TFM Javier Ruiz Cobos

Proyecto Fin de Master
Master en Ingeniera Aeronutica
Implementacin de la Metodologa Lean

Manufacturing a una Cadena de Produccin
Agroalimentaria
Autor: Javier Ruiz Cobos

Tutor: Fernando Guerrero Lpez
Equation Chapter 1 Section 1
Dep. Organizacin Industrial y Gestin de

Empresas I
Escuela Tcnica Superior de Ingeniera
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Proyecto Fin de Master
Master en Ingeniera Aeronutica
Implementacin de la Metodologa Lean

Manufacturing a una Cadena de Produccin
Agroalimentaria
Autor:
Javier Ruiz Cobos
Tutor:
Fernando Guerrero Lpez
Profesor titular
Dep. de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas I

Escuela Tcnica Superior de Ingeniera
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Proyecto Fin de Master: Implementacin de la Metodologa Lean Manufacturing a una Cadena de Produccin
Agroalimentaria
Autor: Javier Ruiz Cobos
Tutor: Fernando Guerrero Lpez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificacin de:
Sevilla, 2016
El Secretario del Tribunal
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Agradecimientos
Agradecer a la empresa Hortovilla la disponibilidad, tiempo, dedicacin y material facilitado para haber podido
llevar a cabo ejecucin del proyecto. Mencin especial a mis padres y hermano por el apoyo mostrado durante
la realizacin del mismo, paciencia y comprensin.
Finalmente, agradecer a mi tutor, Fernando Guerrero Lpez la oportunidad de llevar a cabo el trabajo que a
continuacin se presenta, prestndome entera disposicin y flexibilidad frente a cualquier imprevisto surgido.
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Resumen
El proyecto que a continuacin se procede a desarrollar pretende en primer lugar, dar una imagen sobre la
metodologa Lean Manufacturing, orgenes, evolucin, empresas pioneras Del mismo modo, se da una
descripcin terica sobre las diferentes tcnicas que pueden ser usadas para la implementacin de la metodologa
en cuestin (5S, SMED, TPM y Control visual entre otras descritas)
Establecidas las bases sobre las que se sustentar la implementacin de la metodologa, se procede a describir a
Hortovilla como la empresa elegida para llevar a cabo la parte prctica del proyecto, implementacin real de las
tcnicas.
Siguiendo las pautas plasmadas en la teora desarrollada, en primer lugar se describe el entorno de la empresa,
productos manipulados, volmenes de negocio proporcionando una idea general de dnde nos encontramos
qu opciones se vas de trabajo se van a poder seguir.
De los distintos productos trabajados, por volumen, se elige el proceso de manipulacin del esparrago verde
como proceso objeto de mejora. Seleccionado el mismo, se procede a describir de una manera terica las
caractersticas del producto involucrado as como una descripcin minuciosa del proceso de manipulacin
seguido detectando distintos puntos de mejora y posibles y potenciales cuellos de botella.
Con una idea bastante ampla de qu tipo de empresa es objeto de aplicacin de la metodologa Lean
Manufacturing y qu tipo de producto se ha elegido para optimizar el proceso, se procede a la seleccin e
implementacin de las distintas tcnicas Lean Manufacturing que mejor se adapten al entorno, ya que algunas,
dada su complejidad y costes derivados no resultarn tiles para su implementacin.
Finalmente, implementadas las tcnicas seleccionadas, se muestran una serie de indicadores de evolucin y
mejora empleados, propuestas de mejora continua y lneas de trabajo futuras en la empresa para continuar con
la implementacin del Lean Manufacturing ya que en este primer paso dado no se ha llevado a cabo la
implementacin en toda la empresa ni en todos sus campos susceptibles de mejora.
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ndice
Agradecimientos ........................................................................................................................................... 7
Resumen ....................................................................................................................................................... 8
ndice ............................................................................................................................................................ 9
ndice de Tablas .......................................................................................................................................... 11
ndice de Figuras ......................................................................................................................................... 12
1 Motivacin........................................................................................................................................... 14
2 Objetivo ............................................................................................................................................... 15
3 Antecedentes....................................................................................................................................... 16
3.1 Hortovilla en cifras .....................................................................................................................................17
3.2 Producto: El esprrago verde....................................................................................................................19
3.2.1 Origen .................................................................................................................................................20
3.2.2 Distribucin geogrfica......................................................................................................................20
3.2.3 Taxonoma y morfologa ...................................................................................................................21
3.2.4 Climatologa .......................................................................................................................................21
3.2.5 Recoleccin ........................................................................................................................................21
3.2.6 Valor Nutricional ................................................................................................................................22
4 Introduccin al Lean Manufacturing .................................................................................................... 24
4.1 Introduccin al Lean Manufacturing ........................................................................................................24
4.2 Definicin de Lean Manufacturing ...........................................................................................................25
4.3 Concepto de despilfarro ............................................................................................................................26
4.3.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento ........................................................................27
4.3.2 Despilfarro por sobreproduccin .....................................................................................................28
4.3.3 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios ................................................................28
4.3.4 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos ............................................................................29
4.4 Pilares fundamentales ...............................................................................................................................30
4.4.1 Mejora continua. Concepto Kaizen ..................................................................................................30
4.4.2 Control de calidad ..............................................................................................................................31
4.4.3 Just in time .........................................................................................................................................31
5 Tcnicas Lean ....................................................................................................................................... 34
5.1 Las 5 S .........................................................................................................................................................34
5.1.1 Eliminar (Seiri) ....................................................................................................................................35
5.1.2 Ordenar (Seiton) ................................................................................................................................37
5.1.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)............................................................................................................37
5.1.4 Estandarizar (Seiketsu) ......................................................................................................................37
5.1.5 Disciplina (Shitsuke) ...........................................................................................................................38
5.2 SMED. Cambio rpido de herramienta ....................................................................................................39
5.2.1 Descripcin SMED..............................................................................................................................39
5.2.2 Factores implicados en SMED...........................................................................................................39
5.3 TPM. Mantenimiento Productivo Total....................................................................................................40
5.3.1 Definicin y objetivos ........................................................................................................................40
9
5.3.2 Tipos de mantenimiento ...................................................................................................................41
5.3.3 Beneficios TPM ..................................................................................................................................42
5.3.4 Implantacin TPM y consecuencias .................................................................................................42
5.4 Control visual..............................................................................................................................................43
5.5 Jidoka ..........................................................................................................................................................43
5.6 Tcnicas de calidad ....................................................................................................................................45
5.6.1 Chequeos de autocontrol..................................................................................................................45
5.6.2 Matriz de autocalidad (MAQ) ...........................................................................................................46
5.6.3 Seis Sigma ...........................................................................................................................................46
5.6.4 Anlisis PDCA .....................................................................................................................................47
5.6.5 Cero defectos .....................................................................................................................................47
5.7 Sistemas de participacin del personal ....................................................................................................48
5.7.1 Creacin de grupos de trabajo .........................................................................................................48
5.7.2 Programas de sugerencias ................................................................................................................49
5.8 Heijunka......................................................................................................................................................49
5.9 Kanban........................................................................................................................................................49
6 Descripcin del Proceso Productivo ..................................................................................................... 51
6.1 Proceso de recoleccin ..............................................................................................................................51
6.2 Transporte y recepcin del producto ........................................................................................................52
6.3 Almacenamiento........................................................................................................................................53
6.4 Manipulacin del producto .......................................................................................................................55
6.5 Distribucin ................................................................................................................................................59
7 Aplicacin de la Metodologa Lean ...................................................................................................... 61
7.1 Value Stream Mapping .............................................................................................................................61
7.2 Las 5S ..........................................................................................................................................................66
7.3 TPM. Mantenimiento productivo total ....................................................................................................76
7.4 Jidoka ..........................................................................................................................................................77
7.5 Matriz de autocalidad ...............................................................................................................................77
7.6 Ciclo PDCA ..................................................................................................................................................79
7.7 Sistemas de participacin del personal y grupos de mejora...................................................................79
7.8 Heijunka y SMED........................................................................................................................................80
7.9 Sistema tarjetas Kanban ...........................................................................................................................81
7.10 Indicadores y resultados............................................................................................................................82
8 Conclusiones ........................................................................................................................................ 83
8.1 Mejora Continua ........................................................................................................................................84
8.2 Lneas futuras .............................................................................................................................................84
Anexo A ...................................................................................................................................................... 86
A.1 Carteles informativos de zonas de trabajo ....................................................................................................86
A.2 Hoja de limpieza y estandarizacin de tareas...............................................................................................88
A.3 Documento de implantacin TPM .................................................................................................................91
A.4 Hoja de reuniones diarias ...............................................................................................................................92
A.5 Fases del ciclo PDCA ........................................................................................................................................93
A.6 Balance de produccin diaria .........................................................................................................................94
A.7 Balance de incidencias ....................................................................................................................................95
Referencias ................................................................................................................................................. 96
10
NDICE DE TABLAS
Tabla 3-1. Relacin de recursos Planta antigua VS Planta nueva 18

Tabla 3-2. Relacin de produccin 2010 - 2016 18
Tabla 3-3. Principales destinos de exportacin 19
Tabla 3-4 Produccin esprrago verde 20
Tabla 3-5 Valores nutricionales esprrago verde 23
Tabla 5-1. Lista chequeo elementos desechables 36
Tabla 7-1. Hoja de datos de proceso 61
Tabla 7-2. Hoja de datos para la produccin de 1 Kg de producto 63
Tabla 7-3. ndice smbolos VSM 64
11
NDICE DE FIGURAS
Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps) 17

Figura 3-2. Esprragos cortados 19
Figura 3-3. Corte del esprrago 22
Figura 3-4. Cocinado del esprrago 22
Figura 4-1. Grfico de oportunidad de mejora 26
Figura 4-2.Tiempo de flujo contra pedido 32
Figura 4-3. Tiempo de flujo contra Stock 32
Figura 5-1. Tarjeta roja para eliminacin de elementos innecesarios 36
Figura 5-2. Esquema tiempo de cambio 39
Figura 5-3. Tiempo de cambio 0 40
Figura 5-4. Poka yoke en una gasolinera 44
Figura 5-5. Poka yoke en cables de conexin 44
Figura 5-6. Matriz MAQ 46
Figura 5-7. Ciclo PDCA 47
Figura 5-8. Flujo informacin en una lnea de produccin 50
Figura 6-1. Proceso de corte del esprrago 52
Figura 6-2. Almacenamiento del esprrago durante el corte 52
Figura 6-3. Almacenamiento del producto a la llegada a Hortovilla 53
Figura 6-4. Reposo del producto a la llegada a Hortovilla 54
Figura 6-5. Cmara frigorfica 55
Figura 6-6. Cintas de produccin y manipulacin de esprragos 55
Figura 6-7. Colocacin del esprrago en la cinta de produccin 56
Figura 6-8. Partes de la cadena de manipulacin 57
Figura 6-9. Lneas produccin 58
Figura 6-10. Manojo de esprragos final 59
Figura 6-11. Defectos en esprragos inservibles para la venta 60
Figura 6-12. Parte del esprrago (tronco) inservible para la venta 60
Figura 7-1. VSM Situacin actual 64
Figura 7-2. VSM Propuestas de mejora 65
Figura 7-3. VSM Futuro 66
Figura 7-4. Tarjeta roja para desechar material o elementos 67
Figura 7-5 Tarjeta roja de eliminacin del producto 67
Figura 7-6. Orden en el control de planta 68
Figura 7-7. Orden en la taquilla 68
12
Figura 7-8. Orden en la banca de embalaje principal 68
Figura 7-9. Delimitacin, numeracin y orden de la cmara frigorfica 69
Figura 7-10. Estacionamiento destinado a las Transpaletas delimitado con lneas amarillas 69
Figura 7-11. Estacionamiento carretillas elevadoras con lneas a trazos destinada a tal efecto 69
Figura 7-12. Delimitacin zona destinada a residuos 70
Figura 7-13. Delimitacin zona de peligro por alta tensin 70
Figura 7-14. Delimitacin de residuos en la zona de pesada 71
Figura 7-15. Delimitacin de zonas para el desplazamiento de maquinaria por la planta 72
Figura 7-16. Delimitacin de la zona destinada al almacenaje con lneas amarillas 72
Figura 7-17. Delimitacin de la zona de embalaje principal con lnea amarilla 73
Figura 7-18. Delimitacin de la zona de lavado de manos 73
Figura 7-19. Delimitacin de la zona de reposo del esprrago 74
Figura 7-20. Indicacin de los puestos de trabajo 74
Figura 7-21. Cartel 1 de concienciacin de limpieza y orden 75
Figura 7-22. Cartel 2 de concienciacin de limpieza y orden 76
Figura 7-23. Buzn de sugerencias situado en el control de planta 80
13
1 MOTIVACIN
urante el curso 2013/2014, ao de finalizacin del Grado en Ingeniera Aeroespacial, la realizacin de
D unas prcticas curriculares/extracurriculares en la factora de Airbus (San Pablo, Sevilla) despert en m

el inters sobre la metodologa, la manera de trabajar y la organizacin que en aquella compleja FAL
utilizaban, dnde el producto final alcanzaba un nivel de excelencia reconocido en todo el mundo.
El sentido de la responsabilidad, la involucracin personal de cada integrante, empezando por el operario a pie
de taller hasta llegar a cada responsable de cada departamento, suscit plantearme quin haba conseguido
aquella organizacin, disciplina y orden. Cmo era posible identificar problemas y escalarlos de manera eficaz.
Por qu se utilizaban una serie de paneles donde cada maana se producan una serie de reuniones aparentemente
ineficientes. Y como no, cmo se consegua aquel nivel de limpieza sabiendo que el entorno de trabajo es un
mero taller de mecnica, supuesto de grasa, tornillos, tuercas, utillaje por qu tantas lneas delimitadoras de
espacios?, total, todo el mundo sabe por dnde circular, donde verter contenidos. Por qu tantas medidas de
seguridad?... aquellas botas de hierro ninguna sensacin de confort proporcionaban. Cada da me preguntaba el
porqu de tantos carteles, informacin repetitiva absurda y evidente para cualquier ser humano.
En todos los paneles, repletos de indicadores visuales con numerosa informacin, apareca la palabra Lean,
empujndome desde este momento a abrir las puertas de un mundo cargado de concienciacin, responsabilidad
e implicacin.
Al mismo tiempo, la carencia de asignaturas donde esta metodologa fuese mostrada incit a la seleccin del
proyecto que se presenta a continuacin.
La oportunidad brindada con este proyecto, estudiar, analizar e implantar la metodologa, permite conocer uno
de los pilares bsicos usados en la industria aeronutica, tal y como pude comprobar durante la realizacin de
las prcticas.
14
2 OBJETIVO
l objeto final del proyecto radica en el establecimiento e implantacin de la metodologa Lean
E Manufacturing as como las distintas tcnicas que la componen en una cadena de produccin y
manipulacin de esprrago verde. Al mismo tiempo, con la implantacin de Lean en el sector
agroalimentario se persigue alcanzar un fin social, ya que, altos niveles de produccin y manipulacin del
esprrago verde, reduciendo al mnimo los desperdicios, fomenta el auge del mercado del sector
agroalimentario, concretamente el mercado del esparrago verde del cual depende muchas familias ubicadas en
el poniente granadino.
Debido a la nueva implantacin de la metodologa, en el corto plazo, resultar difcil dejar entrever los resultados
reales en cuanto a ahorro de tiempo, mejora de la productividad y ahorro econmico, sin embargo permitir
cambiar la filosofa de trabajo dentro de la planta as como alcanzar un status de mejora continua enfocada a la
reduccin de costes y aumento del rendimiento global de la empresa.
Para la realizacin y cumplimiento del objetivo anteriormente descrito, son necesarios unos pasos previos al
desarrollo y estructuracin del documento final. Notar que estos puntos mencionados a continuacin no forman
parte del documento, sin embargo la realizacin de los mismos es necesaria y obligatoria para la implantacin
de la metodologa.
Recopilacin de informacin
Lectura y comprensin de la metodologa
Extraccin de posibles tcnicas de aplicacin
Anlisis de las distintas tcnicas de implementacin
Visualizacin y comparacin de implementacin de las tcnicas de Lean Manufacturing en otros
campos de negocio (industria olivarera, minera, automocin y aeronutica entre otros ejemplos
analizados con detenimiento).
15
3 ANTECEDENTES
ortovilla es una cooperativa agrcola formada por 422 socios agricultores con mucha voluntad y un alto
H espritu de sacrificio que, en el ao 2004 en un entorno privilegiado de la vega del Genil, en Villanueva
Mesa (Granada), deciden unir su esfuerzo, trabajo e ilusin para impulsar bajo los mismos criterios de
calidad, innovacin, sostenibilidad con el medio ambiente y tradicin productos agrcolas del ms alto nivel.
Manipular, transformar, distribuir y comercializar incluso directamente al consumidor los productos agrcolas
(principalmente hortalizas frescas) procedentes de las explotaciones de sus socios son el principal motor
econmico de la empresa.
Junto a los socios agricultores, la Cooperativa cuenta con un equipo humano de trabajadores, tcnicos y
profesionales que en las instalaciones de la Cooperativa ponen su esfuerzo, sacrificio y voluntad en la realizacin
de un trabajo que culmina con el xito del producto.
La implantacin de la metodologa Lean Manufacturing con el fin de obtener una serie de beneficios
(especificados en apartados venideros) configuran el motor principal para la involucracin de la empresa.
Hortovilla, en su nueva planta, cuenta con unas instalaciones de 2000 2 distribuidas principalmente en:
Aparcamiento de trabajadores
Recepcin de la mercanca
Zona de adecuacin del producto para su manipulacin
Almacenes de productos (fajines, gomas, productos de limpieza)
Zona de ubicacin de cadena de manipulacin del producto
Cmaras frigorficas
Zona de carga del producto final
Zona de maniobra de camiones
Zona de almacenaje de residuos, desparecidos, sobrantes
Zona de oficinas (Planta primera, encima de las cmaras frigorficas)
Nota: La delimitacin de las distintas zonas se aproxima en gran medida a la realidad
16
Implementacin de la Metodologa Lean Manufacturing a una Cadena de Produccin Agroalimentaria
Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps)
El tamao de la empresa, en torno a 72 personas distribuidas en empleados de la lnea de produccin,

responsables de la misma, personal administrativo y gerencia, hace necesario el estudio de las distintas tcnicas
de cara a la aplicacin de las ms ventajosas.
El proceso de fabricacin que se pretende optimizar as como las instalaciones y conciencias de los integrantes
estn destinados a la manipulacin de productos tales como:
Judas
Alcachofas
Esprrago verde
Sin duda, de los listados anteriormente, el producto que mayor tiempo y volumen ocupa a la empresa es el
esprrago verde durante su poca de recoleccin. En el punto 3.2 se profundizar sobre el producto en cuestin.
Para situar el objeto de aplicar la metodologa en contexto, en el punto 3.1 se especificarn los distintos datos de
inters de la empresa.
Seleccionar como producto el esprrago verde radica en el gran volumen de produccin requerido en un corto
periodo de tiempo, lo que hace factible y necesario una mejora del sistema general enfocado a disminuir los
costes de produccin.
Mencionar que, durante el resto del ao, para los distintos productos listados anteriormente, la metodologa ser
mantenida en cuanto a las instalaciones y concienciacin de personal, sin embargo las medidas tomadas sobre
la produccin estn destinadas al flujo de manipulacin del esparrago verde.
3.1 Hortovilla en cifras

