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Dialnet FactoresCriticosDeExito 3238572 PDF
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RESUMEN
Se presenta un estudio exploratorio acerca de los Factores Crticos de xito (FCE) considerados como una
estrategia de competitividad en la implementacin proyectos de mejora continua como: TQM (Total Quality
Management), Reingeniera, Manufactura Esbelta, Six Sigma, entre otros. Se realiza una revisin de la
literatura de diferentes artculos en donde se identifican a los FCE que contribuyen al xito de la
implementacin de estos proyectos. Los resultados son discutidos y se enlistan los FCE que con ms
frecuencia contribuyeron a dicho xito.
1
Universidad Autnoma de Ciudad Jurez.
2
Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
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Figura 1. Circulo de la estrategia competitiva
Fuente: Estrategia Competitiva, Michael Porter, 1998
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Tambin menciona que la situacin de la competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, las cuales pueden observarse en la Figura 3
Finalmente Porter comenta que el objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dichos sectores en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
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Esbelta, Six Sigma, entre otras; esto con la
finalidad de mejorar sus procesos, tiempos de
respuesta, reduccin de costos y mejorar la
calidad en los productos o servicios que ofrecen.
Sin embargo, no siempre es posible identificar,
con absoluta claridad, cules son las prioridades
que deben establecerse y las acciones que se
deben tomar para la administracin de un
proyecto; para dar una respuesta a esos
cuestionamientos Ronald (1961), propone el
concepto de FCE, con el que se pueden
identificar con precisin las prioridades desde
una perspectiva estratgica, este concepto tiene
diversas connotaciones, como se expone en el
siguiente prrafo.
Ronald (1961), define este concepto
como un conjunto de acciones cuyo resultado es
una combinacin de entradas o recursos que
logran incrementar la rentabilidad de una
empresa. Rockart (1981), menciona que los
FCE es un nmero limitado de reas en la
cuales, los resultados, si son satisfactorios,
asegurarn un desempeo competitivo exitoso
para el individuo, departamento o la
organizacin. Por su parte, Leidecker (1984), lo
define como caractersticas, condiciones o
variables que cuando estn debidamente
soportadas, conservadas o administradas tienen
un impacto significativo en el xito de una
empresa que compite en una industria especfica Fig. 4. Tcnicas para la identificacin de los FCE
y Eccles (1993), menciona que son condiciones propuestas por Leidecker.
internas o externas claves para que la estrategia
de la empresa sea exitosa, por ejemplo:
aceptacin de usuarios, movimientos de los Anlisis ambiental
competidores, recursos humanos o financieros.
Se refiere a eventos macroambientales
La identificacin de los FCE puede de riesgo para la empresa. Es importante
realizarse mediante cualquiera de las ocho identificar las fuerzas econmicas, polticas y
tcnicas propuestas por Leidecker las cules se sociales que afectan a la industria y/o empresa.
resumen en la Figura 4, y son explicadas a En sta etapa es importante identificar
continuacin. proveedores, consumidores, productos
sustitutos, competidores, barreras de entrada y
la relacin entre todos estos elementos. Hay que
tomar en cuenta la opinin de los diferentes
pblicos de la empresa: accionistas,
consumidores, proveedores, reguladores,
incluso competidores.
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Anlisis de la estructura de la industria. Anlisis de la firma lder en la industria
(Benchmarking)
Esto parte del supuesto de que cada industria
tiene sus propios FCE que se encuentran A menudo la forma en que la empresa lder en
definidos por sus propias caractersticas la industria se conduce, puede proveer ideas
econmicas y tecnolgicas y que dichos factores significativas de los FCE dentro de la industria,
son los mismos para toda empresa que compita ya que sirve como punto de referencia. Sin
en dicha industria, Villegas (1997). Por su parte, embargo, la decisin estratgica de imitacin es
Porter (1998), provee un excelente ejemplo de peligrosa por que bloquea la bsqueda de
sta aproximacin que consiste en identificar caminos alternos, pues se puede creer que existe
cinco componentes como barreras de entrada solo un camino al xito.
