Os Cinco Erros Cometidos em

Gerenciamento de Projetos

White Paper

TenStep 2007
Os Cinco Erros Cometidos em Gerenciamento de
Projetos
Quando foi a ltima vez que voc trabalhou em um projeto que foi planejado e
executado perfeitamente? Voc encontrou-se com as suas expectativas nos
termos de oramento, prazo final e da qualidade do produto. Tambm, voc teve
uma parceria cordial e profissional com seus clientes. Nenhum tipo de problema!
Se voc for um afortunado, voc poder realmente pensar em um ou talvez dois
projetos a serem candidatos. fcil esquecer-se de que muitos projetos
realmente terminam com sucesso. Embora provavelmente nenhum projeto seja
absolutamente perfeito, h muitos projetos que terminam com uma quantidade
mnima de problemas e de stress.
Embora muitos projetos terminassem com sucesso, todos tambm j estiveram
envolvidos em projetos que foram menos sucedidos. s vezes um projeto 100%
um desastre.
muito comum completar um projeto com prazo final ou oramento ultrapassado.
Outras vezes, o cliente no recebe todas as caractersticas e as funcionalidades
que esperava. Em alguns projetos h muita frico entre os membros da equipe e
o cliente, que causam problemas adicionais e frustraes.
H muitas causas possveis de problemas em um projeto. Entretanto, os cinco
erros comuns que esto na raiz de muitos destes problemas so:
1. Definio e planejamento inadequado do projeto
2. As prticas do gerenciamento inadequado de mudanas do escopo
3. No gerenciar o plano de trabalho (Workplan)
4. A comunicao inadequada do projeto
5. A Falta de um bom gerenciamento da qualidade

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS:

1 - Definio e planejamento inadequado do projeto

Voc j participou de alguma reunio do final-de-projeto de um projeto que
tivesse grandes problemas? Se voc j tiver participado, possvel que um dos
temas principais que voc ouviu foi "Ns devamos ter investido mais tempo
planejando." Muitos gerentes de projeto acham que necessitam avanar
diretamente no projeto e comear a coletar as exigncias do negcio. Eles pensam
que se fizerem um bom trabalho na coleta das exigncias do negcio, estaro
prontos para por o projeto em ao. Isso no verdade. De fato, h um processo
de definio e planejamento que necessita acontecer sempre antes de voc
comear a coletar as exigncias do negcio.
Antes que o trabalho do projeto comece, o gerente de projeto deve certificar-se
de que o trabalho foi compreendido corretamente e concordado pelo patrocinador
do projeto e pelos stakeholders chaves. O gerente do projeto trabalha com o
patrocinador e os stakeholders para assegurar-se de que haja uma percepo
comum entre eles sobre o que o projeto entregar, quando estar completo,
quanto ele custar, quem far o trabalho, como o trabalho ser feito, e quais
sero os benefcios. Quanto maior for o projeto, maior ser a importncia desta
informao ser mapeada formalmente e explicitamente. Todos os projetos devem
comear com este tipo de planejamento antecipado para impedir futuros
problemas causados por diferentes pontos de vistas nos termos bsicos do
projeto.

Problemas comuns dos projetos

Os efeitos da definio e do planejamento inadequado do projeto futuramente
causaro problemas em muitas reas do projeto. Estes problemas incluem:
Falta de uma viso clara das expectativas. Se voc no definir
antecipadamente as caractersticas principais de um projeto, muito comum
ter diferenas nas expectativas entre os stakeholders principais. Isto real,
mesmo se voc obter toda a sua direo inicial do patrocinador. Em projetos
maiores, o patrocinador poder no ter uma viso completa sobre o que
necessita ocorre para que o projeto seja bem sucedido. Outras vezes, o
patrocinador tem uma viso, mas h outras vises que podem ser melhores ou
mais viveis. Estas idias competitivas normalmente surgem mais tarde no
projeto e causam confuso e retrabalho.
Estimativas inadequadas. Geralmente um projeto necessita ter um
oramento e um prazo final antes das exigncias do negcio serem finalizadas.
Em muitos casos, se a definio e o planejamento no forem feitos
antecipadamente, a equipe do projeto comea com os recursos e o tempo
inadequado, e voc no realizar estes fatos aps o projeto estar em
progresso. Muitos projetos que poderiam ser bem sucedidos so vistos como
uma falha, porque eles foram concludos acima dos oramentos e
ultrapassaro os prazos finais. Esta situao causada freqentemente pelo
gerente de projeto que se compromete aos nmeros (oramento e prazos)
demasiadamente baixos, devido falta de um planejamento antecipado.