Desde sus comienzos, ao 2005 trabajando nicamente el esprrago verde, la empresa ha evolucionado en los
distintos campos. Partiendo de un volumen de manipulacin de 19000 Kg anuales, la empresa continu
aumentando la produccin ao tras ao hasta alcanzar el momento en el que tuvo que cambiar a la nueva y actual
ubicacin (Figura 3-1). Con la ampliacin de la planta se realiz al mismo tiempo una fuerte inversin de
recursos.
17
Tabla 3-1. Relacin de recursos Planta antigua VS Planta nueva
Recursos Planta antigua Planta nueva (actual desde 2010)
Superficie 600 2 2000 2
Plantilla (pie de planta) 30 personas 72 personas
Cinta de manipulacin 1 2
Transpaletas 2 5
Carretilla elevadora 1 2
Personal de oficina 1 3
Cmaras frigorficas 1 2
En cuanto a la diversidad de producto manipulado, con el paso de los aos y atendiendo a los requerimientos del
mercado, la empresa fue aadiendo distintos tipos procedentes de los agricultores de la zona principalmente. La
excelente calidad de la materia prima trabajada, facilitada por el entorno en el que se encuentra la empresa,
provoc que el ratio de todos los productos manipulados se elevase de manera considerable desde sus comienzos.
En la Tabla 3-2 se muestra una relacin del volumen (kilogramos) de cada producto trabajado en un periodo de
tiempo de 10 aos con el fin de comprender la evolucin de la empresa desde su inicio hasta alcanzar los
volmenes actuales, pasando por el cambio de planta de produccin [1].
Tabla 3-2. Relacin de produccin 2010 - 2016
Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao
Productos
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Esprrago 375 500 700 850 1M 1.1M 800
Judas 75 60 70 - 40 45 *
Alcachofas 30 50 40 10 18 11 *
Nota: Unidades en miles de Kilogramos

Por ltimo, dada la ambicin de los gerentes de la empresa, la marca Hortovilla se lanz a Europa con el producto
estrella, el esprrago verde. Esta conquista, se realiz mediante la asistencia a numerosas ferias hortofrutcolas.
Actualmente, Hortovilla cuenta con una amplia cartera de pases donde sus productos son considerados de
primer nivel.
En la Tabla 3-3 se muestra una relacin de los distintos destinos donde Hortovilla cuenta con clientes para la
exportacin de los distintos productos que manipula.
18
Tabla 3-3. Principales destinos de exportacin
Principal producto
Pases
exportado
Espaa Juda, Alcachofa (100%)
Francia Esprrago (10%)
Alemania Esprrago (50%)
Italia Esprrago (10%)
Suiza Esprrago (10%)
Noruega Esprrago (5%)
Holanda Esprrago (5%)
Emiratos rabes Esprrago (5%)
Canad Esprrago (5%)
3.2 Producto: El esprrago verde

Dado que el principal producto manipulado es el esprrago verde y el proceso de manipulacin optimizado est
orientado principalmente al periodo de trabajo del mismo, a continuacin se muestran las principales
caractersticas de esta verdura.
Figura 3-2. Esprragos cortados
Conseguir un producto en las mejores condiciones de calidad y rentabilidad parte de los socios agricultores
propietarios de las explotaciones, conocedores de que una buena materia prima es la base para un buen producto
final. As, desde HORTOVILLA se asegura que las hortalizas llegan a las instalaciones de manipulado listas
para ser procesadas en las mejores condiciones de madurez, cultivo, recoleccin y transporte.
Atendiendo al sistema de trazabilidad alimentaria y a las normas de Calidad GLOBAL GAP en la cual se
encuentra certificada la Cooperativa, los departamentos Agrcola, Tcnico y de Calidad trabajan conjuntamente
para mejorar las hortalizas de forma continua y segura.
Durante todo el proceso productivo son constantes los anlisis de las muestras en diferentes partes del proceso
as como de los elementos que intervienen en el mismo, maximizando en todos los casos las precauciones
higinicas con el fin de servir un producto que conserve todas las caractersticas de textura y sabor.
Dadas las excelentes condiciones para el cultivo de este producto, los volmenes de trabajo en planta durante el
periodo de recoleccin suelen ser elevados (dependiendo de las condiciones meteorolgicas del ao)
19
3.2.1 Origen
Los primeros vestigios de esprragos aparecieron en forma de pinturas en los monumentos egipcios (3.000 a.C.),
eran dibujados atados en manojos en dos o tres ligaduras. En este caso parecan ser utilizados como ofrenda a
los dioses. Fue una hortaliza apreciada por los griegos, pero seran los romanos quienes introdujeran este cultivo
en Europa septentrional.
Tras las invasiones brbaras, su cultivo solo se conserv en Espaa hasta el final de la Edad Media. Las actuales
variedades parece ser que tienen su procedencia en selecciones llevadas a cabo en Holanda en el siglo XVIII.
3.2.2 Distribucin geogrfica

La produccin de esprragos a nivel mundial se ha constituido durante los ltimos aos en una actividad con un
creciente auge especialmente en las importaciones por ser un producto con un nivel preferencial en el mercado
internacional que le permite obtener elevados beneficios dado el incremento de su consumo y la variedad de
preparaciones.
Los principales pases productores de esprragos son China, con aproximadamente el 88% de la produccin
mundial, la cual est mayormente dedicada al consumo interno. Le sigue Per con una participacin equivalente
al 4% de la produccin mundial estando en continuo aumento debido a que las condiciones climticas le
permiten producir durante todo el ao.
Tabla 3-4 Produccin esprrago verde1
PAISES PRODUCCIN (Toneladas)
China 7003300
Per 383144
Mxico 126421
Alemania 103107
Tailandia 61000
Espaa 48700
EEUU 34564
Japn 28409
Italia 26584
Irn 19500
Francia 18637
Pases Bajos 16000
Chile 12031
Australia 10500
1 Fuente: F.A.O. (Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura
20
3.2.3 Taxonoma y morfologa

El esprrago pertenece a la familia de las Liliaceae, cuyo nombre botnico es Asparagus officinalis L.
Es una planta herbcea perenne cuyo cultivo dura bastante tiempo en el suelo, del orden de 8 a 10 aos, desde
el punto de vista de vida econmica rentable.
La planta de esprrago est formada por tallos areos ramificados y una parte subterrnea constituida por races
y yemas, que es lo que se denomina comnmente garra.
Tallo: El tallo principal es nico, subterrneo y modificado en un rizoma. En el terreno se desarrolla
horizontalmente en forma de base o plataforma desde la cual se producen, segn su tropismo, otros
rganos de la planta.
Races: Las races principales nacen directamente del tallo subterrneo y son cilndricas, gruesas y
carnosas teniendo la facultad de acumular reservas, base para la prxima produccin de turiones. De
estas races principales nacen las raicillas o pelos absorbentes cuya funcin es la de absorcin de agua
y elementos nutritivos. Las races principales tienen una vida de 2 a 3 aos, cuando estas races mueren
son sustituidas por otras nuevas que se sitan en la parte superior de las anteriores y con ello las yemas
van quedando ms altas. De esta forma la parte subterrnea va acercndose a la superficie del suelo a
medida que pasan los aos de cultivo.
Yemas: Las yemas son los rganos de donde brotan los turiones, parte comestible y comercializable de
este producto, que cuando se dejan vegetar son los futuros tallos ramificados de la planta.
Flores: son pequeas, generalmente solitarias, campanuladas y con la corola verde amarillenta. Su
polinizacin es cruzada con un elevado porcentaje de alogamia.
Fruto: es una baya redondeada de 0.5 cm. de dimetro; son de color verde al principio y rojo cuando
maduran. Cada fruto tiene aproximadamente de 1 a 2 semillas.
Semillas: son de color pardo oscuro o negras, y con forma entre polidrica y redonda, teniendo un
elevado poder germinativo.
3.2.4 Climatologa
Se trata de una de las especies ms sensibles a las oscilaciones trmicas, que se manifiesta por la inercia de sus
movimientos vegetativos.
La temperatura de la atmsfera para el crecimiento de turiones est comprendida entre 11 y 13C de media
mensual.
El ptimo de desarrollo vegetativo est comprendido entre 18 y 25C. Por debajo de 15C por el da y 10C por
la noche paraliza su desarrollo, por encima de 40C encuentra dificultades para desarrollarse.
La humedad relativa ptima en el crecimiento de turiones est comprendida entre el 60 y 70%.
Si el cultivo es al aire libre, el efecto del viento puede tener una especial incidencia al final del desarrollo de los
plumeros, pues pueden llegar a "encamarlos", no habindose comprobado pernicioso este efecto en el cultivo.
En zonas con vientos dominantes en una direccin fija, se realizarn las hileras de cultivo en esa direccin.
3.2.5 Recoleccin
Los esprragos verdes tardan unas cuatro temporadas en producir turiones2 adecuados para el consumo o la
venta. A partir del cuarto ao ya se pueden recoger, pudiendo alargarse el proceso productivo hasta diez aos.
A partir del sexto ao, ya se puede decir que son totalmente productivos.
2 Turiones: Parte del esprrago donde se originan los tallos del mismo que constituyen la parte consumible de la planta
21
Figura 3-3. Corte del esprrago
La recoleccin de los mismos se lleva a cabo desde que empieza la primavera hasta comienzos de verano. En
esprragos verdes, la corta se realiza a mano en la mayor parte de los lugares en el momento en que estn listos
para el consumo y la venta. Para ello se tendrn en cuenta las normas establecidas por las autoridades
competentes. Los esprragos inmaduros o aquellos que presenten las cabezas abiertas no resultan adecuados
para la comercializacin.
3.2.6 Valor Nutricional

Los esprragos verdes se encuentran entre los alimentos bajos en caloras, ya que 100 gr del mismo contienen
solo 20,84 kcal.
Por su contenido en fibra, colaboran con el bienestar digestivo ejerciendo un efecto estimulante y contribuyendo
a reducir el colesterol.
Figura 3-4. Cocinado del esprrago
A nivel de vitaminas, son un alimento muy rico en vitamina B2, involucrada en el correcto funcionamiento del
sistema nervioso y de la salud de la vista.
Estas propiedades junto con las mostradas en la Tabla 3-5Tabla 3-5 hacen de este producto un alimento esencial
en numerosos platos y dietas, consiguiendo de esta manera instaurarlo en la rutina de las cocinas de muchas
22
poblaciones y aumentando cada vez ms el consumo y demanda del mismo.

Tabla 3-5 Valores nutricionales esprrago verde
Valor nutricional del esprrago por 100 gr de producto
Agua (g) 92,4
Caloras (kcal) 23
Grasa (g) 0,2
Protena (g) 2,3
Hidratos de carbono (g) 4,5
Fibra (g) 2,1
Potasio (g) 273
Sodio (mg) 2
Fsforo (mg) 56
Calcio (mg) 51
Hierro (mg) 0,87
Vitamina C (mg) 13,2
Vitamina B2 (mg) 0,138
Vitamina A (mg) 583
Vitamina E (mg) 2
23
4 INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING
n este captulo se procede a describir la metodologa Lean Manufacturing para su posterior aplicacin en
E la empresa de manipulacin agroalimentaria Hortovilla. Es de vital importancia el anlisis de todos los

conceptos que la teora abarca de cara a poder seleccionar aquellas tcnicas que puedan ser ms tiles y
eficaces en el campo objeto de aplicacin.
A lo largo del punto que a continuacin se procede a desarrollar se profundizar en aquellos conceptos que a
priori van a ser implementados segn el criterio del autor. Existirn una serie de conceptos o tcnicas, que sin
ser aplicadas en la empresa sern descritas aportando consistencia y robustez a la metodologa Lean
Manufacturing desarrollada.
4.1 Introduccin al Lean Manufacturing

Las tcnicas de organizacin de la produccin surgen a principios del siglo XX con los trabajos realizados por
F.W. Taylor y Henry Ford, estableciendo las bases de la organizacin en procesos. En definitiva, se trataba de
buscar nuevas tcnicas y acciones para una mejora en la produccin en masa de grandes cantidades de producto
mediante el empleo, originariamente, de mquinas para tareas elementales, simplificacin de secuencia de tareas
y recorridos y sincronizacin entre procesos entre otras.
Estas tcnicas evolucionan de manera considerada en Japn debido a la necesidad de reconstruir una industria
destruida tras la segunda guerra mundial. Nacen as los primeros brotes de pensamiento Lean. Este reto supona
alcanzar beneficios de productividad sin recurrir a economas de escala.
Concretamente, las necesidades originadas en esta poca obligaron a la compaa Toyota a buscar soluciones
para alcanzar la supervivencia. El mercado automovilstico americano sirvi para detectar posibles fuentes de
ahorro tales como stocks y aprovechamiento de las capacidades humanas.
Partiendo de las reflexionas anteriormente mencionadas, se establecieron nuevas bases del sistema de
produccin JIT (Just in Time/ Justo a Tiempo) es decir, producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo
solicita. Se comprendi la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin
interrupciones y con el fin de proporcionar al cliente nicamente lo que requiere, focalizando el inters en la
reduccin de tiempos de preparacin (en apartados venideros se profundizar en este concepto).
El sistema JIT gan notoriedad impulsando a Toyota por encima del resto de empresas de Japn. A raz de este
fenmeno, el gobierno japons foment la extensin del modelo empleado para la reconstruccin de la compaa
a otras empresas. Sin embargo, no es hasta principios de la dcada de los 90 cuando el modelo japons se hace
un hueco importante en occidente a travs del libro Programa de Vehculos a motor realizado por el MIT
(Massachusetts Institute of Technology, Boston MA) donde se analizan las diferencias entre el mtodo de
produccin de Occidente y Japn. Del mismo modo, en este libro se ponen de relevancia las conclusiones y
metodologas seguidas por Toyota, donde se inculcaba de manera reiterativa la capacidad de combinar
eficiencia, flexibilidad y calidad. Aparece por primera vez la denominacin Lean Manufacturing, renombrando
las tcnicas que desde haca dcadas venan implementndose en Japn.
Segn Suzuki (2004), la fusin de las tcnicas JIT, junto con el sistema de organizacin japons JWO (Japanese
Work Organization) y el Jikoda configuran los fundamentos del Lean Manufacturing.
24
Mencionar que, el sistema JWO consiste en establecer una organizacin del trabajo orientada a la exhaustiva
aplicacin de las habilidades de los trabajadores. La utilizacin de este sistema va unida a una continua
formacin de los trabajadores para la realizacin de varias tareas y la asignacin flexible del trabajo.
Por otro lado, el Jikoda consiste en proporcionar a las mquinas la capacidad de parar el proceso si se detecta
que no se puede fabricar una pieza sin errores.
4.2 Definicin de Lean Manufacturing

Entendemos por Lean Manufacturing (en castellano "produccin ajustada") la persecucin de una mejora del
sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro
todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar,
unida a una cultura consistente en buscar obsesivamente la forma de aplicar mejoras en una planta de
fabricacin a nivel de puesto de trabajo y lnea de produccin, todo ello en contacto directo con los problemas y
contando con la colaboracin, involucracin y comunicacin plena entre direccin, mandos y trabajadores.
Tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM,
5S, SMED, kanban, kaizen descritas en apartados venideros) que se desarrollaron fundamentalmente en
Japn.
Los pilares fundamentales sobre los que se mantiene la metodologa pueden agruparse en los siguientes:
Filosofa de la mejora continua.
Control total de la calidad
Eliminacin del despilfarro
Aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y participacin de operarios
Agrupando los anteriormente mencionados en un nico principio fundamental, ste puede mencionarse de
manera que el producto o servicio debe ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas condiciones
anteriores propugna la eliminacin de los despilfarros. En general, las tareas que contribuyen a incrementar el
valor del producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las
operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente, los procesos de
mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el
elevado porcentaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una
enorme oportunidad de mejora.
25
Figura 4-1. Grfico de oportunidad de mejora3
4.3 Concepto de despilfarro