(ver Figura 3), que son los siguientes:
proveedores, productos sustitutos, Evaluacin de la empresa
consumidores, competidores interempresariales
y la relacin que existe entre estos elementos. Este es un enfoque especfico de la empresa.
Esta evaluacin es interna y est enfocada al
Opinin de expertos en la industria/negocio control. Una evaluacin de sus fortalezas y
debilidades, perfiles de recursos, auditorias y
Esta categora incluye aportaciones de personas capacidades estratgicas. Todas tienen algo en
que tienen un excelente conocimiento prctico comn, por lo que el analista debe de explorar
de la industria/negocio. La sabidura minuciosamente que es lo que la empresa hace
convencional, una visin o intuicin de la bien y que no tan bien.
industria a menudo es una excelente fuente de
FCE y combinado con tcnicas mas objetivas Factores temporales e intuitivos
proveen al analista con una fuente de
informacin para fundamentar otros FCE. El La intuicin de lderes y expertos ntimamente
papel del analista es identificar personas cuya relacionados con la firma es muy importante
contribucin sea la ms valiosa, disear las que si se combina adecuadamente con
preguntas ms pertinentes y hacer las herramientas ms formales y estructuradas es
interpretaciones ms correctas. una herramienta muy poderosa. Los factores
intuitivos se derivan de la intuicin y
Anlisis de la competencia conocimiento interior de individuos muy
familiarizados con la empresa. El enfoque
Es uno de los anlisis ms importantes, si no es convencional no siempre identifica los FCE.
que es la fuente ms importante de FCE. El
anlisis de la competencia se refiere ms a como Impacto de la estrategia de mercado sobre
las empresas compiten, en contraposicin a la utilidades
estructura de las industrias que incluye el
anlisis de la competencia como uno de sus En esta tcnica se trata de determinar cules son
cinco elementos estructurales. La ventaja de las actividades que realmente contribuyen a la
este enfoque se refiere a la naturaleza especfica rentabilidad del negocio. La primera y ms
de la empresa, que es el entendimiento del grande responsabilidad de una empresa es ser
entorno competitivo permitiendo incorporar rentable. Ciertamente la rentabilidad es una de
fcilmente esta informacin en el proceso de las medidas de xito de la industria o empresa,
elaboracin de sus estrategias si es que no es la nica.
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significativo a menudo esta relacionado a un FCE Predominantes Encontrados en la
FCE. Literatura
Una vez concluida la etapa de
identificacin de los FCE, es necesario priorizar En sta revisin de literatura se logr
los resultados, es decir, reducir el nmero de determinar FCE que coinciden entre s en las
FCE a una menor cantidad utilizando para esto diferentes industrias y pases, en donde se
tcnicas estadsticas como lo es el Anlisis implementaron diversas metodologas,
Factorial o el Anlisis de Componentes herramientas o filosofas. Estos FCE
Principales, que son tcnicas estadsticas del predominantes se enlistan en la Tabla 1 y fueron
Anlisis Multivariante. obtenidos de las Tablas 2 y 3.
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Tabla 2. Factores Crticos de xito Identificados en la Literatura
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Tabla 3. Factores Crticos de xito Identificados en la Literatura
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Algunos de los FCE identificados en la Los FCE deben considerarse antes y
literatura se describen a continuacin. Segn durante la realizacin de un proyecto, ya que
Achanga (2006), un fuerte liderazgo y el aportan informacin valiosa que le permiten a
apoyo de la direccin comprometida es la la empresa alcanzar sus metas y objetivos. De
piedra angular para el xito en la esta manera los FCE se pueden consideran
implementacin de cualquier idea dentro de como una estrategia competitiva, ya que
una organizacin. Por su parte Kassicieh aseguran la efectividad en la implementacin
(1998), menciona que la educacin y el de una herramienta, tcnica o metodologa,
entrenamiento destacan como parte trayendo con esto una mejor rentabilidad para
fundamental de cualquier proyecto. El la empresa. El no considerar u omitir ciertos
entrenamiento provee un foro para comunicar factores como el liderazgo, la educacin, etc.,
la nueva estrategia de la organizacin, los puede ser la diferencia entre el xito o fracaso
nuevos valores, nuevas herramientas y nuevos en la implementacin de un proyecto de
formas de realizar el trabajo. Sohal (2000) mejora continua.
