actual proveedor.

Pudo encontrar, realizando un desglose de costos, que el proveedor actual

obtena aproximadamente un 63% de utilidad bruta, empleando un esquema de
venta quincenal, entregando material 2 veces al mes y cerrando Ordenes de
Compra bimestrales, segn el siguiente anlisis:

Situacion Actual: Gestin de Sr. Hernndez, Gerente General

SKU Juego de Copas Rhemos

Cantidad 20 copas
Envios Quincenales (lotes) 1 lotes 25 juegos

Item C.U. CxJuego

Costo Mat y MO 1.50 30.00
Costo x Orden de Compra, 2000 unid 0.09 1.80
Costo x despacho, 500 unid 0.10 2.00
Costo x Arranque, 2000 unid 0.15 3.00
COSTO TOTAL $1.84 $36.80 Gross $1.16
Precio de Venta a Casa Ferrand $3.00 $60.00 Margin, un. 63.0%

Luego de realizada la evaluacin de opciones, encontr propuestas de calidad

equivalentes a las actuales, segn el cuadro siguiente:

Situacion Propuesta: Evaluacin de alternativas propuesta por Sr. Brissell Arias

Esquema De 1 De 500 De 1000 De 3000 De 6000

a 2000 a 999 a 2999 a 5999 a 9999
Actual $3.00
Alternativo $3.00 $2.90 $2.75 $2.50

Ante esta situacin, se evaluaron todas las posibilidades y era necesario evaluar
si los descuentos ofrecidos eran lo suficientemente atractivos, como para: 1)
dejar de comprar al actual proveedor, 2) incrementar los inventarios en bodega,
para poder acceder a los mejores precios por unidad.

Propuesta de Solucin:

La sugerencia que se plantea, consiste en proponer una solucin de

mezcla de compras o abastecimiento compartido de esta lnea de copas, de
acuerdo a la siguiente estrategia.

1. Negociar con actual proveedor, una mejora en el precio final del material (15% reduccin)
a cambio se ofrece elevar en 500 unidades cada contrato bimestral.
2. Ofrecer a nuevo proveedor, un contrato inicial de 500 unidades bimestrales a un precio de
$ 3.00 x unidad.

Proveedor Q CU
Negociar con actual
Actual - Sr. Francisco 2500 2.55 proveedor, un ajuste
Nuevo Proveedor 500 3.00 de +- 15%, debido a
nueva proveedor y
Total 3000 $2.63 porque se conocen los
CUT actuales.

De esta forma, la empresa Casa Ferrand S.A. podr conseguir los

siguientes resultados:

a) Maximizar el beneficio de ahorro, debido a que se mejorara la

postura de negociacin frente al actual proveedor, consiguiendo
reduccin en el precio de venta (Se ha determinado que con un GM
de 63% es posible negociar un reajuste, sin afectar los mrgenes
operativos, ni los costos totales).
b) Permitir el ingreso de un nuevo proveedor, como una manera de
incluir nuevas alternativas, que le asegure a la empresa, tiempos de
respuesta mejores frente a alguna situacin extraordinaria, o ante una
probable contingencia de fallo de uno de los proveedores.
c) Mantener el control de inventarios, sin necesidad de elevar los
volmenes de compra, dado que a mayores activos, los costos se
elevan, asi como la capacidad de almacenamiento se ve limitada para
maniobras posteriores.
d) Al tener mejores costos unitarios finales, podra derivarse ese ahorro
o diferencial a incrementar una partida destinada a promocin y
administracin de ventas, con la intencin de incrementar los
volmenes para esta lnea.
e) Finalmente, tomar esta negociacin, como punto de partida para la
revisin de las otras lneas y proveedores con los cuales Casa
Ferrand, negocia con notoria regularidad.