En anteriores apartados se ha denido el despilfarro como todo aquello que no aade valor al producto, o que
no es absolutamente esencial para fabricarlo. El valor se aade cuando las materias primas se transforman del
estado en que se han recibido en otro estado de un grado superior de acabado que algn cliente est dispuesto a
comprar. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso, pero sin valor aadido, y
que no contribuyen a comunicar valor al producto o servicio. En este caso, estos despilfarros tendrn que ser
asumidos.
En japons hoshin signica brjula, y es el conjunto de actividades que tienen por objetivo la eliminacin
sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o que no aporte valor aadido. La idea
fundamental de una operacin hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado soluciones simples y
aplicables de inmediato tanto en la mejora de la organizacin del puesto de trabajo como en las instalaciones o
ujos de produccin. Sin duda, uno de los puntos clave del xito es la implicacin de todo el personal, desde la
direccin hasta los operarios. A continuacin se citan algunas recomendaciones para una operacin hoshin:
Otorgar la responsabilidad a los operarios.
Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales.
Tratar inmediatamente y a fondo las dicultades encontradas.
Tener la mente abierta a soluciones no estereotipadas.
Seguimiento diario de la operacin por parte de su responsable.
Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganizacin.
Implantar elementos propios de la comunicacin y el control visual.
Un ejemplo de aplicacin de las tcnicas hoshin puede ser el estudio en profundidad del proceso productivo, en
donde un equipo compuesto por miembros de todos los departamentos (considerando tambin a los operarios),
realiza un estudio del ujo del producto partiendo del producto acabado y remontando hasta la recepcin de los
componentes. El objetivo de esta accin es evidenciar los procesos o actividades intiles. A esta tcnica se le
denomina Value Stream Mapping, la cual ser detallada en apartados venideros.
En un pensamiento Lean, se parte del precio que el mercado est dispuesto a pagar y del beneficio que se desea
obtener para afrontar la minimizacin de costes, combinando, reduciendo o eliminando tantas actividades sin
3 Fuente: Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad [1]
26
valor aadido como sea posible. Las organizaciones cuentan con un enorme potencial para reducir costes y
ofrecer mejores productos a los clientes si simplifican o eliminan las actividades de valor reducido.
La mejor forma de entender los conceptos descritos y evaluar su magnitud es identificar algunos de los tipos de
despilfarros sobre los que se centra el Lean Manufacturing, tales como almacenamiento, sobreproduccin,
tiempo de espera, transporte o movimientos innecesarios, defectos, rechazos y reprocesos.
El reconocimiento de los desperdicios de cada empresa debe ser el primer paso para la seleccin de las tcnicas
ms adecuadas. El convencimiento de la existencia de multitud de desperdicios en la empresa ayudar a la hora
de diagnosticar el sistema y aplicar las medidas ms eficientes.
4.3.1 Despilfarro por exceso de almacenamiento

El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro ms clara porque esconde ineficiencias y
problemas crnicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la raz de todos los males.
Desde la perspectiva Lean, los inventarios se contemplan como los sntomas de una fbrica ineficiente porque:
Encubren productos muertos que generalmente se detectan una vez al ao cuando se realizan los
inventarios fsicos. Se trata de productos y materiales obsoletos, defectuosos, caducados, rotos, etc.,
pero que no se han dado de baja.
Necesitan de cuidados, mantenimiento, vigilancia, contabilidad, gestin, etc.
Desvirtan las partidas de los activos de los balances. La expresin inversin en stock es un error,
porque no ofrecen retribucin sobre las inversiones y, por tanto, no pueden ser considerados como tales
en ningn momento
Generan costes difciles de contabilizar: deterioros en la manipulacin, obsolescencia de materiales,
tiempo empleado en la deteccin de errores, incremento del lead time con posible insatisfaccin para
clientes, mayor dependencia de las previsiones de ventas, etc.
El despilfarro por almacenamiento es el resultado de tener una mayor cantidad de existencias de las necesarias
para satisfacer las necesidades ms inmediatas. El hecho de que se acumule material, antes y despus del
proceso, indica que el flujo de produccin no es continuo. El mantenimiento de almacenes permite mantener los
problemas ocultos pero nunca los resuelve.
I. Caractersticas:
Excesivo espacio del almacn.
Contenedores o cajas demasiado grandes.
Rotacin baja de existencias.
Costes de almacn elevados.
Excesivos medios de manipulacin (carretillas elevadoras, etc.).
II. Causas posibles:
Procesos con poca capacidad.
Cuellos de botella no identificados o fuera de control.
Tiempos de cambio de mquina o de preparacin de trabajos excesivamente largos.
Previsiones de ventas errneas.
Sobreproduccin.
Reprocesos por defectos de calidad del producto.
Problemas e ineficiencias ocultas.
III. Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
27
Nivelacin de la produccin.
Distribucin del producto en una seccin especfica. Fabricacin en clulas.
Sistema JIT de entregas de proveedores.
Monitorizacin de tareas intermedias.
Cambio de mentalidad en la organizacin y gestin de la produccin.
4.3.2 Despilfarro por sobreproduccin

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo o un
proceso ineficiente. Los procesos mal diseados pueden provocar que unos operarios permanezcan parados
mientras otros estn saturados de trabajo. Por ello, es preciso estudiar concienzudamente cmo reducir o eliminar
el tiempo perdido durante el proceso de fabricacin.
I. Caractersticas:
El operario espera a que la mquina termine.
Exceso de colas de material dentro del proceso.
Paradas no planificadas.
Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
Tiempo para ejecutar reproceso.
La mquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
Un operario espera a otro operario.
Mtodos de trabajo no estandarizados.
Layout deficiente por acumulacin o dispersin de procesos.
Desequilibrios de capacidad.
Falta de maquinaria apropiada.
Operaciones retrasadas por omisin de materiales o piezas.
Produccin en grandes lotes.
Baja coordinacin entre operarios
Tiempos de preparacin de mquina /cambios de utillaje elevados.
Nivelacin de la produccin. Equilibrado de la lnea.
Layout especfico de producto. Fabricacin en clulas en U.
Automatizacin con un toque humano (Jidoka).
Cambio rpido de tcnicas y utillaje (SMED).
Adiestramiento polivalente de operarios.
Sistema de entregas de proveedores.
Mejorar en manutencin de la lnea de acuerdo a secuencia de montaje.
4.3.3 Despilfarro por transporte y movimientos innecesarios

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulacin de material innecesario. Las
28
mquinas y las lneas de produccin deberan estar lo ms cerca posible y los materiales deberan fluir
directamente desde una estacin de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este sentido, es
importante optimizar la disposicin de las mquinas y los trayectos de los suministradores. Adems, cuantas
ms veces se mueven los artculos de un lado para otro mayores son las probabilidades de que resulten daados.
I. Caractersticas
Los contenedores son demasiado grandes, o pesados, difciles de manipular.
Exceso de operaciones de movimiento y manipulacin de materiales.
Los equipos de manutencin circulan vacos por la planta.
Layout obsoleto.
Gran tamao de los lotes.
Procesos deficientes y poco flexibles.
Programas de produccin no uniformes.
Tiempos de preparacin elevados.
Excesivos almacenes intermedios.
Baja eficiencia de los operarios y las mquinas.
Reprocesos frecuentes.
Layout del equipo basado en clulas de fabricacin flexibles.
Cambio gradual a la produccin en flujo segn tiempo de ciclo fijado.
Trabajadores polivalentes o multifuncionales.
Reordenacin y reajuste de las instalaciones para facilitar los movimientos de los empleados
4.3.4 Despilfarro por defectos, rechazos y reprocesos

El despilfarro derivado de los errores es uno de los ms aceptados en la industria aunque significa una gran
prdida de productividad porque incluye el trabajo extra que debe realizarse como consecuencia de no haber
ejecutado correctamente el proceso productivo la primera vez. Los procesos productivos deberan estar
diseados a prueba de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando as
cualquier necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. Tambin debera haber un control de calidad en
tiempo real, de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten justo cuando suceden, minimizando
as el nmero de piezas que requieren inspeccin adicional y/o repeticin de trabajos.
I. Caractersticas:
Prdida de tiempo, recursos materiales y dinero.
Planificacin inconsistente.
Calidad cuestionable.
Flujo de proceso complejo.
Recursos humanos adicionales necesarios para inspeccin y reprocesos
II. Espacio y tcnicas extra para el reproceso.
Maquinaria poco fiable.
Baja motivacin de los operarios.
29
III. Causas posibles:

Movimientos innecesarios.
Proveedores o procesos no capaces.
Errores de los operarios.
Formacin o experiencia de los operarios inadecuada.
Tcnicas o utillajes inapropiados.
Proceso productivo deficiente o mal diseado.
IV. Acciones Lean para este tipo de despilfarro:
Autonomatizacin con toque humano (Jidoka).
Estandarizacin de las operaciones.
Implantacin de elementos de aviso o seales de alarma
Mecanismos o sistemas antierror (Poka -Yoke).
Incremento de la fiabilidad de las mquinas.
Implantacin mantenimiento preventivo.
Aseguramiento de la calidad en puesto.
Produccin en flujo continuo para eliminar manipulaciones de las piezas de trabajo.
Control visual: Kanban, 5S y seales de alarma.
Mejora del entorno de proceso
4.4 Pilares fundamentales

La implantacin de Lean Manufacturing en una planta de produccin exige el conocimiento de unos conceptos,
unas herramientas y unas tcnicas con el fin de alcanzar unos objetivos traducidos en beneficios econmicos. El
conocimiento de los conceptos descritos a continuacin permite establecer las bases para el xito perseguido.
4.4.1 Mejora continua. Concepto Kaizen

Este concepto debe el nombre a su creador Masaki Imai quien plantea la unin de las palabras Kai, cambio y
zen, para mejorar, significando cambio para mejorar, siendo este concepto no solamente un programa de
reduccin de costes, si no que implica una cultura de cambio continua para evolucionar hacia mejores
prcticas. Segn Imai: lo que no hace falta sobra, lo que no suma resta
La mejora kaizen tiene algunas caractersticas que la diferencian de la innovacin. La innovacin implica un
progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que generalmente se produce por el trabajo de expertos. Sin
embargo, la mejora kaizen consiste en una acumulacin gradual y continua de pequeas mejoras hechas por
todos los empleados (incluyendo a los directivos). Comprende tres componentes esenciales: percepcin
(descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas), y nalmente, tomar decisiones,
implantarlas y comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planicar su realizacin y llevarla a la
prctica (para alcanzar un determinado efecto).
La mejora continua es una losofa que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya
que en general, el ser humano tiene la necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. El slogan
siempre hay un mtodo mejor consiste en un progreso paso a paso con pequeas aportaciones que se van
acumulando y que van ms all de lo estrictamente econmico. El proceso de la mejora continua propugna que
cuando aparece un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las medidas
correctoras y su resolucin aumenta la eciencia del sistema productivo.
30
En un proceso de mejora continua se integran dos tipos de avances diferentes: los pequeos avances conseguidos
con numerosas pero pequeas mejoras, y los grandes saltos logrados gracias a las innovaciones tecnolgicas o
de organizacin, que generalmente implican inversiones de tipo econmico. Ambos tipos de mejora deben
complementarse.
4.4.2 Control de calidad

El control de calidad implica una involucracin de todos los departamentos as como una toma de conciencia de
responsabilidad en cada nivel de trabajo. El control de calidad, segn Ishikawa, presenta tres caractersticas
bsicas:
Implicacin de todos los departamentos en el control de calidad. El control de calidad durante la
fabricacin (mediante el autocontrol y otras tcnicas) reduce los costes de produccin y los
defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y la rentabilidad para la empresa.
Implicacin de todos los empleados en el control de la calidad, pero tambin se incluyen en esta
actividad, proveedores, distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.
El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras funciones de la empresa
4.4.3 Just in time

Con el JIT se pretende fabricar los artculos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante preciso, as
por ejemplo, un proceso productivo se dice que funciona en JIT cuando dispone de la habilidad para poner a
disposicin de sus clientes los artculos exactos, en el plazo de tiempo y en las cantidades solicitadas. El
periodo de tiempo que preocupa al cliente es el plazo de entrega (lead time), es decir, el tiempo transcurrido
desde que el cliente pasa un pedido hasta que recibe el material. Este es el tiempo de que dispone el cliente para
planicar sus compras y lgicamente ste estar ms satisfecho cuanto menor y ms able sea el plazo de
entrega.
Por otra parte, al director de produccin le preocupa el tiempo de ujo, que es el que transcurre desde que se
lanza una orden de produccin hasta que el producto est en condiciones de ser expedido. En el tiempo de ujo
no se incluye el plazo de aprovisionamiento ni el tiempo de distribucin. Para su clculo, se puede utilizar, entre
otras, la siguiente expresin:

=

Si el tiempo de ujo es menor que el plazo de entrega, obviamente la fbrica puede producir contra pedido.
Para entender el concepto descrito anteriormente se va hace uso de un ejemplo, donde se observa el tiempo de
flujo contra pedido y contra stock, que plantea de manera esquemtica el proceso de elaboracin de un caf en
un bar [1].
31
Figura 4-2.Tiempo de flujo contra pedido
Figura 4-3. Tiempo de flujo contra Stock
En el mbito del Lean Manufacturing se dispone de un mensaje: hay que reducir el tiempo de ujo de manera
que ste llegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reduccin (o eliminacin)
del tiempo desperdiciado en todo el proceso a n de reducir el tiempo de ujo a valores inferiores al plazo de
entrega, mientras se asegura una alta calidad y se reducen los costes incrementando la productividad.
El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales y stocks, vlido
nicamente para grandes compaas multinacionales, sino una losofa de gestin, cuyo objetivo principal es la
eliminacin de cualquier despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de todos los empleados. Como
es sabido, se entiende por despilfarro todo aquello que no aade valor al producto, como por ejemplo las
sobreproducciones, la existencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricacin de productos
defectuosos, la inspeccin de la calidad, el uso de procesos inadecuados, la preparacin de la maquinaria o los
movimientos intiles de los operarios.
En este punto pueden describirse los conceptos push y pull. Cuando las empresas utilizan sistemas de produccin
que podran denominarse push (de empujar), elaboran un programa de produccin para cada proceso, y es la
estacin de trabajo anterior la que empuja con su produccin las operaciones de los procesos siguientes.
Cualquier desviacin respecto a la programacin genera problemas que visualmente se maniestan en
acumulaciones innecesarias de productos en curso. Por este motivo, estos sistemas son sustituidos por sistemas
pull, donde el proceso siguiente es el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento
preciso, de esta manera los operarios solo producen artculos cuando son necesarios para el proceso siguiente.
32
33
5 TCNICAS LEAN
n este captulo se proceden a describir las distintas tcnicas que pretenden materializar o llevar a la prctica
E el Lean Manufacturing. stas, pueden implementarse de forma independiente o de manera conjunta,

dependiendo de las caractersticas especficas de cada caso. Su aplicacin debe ser objeto de un
diagnstico previo que establezca cul o cules son las idneas.
Debido al elevado nmero de tcnicas y mbitos de aplicacin, a continuacin se detallan aquellas que se
consideran de mayor utilidad para la implementacin en el proceso anteriormente descrito.
La descripcin propuesta se apoya en el criterio seguido segn la bibliografa [1] y [2].
5.1 Las 5 S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y limpieza en el puesto
de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica ya existan dentro de los conceptos clsicos de
organizacin de los medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales en japons de las cinco
palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke,
que significan respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hbito.
El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo es. Es una
tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad, por lo que es la
primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing. Produce resultados
tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de
tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas pequeas, de que su entorno
depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy inmediatas de manera que se logra una actitud
positiva ante el puesto de trabajo.
Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento particular ni
grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad se esconde una herramienta
potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes sntomas disfuncionales en la empresa y
que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:
Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.
Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.
Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.
Falta de instrucciones sencillas de operacin.
Nmero de averas ms frecuentes de lo norma
Desinters de los empleados por su rea de trabajo.
Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
34
Falta de espacio en general

La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la asignacin
de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos. La direccin de la
empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversin de tiempo por parte de los operarios y la
aparicin de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems, se debe preparar un material
didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los conceptos bsicos de la metodologa. Para
empezar la implantacin de las 5S, habr que escoger un rea piloto y concentrase en ella, porque servir como
aprendizaje y punto de partida para el despliegue al resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien
conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados
significativos y rpidos. Los hbitos de comportamiento que se consiguen con las 5S lograr que las dems
tcnicas Lean se implanten con mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los
viejos procedimientos existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la
limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los
objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la estrategia de
las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. En el Grfico 5-1 se resumen los principios bsicos as
como su implementacin.
Seleccin Orden Limpieza Estandarizacin Autodisciplina
Distinguir Determinar Fomentar

entre lo un lugar idea de no Mantener
que es para cada ensuciar en todo Crear un
necesario y cosa. situar lugar de siempre Hbito
aquello que cada cosa fomentar la igual
no lo es en su lugar de limpiar
Grfico 5-1. Secuencia 5S
5.1.1 Eliminar (Seiri)

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios o intiles
para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?.
Consiste en separar lo que se necesita de lo que no, y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos
prescindibles que originen despilfarros, prdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos,
falta de espacio, etc. En la prctica, el procedimiento es muy simple, ya que consiste en usar unas tarjetas rojas
para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y decidir si hay que considerarlos como un desecho.
35
TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTCULO
1. Maquinaria 6. Producto terminado
2. Accesorios y herramientas 7. Equipo de oficina
CATEGORA 3. Equipo de medicin 8. Limpieza
4. Materia Prima
5. Inventario en proceso
1. No se necesita 5. Contaminante
2. Defectuoso 6. Otros
RAZN
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
ELABORADA POR:
1. Tirar 5. Otros
2. Vender
FORMA DE DESECHO
3. Mover a otro almacn
4. Devolucin proveedor
FECHA DESCHECHO:
Figura 5-1. Tarjeta roja para eliminacin de elementos innecesarios
La utilizacin de las tarjetas rojas debe seguir un criterio ordenado de actuacin a partir de una lista de chequeo
de los distintos elementos susceptibles de evaluacin. A continuacin se adjunta un ejemplo sobre la lista
mencionada.
Tabla 5-1. Lista chequeo elementos desechables
META PUNTOS DE CHEQUEO
Libros y documentos cuyo periodo de almacenaje

Ficheros, libros, planos, documentos, especificado haya expirado, conservando solo los
etc. archivos necesarios. Documentacin guardada por
duplicado.
Carteles o anuncios Documentacin caducada o no actualizada.
Muebles en desuso, rotos o con aspecto deteriorado,

Mobiliario, estantes, archivadores, etc.
archivadores que no se utilizan.
Mquinas y accesorios Mquinas tcnica y econmicamente obsoletas o de

mal uso.
Productos acabados, productos en curso, materiales en

Stocks
proceso, materiales de test.
36
Equipos, utillajes, herramientas, etc.