agrega que las compaas que invierten en
entrenamiento del liderazgo es ms probable
que tengan xito que aquellas que no invierten REFERENCIAS
en esto. Asimismo, Newton (1995), considera
que el entrenamiento y desarrollo de los Achanga Pius, Shehab Esam, Roy
gerentes es crucial para el xito de un cambio Rajkumar, Nelder Geoff. 2006. Critical success
estratgico. factors for lean implementation within SMEs, UK.
Journal of Manufacturing Technology
Por otra parte, Banuelas (2002), Management, Vol. 17 No. 4, pp 460-471.
menciona que los lderes deben tener
Antony Jiju, Leung Kevin, Knowles
habilidades bsicas del manejo del proyecto y Graeme. 2002. Critical success factors of TQM
finalmente Antony (2002), comenta que implementation in Hong Kong industries. UK.
existen indicativos de que algunas compaas International Journal of Quality & Reliability
invierten un gran esfuerzo y dinero en el Management, Vol. 19 No. 5, pp 551-566.
desarrollo de sus empleados y trabajo en
Banuelas Coronado Ricardo and Antony
equipo, pues consideran al personal como un Jiju. 2002. Critical success factors for the
activo de la empresa que contribuir al xito successful implementation of six sigma projects in
del negocio. organisations. UK. The TQM Magazine, Vol. 14
No. 2, pp 92-99.
Eccles Paul. 1993. Planning for Improved
CONCLUSIONES Performance. Management Accounting, pp 53-54.
En la literatura revisada se puede observar a Kassicieh Suleiman K., Yourstone Steven
los FCE como variables claves para la A. 1998. Training, performance evaluation,
administracin de cualquier proyecto. Algunos rewards, and TQM implementation success. NM,
USA. Journal of Quality Management, Vol. 3 No.
de los casos estudiados por los expertos
1, pp 25-38.
fueron: Reingeniera, Planeacin de
Requerimientos de Materiales (MRP), King Stephen F., Burgess Thomas F. 2005.
Planeacin de los Recursos de la Empresa Beyond critical success factors: a dynamic model of
(ERP), Administracin de Clientes (CRM), enterprise system innovation. UK. International
Journal of Information Management, Vol. 26, pp
Desarrollo de Nuevos Productos, Six Sigma,
59-69.
Sistema de Manufactura Avanzada,
Manufactura Esbelta, Manejo de la Cadena de Leidecker Joel K., Bruno Albert V. 1984.
Suministros, Control Estadstico del Proceso Identifying and Using Critical Success Factors.
(SPC), Administracin de la Calidad Total Great Britain. Long Range Planning. Vol. 17 No. 1,
pp 23-32.
(TQM), entre otras.
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Newton Robert, Wilkinson Michael. 1995. Ronald D. Daniel. 1961. Management
Critical Success in Management Development. Information Crisis. Harvard Business Review, pp
Management Development Review. Vol. 8 No. 1, 111-121.
pp 16-24.
Sohal A. S., Terziovski M. 2000. TQM in
Porter Michael E. Estrategia Competitiva, Australian manufacturing: factors critical to
Mxico, CECSA, 1998 success. Australia. International Journal of Quality
& Reliability Management. Vol. 17 No. 2, pp 158-
Rockart John F., Bullen Christine V. 1981.
167.
A Primer on critical success factors, Center for
Information Systems Research, Sloan School of Villegas Arias Gladis Cecilia. 1997.
Management, Massachusetts Institute of Gestin por factores crticos de xito. Consulta
Technology. Abril de 2008. pp. 1-26.
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