LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

1) Relaciona la propuesta efectuada por Edward Deming con las escuelas que
trabajan con la motivacin como determinante de conducta en el sujeto. Indica cual
de las escuelas vistas se acerca mas al caso Pontiac. Justifica tu eleccin.

La propuesta efectuada por Deming, se basa en las ideas propuestas por la escuela de la motivacin
interiorizada. All es donde ubicamos al caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la escuela
mencionada, la filosofa de Deming puede relacionarse con algunos puntos de la escuela de las
relaciones humanas.
La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta escuela la observamos en los
supuestos generales, donde se afirma que el trabajo debe realizarse en un ambiente cmodo y
seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien
tambin afirma que cuanto mejor se sienta el trabajador mayor ser su rendimiento. Con respecto a
las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma de premiar al
personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobacin del grupo de trabajo, y la filosofa
de Deming esta de acuerdo en que esta sea una forma de motivar al personal.
Refirindonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo cree que las necesidades
satisfechas deben ser las egocntricas como la escuela de motivacin interiorizada lo afirma, sino
que tambin piensa que las necesidades de seguridad y las sociales son muy importantes para los
trabajadores, representando as una muy buena forma de motivacin para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, con lo nico que Deming concuerda es con el punto que se
refiere a la capacitacin del personal, observando al resto de los puntos que menciona esta escuela
podemos afirmar que es absolutamente opuesta a la filosofa Deming. Las teora de Fayol, Taylor y
Weber no creen que el crecimiento de la productividad del trabajador este dado por la satisfaccin
de sus necesidades, ya sean egocntricas, de seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la
motivacin interiorizada la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor
cantidad posible sin importar la calidad.

2) Enuncia los 14 puntos propuestos y clasifcalos de acuerdo con los sectores de

la organizacin mas comprometidos en este proceso de cambio. Justifica la
clasificacin.

(a) Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen =
Mejoramiento continu), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez
de buscar rentabilidad a corto plazo.

Creemos que este punto va a afectar especficamente al departamento de fabricacin

dentro del sistema de produccin y a los departamentos de ventas y de servicios de
posventa dentro del sistema de comercializacin. Tambin puede afectar a otros
departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de
un constante perfeccionamiento del producto y de los servicios a los clientes.

(b) Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles

normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de
fabricacin.

Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos.
Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto.
(c) Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadsticas
inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras.

Creemos que este punto debe aplicarse principalmente al departamento de fabricacin,

dado que es una forma de que el obrero pueda encontrar las fallas en el momento que se
producen y arreglar el problema solo. Esto ayudara a acelerar el proceso de elaboracin
del producto.

(d) Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no
califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar
negocios slo sobre la base del precio. (En trminos coloquiales: "Lo barato, sale caro")

Este principio es aplicable al departamento de compras de una empresa. Representa una

forma de mejorar la calidad del producto final y ahorrar tiempo en arreglos por defectos en
el producto final.

(e) Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los

procesos permanentemente.

Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe
aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia puesto que permitir cumplir con la
realizacin de todas las tareas sin tener que volver atrs en caso de hallar un problema,
este ser resuelto ni bien surge.

(f) Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de

adiestramiento y mejora continua al personal.

Este punto tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante
para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los ayudara a realizar
mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos. Adems es importante que estn
actualizados en cuanto al mejoramiento de los mtodos para realizar sus tareas que van
surgiendo con el paso del tiempo.

(g) Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo.

Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento,
malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad.

Creemos que este principio se aplica especficamente a los gerentes de rea y al gerente
general de la organizacin. En muchas ocasiones, los gerentes suelen designar este
trabajo a alguno de los empleados, el cual lo elegir con la ayuda de el sector de recursos
humanos y quien deber tener ciertas caractersticas como ser reconocido por sus
compaeros.

(h) Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores
en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los
propsitos del sistema.

Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de rea y
con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionara como
nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias.
(i) Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando
trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo,
ventas y produccin.

Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el
punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la
comunicacin.

(j) Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos
niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento
necesarios.

La tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se utilizaban, siempre ser
trabajo para la gerencia.

(k) Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numricas.

Este punto debe ser puesto en practica por el sistema de produccin, ms
especficamente el gerente de esta rea lo aplicar en el departamento de fabricacin.

(l) Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de
su destreza.

Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, debern ocuparse de que el
trabajador se sienta bien en su tarea.

(m) Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.

En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos
humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo.

(n) Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y

su obligacin de implementar todos estos principios.

Aqu es el gerente general el que debe concretar este objetivo.

3) A partir del anlisis efectuado de los 14 puntos, responde las siguientes

preguntas:

a) Cules son las principales funciones de la gerencia en este proceso?

En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar con la puesta en
practica de toda esta nueva filosofa, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este
atenta a como va llevndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin,
debe funcionar como gua y as atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de
estos con los jefes quienes sern de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje
por si misma sin ningn tipo de intermediarios.
b) Cules son los objetivos de una mejora en la comunicacin?, Cmo se
podrn alcanzar los mismos?
El principal objetivo de una mejora en la comunicacin es romper con las barreras nter
departamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los
objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. Una
forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en grupo como en equipo.
Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus
compaeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.

c) Segn Deming, En qu consiste el adiestramiento?, Y la capacitacin?

Explica el objetivo y las acciones para lograrlo.

El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la
realizacin de un trabajo. La capacitacin consiste en la formacin de un individuo para realizar el
trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo,
para que en caso que surja algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se
encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son: la recopilacin de
datos, su organizacin, el generamiento de informacin y luego con todo esto se podr llegar a la
toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y
haber elegido la ms apta. Para lograr una capacitacin satisfactoria se les presentan a los
empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva
cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En funcin de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten
satisfechos por esta experiencia, Cul es el rol del sindicato?

El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se basar en
un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio,
funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la
empresa.

e) Si deseramos transferir la experiencia a una escuela Cmo podramos mejorar la

productividad del personal?

Es muy difcil transferir la experiencia a una escuela, el sistema de trabajo es muy diferente al de
una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos puntos que pueden mejorarse.

En primer lugar la capacitacin y el adiestramiento constante en lo que respecta a los nuevos

mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la
forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. Tambin es esencial brindarle
al personal un mejor y mas cmodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para
seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya
que de esta forma una no interferir con la otra). Adems, creemos importante que el personal
cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado
por el establecimiento.

El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes reas tambin es una forma de mejorar
la productividad del personal ya que permitir la creacin de un vnculo entre el mismo.

JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran seal que para obtener calidad, es necesario que todos
participen desde el principio. Si nicamente se hicieran inspecciones de la calidad,
slo estaramos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no
evitaramos que se produjeran defectos.
Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la
organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y
define acciones para alcanzarlos; despus aplica el control de calidad durante el proceso
de fabricacin, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo
tiempo, va aplicando la mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la no
calidad (Juran. J.M., 1996).

1. Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos. Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres
procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han
utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra
cmo se relacionan entre s dichos procesos. Juran identifica los componentes de
la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden
internacional (Juran. J.M., 1996).

2. La Triloga de Juran sobre la Gestin de la Calidad

Se basa en tres aspectos: planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora
de la calidad.

2.1. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar.

En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en
su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta
propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas
de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba
en los procesos empresariales.

2.2. La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las
metas de calidad:
 1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un
consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en
las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que
sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse
en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

2.3. La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la
organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis,
a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

3. Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
 3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Bibliografa:

EVANS, J Y LINDSAY, W. 2005. Administracin y control de la calidad. DISPONIBLE EN:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/14deminguch.htm

JURAN. J.M. 1996. Juran y la calidad por el diseo. Ediciones Diaz de Santos. Madrid,
Espaa.