Elementos viejos, obsoletos, desgastados o defectuosos.
tems relacionados con la gestin o diseo que son de

necesidad cuestionable en programas, elementos que se
Otros artculos
han retirado del equipo, cosas que no se usan nunca,
etc.
5.1.2 Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos clasicados como necesarios de manera que se puedan encontrar con
facilidad. Para esto se ha de denir el lugar de ubicacin de estos elementos necesarios e identicarlos para
facilitar la bsqueda y el retorno a su posicin. La actitud que ms se opone a lo que representa Seiton, es la de
ya lo ordenar maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La
implantacin del Seiton comporta:
Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
Disponer de un lugar adecuado.
Evitar duplicidades (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa).
Los benecios del Seiton se pueden ver reejados en aspectos como:
Una mayor facilidad para el acceso rpido a los elementos que se necesitan.
Una mejora en la productividad global de la planta.
Un aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.
Una mejora de la informacin para su accesibilidad y localizacin.
5.1.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir, anticiparse
para prevenir defectos. Esta tarea implica:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.
Prestar especial atencin en la eliminacin de los focos de suciedad.
Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan (tapas
de mquinas, tcnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente y recuperar aquellos que
no funcionan o que estn reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el primer
da.
La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran importancia. A travs de
la limpieza se aprecian paradas averas y despilfarros potenciales. Se debe limpiar para inspeccionar,
inspeccionar para detectar, detectar para corregir.
5.1.4 Estandarizar (Seiketsu)

Seiketsu es la metodologa que permite consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras S,
sistematizando lo realizado en los tres pasos anteriores para asegurar unos efectos perdurables.
37
Estandarizar supone seguir un mtodo para aplicar un procedimiento o una tarea de manera que la organizacin
y el orden sean factores fundamentales.
La estandarizacin ja los lugares donde deben estar las cosas, donde deben desarrollarse las actividades, la
limpieza e inspecciones tanto de elementos jos (mquinas y equipamiento) como mviles (por ejemplo, lo que
nos llega de los proveedores). Un estndar pretende establecer una posible mejor manera de hacer las cosas para
todos, ya sea un documento, un papel, una fotografa o un dibujo. Durante el ciclo productivo estos estndares
requerirn ser actualizados/mejorados empleando reportes del da a da as como de la experiencia.
El principal enemigo del seiketsu es la conducta errtica. Conductas de incumplimientos puntuales de los
estndares definidos lleva a una rpida expansin de los das de incumplimiento.
La aplicacin del seiketsu comporta:
Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.
Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que estos se aplican correctamente.
Crear conciencia sobre la importancia de los estndares.
Los benecios del seiketsu se pueden ver reejados en aspectos como:
Un conocimiento ms profundo de las instalaciones.
La creacin de hbitos de limpieza.
El hecho de evitar errores en la limpieza, que en algunas ocasiones pueden provocar accidentes.
Una mejora maniesta en el tiempo de intervencin sobre averas.
El programa de estandarizacin deber incluir actividades de carcter preventivo, como por ejemplo evitar
aquellos puntos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. La estandarizacin es importante por las
siguientes razones:
Representa la mejor forma, la ms fcil y ms segura de realizar un trabajo
Ofrece la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
Proporciona una manera de medir el desempeo y una base para el entrenamiento.
Muestra la relacin entre causa y efecto.
Proporciona una base para el mantenimiento y la mejora.
5.1.5 Disciplina (Shitsuke)

Tiene por objetivo convertir en hbito la utilizacin de los mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin
normalizada. Uno de los elementos bsicos ligados a shitsuke es el desarrollo de una cultura de autocontrol, el
hecho de que los miembros de la organizacin apliquen la autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de
las 5S.
Por todo ello, la aplicacin del shitsuke comporta:
Respetar las normas y estndares reguladores del funcionamiento de una organizacin.
Reexionar sobre el grado de aplicacin y cumplimiento de las normas.
Mantener la disciplina y la autodisciplina, mejorando el respeto del propio ser y de los dems.
Realizar auditoras que deben ser conocidas por todos los miembros del equipo para facilitar la
autoevaluacin
Los benecios del shitsuke se pueden ver reejados en aspectos como:
Una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos.
Una mejora del ambiente de trabajo, que contribuir al incremento de la moral.
38
5.2 SMED. Cambio rpido de herramienta

5.2.1 Descripcin SMED
Las tcnicas SMED (single minute exchange of die) o cambio rpido de herramienta, tienen por objetivo la
reduccin del tiempo de cambio (setup). ste se define como el tiempo entre la ltima pieza producida del
producto A y la primera pieza producida del producto B que cumple con las especicaciones dadas. SMED
requieren un cambio de actitud, un mtodo de mejora continua, de forma que cualquier empresa que las adopte
debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos de preparacin cada vez ms cortos.
La necesidad de llegar a un tiempo tan corto permite que, reduciendo los tiempos de preparacin se podra
minimizar el tamao de los lotes y por consiguiente reducir los stocks para trabajar en series muy cortas de
productos. La competitividad del mercado actual obliga a disponer de sistemas exibles que permitan una
adaptacin a los cambios constantes y por lo tanto cada vez tienen ms importancia las pequeas series.
Como orden de magnitud, segn el autor del libro Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad [1] los
beneficios conseguidos con SMED son apreciables para tiempos de cambio menores a 10 minutos. En la
actualidad se alcanzan tiempos de cambio del orden del minuto.
La aplicacin de esta tcnica no radica en la completa implicacin del personal de organizacin de la empresa,
sino que son los propios operarios los que la llevan a la prctica teniendo en consideracin tres ideas
fundamentales:
Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta casi eliminarlos completamente.
No es solo un problema tcnico, sino tambin de organizacin.
Solo con la aplicacin de un mtodo riguroso se obtienen los mximos resultados a menor coste.
Figura 5-2. Esquema tiempo de cambio
5.2.2 Factores implicados en SMED

Atendiendo a la bibliografa definida, los diferentes factores que afectan al tiempo de cambio pueden clasificarse
en:
Cambiar utillaje y herramientas: Procedimientos tpicos en cadenas de produccin donde es necesario
cambiar la herramienta al cambiar el producto
Modificar estndares definidos para un proceso concreto: Cambio de la configuracin predefinida de
un tipo de maquinaria concreto por el cambio del tipo de tarea a realizar
Cambio de producto en la cadena de produccin: Variacin del tipo de producto en la cadena de
produccin o fabricacin
Preparacin previa de lo necesario para la produccin: Necesidad de tener disponibles todos los
requerimientos para poder llevar a cabo la produccin/fabricacin.
Atendiendo a los aspectos negativos de tiempo de cambio largos derivados de las acciones anteriormente
listadas, se pueden distinguir los siguientes:
Se reduce la capacidad y la productividad de la mquina, porque el tiempo requerido para realizar un
cambio de serie no es productivo.
Cuando los cambios de serie son costosos en cuanto al tiempo requerido y a la prdida de capacidad, la
tendencia natural es reducir su frecuencia y hacer los mnimos cambios posibles. Como consecuencia
39
aumenta el tamao de los lotes (solo tendr sentido realizar la preparacin cuando haya suciente
trabajo que justique el tiempo requerido). Si aumenta el tamao de lote tambin aumenta el stock
medio y disminuye la rotacin de existencias.
Producir en grandes lotes resulta contradictorio con el objetivo de producir bajo una demanda real
perseguido por el concepto Lean. Los grandes lotes impiden la produccin mezclada y limitan la
exibilidad. Entendiendo por produccin exible aquella que es capaz de producir una gran variedad
de productos sin perder productividad, y por produccin mezclada aquella que es capaz de producir
unidades distintas en un mismo lote. Una mayor exibilidad en el sistema productivo permite una mayor
rapidez de respuesta al mercado y una mejor adaptacin al mismo.
Como conclusin, puede armarse que la mejora del tiempo invertido en los cambios de serie resulta un objetivo
fundamental en la produccin ajustada. Esta mejora se invertir en aumentar la exibilidad, es decir, en una
mayor frecuencia de cambio y una reduccin de stocks. No debera caerse en el error de invertir el tiempo ganado
para aumentar la capacidad de produccin. El pensamiento Lean pretende hacer tender a 0 el tiempo de
cambio.
Figura 5-3. Tiempo de cambio 0
5.3 TPM. Mantenimiento Productivo Total

5.3.1 Definicin y objetivos
El objetivo del TPM (mantenimiento productivo total) es asegurar que el equipo de fabricacin se encuentre en
perfectas condiciones y que continuamente produzca componentes de acuerdo con los estndares de calidad en
un tiempo de ciclo adecuado. La idea fundamental es que la mejora y buena conservacin de los activos
productivos sea una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. El lean
manufacturing exige que cada mquina est lista para empezar a trabajar en cualquier momento en respuesta a
los requerimientos de los clientes. Conforme se aproxima al ideal de la produccin sin stocks, se intenta asegurar
que el equipo sea altamente able desde el arranque hasta la parada y con un funcionamiento perfecto y sin
averas. El TPM asume el difcil reto de trabajar hacia el 0 fallos, 0 averas, 0 incidencias, 0 defectos.
El TPM se fundamenta en las siguientes bases:
Control de las condiciones de uso
Formacin tcnica
Reparacin del deterioro
Mantenimiento de la calidad
Mejora del diseo (proyecto)
Desde una perspectiva estratgica, los objetivos ms destacados del TPM son los siguientes:
Implicar en la implantacin del TPM a todos los departamentos que planican, disean, utilizan o
mantienen los equipos
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Promover el TPM mediante actividades autnomas en pequeos grupos, fortaleciendo el trabajo en

equipo, el incremento de la moral del trabajador y la creacin de un espacio donde cada persona pueda
aportar lo mejor de s, con el n de conseguir un entorno creativo de trabajo, seguro y agradable.
Construir en la empresa capacidades competitivas sostenibles en el tiempo gracias a su contribucin a
la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, la exibilidad y la reduccin de los costes
operativos.
Desde una perspectiva operativa, los objetivos del TPM son:
Maximizar la ecacia del equipo y de las instalaciones, eliminando o reduciendo los tiempos muertos
debidos a averas, preparaciones y ajustes.
Desarrollar un sistema de mantenimiento idneo para toda la vida til del equipo de produccin, que
incluya la implicacin activa y la participacin de todas las personas (diseadores, montadores,
usuarios, etc.) para conseguir una mayor disponibilidad de las instalaciones.
Mejorar la abilidad de mquinas, instalaciones y equipos industriales
5.3.2 Tipos de mantenimiento

Existen diferentes tipos de mantenimientos que se pueden aplicar en un entorno industrial y que repercuten en
la disposicin de una maquinaria en buen estado.
Mantenimiento planificado:
Mantenimiento rutinario y peridico basado en valoraciones correctas de las condiciones del equipo. Debe ser
planicado en funcin de las prioridades y los recursos actuales y futuros. El mantenimiento planicado eciente
y efectivo en cuanto al coste, requiere la estrecha colaboracin de todos los departamentos implicados. Las
actividades de mantenimiento planicado las realizan tcnicos especialistas y estn orientadas a corregir,
prevenir y predecir averas.
La documentacin de los resultados de mantenimiento constituye un elemento acreditativo de la calidad de ste.
Los informes de mantenimiento registran las reparaciones y servicios realizados para restablecer las condiciones
de funcionamiento normales del equipo. En estos informes el personal de mantenimiento registra las
reparaciones de averas y los trabajos especicados en la planicacin establecida.
A lo largo de la vida til del equipo (que acaba con su desmantelamiento), se mantienen cuadernos de registro,
que ofrecen informacin desde el momento de la compra. Un cuaderno completo incluye, para cada elemento:
fechas, ubicacin, detalles y costes de todas las reparaciones ms importantes, mantenimiento peridico, mejoras
de la mantenibilidad, as como nombres, modelos, tamaos, nmeros y fabricantes de piezas de repuesto.
Adems, esta informacin es til para el control presupuestario. Sin embargo, el trabajo rutinario de
mantenimiento es tan variado que resulta difcil disponer de registros de todas las tareas realizadas.
Manteniemiento predictivo
El mantenimiento predictivo consiste en la deteccin y diagnstico de averas antes de que stas se produzcan
con el n de programar paradas para reparaciones en los momentos oportunos. En otras palabras, sirve para
diagnosticar las condiciones del equipo cuando est en marcha y determinar cundo requiere mantenimiento,
basndose en que normalmente las averas no se producen de golpe, sino que suelen avisar mediante una cierta
evolucin. Los objetivos principales del mantenimiento predictivo son:
Reducir averas y accidentes que causan los equipos.
Reducir los tiempos y costes de mantenimiento.
Incrementar los tiempos operativos y la produccin.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Tal como se ha dicho en apartados anteriores, el TPM es un conjunto de tcnicas orientadas a realizar un
mantenimiento preventivo de los equipos, por parte de todos los empleados, para minimizar los tiempos de
parada por avera y obtener una mayor eciencia. La diferencia radica en este aspecto, en el hecho de que se
involucre al personal de produccin. Esto es as porque las personas dotadas con ms capacidad para percibir
41
las anomalas de los equipos son los operarios que trabajan a su lado, por lo tanto la mejor manera de evitar las
averas y aumentar la eciencia es formar a estas personas en el mantenimiento y las reparaciones bsicas de la
mquina.
5.3.3 Beneficios TPM

En una empresa existen varias razones para implantar el TPM:
El aumento de la competencia en los mercados, as como el incremento de las exigencias de los clientes
en precio, calidad, plazo de entrega y competencia tecnolgica.
El deterioro de los antiguos equipos y sosticacin de los nuevos.
La profesionalizacin cada vez ms acusada de los operarios.
El incremento de la seguridad laboral, reduccin de riesgos laborales, polucin y contaminacin, en
relacin a puestos de trabajo ms ergonmicos, ordenados y limpios.
La reduccin de los periodos de amortizacin de las inversiones (pay back) y la bsqueda constante del
incremento de la rentabilidad de los procesos a corto plazo.
Evitar, reducir o paliar los efectos de las seis grandes prdidas:
i. Prdidas por averas
ii. Prdidas por preparaciones y ajustes
iii. Prdidas por paradas menores y tiempos muertos
iv. Prdidas por microparos o velocidad reducida
v. Prdidas por defectos de calidad y repeticin de trabajos
vi. Prdidas por puesta en marcha
5.3.4 Implantacin TPM y consecuencias

El paso previo a la implantacin del TPM en una planta es la creacin de un ambiente adecuado. Para ello; en
Japn se pretenden alcanzar tres objetivos denominados 3Y, segn la fontica nipona: yakuki, yaruude, yoruba.
Yakuki: motivacin o cambio de actitud de la personas involucradas en el proyecto.
Yaruude: competencia, habilidad o destreza para desarrollar las tareas asignadas.
Yoruba: entorno de trabajo propicio y en ningn caso hostil
Una consecuencia importante de la implantacin del TPM en la fbrica es que los operarios toman conciencia
de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento bsico de sus equipos con el n de conservarlos en buen
estado de funcionamiento y, adems realizan un control permanente para detectar anomalas antes de que causen
averas.
Si despus de esta constatacin los operarios se consideran capacitados para realizar los trabajos correctivos
necesarios, actuarn en consecuencia. En caso de que el problema no pueda ser resuelto por ellos mismos,
avisarn a los tcnicos especialistas para que tomen las medidas oportunas, prestando su colaboracin.
En la organizacin productiva clsica, y en lo que hace referencia al mantenimiento, se estableci el binomio
unos producen y otros reparan, que debe tender a la siguiente matizacin de cara al futuro: unos producen y
otros reparan lo que los que producen no pueden reparar.
En la implantacin del TPM en una planta se pasa de una situacin con un servicio de mantenimiento a otra
donde el propio responsable de la mquina es capaz de realizar las operaciones bsicas, como por ejemplo:
limpieza, lubricacin, sujecin de tornillos, etc. En la produccin clsica unos producen (cuando la mquina est
en marcha) y otros reparan (cuando la mquina est parada como consecuencia de una avera), mientras que en
la produccin lean unos producen y otros reparan aquello que los que producen no pueden reparar. Como puede
suponerse el objetivo nal es tener 0 averas, 0 fallos, 0 incidentes y 0 defectos.
42
El respeto de las condiciones operativas, la restauracin rpida de pequeos deterioros, la mejora de la

concienciacin y de las destrezas tcnicas de conocimiento de los equipos, potencian la motivacin de los
operarios para conseguir incrementar su participacin en la gestin del mantenimiento. El mantenimiento de
estas condiciones bsicas evita el deterioro del equipo y contribuye a eliminar causas potenciales de averas
5.4 Control visual