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 Controle inadequado do escopo. Um dos aspectos principais de definir um
projeto definir o escopo em um nvel elevado. Se voc no definir e no
obter o acordo sobre o escopo, voc encontrar muitas dificuldades para
gerenciar eficazmente o escopo durante o projeto.

Como evitar os erros

Investir tempo em uma boa definio e planejamento do projeto consume muito
menos tempo e esforo do que ter que corrigir os problemas quando o projeto
estiver em andamento. No uma surpresa, que a melhor maneira para evitar
este problema fazer um bom trabalho de definio e de planejamento do projeto
antecipadamente. Isto inclui:
Definio. Antes que o trabalho atual do projeto comece, certifique-se de ter
investido o tempo necessrio para definir os objetivos, escopo, suposies,
riscos, oramento, prazos, organizao e abordagem do projeto. O gerente do
projeto poder pensar que j sabe de tudo isto. Entretanto, a finalidade deste
trabalho assegurar de que haja um consenso entre o gerente do projeto, o
patrocinador e os stakeholders. Mesmo se o gerente do projeto e o
patrocinador estiverem de acordo, pode haver outros stakeholders principais
que tenham uma opinio diferente. As diferenas de opinies entre os
stakeholders principais necessitam serem resolvidas antes que o projeto
comece e no quando o mesmo j estiver em andamento.
Planejamento. O gerente de projeto deve criar um plano de trabalho
(Workplan) antes de comear o projeto. Isto necessrio para ajud-lo a
estimar o esforo e a durao do projeto. Tambm, o gerente do projeto deve
ter o trabalho detalhado e planejado para os meses seguintes para assegurar-
se de que os recursos do projeto sero atribudos aos trabalhos certos uma
vez que o projeto seja posto em andamento. Alm disso, muito til ter um
grupo concordado dos procedimentos de gerenciamento do projeto que sero
utilizados para gerenciar o projeto. Estes procedimentos incluiro; como o
gerente do projeto gerenciar o escopo, incidncias problemticas, riscos,
comunicao, Plano do Trabalho (Workplan), etc. Outra vez, o ponto chave
definir tudo isso antecipadamente para gerenciar com mais preciso as
expectativas. Por exemplo, se voc definir e obter um acordo sobre o
procedimento para aprovar as requisies das mudanas do escopo, voc
dever ter um trabalho muito mais fcil para gerenciar as mudanas uma vez
que o projeto comear.

E se voc j estiver no meio do projeto?

Naturalmente, a melhor maneira para resolver um problema implementar aes
de preveno antes que ele ocorra. Um exemplo disto fazer uma boa definio e
um bom plano antecipado do projeto. Entretanto, e se voc no fizer isto? Por
exemplo, voc j colocou o projeto em andamento, e voc comea a ver os
stakeholders a virem com idias diferentes sobre o que o projeto deve realizar,
mas voc j esta no trajeto com a viso prvia.
Se voc achar que no poder controlar o escopo porque voc no o definiu
adequadamente para come-lo, voc poder defini-lo neste momento e obter um
acordo formal sobre o escopo. Isto envolve voltar ao patrocinador e aos

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stakeholders principais para obter um consenso e a aprovao que voc no
obteve antes.
Nos piores casos, voc poder necessitar completar totalmente o processo de
definio do projeto quando o projeto j estiver em andamento. Isto muito difcil
e doloroso, mas pode ser feito. Voc necessita retroceder uma etapa e definir os
objetivos, o escopo, os papis e responsabilidades, os riscos, etc. Voc pode
realmente ter que parar o trabalho do projeto at que este processo de definio
seja concludo, embora em muitos casos isto no prtico.
A pesar de ser doloroso ter que definir um projeto quando ele j est em
andamento, ainda a melhor opo do que ignorar o problema. Esta opo pode
causar o retrabalho, tendo por resultado o custo adicional e os atrasos nas datas
de entregas. Entretanto, ignorar o problema pode resultar na entrega dos
deliverables do projeto que no so mais validos, relevantes ou utilizveis.