Las tcnicas de control visual son un conjunto de medidas prcticas de comunicacin que persiguen plasmar, de
forma sencilla y evidente la situacin del sistema productivo con especial hincapi en las anomalas y
despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente en aquella informacin de alto valor aadido que ponga
en evidencia las prdidas en el sistema y las posibilidades de mejora. Hay que tener en cuenta que, en muchos
casos, las fbricas usan estadsticas, grficas y cifras que solo sirven a una pequea parte de los responsables de
la toma de decisin.
En este sentido, el control visual se convierte en la herramienta Lean que permite pasar de una direccin por
especialistas a una direccin simple y transparente con la participacin de todos.
Bajo la perspectiva Lean, estas tcnicas persiguen mantener informado al personal sobre cmo sus esfuerzos
afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas. Estas tcnicas tienen relacin
con la importancia que en la metodologa Lean tiene la motivacin de los empleados a travs de la informacin.
El control y comunicacin visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rpida captacin de sus mensajes y la fcil
difusin de informacin. En las empresas japonesas se considera el dialogo como una inversin muy importante
para las compaas, pues gracias a los aportes de sus integrantes se establece un proceso de aprendizaje comn
y compartido a partir de la experiencia y conocimiento de los mismos empleados. La motivacin aumenta
cuando el trabajador tiene la oportunidad de contribuir y recibir reconocimientos. Los tableros de gestin visual,
o cualquier otro tipo de tcnicas de comunicacin visual son excelentes espacios que sirven como marco
metodolgico para orientar el flujo de ideas y brindar un contexto de la situacin a ser analizada.
Para la implantacin y el xito de esta tcnica deben tenerse en consideracin los siguientes aspectos:
No empezar nunca un proyecto de comunicacin visual sin primero verificar el compromiso de la
compaa
No realizar una aproximacin a la comunicacin visual como una mera tcnica. Si la direccin de una
empresa no mantiene este concepto, la exposicin pblica de informacin no avanzar ms all del
gesto sin contenido y el debate superfluo.
La aplicacin de un sistema de indicadores no consiste meramente en colocar grficos de control de
gestin en los lugares de trabajo. Ms bien, se debe cambiar el modo de concebir el sistema de
mediciones, enfatizando en los indicadores del proceso y descentralizando la adquisicin, medicin,
presentacin y anlisis de los datos.
La colocacin de resultados en el dominio pblico requiere considerar los aspectos culturales del
personal. Es necesario permitir a los usuarios participar en la creacin de estndares y aumentar el
contacto informal con la cadena jerrquica.
Desarrollar un sistema de responsabilidades compartidas, especialmente entre los departamentos de
produccin y los funcionales (mantenimiento, instalaciones, ingeniera industrial, etc.).
Reorientar las funciones de control de calidad hacia la observacin de los hechos y la resolucin de
problemas en lugar de monitorizar a los individuos para buscar culpables.
Fomentar la participacin del personal de produccin en proyectos de mejora en sus lugares de trabajo
5.5 Jidoka
Jidoka es un trmino japons que significa automatizacin con un toque humano. El objetivo radica en que el
proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si existe una anormalidad durante el proceso, este
43
se detendr, ya sea automtica o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen
en el proceso, transriendo a la mquina esa caracterstica o habilidad Jidoka que la hace algo ms que una
mquina automtica.
Esto facilita que el mismo sistema productivo est diseado para evitar que existan unidades defectuosas. Las
causas reales de los problemas se buscan tan pronto como se detectan, incrementando as la probabilidad de
encontrar dichas causas y prevenir su repeticin.
Cuando es la propia mquina la encargada de detectar los defectos, se establece un sistema de autoinspeccin, o
sistema conocido como poka yoke, en fontica japonesa. Se trata de mecanismos o dispositivos que una vez
instalados, evitan los defectos al cien por cien aunque se cometan errores. Los poka yokes tienen tres funciones
bsicas contra los defectos: paro, control y aviso. Sus caractersticas son: simplicidad (pequeos dispositivos de
accin inmediata, muchas veces sencillos y econmicos) y ecacia (actan por s mismos en cada accin
repetitiva del proceso, independientemente de la actuacin del operario).
A continuacin, con el fin de aclarar el sistema poka yoke, se muestran diferentes ejemplos:
a) En una gasolinera los distintos productos disponen de letreros y mangueras de distintos colores.
Adems, las mquinas hablan indicando el tipo de combustible escogido al descolgar la manguera
evitando de esta manera errores.
Figura 5-4. Poka yoke en una gasolinera
b) En los cables de conexin existen un sistemas poka yoke donde se permite la conexin de una sola
forma, mediante colores identificativos de posicin del conector o bien mediante la forma del conector
encajando ste de una sola manera en su posicin final (euroconector, USB).
Figura 5-5. Poka yoke en cables de conexin
44
Cuando los defectos son detectados por humanos, cada empleado es un inspector de calidad. Las fases de
inspeccin, si son necesarias, se realizan dentro de la misma lnea de produccin, y cada operario garantiza la
calidad de su trabajo. El nfasis se ha desplazado de la inspeccin para hallar defectos a la inspeccin para
prevenir defectos, se presta un especial inters en controlar el proceso y menos el producto.
Para el xito del lean manufacturing es fundamental la delegacin de la autoridad a los operarios. Esto signica
que stos tienen la libertad para tomar iniciativas en la solucin de los problemas de produccin. En lugar de
esperar la aprobacin de los directivos, los trabajadores tienen autonoma para parar la produccin en cualquier
momento en que se detecten problemas de seguridad, calidad o mal funcionamiento de las mquinas. Se potencia
a los grupos de operarios a trabajar juntos para hacer que la produccin arranque rpidamente de nuevo. Una
vez identicados los problemas por parte de los trabajadores, se les anima a que se renan durante los tiempos
libres, antes o despus del trabajo, para analizar los problemas al mismo tiempo que intentan encontrar las causas
de los mismos. Tener a los trabajadores activamente involucrados en la solucin de problemas es el objetivo de
la delegacin de autoridad a los trabajadores.
As pues, para asegurar una alta calidad, cada empleado puede pulsar un botn para detener la produccin cuando
detecta defectos o irregularidades. Cuando el operario pulsa el botn, una lmpara seala el problema y alerta a
todos los compaeros de la seccin de las dicultades de la operacin asignada al operario. Este sistema de luces
permite la comunicacin entre los trabajadores.
El objetivo final del concepto radica en alcanzar una garanta de calidad total consistente en satisfacer
completamente las necesidades de los clientes as como de empleados. Dado que la actividad diaria es la base
de alcanzar una garanta de calidad total, debe prestarse especial inters a la motivacin del personal para lograr
las metas pretendidas.
5.6 Tcnicas de calidad

La garanta de calidad, anteriormente mencionada, compone un pilar extraordinariamente importante en el
contexto de Lean Manufacturing. El compromiso y despliegue de las tcnicas de calidad es la nica forma de
asegurar que todas las unidades cumplen con las especificaciones dadas.
Lean Manufacturing promueve un uso intensivo de las tcnicas TQM (Total Quality Management), destacando
entre ellas:
Chequeos de autocontrol
Matriz de autocalidad
6 Sigma
Anlisis PDCA
Implantacin de planes cero defectos
A continuacin se describen las anteriormente listadas de manera resumida permitiendo su compresin y la
posibilidad de ser stas de utilidad en el proceso de produccin en estudio.
5.6.1 Chequeos de autocontrol

Persiguen que el mismo operario que ejecuta las operaciones de fabricacin se encargue de la inspeccin.,
implica espritu crtico con el trabajo realizado.
Segn la bibliografa [2] pueden reducir la tasa de defectos a una quinta parte. La implementacin de chequeos
de autocontrol puede llevarse a cabo mediante las cuatro fases siguientes:
Mostrar los estndares para facilitar la interpretacin del campo visible y permitir el reconocimiento de
anomalas para las que puedan exigir respuestas.
Desarrollar un sistema de respuesta que mantenga los principios:
o Respuesta rpida
45
o Asegurar que la informacin se comparte dentro del grupo.

Registrar los problemas.
Observar ms all del propio entorno, ya que habitualmente se ha de ser consciente de las circunstancias
externas al propio territorio
5.6.2 Matriz de autocalidad (MAQ)

Se trata de una herramienta de soporte a la calidad que permite visualizar dnde se producen los defectos en un
proceso dado y hasta quin llegan.
En esta matriz se representan cada una de las fases de un proceso productivo en filas y columnas, incluyendo
proveedores (internos y externos) y clientes finales.
La matriz es originada a partir de los datos de defectos anotados en las hojas destinadas a tal efecto. Finalizado
el da de trabajo, se trasladan las anotaciones a dicha matriz.
Para comprender lo descrito se hace uso del siguiente ejemplo.
Figura 5-6. Matriz MAQ
En la parte izquierda de la matriz se lee fase donde se detecta el defecto, esto signica que las las indican el
lugar donde se ha detectado un defecto. En la parte superior se lee fase donde se genera el defecto, de tal
manera que tal como indica la gura un defecto A se gener en la estacin de trabajo nmero 20 y se detect en
ella misma, mientras que un defecto B se gener en la estacin de trabajo 10 y se detect en la 40.
El objetivo es identificar la fase donde se generan y se detectan los defectos. Es decir, en una buena situacin,
en la matriz de autocalidad los defectos deberan quedar registrados en la diagonal principal. Tambin constituye
un objetivo importante evitar que el cliente detecte un defecto, de manera que en la la de clientes no debera
registre ningn tipo de incidencia.
5.6.3 Seis Sigma

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos o productos centrada en la reduccin de la variabilidad
de los mismos, que persigue reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier fallo que en un producto o servicio no logre cumplir los requisitos del
cliente. Utiliza tcnicas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de la variabilidad de los procesos. El
valor Seis Sigma tiene relacin con la desviacin tpica estndar de la distribucin normal por lo que 6 Sigma
equivale a una tasa de eficiencia del 99,99966%. En estas condiciones se requiere de un mtodo cientfico y de
expertos, ya que busca actuar sobre las causas raz de la variabilidad.
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Mientras que Lean Manufacturing acta sobre los despilfarros de las actividades de produccin de una manera
rpida, Seis Sigma afronta el anlisis de las causas para evitar su repeticin. Aunque no es una herramienta como
tal, esta tcnica adquiere su mxima efectividad cunado se combina con Lean manufacturing.
5.6.4 Anlisis PDCA

Dentro de las tcnicas de la calidad se considera que el anlisis mediante el Ciclo PDCA, conocido como crculo
de Deming, es una de las tcnicas fundamentales a la hora de identificar y corregir los defectos. En el entorno
Lean Manufacturing, el ciclo planificar-ejecutar-verificar-actuar debe guiar todo el proceso de mejora continua,
tanto en las mejoras drsticas o radicales como en las pequeas mejoras: P (plan), diagnosticar los problemas,
definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar los
resultados; y A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o pasar a la
S, al estndar, si se han cubierto los objetivos.
Figura 5-7. Ciclo PDCA
5.6.5 Cero defectos

El objetivo final de aplicar cualquier herramienta de la calidad es la obtencin de cero defectos bajo una
perspectiva que englobe los cinco elementos clave de la de las fabricas: operarios, materiales, mquinas, mtodo
e informacin (5M +1I).
Un plan global para lograr los cero defectos que utilice las tcnicas Lean que han sido expuestas hasta ahora
podra desplegarse a partir de las siguientes acciones:
Entrenamiento bsico (Personas). Las personas son la raz de muchos errores y defectos. Se debe
asegurar un buen fundamento con entrenamiento bsico que incluya temas tales como el papel global
de las personas en las fbricas, la calidad y la importancia del seguimiento de estndares.
Entrenamiento en habilidades mltiples (Personas). Cuanto ms entrenamiento y formacin, mayores
sern las posibilidades de que los operarios puedan sumir con efectividad el autocontrol.
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Control visual (Informacin). En muchas ocasiones las empresas recogen gran cantidad de informacin
sobre defectos para realizar anlisis cuantitativos que quedan archivados si mayor uso. Este
funcionamiento tienen poco sentido si la informacin no se examina y comparte con los trabajadores.
Los datos analticos conviene ser expuestos en forma de representacin grfica que ayude a los
trabajadores a explorar el significado de los datos.
Inspeccin preventiva (Materiales). La mejor prevencin de defectos es la que detecta y corrige los
errores antes de que se produzcan los defectos. Esta clase de control solo puede obtenerse combinando
las operaciones productivas e inspeccin en el mismo lugar.
Mecanismos anti-error (Mquina). La autonomacin con toque humano significa crear mquinas con
la caracterstica de detectar fallos y de forma automtica y debe convertirse en pieza clave para lograr
cero defectos en la lnea.
Mantenimiento preventivo (Mquina). Es necesario garantizar que los equipos de fbrica estn en
perfectas condiciones operativas para lo cual es necesario que los operarios aprenden las pautas diarias
de mantenimiento que necesitan los equipos basndose en las tcnicas TPM.
Produccin en flujo (Mtodo). El mejor modo de descubrir defectos es usar el producto tan pronto se
ha fabricado. La produccin en flujo de una sola pieza permite a los trabajadores hacer justamente eso.
Operaciones estndares (Mtodo). La estandarizacin de los procesos y operaciones se convierte en el
elemento clave para asegurar que los operarios siempre realizan las operaciones de la forma ms eficaz.
5S. Ninguna de las acciones anteriores funcionar a plena efectividad a menos que se establezca
previamente una implantacin eficaz de las 5S que, como se ha comentado, se convierte el primer
cimiento sobre el que empezar aplicar principios y tcnicas Lean
5.7 Sistemas de participacin del personal

Los sistemas de participacin personal (SPP) le dan al personal la oportunidad de expresar sus ideas relativas a
diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organizacin. Su puesta en marcha no es sencilla ya
que la implicacin del personal es uno de los temas ms controvertidos en las empresas. El problema radica en
la poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al individuo dentro del sistema. La implicacin personal
se consigue con trato directo y el establecimiento de tcnicas que se ocupen particularmente del individuo.
El sistema Lean de mejora continua establece las prioridades en el lanzamiento de los SPP:
Seguridad en el trabajo. Garantizar la seguridad de todos los trabajadores a partir de buenas normas y
mecanismos de control.
Condiciones de trabajo. Creacin de un buen ambiente de trabajo comenzando por el establecimiento
de unas condiciones de trabajo satisfactorias que inviten a emprender el camino a la mejora.
Formacin. El crecimiento profesional personal motiva e implica para sentirse partcipe del conjunto y
asumir los objetivos de la empresa como propios.
Comunicacin personal. Una comunicacin frecuente, clara y directa de los trabajadores con los
superiores jerrquicos, de forma personal, elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el avance
de la mejora.
Participacin en la mejora. La experiencia de cada uno de los trabajadores es uno de los mayores valores
de la empresa. Se deben crear mecanismos para incitar ideas de mejora, tanto a nivel individual como
colectivo.
Implicacin de todos. Finalmente la implicacin de todo el personal, desde los directivos hasta los
operarios, crear el vnculo necesario para la sostenibilidad del sistema.
5.7.1 Creacin de grupos de trabajo

Los grupos de trabajo pueden dividirse en dos, dependiendo de la organizacin de los mismos y su finalidad.
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Equipos de mejora (equipos Kaizen). Equipos de seis a ocho miembros que abordan la resolucin de problemas
especficos o el despliegue de nuevas tcnicas. Son equipos multidisciplinares formados por personas de
diferentes niveles de responsabilidad. Estn adiestrados en tcnicas de anlisis y resolucin de problemas y en
tcnicas especficas para la bsqueda y eliminacin de desperdicios.
Grupos autnomos de produccin (GAP). Grupos de personas que trabajan en un rea determinada, organizando
el trabajo orientado a los procesos y que persiguen en todo momento la mejora continua. Estos grupos son
decisivos a la hora de la implementacin inicial de tcnicas Lean en un rea determinada de la fbrica.
5.7.2 Programas de sugerencias

Los programas de sugerencias estn dirigidos a aprovechar todo el potencial individual de los empleados
mediante la canalizacin de sus sugerencias. Una sugerencia es toda idea que suponga una modificacin,
simplificacin, o mejora de los mtodos de trabajo, tanto administrativos como productivos, y cuya consecuencia
es una reduccin de costes. Una sugerencia debe incluir una situacin previa (el antes) y una situacin
propuesta (el despus).
5.8 Heijunka
Se entiende por heijunka la metodologa que sirve para planicar y nivelar la demanda de clientes en volumen
y variedad durante un da o turno de trabajo. Si hay nula o poca variacin en cuanto a tipos de producto, quiz
no sea necesaria esta sosticacin. Conforme se progresa hacia la produccin en pequeos lotes, o hacia un ujo
continuo pieza a pieza puro, las puntas y los valles tienen mayor incidencia en la demanda: los pedidos de gran
volumen son difciles de gestionar.
La gestin prctica del heijunka requiere una buena comprensin de la demanda de clientes y los efectos de esta
demanda en los procesos, y exige una estricta atencin a los principios de estandarizacin y estabilizacin.
A travs de una produccin continua (suavizada y en pequeos lotes), se persigue un trabajo eciente (para
producir con el mnimo nivel de despilfarro posible). Un ujo continuo signica producir un artculo de una vez,
es decir, que el producto pase de un proceso a otro sin inmovilizarse como inventario. Esto supone, un ujo
constante, un ritmo determinado y un trabajo estandarizado.
El concepto de "ujo continuo" es fundamental dentro de la losofa Lean, en la que hay que asegurar que una
operacin aguas arriba nunca hace ms de lo que requiere una operacin aguas abajo, de manera que un
ujo de valor nunca produce ms de lo que solicita un cliente.
El primer paso para lograr un ujo continuo es verlo. Para ello hay que ver dnde no est, hay que aprender a
ver el estancamiento. El segundo paso consiste en encontrar la causa para poder eliminarlo o reducirlo.
La exibilidad facilita el ujo continuo y permite que la produccin cumpla las distintas demandas de los
clientes. Un proceso es exible cuando se puede ajustar a la capacidad necesaria en cada momento satisfaciendo
la demanda con una produccin ecaz. Para que un proceso pueda ser exible existen unos requerimientos tanto
por las mquinas como por el nmero de operarios.
Con respecto a la maquinaria, sta debera ser lo ms pequea y simple que el ritmo de produccin permita.
Con respecto a la adaptacin del nmero de operarios a la capacidad requerida, el nmero ptimo proporciona
beneficios tales como reduccin del nmero de trabajadores si la demanda decrece, aumento de trabajadores
polivalentes, aumento de la responsabilidad de operarios al adecuarse al takt time
5.9 Kanban
Se denomina kanban a un sistema de control y programacin sincronizada de la produccin basado en tarjetas
que consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos anteriores y estos comienzan
a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado. Se distinguen dos tipos de
kanbans:
49
El kanban de produccin indica qu y cunto hay que fabricar para el proceso posterior.
El kanban de transporte que indica qu y cunto material se retirar del proceso anterior.
Mediante la se pretende explicar el flujo de informacin llevado en una lnea de produccin a travs de kanban.
Figura 5-8. Flujo informacin en una lnea de produccin
La estacin de trabajo nmero 4 lanza las rdenes de fabricacin al recibir un pedido, que procede de un cliente
o de otra lnea de produccin posterior; al ejecutar esta orden necesitar otro lote preparado por la nmero 3.
Este ujo de material se ha de interpretar como una orden de fabricacin para esta misma estacin y este
mecanismo se propaga hacia las estaciones anteriores.
La comunicacin de las rdenes de fabricacin entre las diferentes estaciones de trabajo se realiza mediante la
utilizacin de unas tarjetas plasticadas denominadas kanban. Estas tarjetas recogen informacin como la
denominacin y el cdigo de la pieza a fabricar, la denominacin y el emplazamiento del centro de trabajo de
procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricar, la cantidad de piezas a producir, el lugar donde se
almacenarn los artculos elaborados, etc.
50
6 DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
l punto que a continuacin se procede a desarrollar pretende dar una visin detallada de las caractersticas
E del proceso de produccin. Mediante el anlisis de las distintas tareas realizadas, partiendo desde la
recolecta del producto, se podrn entrever posibles cuellos de botellas y potenciales mejoras, reduciendo
el nivel de desperdicios, aumentando la produccin, las ventas y satisfaccin en el entorno empresarial.
Todo el proceso pretende ser revisado y mejorado con las tcnicas Lean propuestas en el apartado anterior,
intentando reducir al mnimo los despilfarros en todos los campos (cadenas de produccin, materia prima,
utillaje, recursos materiales, humanos) y consecuentemente reduciendo las prdidas econmicas derivadas de
los mismos.
Todo lo descrito a continuacin, como ya se ha comentado, se centra en el esprrago verde al ser ste el producto
que mayor volumen ocupa en la empresa, sin embargo, las tcnicas descritas en puntos venideros podrn ser
utilizadas en otros periodos del ao donde no se manipule el esprrago, siendo igualmente eficaces pues muchas
de ellas tratan sobre principios bsicos centrados en la concienciacin de cada integrante de Hortovilla.
6.1 Proceso de recoleccin

El proceso de recoleccin comienza con la llegada del calor a la Vega de Granada durante los meses Marzo -
Junio, donde el calor, no excesivo, permite el crecimiento de la planta hasta su estado de maduracin ptimo.
Los distintos socios son los encargados de llevar a cabo el corte y recoleccin del esprrago cuando el tamao
de ste alcanza el mnimo requerido para la posterior venta aunque durante el proceso de manipulacin se realice
una clasificacin para la distribucin, marcando las distintas categoras o calibres del producto.
El trabajo de corte, recoleccin y abastecimiento a la fbrica se realiza cada da a lo largo de la maana sin
distincin de periodos festivos, vacacionales pues se trata de un producto con un ciclo de nacimiento,
crecimiento, maduracin y deterioro muy corto que hace los tiempos transcurridos entre la recoleccin y la
distribucin del producto manipulado sean muy crticos a la hora de establecer los procedimientos durante los
trabajos diarios.
51
Figura 6-1. Proceso de corte del esprrago
Desde la empresa Hortovilla se lleva a cabo un especial seguimiento del proceso de siembra, cuidados y
recoleccin del esprrago. Aunque esto es tarea de cada miembro socio de la empresa, desde la direccin se
prestan numerosos medios para llevar a cabo controles de calidad permitiendo de esta manera una excelente
calidad en el producto final y consolidando los cimientos sobre los que se sustenta la proyeccin futura dentro
del sector.
6.2 Transporte y recepcin del producto

Una vez determinado quin se encarga del cuidado y recoleccin de la materia prima, fundamental para el xito
del producto final, el siguiente paso dado se centra en el transporte y recepcin del producto.
El transporte del esprrago es llevado a cabo por parte del agricultor que, inmediatamente despus del corte
agrupa en manojos el producto y lo deposita en bandejas de metal inoxidable proporcionadas por Hortovilla para
su transporte hasta la fbrica.
Figura 6-2. Almacenamiento del esprrago durante el corte
En la llegada a la fbrica, accede a las naves a travs de unas zonas destinadas a tal efecto, donde el producto es
52
pesado, etiquetado con el origen (agricultor), contenido (kg) y variedad. En esta tarea se ve implicado parte del
personal de la fbrica, normalmente 1 persona.
Terminada la recepcin inicial el producto, situado en bandejas propias de la empresa (ms grandes que las
anteriores), se mantiene el esprrago sumergida su raz en agua, evitando de esta manera el deterioro parcial y
concediendo un tiempo adicional para su pronta manipulacin y distribucin. En esta tarea se ve implicado parte
del personal de la empresa, normalmente 1 o 2 personas dependiendo del volumen de producto.
Figura 6-3. Almacenamiento del producto a la llegada a Hortovilla
Durante la poca que afecta al producto, diariamente pueden ser recibidos 14000 Kg de esprragos de media,
alcanzndose picos de 23000 Kg y requiriendo de esta manera llevar a cabo un control exhaustivo del personal
necesario, tiempos de almacenaje que no lleguen a afectar la calidad as como un minucioso dimensionamiento
de la maquinaria, espacios y recursos requeridos.
6.3 Almacenamiento
Como almacenamiento se pueden distinguir dos tipos:
Almacenamiento previo a la manipulacin: El producto es mantenido en agua, evitando el deterioro
parcial as como la reduccin de las cualidades del esprrago mantenindolo a la espera para su
manipulacin en las cintas destinadas a tal efecto. Este tiempo oscila entre 16-18 horas dentro del ciclo
de manipulacin de manera que el producto adquiere las propiedades ptimas. Su localizacin en la
planta puede condicionar ahorros durante el transporte a las cintas, necesidad de recursos humanos,
maquinarias especiales de transporte
53
Figura 6-4. Reposo del producto a la llegada a Hortovilla
Almacenamiento en cmaras frigorficas: Se trata de dos grandes cmaras generadoras de fro situadas
donde indica la Figura 3-1, que permiten la manipulacin de producto durante picos de trabajo donde
la materia prima es excesiva, almacenando el producto final a la espera de ser enviado en camiones a
los puntos de venta. Estas cmaras son de vital importancia para evitar prdidas o deterioros del
producto y aportan al producto el fro necesario para la distribucin en los supermercados.
Remarcar la obligatoriedad del paso de todo el producto por la cmara frigorfica debido a la necesidad
de aportarle fro al esprrago para ser transportado hasta el punto de venta final. Este tiempo oscila entre
3 y 4 horas. Es decir, cada kilogramo de esprrago es depositado obligatoriamente el tiempo indicado
anteriormente comenzando de esta manera una cadena de frio y conservacin de la materia.
Las tareas de almacenamiento son llevadas a cabo por personal de la empresa que, dependiendo del
volumen de producto a manipular sern una o dos personas respaldadas por la maquinaria y utillaje
requeridos para las tareas.
Este tipo de almacenamiento obligatorio durante 3 horas puede considerarse como parte del proceso de
manipulacin. Cuando el tiempo de almacenamiento excede las tres horas, durante existencia de picos
de manipulacin del producto, el almacenamiento puede considerarse como stock y es objeto de
reduccin y mejora con la aplicacin de las tcnicas en estudio.
54
Figura 6-5. Cmara frigorfica
6.4 Manipulacin del producto

Tras la recepcin y el almacenamiento previo se procede al abastecimiento del producto a las cintas de
manipulacin.
La planta cuenta con dos lneas de manipulacin de esprrago situadas de manera paralela tal y como se observa
en el plano realizado y el proceso llevado queda detallado en la siguiente secuencia.
Figura 6-6. Cintas de produccin y manipulacin de esprragos
Presentacin del producto: Con el producto colocado en los carros destinados a tal efecto, se extraen de
las gomas que fijan los manojos y se colocan en el comienzo de la cinta transportadora. Esta tarea es
realizada por una persona encargada de transportar los carros hasta la cinta y otra persona adicional
encargada de librar los manojos de las gomas que los sujetan y situarlos en el comienzo de la cinta.
55
Figura 6-7. Colocacin del esprrago en la cinta de produccin
Seguidamente, el producto pasa por la lavadora donde se elimina cualquier tipo de residuo procedente
del campo: hierba, tierraEsta tarea es realizada por la mquina lavadora de manera automtica.
Tras el lavado, dos personas son se encargan de colocar el esprrago en cajetines donde mediante
vibracin se alinea todo el producto de manera que los tallos queden en contacto con el fondo del cajetn
de vibracin. Esta tarea es realizada por la mquina de manera automtica y dos personas encargadas
de colocar el producto en el cajetn.
Pasada la alineacin, se introduce el esprrago en la cortadora donde se elimina la parte inferior del
tallo, la cual entr en interferencia con el cuchillo durante el corte en el campo, de manera que, gracias
a la alineacin prevea, es posible eliminar la zona del esprrago inservible para el consumo. Los restos
de estos cortes son recogidos por una cinta situada de manera transversal y transportados hasta un
contenedor de desechos colocado en el exterior de la planta. Esta tarea es realizada por la mquina de
manera automtica.
Finalizada la adecuacin del esprrago, a travs de la cinta trasportadora, el esprrago es lavado de
nuevo, clasificado segn los distintos calibres y embalado en manojos de distintos pesos, dependiendo
del requerimiento del pedido. Para esta tarea se establecen distintas posiciones a lo largo de la cinta. La
tarea de clasificacin del esprrago por calibres es realizada por 20 personas situadas a lo largo de la
cinta transportadora. Esta clasificacin comienza con la seleccin de los esprragos de mayor calibre,
dejando para el final aquellos de menor grosor. La tarea de pesada y embalaje es realizada por 4 personas
situadas en mesas con los tiles necesarios.
Una vez embalado el producto, ste es depositado en cajas situadas en cintas transportadoras por donde
circulan las mismas.
Al final de estas cintas trasportadoras se encuentran finalmente otras 2 personas encargadas de
recepcionar las mismas, colocarlas y protegerlas de manera adecuada para su envo a los distintos
centros de recepcin.
Finalmente el producto pasa a las cmaras frigorficas iniciando la cadena de fro requerida
A continuacin se muestra el esquema de la cadena de manipulacin del esprrago donde se puede ver la
distribucin y la configuracin de las estaciones mencionadas en el proceso descrito.
56
Calcificacin
pesada y
Lavadora 2
embalaje
y corte
Cajetines de alineacin
Lavadora 1
Colocacin
inicial del
producto
Figura 6-8. Partes de la cadena de manipulacin
57
Figura 6-9. Lneas produccin
58
6.5 Distribucin
Una vez conseguido el producto final se procedera a la distribucin del mismo. ste es entregado a los
camiones por el extremo opuesto donde se recepcion la materia prima. En la Figura 3-1se puede ver la zona
destinada a la llegada de camiones para cargar el producto final. La situacin de este punto de recogida es tal
que permite maniobrar grandes camiones para la entrada a la planta como para la salida.
Figura 6-10. Manojo de esprragos final
El transporte interno desde la planta hasta el camin se realiza con maquinaria destinada a tal efecto (carretilla
elevadora y transpaletas) con el producto colocado en pallets y embalado de tal manera que se evite su deterioro
fsico. Mencionar la extrema fragilidad de este producto donde cualquier roce puede provocar la inutilidad del
esprrago.
La estancia del producto en la planta oscila entre 24 36 horas, pudiendo prolongarse la misma mediante la
misma mediante el almacenamiento en cmaras frigorficas.
La diferencia entre los kilogramos que se recepcionan diariamente de materia prima (12000 Kg) y los sacados
al mercado (11000 Kg) determinan el parte del despilfarro, producto que se deteriora, se daa o no cumple con
las condiciones mnimas de calidad y tamao exigidas internamente por la empresa, manteniendo un producto
de primer nivel en los mercados mundiales en los que se distribuyen. Estos despilfarros, o parte del producto
que no se trasforma en beneficio, se traduce en prdidas econmicas para la empresa y tratarn de ser reducidos
al mnimo con la aplicacin de las distintas tcnicas propuestas.
Para el transporte del producto por el interior de la planta, dependiendo del volumen de producto a manipular,
sern necesarias una o dos personas respaldadas por la maquinaria y utillaje requeridos para las tareas.
59
Figura 6-11. Defectos en esprragos inservibles para la venta
Figura 6-12. Parte del esprrago (tronco) inservible para la venta
60
7 APLICACIN DE LA METODOLOGA LEAN
n este apartado se describir la aplicacin de las distintas tcnicas analizadas en el punto 5. Mencionar que
E todas ellas no sern aplicadas en la empresa en estudio ya que el tamao de la misma hace que algunas de
ellas no sea rentables por invertir ms tiempo y recursos en su implementacin que beneficios derivaran
de las mismas.
Hortovilla, al manipular un producto muy perecedero, trabaja con la metodologa just in time, es decir, trabaja
sobre pedido. Dependiendo de los pedidos y el tipo de pedido que tenga, el personal de la empresa trabajar en
ste mismo. Esto hace que, sin saberlo se est aplicando parte de la ideologa del Lean Manufacturing, evitando
stock y despilfarros por sobreproduccin.
Mencionar que los datos mostrados en la implementacin se centran para la produccin con una sola lnea
(existiendo dos en la realidad), por lo tanto los datos de recepcin del producto y despacho del mismo se van a
emplear la mitad del total.
7.1 Value Stream Mapping

El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing, es conocer cul es la situacin inicial
de partida. No se puede comenzar a trabajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dnde hay que empezar,
de qu manera hay que actuar, qu recursos se necesitan, etc. La manera de autoevaluarse consiste en realizar
un value stream mapping o "mapa de la cadena de valor" que permite llegar a conclusiones que constituirn la
base para la futura mejora organizativa.
Para realizar el estudio de la cadena de valor, primero de todo se debe elegir el producto que interese. Una vez
elegido el producto en s, se debe plasmar cul es la situacin actual de la organizacin para el desarrollo de ese
producto. Para realizar esto en la prctica, se sigue el ujo de materiales y de informacin paso a paso. El anlisis
del ujo de producto empieza en el almacn de producto acabado y contina aguas arriba hasta el almacn de
materia prima. Paralelamente, se toma nota de los datos numricos asociados a cada parte del proceso, utilizando
el formato de Hoja de datos de proceso. Finalmente se realizan los diagramas de flujos de materias y de
informacin segn indica [4] y [5].
1. Seleccin del producto:
Esprrago verde por ser ste el producto que mayor volumen ocupa
2. Realizacin de dos sesiones para la elaboracin de las tablas de hojas de datos
Tabla 7-1. Hoja de datos de proceso
HOJA DE DATOS DE PROCESO
Transformacin (aporta valor aadido)

Producto: Esprrago Fecha: 22/08/2016 Transporte
Control
61
Stock/Espera
Smbolos Datos
N Descripcin Observaciones
Tiempo Cantidad Distancia

(min/Kg) (Kg) (m)
Carga de
1 camin de x x
cliente
Preparacin de
2 material para x
expedir
Desplazar
3
producto x
Producto
acabado en
4
cmara x
frigorfica
5 Embalaje x
6 Pesada x
7 Calibrado x
8 Lavado 2 x
9 Corte x
10 Alineacin x x
11 Lavado 1 x
Colocacin
12 material en x
cintas
Desplazamiento
13 de materia x
prima
Reposo del
14
producto x x
Pesada de
15
recepcin x
Desplazamiento
16
material x
62
17 Recepcin x
Tabla 7-2. Hoja de datos para la produccin de 1 Kg de producto
Hoja de datos de procesos para la produccin de 100Kg de esprrago verde
Lavado 1 y Pesada y
Proceso Lavado 2 y Corte Clasificacin
adecuacin embalaje
Tiempo de ciclo
80 44 100 100
(segundos)
Nmero de
2 - 25 20
operaros
OEE 90% 90% 90% 90%
Dada la falta de datos para su clculo, el OEE, tras consultar las veces que la maquinaria falla as como unidades
defectuosas que surgen sin que se espere, se puede suponer un funcionamiento bueno con un porcentaje del 90%
Para la realizacin del VSM actual se parte de los siguientes datos:
Nota 1: Existen dos lneas de produccin produciendo una cantidad de producto manipulado igual a 1120
Kg/hora cada lnea
Nota 2: Para el establecimiento de los datos que conformarn el VSM se han supuesto los relativos a una sola
lnea de produccin. Por lo tanto, como requerimientos del cliente se tendr una cantidad igual a la mitad de la
cantidad que normalmente se recibira (12000 Kg), sucediendo lo mismo con el producto que sale al mercado,
partiendo de un total vendido de 11000, los esprragos sacados por una sola lnea en un da son 5500 Kg.
Requerimientos del cliente (diariamente): 5500 Kg/da
Entrega de proveedores: 6000 Kg/da
Tiempo de trabajo:
o 26 das/mes
o 1 turno de 6 horas
o 30 minutos de descaso
Dado que la manipulacin se hace en serie empleando sistemas de produccin pull, no se observan inventarios
entre fases y operaciones.
3. Elaboracin del VSM actual
Nota: Los smbolos mostrados a continuacin en los sucesivos mapas VSM se corresponden con la siguiente
leyenda:
63
Tabla 7-3. ndice smbolos VSM
Info Info Info Porveedor/ Seal Sist. Stock