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS:

2 As prticas do gerenciamento do escopo inadequado

tero graves conseqncias no sucesso do projeto
Embora muitos projetos sejam concludos com sucesso, todos ns tambm j nos
envolvemos em projetos que no foram bem sucedidos. s vezes o projeto um
desastre total - 100%. muito comum concluir um projeto com o prazo final
estourado ou acima do oramento. Entretanto, geralmente h vrios nveis de
interpretaes sobre o sucesso e o fracasso de um projeto.
Supomos que voc fez um bom trabalho de definio e de planejamento do
projeto. Voc est com o caminho livre, certo? No exatamente, depois que voc
planeja o trabalho voc deve trabalhar o plano. Voc deve certificar-se de que o
trabalho que voc concordou para entregar estar concludo dentro dos prazos e
do oramento que foram alocados. Entretanto, muito comum uma vez que o
projeto comea o cliente comear a solicitar mais trabalho (ou diferente trabalho)
do que foi concordado originalmente. Esta a hora onde voc deve invocar o
gerenciamento das mudanas do escopo. Caso contrario, as conseqncias sero
que voc ter que concluir mais trabalho do que foi concordado e orado. Ou seja,
voc est se dirigindo para o abismo.

O Gerenciamento do Escopo comea com uma Definio do

Escopo
Definir o escopo talvez seja a parte mais importante do processo de definio de
um projeto. De fato, se voc no estiver certo do que entregar e quais so os
limites do projeto, voc no ter nenhuma possibilidade para obter sucesso. O
gerenciamento do escopo um dos aspectos mais importante do gerenciamento
de um projeto. Entretanto, se voc no fizer um bom trabalho de definio do
escopo, gerenciar o escopo ser quase impossvel.
A finalidade da definio do escopo para descrev-lo claramente e obter um
acordo sobre os limites lgicos do projeto. As declaraes do escopo so utilizadas
para definir o que est dentro e o que esta fora dos limites do projeto. Quanto
maior for a quantidade de aspectos do escopo que voc puder identificar, melhor
posicionado estar o seu projeto. Os seguintes tipos de informao podem ser
teis.
Os tipos de deliverables que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex.
Exigncias do Negcio, Avaliao do Estado (Situao) Atual)
Os processos principais do ciclo de vida que esto dentro do escopo e fora do
escopo. (Ex. Anlise, Design, Testes)
Os tipos de dados que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex.
Financeiro, Vendas, Empregados)
As origens dos dados (ou bancos de dados) que esto dentro do escopo e fora
do escopo. (Ex. Faturamento, Livro-razo Geral, Folha de Pagamento)
As organizaes que esto dentro do escopo e fora do escopo. (Ex. Recursos
Humanos, manufatura e vendedores)

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 As funcionalidades principais que esto dentro do escopo e fora do escopo.
(Ex. Entrada de dados, Relatrio da Gerncia)

Tenha um processo vivel da mudana do escopo estabilizado

O gerente e a equipe do projeto devem estar conscientes que no h nada de
errado com as mudanas do escopo. Isto , mudar o escopo quando um projeto
estiver em progresso no uma proposio totalmente ruim. De fato, em muitos
casos isto uma coisa boa. Primeiramente, o cliente tipicamente no pode
identificar todas as exigncias e as caractersticas que sero requeridas para a
soluo final. Em segundo, mesmo que ele possa identificar, o negcio da
empresa muda com o passar do tempo e conseqentemente as exigncias do
projeto podem mudar tambm.
Se voc no puder acomodar as mudanas, a soluo final poder ser menos
valiosa do que deveria, ou pode, de fato, ser inutilizvel. Conseqentemente, ns
queremos que o cliente tenha a habilidade para fazer as mudanas durante o
projeto quando for necessrio. O problema vem quando o gerente do projeto no
controla pr-ativamente as mudanas no projeto. Todos os projetos devem ter um
processo estabilizado para controlar eficazmente as mudanas. O processo deve
incluir a identificao da mudana, determinando o valor para o negcio sobre a
mudana, determinando o impacto no projeto e ento entregar o resultado destas
informaes ao patrocinador do projeto para avaliao. O patrocinador quem
determina se a mudana ser includa. Se a mudana for includa, ento o
patrocinador deve tambm compreender o impacto no projeto, e alocar o
oramento e o tempo adicional necessrio para execut-la.