Operario Inventario FIFO Transporte
Verbal telf E-Mail Comprador Kanban Pull seguridad
FIFO
Figura 7-1. VSM Situacin actual
Del mapa elaborado, a continuacin se identifican potenciales puntos cuello de botella susceptibles de ser
mejorados mediante la aplicacin de la metodologa Lean:
Sistemas de flujos de informacin:
o Proveedor Control de produccin
o Vendedor Control de produccin
o Planta Control de produccin
Volumen de personal trabajando en planta
Deficiencias en la cadena de manipulacin
o Orden en los puestos de trabajo
o Necesidad de estandarizacin de procesos
o Limpieza de los puestos de trabajo
o Paradas en puestos automatizados
o Conocimiento del estado del producto aguas arriba/abajo
o Conocimiento del estado de la empresa (conocimiento de ventas, compras, volmenes
trabajados, relacin con la gerencia)
64
o Ausencia de reuniones diarias/semanales para puesta en comn de problemas

o Ausencia de grupos dentro de la empresa para la resolucin de problemas
o Necesidad de creacin debates de sugerencias/mejoras
o Concienciacin/implicacin personal en la empresa
o Modernizacin de las cintas de produccin
o Ausencia de Safety Stock evitando paradas en la produccin
o Redistribucin de la cinta de produccin
o Empleo tarjetas Kanban
Figura 7-2. VSM Propuestas de mejora
4. Diagrama del estado futuro

Una vez representado el mapa de la cadena de valor del estado actual, hay que dibujar el mapa del estado
futuro, es decir, la situacin a la que se quiere llegar para alcanzar el nivel ms alto de eciencia. Para ello,
se identifican oportunidades de mejora y problemas sobre este mapa actual para poder trabajar en ellas y de
esta manera hacer realidad el estado futuro deseado. Las herramientas lean sern consideradas como la base
de estas oportunidades de mejora.
65
Figura 7-3. VSM Futuro
7.2 Las 5S
El primer paso dado para la implantacin de esta tcnica consisti en la realizacin de una reunin informativa
comentando los distintos detalles de la tcnica a implantar as como la muestra y puesta en conocimiento de los
resultados esperados. Para el convencimiento y concienciacin del personal de la directiva se recurri al ejemplo
y beneficios obtenidos por la aplicacin de las 5S en empresas agropecuarias [3].
Eliminar (Seiri)
La primera de las 5S signica clasicar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios para la
tarea que se realiza. Por tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo que no se necesita, y controlar el ujo
de cosas para evitar estorbos y elementos intiles que originan despilfarros.
Para ello, se aplica Seiri identificando aquellos elementos que sern eliminados con tarjetas rojas de eliminacin.
66
TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTCULO
1. Maquinaria 6. Producto terminado
2. Accesorios y herramientas 7. Equipo de oficina
CATEGORA 3. Equipo de medicin 8. Limpieza
4. Materia Prima
5. Inventario en proceso
1. No se necesita 5. Contaminante
2. Defectuoso 6. Otros
RAZN
3. Material de desperdicio
4. Uso desconocido
ELABORADA POR:
1. Tirar 5. Otros
2. Vender
FORMA DE DESECHO
3. Mover a otro almacn
4. Devolucin proveedor
FECHA DESCHECHO:
Figura 7-4. Tarjeta roja para desechar material o elementos
Figura 7-5 Tarjeta roja de eliminacin del producto
67
Ordenar
Para la implantacin de este punto de las 5S, se siguieron los siguientes pasos:
1. Eliminar suciedad, polvo, xido y otras partculas extraas, colocando los artculos en cajas.
2. Orden en la oficina y en planta
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-6. Orden en el control de planta
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-7. Orden en la taquilla
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-8. Orden en la banca de embalaje principal
68
3. Establecimiento de cantidades mximas de almacenamiento en las cmaras frigorficas y material en

reposo, delimitando los puestos para fomentar el mtodo FIFO (first in first out)
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-9. Delimitacin, numeracin y orden de la cmara frigorfica
4. Ordenar tiles de transporte facilitando el paso de personas
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-10. Estacionamiento destinado a las Transpaletas delimitado con lneas amarillas
5. Organizacin de aparcamientos de maquinaria de manera que sta est a mano sin interrumpir el trnsito
normal de la planta
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-11. Estacionamiento carretillas elevadoras con lneas a trazos destinada a tal efecto
69
6. Marcacin en rojo de las zonas destinadas para residuos y peligrosas
.
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-12. Delimitacin zona destinada a residuos
(DESPUS)
(ANTES)
Figura 7-13. Delimitacin zona de peligro por alta tensin
70
Figura 7-14. Delimitacin de residuos en la zona de pesada
7. Delimitacin de las zonas para el desplazamiento de maquinaria de transporte
71
(DESPUS)
(ANTES)
Figura 7-15. Delimitacin de zonas para el desplazamiento de maquinaria por la planta
8. Identificacin de puestos y zonas de inters
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-16. Delimitacin de la zona destinada al almacenaje con lneas amarillas
72
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-17. Delimitacin de la zona de embalaje principal con lnea amarilla
(ANTES) (DESPUS)
Figura 7-18. Delimitacin de la zona de lavado de manos
73
Figura 7-19. Delimitacin de la zona de reposo del esprrago
Figura 7-20. Indicacin de los puestos de trabajo
Para evitar repetir fotografas de la planta se observa como todos los puestos han sido identificados con su
respectivo cartel, delimitando el rea de trabajo con lneas amarillas y las zonas peligrosas o de residuos con
lneas rojas.
Las zonas mostradas anteriormente han sido seleccionadas en primera instancia para el comienzo de la
aplicacin de la metodologa, sin ser stas el 100% del total de la planta, por ello se utilizan como zonas piloto,
siguiendo muy de cerca los beneficios conseguidos y sometindolas a continuas mejoras con el paso de los das
Limpieza e inspeccin (Seiso)
74
En este punto se establece una hoja de control de limpieza e inspeccin entregada a cada empleado donde se
recogen las distintas tareas a realizar por el empleado dependiendo del puesto que ocupe y maquinaria en la que
trabaje. Del mismo modo, se establecen responsables de limpieza de la maquinaria que de manera automtica
realiza el trabajo en la cadena de produccin.
Estandarizar (Seiketsu)
La entrega de la hoja de control de limpieza e inspeccin anteriormente mencionada detalla las tareas a realizar
por cada empleado, recogiendo de manera secuencial las distintas actividades para mantener las 3S descritas. A
modo de ejemplo se muestra la hoja de control establecida en dos puestos de trabajo as como las distintas tareas
adjuntas. Cada zona, mquina o herramienta llevar adjunta una similar de manera que se controle en todo
momento la limpieza, orden y correcto funcionamiento evitando as potenciales errores.
En el punto A.2 Hoja de limpieza y estandarizacin de tareas perteneciente al Anexo A se presenta un modelo
entregado para el control, limpieza y estandarizacin en los puestos de trabajo.
Disciplina (Shitsuke)
De cara a contribuir a la creacin de una conciencia comprometida con la implementacin de las 5S, tras las
sesiones llevadas a cabo con la direccin de la empresa, se procedi a realizar una reunin con todos los
trabajadores explicndoles la idea de implementar la metodologa Lean Manufacturing. Al mismo tiempo se
comentaron las ventajas y beneficios logrados a largo plazo que se esperan con el esfuerzo de todos. Se hizo
hincapi en el beneficio logrado por los propios trabajadores al enfrentarse cada da a una zona de trabajo limpia
ordenada fuera de riesgos laborales y fallos potenciales.
Se remarc la necesidad del cumplimiento de las normas y estndares definidos para cada maquinaria, animando
a cada empleado a aportar alternativas o posibles soluciones a problemas encontrados.
De manera paralela, se situaron numerosos carteles donde se recuerda el obligado cumplimiento de las normas
prestando especial cuidado a la limpieza de las distintas zonas de trabajo
Figura 7-21. Cartel 1 de concienciacin de limpieza y orden
75
Figura 7-22. Cartel 2 de concienciacin de limpieza y orden
7.3 TPM. Mantenimiento productivo total

Para la implantacin de las tareas de mantenimiento llevadas a cabo en la empresa, un primer paso dado fue la
concienciacin del personal que se encuentra a pie de planta. En esta charla, se trataron los siguientes puntos:
Definicin del mantenimiento productivo total
o Mantenimiento planificado
o Mantenimiento predictivo
Ventajas de la realizacin de un correcto mantenimiento
o Seguridad para los trabajadores
o Disminucin de los tiempos no productivos derivados de averas, deterioros
o Aumento de la especializacin de los trabajadores
o Deteccin de cuellos de botella y posibles mejoras planteadas por los trabajadores
Descripcin de los pasos a dar para la implantacin del TPM. En este punto se gener un documento
de informacin individual y particularizado para cada empleado dependiendo del puesto de trabajo en
el que se encuentre para llevar a cabo las distintas tareas de mantenimiento. En el punto A.3 Documento
de implantacin TPM perteneciente al Anexo A puede observarse un modelo de ejemplo del documento
similar al entregado al encargado de la carretilla elevadora para el transporte, carga y descarga del
producto. Este documento estar protegido con una funda transparente y situado en una zona de fcil
acceso dentro del vehculo. Una vez completada la misma se entregar y se almacenar en la oficina,
entregando un formato nuevo sin rellenar
76
7.4 Jidoka
Para la implantacin de esta tcnica se le concedi a los operarios la autoridad para parar el proceso en caso de
ser necesario, paradas derivadas de defectos, averas irregularidades. Se inform y concienci de la
responsabilidad que cada empleado tiene para la realizacin de su trabajo en las mejores condiciones. De cara a
prestar atencin a cada problema individual ocasionado durante la jornada de trabajo, fomentando de esta manera
la involucracin, participacin, responsabilidad y concienciacin, se establecieron una serie de reuniones diarias
para la comprobacin y puesta en comn de los problemas originados en el da anterior as como posibles
problemas que se prevn que van a surgir. Del mismo modo, a cada problema planteado se le busca una posible
y rpida solucin o bien se deriva a la administracin de la empresa para que tome medidas. Sea cual sea el
camino tomado, cada problema tendr un responsable que deber dar una fecha para implementar una accin
correctiva o preventiva.
Este tipo de reuniones no debern durar ms de 15 minutos y sern gestionadas por el encargado de planta al
comienzo del turno de trabajo. Para la recoleccin de problemas, soluciones y fechas se emplea una hoja
destinada a tal efecto tal y como figura en el punto A.4 Hoja de reuniones diarias perteneciente al Anexo A.
Adems de las reuniones anteriormente mencionadas, las lneas de produccin cuentan con una serie de botones
de parada rpida que podrn ser accionados por los trabajadores en el momento que stos lo precisen.
Como mecanismos poka-yoke se cuenta con unos recipientes empleados para la introduccin del esprrago. Una
vez stos se encuentren llenos, el manojo contar aproximadamente con el peso requerido para el embalaje a
falta de los ajustes finales con la mquina de pesada adems, estos recipientes permiten ver y comprobar que el
tamao del manojo cumple con los mnimos de calidad exigidos.
7.5 Matriz de autocalidad

El siguiente paso dado consistir en la implantacin de la matriz de autocalidad en la empresa con el fin de llevar
un control sobre dnde se produce el error y en qu fase se detecta el mismo. Con sta, se podr ver de manera
rpida dnde se produce la mayor parte de los errores y el tiempo que se tarda en identificar los mismos,
pudiendo tomar medidas futuras sobre posibles cuellos de botellas, anomalas en las mquinas, faltas de
manteniendo o falta de formacin del personal a la hora de detector errores o averas.
Esta matriz se formar a partir de la hoja de control de incidencias empleada cada maana en las reuniones de
puesta en comn de problemas.
El objetivo final de esta matriz es conseguir que sea diagonal de manera que, el error se detecte en el momento
en que se produzca, indicando una correcta formacin del personal as como un correcto funcionamiento del
sistema deteccin de errores y correcto mantenimiento de la maquinaria.
Para el caso en estudio se van a distinguir o agrupar las siguientes fases que conformarn la matriz de calidad:
o Fase 0: Aprovisionamiento a la cinta
o Fase 1: Lavado 1 y alineacin
o Fase 2: Lavado 2 y corte
o Fase 3: Clasificacin por calibres
o Fase 4: Pesada y embalaje
FASE DONDE SE PRODUCE EL DEFECTO
Proveedor Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

A EL
DON
ECT
ECT
DET
DEF
FAS
DE
SE
O
E
77
Fase 0
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Cliente
Nota: Toda la informacin ser almacenada en la oficina en un estante y en un archivador destinado a tal efecto
78
7.6 Ciclo PDCA
La aplicacin de esta tcnica se llevar a cabo durante la reunin diaria para combatir la aparicin de problemas
siguiendo una secuencia o pasos colocados en el panel de reuniones diario y cuyo formato se adjunta en el punto
A.5 Fases del ciclo PDCA perteneciente al Anexo A. Con este formato se pretende P (plan), diagnosticar los
problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos; D (do), llevar a cabo el plan, C (control), analizar
los resultados; y A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones.
7.7 Sistemas de participacin del personal y grupos de mejora

El xito de la aplicacin de la metodologa Lean en una empresa no depende al 100% de la direccin de la
misma, si no que implica una alta participacin del personal que da a da trabaja en la planta de produccin.
Para alcanzar los objetivos de esta experiencia piloto, en primer lugar se debe concienciar a todo el equipo de la
necesidad de alcanzar 0 defectos durante las jornadas de trabajo. Desde la direccin de la empresa se dedujo que
esto se conseguira involucrando al personal en los logros, avances, retrocesos y declives de la empresa.
Para plasmar lo anteriormente comentado se estableci:
o Mostrar el volumen de Kg de producto vendido frente al volumen de Kg recibidos por parte del
agricultor, conociendo de esta manera qu parte del producto es desechado y qu parte es aprovechado.
Informacin tal y como se muestra en el punto A.6 Balance de produccin diaria perteneciente al Anexo
A.
o Se establecieron grupos de participacin para resolver los principales problemas de la empresa, tales
como renovacin de maquinaria, necesidades de tiles y personal, entrevistas para la contratacin ya
que en el da a da son los trabajadores los que lidian con estas necesidades
o Se crearon grupos de trabajo formados con la metodologa Lean de manera que la implantacin de las
distintas tcnicas fuse ms fcil y cercana
o Se estableci un buzn de sugerencias annimo o con identificacin de cara a recibir peticiones y
posibles mejoras de carcter controvertido en muchos casos
79
Figura 7-23. Buzn de sugerencias situado en el control de planta
o Por debajo de la direccin se estableci un responsable de planta que hiciese de intermediario con la
direccin
o Se cont con la experiencia de los trabajadores ms veteranos para la realizacin de modificaciones
estructurales en la nave
o Se propuso un sistema de mejora de los distintos procedimientos estandarizados por parte de los
trabajadores
7.8 Heijunka y SMED

Con respecto a esta tcnica hay que mencionar que Hortovilla desde sus comienzos, debido al tipo de producto
que manipula debe trabajar sobre pedido manipulando el tipo de esprrago con el calibre que el cliente desea.
Por este motivo el personal de la empresa est formado para llevar a cabo la clasificacin deseada en cada caso,
recolectando, pesando, embalando y enviando a la cmara frigorfica con prioridad alta el esprrago del calibre
deseado para poder completar el envo en el menor tiempo posible desde la fbrica. Esta tarea requiere de una
alta planificacin previa al comienzo de la jornada realizada por el encargado de la planta situado en la parte de
la oficina, el cual en la reunin de cada maana comunica las prioridades del da previa puesta en comn de
problemas. Con esto se consigue la produccin nivelada perseguida.
Otro aspecto importante derivado de una produccin nivelada es evitar el almacenamiento de producto (stock).
En Hortovilla, pese a los picos de produccin, debido al corto periodo de cultivo del producto, su demanda es
muy alta para todos los calibres por numerosos pases, por tanto el esprrago nunca permanece en la cmara
frigorfica ms del tiempo necesario para que salga con el fro requerido, evitando de esta manera stock,
deterioros y las consecuentes prdidas.
Debido a que la manipulacin se hace en serie, todos los calibres de esprrago son clasificados a la vez tal y
como se observa en la Figura 6-9, por tanto aunque se manipulen distintos tipos de producto (calibres distintos)
no es necesario llevar a cabo un cambio de herramientas, maquinaria o personal, ya que cada uno est
especializado en su calibre y en su puesto de trabajo.
80
7.9 Sistema tarjetas Kanban