Problemas comuns relacionados ao gerenciamento das

mudanas do escopo
H um nmero de problemas comuns que as equipes de projetos encontram em
torno do gerenciamento das mudanas do escopo.
Aumento do Escopo (Scope Creep). Muitos gerentes de projetos
reconhecem e gerenciam as mudanas grandes do escopo de forma adequada,
mas no tem a mesma diligencia em mudanas pequenas. H uma tendncia
para aceitar as mudanas pequenas sem pensar nas conseqncias para o
projeto. O aumento do escopo refere-se a o que acontece quando um projeto
aceita um grande nmero de mudanas pequenas. Quando todas estas
mudanas pequenas so combinadas, a equipe do projeto reconhece que
aceitaram demasiado trabalho extra e que no podero cumprir com os seus
compromissos referente ao oramento e os prazos.
Nenhuma aprovao do patrocinador. Muitas vezes, o gerente do projeto
receber requisies dos Usurios Finais, Stakeholders ou dos Gerentes do
Cliente referente a mudanas do escopo. Como estes so todos empregados
da organizao do cliente, o gerente do projeto tem uma tendncia a pensar
que todas as mudanas devem ser aceitas. Outra vez, isto um erro.
Geralmente, as requisies das mudanas surgem dos usurios finais, mas os
mesmos no podem aprov-las. Mesmo sendo um gerente do cliente ele no
poder aprovar requisies das mudanas do escopo. A nica pessoa que
poder aprovar o patrocinador (a menos que o patrocinador delegue esta
autoridade a outra pessoa). Muitos projetos comeam com problemas porque

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 as equipes pensam que receberam a aprovao para prosseguir com as
mudanas do escopo, mas descobrem mais tarde que a pessoa que conta
realmente, o patrocinador, no concordou.
Responsabilidade final da equipe do projeto. Os membros da equipe do
projeto tm muita interao com o cliente e freqentemente so eles que
recebem as requisies das mudanas do escopo. Conseqentemente, a
equipe do projeto deve compreender a importncia do gerenciamento das
mudanas do escopo. Todos devem detectar as mudanas do escopo quando
elas ocorrem e envi-las para o gerente do projeto. Se estas requisies de
mudanas do escopo no forem enviadas para o gerente do projeto e os
membros da equipe aceitarem o trabalho extra, h uma probabilidade das
atividades dos membros da equipe serem concludas com atrasos e colocar em
risco o projeto inteiro.

Nunca tarde para comear

Se voc achar que seu projeto est comeando a tender acima do oramento e
ultrapassar os prazos, tente encontrar a causa. Em muitos casos voc achar que
est simplesmente aceitando mais trabalho do que foi concordado originalmente.
O melhor momento para definir um processo de gerenciamento das mudanas do
escopo antes que o projeto comece (como uma parte dos procedimentos de
gerenciamento do projeto). Entretanto, se voc no tiver um bom processo
estabelecido, nunca tarde para comear. O gerente do projeto deve trabalhar
com o cliente para criar um processo para detectar, documentar, avaliar e aprovar
as requisies das mudanas do escopo. Ento educar todos os envolvidos sobre
os novos processos. Um lado bom deste esforo, que, a equipe e o cliente vero
em primeira mo o impacto do escopo quando o mesmo no for controlado, desde
que o projeto j esteja com problemas. Eles devem compreender melhor a
finalidade do gerenciamento das mudanas do escopo e ter mais disposio para
seguir os processos com maior rigor no futuro.

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS:

3 Os Gerentes de Projetos no gerenciam os seus

prprios planos de trabalho (Workplans)
Primeiramente, Voc deve criar um bom plano de trabalho (Workplan)
Durante a primeira parte do projeto, o gerente do projeto deve investir um tempo
adequado para definir e planejar o projeto. O resultado da definio do projeto a
criao de um documento de Definio do Projeto (tambm chamado de Project
Charter). O resultado do planejamento do projeto a criao de um Plano de
Trabalho (Workplan). O Plano de Trabalho (Workplan) uma ferramenta vital para
assegurar que o gerente e a equipe do projeto saibam o que eles necessitam fazer
para concluir o projeto. Diferentes abordagens devem ser utilizadas nesta etapa
de acordo com o tamanho do projeto. O Plano de Trabalho (Workplan) para
projetos pequenos pode ser construdo sem muita formalidade. Geralmente os
projetos maiores constroem um Plano de Trabalho (Workplan) utilizando um Plano
de Trabalho (Workplan) precedente de um projeto similar ou constri um Plano de
Trabalho (Workplan) a partir do nada utilizando a tcnica de Estrutura Analtica do
Projeto (EAP). A EAP uma tcnica para ver o projeto em um nvel elevado, e
ento subseqentemente decompor as atividades em partes menores e menores
at obter uma viso total do trabalho que necessita ser executado.

Sinais de advertncias
Muitos gerentes de projetos pensam que a criao do Plano de Trabalho
(Workplan) o final do esforo. H alguns sinais que indicam que o Plano de
Trabalho (Workplan) no est sendo atualizado: So eles:
O gerente do projeto no sabe indicar exatamente qual o trabalho que falta
para concluir o projeto.
O gerente do projeto no tem certeza se o projeto ser concludo dentro do
prazo e do oramento.
O gerente do projeto no sabe das atividades que esto no Caminho Crtico.
Os membros da equipe no tm certeza de quais so as prximas atividades
que eles devem executar (ou no tem certeza sobre quais so as suas
atividades atuais).
O sinal geral que mostra que um projeto est com problemas que o gerente do
projeto tem um Plano de Trabalho (Workplan), mas no compreende realmente o
progresso obtido at este momento e quanto trabalho ainda falta para concluir o
projeto. Quando isto acontece, a equipe do projeto no est sendo utilizada
eficientemente nas atividades mais crticas. Finalmente, a equipe se aproxima do
final do projeto e descobre que tm muito mais trabalho para concluir do que o
esperado, porque as atividades programadas para serem completadas
anteriormente no foram concludas. A equipe tambm pode descobrir que tm o
retrabalho a fazer, porque as etapas requeridas anteriormente no foram
concludas.

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Outros erros comuns ao gerenciar o Plano de Trabalho
(Workplan)
O maior erro cometido pelos gerentes de projetos que quando o projeto est em
andamento, eles no atualizam o Plano de Trabalho (Workplan). Entretanto, h
outros inmeros problemas comuns que ocorrem.
Atualizaes infreqentes. s vezes o gerente do projeto atualiza o Plano
de Trabalho (Workplan), mas com intervalos muito longos. Por exemplo,
atualizar o Plano de Trabalho (Workplan) a cada dois meses em um projeto de
seis meses. O problema que quando voc chega a fazer uma atualizao do
Plano de Trabalho (Workplan), j pode estar faltando algumas atividades.
Tambm, voc pode ver que o projeto est atrasado na programao ou esta
acima do oramento e no h nada que voc possa fazer para resolver a
diferena.
Gerenciar atravs da porcentagem completada. Todas as atividades
devem ter uma data para a concluso. Se a atividade for concluda na data
planejada, timo! Se a atividade no for concluda na data planejada, uma
pergunta comum a fazer Qual a porcentagem do trabalho concludo?.
Saber a porcentagem completada muito subjetivo. A melhor pergunta a
fazer simplesmente esta Quando o trabalho ser concludo?. Esta
realmente a informao mais importante para que voc saiba se seu projeto
est em risco.
Atribuindo as atividades que so demasiadamente grandes. Se voc
atribuir a um membro da equipe uma atividade que necessita ser concluda
para o final da semana, voc saber se o trabalho est na trilha quando a
semana finalizar. Entretanto, se voc atribuir a algum uma atividade para ser
concluda dentro de quatro semanas, voc ter um longo prazo para saber se
o trabalho est realmente na trilha.
Realmente, a pessoa atribuda pode inform-lo que a atividade est 25%
completada ou 50% completa. Mas esta uma resposta altamente subjetiva. O
nico momento que voc saber se a atividade est na trilha se o trabalho
realmente estiver concludo dentro de quatro semanas. Este um longo tempo
para a incerteza. Geralmente, se voc tiver um projeto grande, tente limitar o
tempo das atividades do trabalho para no Maximo duas semanas ou menos. Se for
um projeto pequeno, pode ser melhor ajustar este limite para no Maximo uma
semana. Desta maneira, voc poder saber rapidamente se algumas das
atividades estiverem atrasadas na programao.

Como voltar a trilha?

Eu espero que voc nunca se encontre em uma situao onde o seu Plano de
Trabalho (Workplan) no seja mais valido por falta de atualizaes e que voc no
tenha a certeza de onde o projeto est. Se voc se encontrar, a primeira coisa a
fazer atualizar o Plano de trabalho (Workplan). Isto inclui:
Contabilizar todas as atividades concludas at a data atual.
Determinar as atividades que esto em progresso e compreender quando cada
uma destas atividades ser concluda.