El sistema de tarjetas Kanban implementado en la empresa ser de transporte o movimiento, indicando qu y
cunto material se retirar del proceso anterior.
Prxima localizacin
Anterior localizacin
Contenedor KANBAN DE TRANSPORTE
Cant. Pallets Entregados
Transporte
Al mismo tiempo, se establecen una serie de reglas, recordadas mediante el empleo de carteles donde figuran
las mismas:
Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn solo lo que es necesario
Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
Regla 4: Balancear la produccin para los procesos subsiguientes
Regla 5: Kanban es un medio adecuado para evitar suposiciones que con lleven a desperdicios y despilfarros o
escases. Permite la adaptacin de pequeas fluctuaciones de la demanda o exigencias de la produccin.
Regla 6: Estabiliza y racionaliza el proceso
Con este sistema de tarjetas, se consigue una organizacin para la empresa que ayuda particularmente a describir
el proceso de transporte.
stas sern utilizadas al sacar material de las cmaras frigorficas de manera que se enve una orden de
produccin a las cadenas de manipulacin.
81
7.10 Indicadores y resultados
Para el xito de la metodologa implementada es fundamental establecer un sistema que muestre los avances y
logrados. Compartiendo la mayor parte de informacin con el personal se conseguir un alto grado de
involucracin y consecuentemente el xito perseguido.
Por ello, en el panel diario donde se renen los trabajadores comentando problemas y tareas del da se fijarn
carteles donde se indiquen los kilogramos de producto recibidos y despachados diariamente, marcando los
desperdicios originados por producto inservible procedente del campo, deterioro o simplemente por adecuacin
del producto, marcando metas a medio plazo para la disminucin de los mismos. En los puntos A.6 Balance de
produccin diaria y A.7 Balance de incidencias pertenecientes al Anexo A se muestra el tipo de informacin
facilitada en el panel diario.
En una hoja de informe mensual, similar a la mencionada anteriormente, se indicarn la cantidad de incidencias
originadas, resueltas y en vas de resolucin, marcando igualmente en un grfico la procedencia de las
incidencias encontradas.
De manera interna, la direccin recoger las hojas de control facilitadas e ir controlando el cumplimiento de las
mismas, tomando las medidas oportunas.
Pasado un tiempo tras la implementacin de las tcnicas Lean, desde la direccin de la empresa, en completa
colaboracin con el personal de planta, se tomarn medidas as como reuniones para analizar los resultados
conseguidos, beneficios, deficiencias y puntos de mejora. Estas decisiones derivarn del anlisis de los
indicadores anteriormente mencionados, hojas de control de incidencias, buzn de sugerencias y visualizacin
del beneficio econmico logrado desde la implantacin. Debido a la escasez de tiempo trascurrido desde que se
comenz a implantar la metodologa en Hortovilla los resultados en el presente documento no pueden ser
mostrados.
82
8 CONCLUSIONES
n las conclusiones que a continuacin se proceden a desarrollar se van a poner de manifiesto las principales
E experiencias extradas de la implantacin de la metodologa Lean Manufacturing en la empresa

agroalimentaria Hortovilla.
En primer lugar es necesario remarcar que, con el presente documento se han adquirido conocimientos de la
metodologa por parte la empresa as como por parte del autor. La idea principal radic en implantar todas las
tcnicas de la metodologa, sin embargo con el paso del tiempo, la adquisicin de informacin as como
siguiendo recomendaciones de los autores, nicamente se han implementado aquellas que a priori podran ser
tiles para la empresa y aquellas que permiten visualizar un beneficio en un periodo corto de tiempo de cara a
suscitar inters por el grupo humano integrante en los trabajos diarios.
Para asegurarnos del xito de la implementacin de Lean Manufacturing, se han elegido determinadas reas
piloto donde llevar a cabo pruebas iniciales de la metodologa y se esperan unos resultados favorables y visibles
en un corto periodo de tiempo, asegurado con ello la motivacin de los operarios y direccin, motor que
impulsar el xito en el resto de reas.
Las tcnicas seleccionadas para ser aplicadas en las reas mencionadas anteriormente quedan descritas en el
punto 7Aplicacin de la Metodologa Lean:
Realizacin VSM
Las 5S
TPM. Mantenimiento productivo total
Jidoka
Matriz de autocalidad
Ciclo PDCA
Sistemas de participacin e personal
Heijunka y SMED
Sistemas de tarjetas Kanban
La principal dificultad encontrada a la hora de desarrollar el proyecto de implantacin de las tcnicas se
concentr en informar y plasmar las distintas ventajas o beneficios conseguidos con la metodologa propuesta,
de ah que se comience la aplicacin de las 5S, ya que produce resultados tangibles y cuantificables para todos,
con gran componente visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de
que el personal perciba la importancia de las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la
calidad empieza por cosas muy inmediatas consiguiendo una actitud positiva ante el puesto de trabajo.
El segundo escollo encontrado, una vez aceptada la aplicacin de las tcnicas por parte de la empresa, consisti
en la formacin de los empleados para la colaboracin y desarrollos de los distintos conceptos que se pretendan
emplear. Resulta difcil explicar un beneficio inicial intangible, es decir, aquel que no producir beneficio
econmico aparentemente.
Todos estos obstculos fueron superados mediante reuniones, documentos informativos y mediante la aplicacin
83
de la tcnica en reas pequeas donde se viesen rpidamente los resultados, hacindoles partcipes de aciertos y
errores, evoluciones y retrocesos en el transcurso de la vida de Hortovilla.
8.1 Mejora Continua

En un futuro, tras el anlisis de los resultados pasado un periodo de tiempo desde la implementacin de las
distintas tcnicas es necesario volver a detectar cuellos de botella actuales y potenciales en vas de mantener un
progreso constante.
El respeto hacia las normas establecidas, desde las ms bsicas, forman el principal punto de atencin desde la
direccin de la empresa, adoptando una postura autocrtica y abierta a la recepcin de comentarios y propuestas
externas. Sin un alto ndice de concienciacin de la importancia del cumplimiento de normas, estndares y
responsabilidades difcilmente se podr mantener una evolucin constante hacia la eliminacin de los
despilfarros. Es importante entender que, conseguir este objetivo comienza por el cumplimiento ms estricto de
las 5S inicialmente y cada una de las tcnicas hasta ahora implantadas.
El espritu de mejora continua se refleja en la frase siempre hay un mtodo mejor y consiste en un progreso,
paso a paso, con pequeas innovaciones y mejoras, realizado por todos los empleados, incluyendo a los
directivos. El proceso de la mejora continua sugiere que, cuando aparece un problema, el proceso productivo se
detiene para analizar las causas y tomar las medidas correctoras con lo que su resolucin aumenta la eficiencia
del sistema.
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introduccin de mejoras son poco significativos.
Entonces debe producirse una inversin o cambio de la tecnologa utilizada. Cuando los cambios son radicales,
y se llevan a cabo mediante tcnicas de reingeniera o de importantes mejoras en el diseo del producto, implican
grandes inversiones y, a menudo, estn asociados a la modernizacin de equipos y automatizacin.
Las personas constituyen el capital ms importante de las empresas, los operarios estn en permanente contacto
con el medio de trabajo, son quienes estn mejor situados para percibir la existencia de un problema y, en
multitud de ocasiones, son los ms capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Es lgico concluir que la mejora continua es el pilar bsico del xito del modelo creado en Japn y es un factor
fundamental a la hora de conseguir que los beneficios de implantacin de cualquier herramienta Lean
Manufacturing sean persistentes en el tiempo.
8.2 Lneas futuras

Teniendo en cuenta la limitacin del documento que se est desarrollando por la necesidad de extender en el
tiempo la aplicacin de la metodologa Lean para la obtencin de resultados y por la falta de recursos requeridos
para determinadas tcnicas, resulta interesante la proposicin de futuras mejoras al proyecto que, aunque no
formando parte del alcance de ste, pueden servir de ayuda para la evolucin continua de la aplicacin de Lean
Manufacturing en la cooperativa.
Como se ha mencionado anteriormente, debido a que los resultados de la aplicacin de las tcnicas son visibles
en periodos extendidos, queda pendiente:
Llevar a cabo un anlisis de los resultados, detectando imperfecciones y mejoras de las tcnicas
implantadas
Muestra detallada de los beneficios econmicos logrados hasta el momento
Modificar composicin de las hojas de control facilitadas a los trabajadores de manera que estas se
alcance una mxima eficiencia y utilidad
Del mismo modo, dado que las tcnicas no han sido aplicadas al cien por cien de la planta, queda como objetivo
futuro implementar las mismas en la planta al completo tras haber comprobado el xito en las reas piloto
establecidas.
En la zona exterior de la planta queda pendiente la aplicacin de la metodologa en futuras ampliaciones de la
84
empresa.
Adicionalmente, se propone el desarrollo completo de la aplicacin TPM, incluyendo indicadores numricos
como el OEE (Overall Efficiency Equipment) as como la aplicacin de Visual Stream Mapping en otros
departamentos de la cooperativa.
Finalmente restara llevar a cabo la aplicacin de nuevas tcnicas tales como Seis Sigma, kanban de produccin,
tcnicas de calidad (implementacin de ms5 mecanismos anti-error, ampliacin de la estandarizacin, aumento
de chequeos autocontrol)
85
ANEXO A
A.1 Carteles informativos de zonas de trabajo
86
87
A.2 Hoja de limpieza y estandarizacin de tareas
HOJA DE CONTROL DE LIMPIEZA
PUESTO 2: Lavadora 19 Agosto 2016 20 Agosto 2016 21 Agosto 2016 22 Agosto 2016 23 Agosto 2016 24 Agosto 2016 25 Agosto 2016
RESPONSABLE:
Retirada residuos lavadora 1
Secado lavadora1
Comprobacin fugas de agua
Barrido entorno de trabajo
Fregado entorno de trabajo
Observaciones:
88
HOJA DE CONTROL DE LIMPIEZA
PUESTO : Carretilla elevadora 19 Agosto 2016 20 Agosto 2016 21 Agosto 2016 22 Agosto 2016 23 Agosto 2016 24 Agosto 2016 25 Agosto 2016
RESPONSABLE:
Limpieza de polvo asientos y chasis
Comprobacin nivel combustible
Comprobacin niveles lubricante
Comprobacin niveles refrigerante
Aparcamiento en zona destinada
Entrega de llaves en control de planta
Observaciones:
89
DESCRIPCIN DE TAREAS
Puesto: Lavadora 1
Responsable:
Retirada de residuos: Tras la detencin de la mquina, se debern retirar todos los restos de esprragos que
hayan quedado retenidos en el interior de la lavadora. Para ello es necesario:
Comprobar la parada total de la lnea de produccin
Apertura de la tapa metlica protectora que cubre la lavadora
Retirada de residuos
Lavado a alta presin de la mquina con la mquina de agua a alta presin
Secado de la mquina: Con el fin de evitar la corrosin de la lavadora, se deber secar la misma con un pao
seco y posteriormente una ltima pasada con papel desechable
Comprobacin fugas de agua: Revisin del depsito situado justo debajo de la unin de la toma de agua a la
lavadora para comprobar la NO existencia de agua derivada de fugas de la unin mencionada
Barrido y fregado zona de trabajo: Empleo de cepillo para eliminar restos, desperdicios y manchas localizadas
en el entorno de la zona de trabajo, para ello se proceder al barrido y posteriormente al fregado de la zona.
Observaciones: En esta casilla se detallarn las distintas incidencias/anomalas encontradas derivadas de las
tareas de limpieza si las hubiese, especificando fecha de apertura o deteccin de incidencia
90
A.3 Documento de implantacin TPM
Puesto: Carretilla elevadora
Responsable:
Regla 1: Mantener el puesto de trabajo tal y como se nos entreg el primer da de trabajo, sin manchas, grasa,
polvo y dems elementos, posibilitando la distincin de anomalas y disminuyendo la Resistencia psicolgica
del trabajador a inspeccionar un equipo sucio.
Regla 2: Eliminar fuentes de suciedad y zonas de difcil acceso haciendo uso de las siguientes preguntas y
acciones:
o Por qu se ha parado el vehculo?
o Por qu se ha producido un sobrecalentamiento?
o La lubricacin de las partes mviles es suficiente?
o Por qu estaba averiado?
o Retirar las protecciones del vehculo de fcil instalacin
o Situar el vehculo en la zona de inspeccin facilitando accesos
Regla 3: Formacin y aprendizaje sobre cmo inspeccionar un equipo mediante cursos previos y la
disponibilidad de manuales para los trabajadores
o Nivel 1: Inspeccin de lubricantes, refrigerantes y nivel de combustible
o Nivel 2: Reemplazo de piezas menores representadas dentro del manual, nicamente con el empleo de
las manos
o Nivel 3: Reemplazo de piezas menores reflejadas en el manual con el uso de herramientas
Nota: Todo trabajador est cualificado, dispondr y podr solicitar los medios para la realizacin de
las tareas de los tres niveles
Regla 4: Concienciacin por parte de los operarios para la realizacin de las tareas descritas de manera
autnoma, responsabilizndose de las herramientas empleadas y proponiendo mejoras o alternativas derivadas
de la experiencia
Regla 5: Diariamente se trabajar teniendo en cuenta averas o fallos potenciales con el fin de evitarlos,
conociendo ciclos de vida de la maquinaria as como de las piezas integrantes crticas
91
A.4 Hoja de reuniones diarias
Puesto de Puesto de
N Descripcin incidencia Responsable Fecha Apertura Fecha Cierre
apertura cierre
92
A.5 Fases del ciclo PDCA
RECORDATORIO FASES DEL CICLO PDCA
Fase 1: Anlisis de las posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han
propuesto formas distintas de realizar alguna tarea o bien porque el mercado ofrece maquinaria ms avanzada
reduciendo los costes en la produccin.
Fase 2: Estudio y anlisis de las posibles mejoras y su impacto, eligiendo la que mejor vaya a funcionar e
implantarlas en una prueba piloto a pequea escala
Fase 3: Realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionen correctamente mostrando el resultado
deseado. Si no cumpliesen los resultados con lo que se esperaba comenzara un periodo de cambio y
modificaciones para alcanzar y cubrir las necesidades
Fase 4: Si se consiguen resultados satisfactorios, se implantan a gran escala las propuestas en la lnea de
produccin. No obstante es importante remarcar la necesidad de mantener un continuo espritu de mejora y de
bsqueda de nuevas soluciones y alternativas
Regla 5: Diariamente se trabajar teniendo en cuenta averas o fallos potenciales con el fin de evitarlos,
conociendo ciclos de vida de la maquinaria as como de las piezas integrantes crticas
93
A.6 Balance de produccin diaria
Balance diario de produccin 05/09/2016

Producto recibido:
12000 Kg
Producto despachado:
11000Kg
Producto inservible por defectos procedentes de la explotacin agraria:
190 Kg OBJETIVO: Kg: Fecha:
Restos de esprragos derivados de la adecuacin del producto:
700 Kg
Esprrago inservible por defectos procedentes de la manipulacin:
110 Kg OBJETIVO: Kg: Fecha:
Grfico de desperdicios generados

05/09/2016
6% 1%
1%
92%
Esprragos despachados
Esprrago inservible por defectos procedentes de la explotacin agraria
Restos de esprrago derivados de la adecuacin del producto
Esprrago inservible por defectos procedentes de la manipulacin
94
A.7 Balance de incidencias
Balance mensual de incidencias Septiembre

Incidencias originadas:
11
Incidencias resueltas:
10 OBJETIVO: N: Fecha:
Incidencias en vas de resolucin:
1 OBJETIVO: N: Fecha:
9% 18%
9%
46%
18%
Lneas de produccin Cmara frigorfica Carretilla elevadora

Prdida tiles Transpaleta elctria
95
REFERENCIAS
[1] Hortovilla, Hortovilla, [En lnea]. Available: http://www.hortovilla.com/.
[2] M. R. y. J. L. Snchez, Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad, Madrid: Ediciones Daz de
Santos, 2010.
[3] J. C. H. Matas y A. Vizn Idoipe, Lean Manufacturing. Conceptos, tcnicas e implementacin, Madrid:
Fundacin EOI, 2013.
[4] Manufacturainteligente. [En lnea]. Available: http://www.manufacturainteligente.com/.
[5] Mapadelflujodevalor. [En lnea]. Available:

http://mapadelflujodevalor.blogspot.com.es/2013/11/ejemplo_21.html.
[6] L. Martinez, Todoagro.com.ar, 16 Noviembre 2011. [En lnea]. Available:

http://www.todoagro.com.ar/noticias/nota.asp?nid=18285.
96
97

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TFM Javier Ruiz Cobos

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Proyecto Fin de Master

Master en Ingeniera Aeronutica

Implementacin de la Metodologa Lean

Autor: Javier Ruiz Cobos

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. Organizacin Industrial y Gestin de

Implementacin de la Metodologa Lean

Dep. de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas I

Autor: Javier Ruiz Cobos

Tutor: Fernando Guerrero Lpez

Acuerdan otorgarle la calificacin de:

El Secretario del Tribunal

Tabla 3-1. Relacin de recursos Planta antigua VS Planta nueva 18

Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps) 17

urante el curso 2013/2014, ao de finalizacin del Grado en Ingeniera Aeroespacial, la realizacin de

D unas prcticas curriculares/extracurriculares en la factora de Airbus (San Pablo, Sevilla) despert en m

l objeto final del proyecto radica en el establecimiento e implantacin de la metodologa Lean

Figura 3-1. Cooperativa Hortovilla. (Google Maps)

El tamao de la empresa, en torno a 72 personas distribuidas en empleados de la lnea de produccin,

3.1 Hortovilla en cifras

Tabla 3-1. Relacin de recursos Planta antigua VS Planta nueva

Recursos Planta antigua Planta nueva (actual desde 2010)

Superficie 600 2 2000 2

Plantilla (pie de planta) 30 personas 72 personas

Esprrago 375 500 700 850 1M 1.1M 800

Nota: Unidades en miles de Kilogramos

Tabla 3-3. Principales destinos de exportacin

Espaa Juda, Alcachofa (100%)

Francia Esprrago (10%)

Alemania Esprrago (50%)

Italia Esprrago (10%)

Suiza Esprrago (10%)

Noruega Esprrago (5%)

Holanda Esprrago (5%)

Emiratos rabes Esprrago (5%)

Canad Esprrago (5%)

3.2 Producto: El esprrago verde

Figura 3-2. Esprragos cortados

3.2.2 Distribucin geogrfica

PAISES PRODUCCIN (Toneladas)

Pases Bajos 16000

1 Fuente: F.A.O. (Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura

3.2.3 Taxonoma y morfologa

Figura 3-3. Corte del esprrago

3.2.6 Valor Nutricional

Figura 3-4. Cocinado del esprrago

poblaciones y aumentando cada vez ms el consumo y demanda del mismo.

Valor nutricional del esprrago por 100 gr de producto

Agua (g) 92,4

Grasa (g) 0,2

Protena (g) 2,3

Hidratos de carbono (g) 4,5

Fibra (g) 2,1

Potasio (g) 273

Hierro (mg) 0,87

Vitamina C (mg) 13,2

Vitamina B2 (mg) 0,138

Vitamina A (mg) 583

E la empresa de manipulacin agroalimentaria Hortovilla. Es de vital importancia el anlisis de todos los

4.1 Introduccin al Lean Manufacturing