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 Trabalhar com a equipe para re-identificar todas as atividades restantes no
projeto e os esforos estimados. Essencialmente, voc pode utilizar o Plano de
Trabalho (Workplan) atual como um ponto de partida, mas ter que revalidar
que todas as atividades restantes foram identificadas para concluir o projeto.
Re-programar o Plano de Trabalho (Workplan) para determinar se voc ainda
pode se encontrar com seus compromissos em relao ao oramento e os
prazos. Se voc no puder, voc ter que trabalhar com seus clientes para
determinar uma maneira de concluir as atividades dentro das expectativas. Se
isso no puder ser feito, voc necessitar ajustar as expectativas baseadas no
Plano de Trabalho (Workplan) revisado.
Nunca h uma boa maneira para nivelar um Plano de Trabalho (Workplan) com a
situao atual uma vez que o projeto j esteja em andamento. Tipicamente,
quando voc chega a compreender a necessidade de atualizar o Plano de Trabalho
(Workplan); seu projeto j est com problemas. Atualizar o Plano de Trabalho
(Workplan) nesse ponto somente lhe mostrar a severidade dos problemas que
voc tem. A melhor abordagem deve ser atualizar o Plano de Trabalho (Workplan)
em uma base regular. As atualizaes semanais so as melhores, mas talvez em
projetos grandes estas possam ser quinzenais.

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS:

4 A comunicao inadequada do projeto far com que

muitos projetos sejam mal sucedidos na concluso.
Uma boa comunicao um requerimento e no um luxo
H muitos anos atrs, um bom gerente de projeto pode ter sido bem sucedido,
mas como um comunicador inadequado. Os clientes tipicamente no estavam
satisfeitos com a comunicao do gerente do projeto, mas aceitaram este
problema porque o mesmo entregava os produtos e servios dentro do acordado.
No mundo de hoje, entretanto, os projetos necessitam serem executados em
parcerias com as vrias partes interessadas (Stakeholders), e estas parcerias
requerem uma comunicao absolutamente slida. De fato, muitos dos problemas
que surgem em um projeto so realmente os resultados de uma comunicao
inadequada. Uma comunicao inadequada pode causar problemas para as
seguintes reas.
Diferenas nas expectativas. Os gerentes de projeto necessitam empenhar-
se para assegurar de que todas as pessoas associadas com o projeto tenham
um grupo comum das expectativas, nos termos de o que deve ser entregue,
quando e qual ser o custo. O local para estabelecer estas expectativas
inicialmente dentro do documento da Definio do Projeto. Entretanto,
muitos gerentes de projeto no mantm os Stakeholders chaves (partes
interessadas) informados quando estas expectativas mudam. Por exemplo,
algumas partes interessadas (Stakeholders) pensam que o projeto estar
concludo em 31 de dezembro, mas de fato, a data de concluso do mesmo,
foi estendida at o dia 31 de maro. As pessoas tomam as decises baseadas
nas melhores informaes que elas tm no momento, e se o gerente de
projeto no as manter informadas sobre as mudanas das expectativas do
projeto, as coisas podem comear a sair fora de sincronia rapidamente.
As pessoas so surpreendidas. Se as pessoas no forem mantidas
informadas a respeito da situao atual do projeto, as mesmas sero
surpreendidas quando as mudanas ocorrerem. Por exemplo, se voc no
poder cumprir com a sua data do prazo final, voc deve certificar-se de que
as pessoas no fiquem sabendo de repente atravs de um relatrio de
situao do projeto (Status). Uma comunicao pr-ativa significa que voc
informa antecipadamente as partes interessadas chaves sobre a possibilidade
de faltar com o prazo final assim que o mesmo se transforme em um risco.
Ento voc continua a manter estas pessoas informadas sobre a situao
(Status) atual do projeto. Se voc tiver que declarar que o projeto no poder
ser concludo dentro do prazo concordado, as pessoas j estaro preparadas.
As pessoas costumam ficam irritadas e frustradas quando recebem ms
notcias de ltima hora, quando no h nenhum tempo para tentar resolver a
situao.
Ningum sabe da situao (Status) atual do projeto. Em alguns projetos,
as pessoas no sabem realmente da situao atual do projeto. Neste caso, a
comunicao pode estar sendo curta e no d ao leitor um sentido real a
respeito da situao atual do projeto. Novamente, as pessoas no podem
tomar as melhores decises se no tiverem uma boa informao. Se eles no

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 estiverem certos sobre a situao atual do projeto, os mesmos tero que
investir um tempo extra para obter a informao adicional. De fato, se voc
emitir relatrios de Situao do Projeto s partes interessadas (Stakeholders)
e as mesmas continuarem a solicitar informaes adicionais, pode ser um sinal
de que a sua comunicao no est sendo alvejada corretamente.
As pessoas so impactadas pelo projeto na ultima-hora. Esta uma das
causas principais dos problemas. Nesta situao, o gerente de projeto no se
comunica pr-ativamente com as pessoas sobre as coisas que as impactaram.
Quando a comunicao ocorre, na ltima hora e tudo vira um corre-corre.
Por exemplo, o gerente do projeto no comunica pr-ativamente aos gerentes
dos recursos humanos quando os membros da equipe estaro disponveis,
comunica somente no dia em que os mesmos so liberados. Ou quando o
gerente do projeto j sabe a trs meses que necessita de um especialista, mas
solicita somente uma semana antes de comear o trabalho. Em cada caso, o
outro partido surpreendido pelas solicitaes de ltima hora e no tem o
tempo necessrio para preparar-se adequadamente.
Os membros da equipe no sabem quais so as expectativas do
gerente do projeto. Nas situaes anteriores, os problemas de comunicao
surgem entre a equipe e os partidos externos. Entretanto, uma comunicao
inadequada tambm ocorre dentro de uma equipe de projeto. Alguns gerentes
de projetos fazem um trabalho inadequado de comunicao com a sua prpria
equipe ao explicar as expectativas do projeto e dos membros da equipe. As
vezes o gerente do projeto no passa uma informao clara sobre quando as
tarefas devem ser entregues. As vezes o gerente de projeto tem uma viso do
Deliverable (Produto), mas no comunica claramente esta viso a pessoa
atribuda para desenvolver o Deliverable at que a primeira tentativa retorna
com erros. Tambm, o gerente do projeto pode no se comunicar claramente
e os membros da equipe investem o tempo em trabalho que no necessrio.
Novamente, tudo isto causa trabalho extra e frustrao por parte dos
membros da equipe e do gerente do projeto.

O que soluo?
Alguns gerentes de projetos no sabem como se comunicar bem e so apenas
comunicadores inadequados. Se voc acha que est neste grupo, voc deve
procurar um treinamento ou um mentor para melhorar as suas habilidades.
Entretanto, na maioria dos casos, os problemas com a comunicao no uma
falta de habilidades, mas sim uma falta de foco. Muitos gerentes de projetos no
do prioridade a comunicao. Quando se comunicam, tende a ser breve e
nebuloso, como se estivessem tentando utilizar o mnimo de esforo possvel.
A chave da comunicao manter o ponto do foco no receptor e no no
remetente. Tente pensar sobre as necessidades do receptor em termos de
comunicao e as informaes que sero mais teis a ele. Se voc estiver criando
um relatrio de Situao Atual (Status) do Projeto, coloque toda a informao
necessria para o leitor compreender a verdadeira situao do projeto, incluindo
realizaes, incidncias problemticas, riscos, mudanas do escopo, etc. Se voc
necessitar de um recurso humano no futuro, comunique-se pr-ativamente com o
gerente dos recursos humanos assim que possvel. Ento continue a lembr-lo
desta necessidade at a data da contratao do recurso humano. Na maioria dos
casos, se voc surpreender algum, isto um sinal de que voc no est se
comunicando eficazmente. (a nica exceo quando o gerente de projeto

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tambm surpreendido.) O gerente do projeto deve se comunicar claramente
tambm com a sua equipe. Se voc achar que os membros da equipe esto
confusos sobre os seus compromissos ou se estiverem fazendo um trabalho que
no necessitam fazer, pense sobre a sua comunicao se realmente foi eficaz.
Muitos projetos tm problemas. Uma comunicao inadequada pode causar
muitos problemas e agravar outros. Por outro lado, uma comunicao pr-ativa
pode ajudar a superar muitos outros erros. No considere a comunicao como
um mal necessrio. Ao invs disto, use a comunicao para a sua vantagem para
ajudar o seu projeto a progredir com mais facilidade e com menos frustrao,
incerteza e sem surpresa.

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ERRO COMETIDO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS:

5 A Falta de um bom gerenciamento da qualidade lhe

conduzir a muitos problemas relacionados com a mesma
A qualidade est na mente do cliente, no na mente do gerente do
projeto.
A primeira coisa a entender sobre a qualidade que ela no definida pelo
gerente ou pela equipe do projeto. A qualidade determinada pelo patrocinador
do projeto e por seu cliente. s vezes h uma tendncia para pensar que 'a
qualidade' significa material e equipamento de primeira qualidade e com defeitos
zero. Entretanto, na maioria dos casos, o cliente no espera por uma soluo
perfeita, devido a falta de capital, tempo, etc. Se houver somente pequenos
problemas no deliverable de um projeto, o cliente ainda poder dizer que o
projeto foi entregue dentro de um nvel elevado da qualidade. Por outro lado, um
deliverable livre de defeitos em termos de design e um produto final que no
satisfaz as necessidades do cliente no pode ser considerado como alta qualidade.
A finalidade do gerenciamento da qualidade primeiramente compreender as
expectativas do cliente nos termos da qualidade, e ento implementar um plano e
um processo pr-ativo para satisfazer ou exceder estas expectativas.
Como os outros erros comuns cometidos em gerenciamento de projetos vistos
anteriormente, os problemas com qualidade surgem em varias reas. Por
exemplo:
Retrabalho ou refazer. Este o primeiro problema causado pela qualidade
inadequada do trabalho durante um projeto. O refazer significa que voc tem
que fazer o mesmo trabalho duas vezes porque o esforo original no foi
satisfatrio. Por exemplo, deixe-nos olhar um componente de software em
uma grande aplicao de um sistema. As revises dos deliverables
(walkthroughs) ou peer reviews (revises dos deliverables feitas pelas pessoas
do mesmo nvel ou posio) no so consideradas como refazer o trabalho, e
sim como parte da construo do componente. Quando voc diz que o
componente est completo, o que se espera que no ser mais necessrio
trabalhar no mesmo. Entretanto, se houver alguns erros aps o seu
componente for integrado na aplicao de um sistema, a resoluo dos erros
ser considerada como refazer o trabalho. Este trabalho requerido porque o
processo de construo e de teste no foi adequado ou suficiente para
capturar os erros anteriormente.
Custos elevados da manuteno e suporte. Se os erros forem
identificados dentro do processo de desenvolvimento e execuo do projeto,
h um custo associado com o retrabalho. Entretanto, muitas vezes os
problemas da qualidade surgem depois que os deliverables do projeto so
concludos e colocados na produo. Esta situao somente transfere os
problemas para a organizao de suporte. Os custos elevados do suporte
associados a m qualidade um sinal de que a equipe entregou os
deliverables do projeto com um nvel de qualidade menor do que o aceitvel,
ou no sabiam que a qualidade era inadequada porque o processo utilizado
para os testes tambm eram inadequado.

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 Insatisfao do cliente. Se os deliverables do projeto forem de m
qualidade, o cliente no ficar satisfeito. Novamente, alguma desta
insatisfao pode ser transferida organizao de suporte. Entretanto, se o
cliente tiver uma opo de escolha, ele poder decidir a no contrat-lo
novamente.
Perder os prazos e oramento. Em muitos casos, os projetos que no
controlam adequadamente a qualidade se encontram com muito retrabalho,
que lhe conduz a perda de seus prazos e ao estouro do oramento. Isto pode
causar um atraso no valor do negcio para o cliente, ou pode mudar o valor
proposto pelo projeto.
Moral Baixo. Ningum gosta de trabalhar para uma organizao que tenha
processos inadequados ou que produz produtos de m qualidade. Ningum
gosta de trabalhar em projetos que perderam seus prazos por causa do
retrabalho. As pessoas tendem a encontrar a satisfao e os desafios em
construir novos produtos ou em resolver um grande problema. Entretanto,
seus nveis de motivao descem quando necessitam continuamente fazer
reparos e retrabalho dos deliverables que no funcionaram corretamente. O
moral baixo tambm causa uma elevao dos custos, em termos de aumento
do absentismo, perda elevada de membros da equipe e uma produtividade
menor.

Como solucionar o problema?

O gerenciamento da qualidade no um evento para ser considerado de vez em
quando. O gerenciamento da qualidade um processo contnuo que a equipe do
projeto necessite focalizar durante todo o projeto. Quando o projeto comea, o
gerente do projeto deve preparar um plano de qualidade que contenha os trs
componentes principais:
1. Critrios de Preciso e Concluso. A qualidade determinada pelo cliente -
no pelo gerente do projeto. Isso pode causar um desconforto ao gerente do
projeto, devido as suas incerteza nas expectativas do cliente. Utilizando um
processo para obter e documentar os Critrios de Preciso e Concluso, a
equipe e o cliente do projeto tero uma expectativa comum sobre o que
requerido para cada um dos deliverables serem aceitos.
2. Processo de Controle de Qualidade. O controle de qualidade refere-se s
atividades contnuas que a equipe do projeto executar para assegurar de que
os deliverables sejam de alta qualidade. Isto pode incluir as revises dos
deliverables (Walkthroughs), testes dos sub-componentes, listas de
verificao, etc.
3. Processo de Garantia de Qualidade. Estas so atividades projetadas para
assegurar-se de que os processos utilizados para criar os deliverables sejam
de alta qualidade. Estes tipos de atividades incluem auditorias terceirizadas,
listas de verificao para assegurar-se de que todas as partes de um processo
foram completadas, aprovaes dos deliverables, etc.
Todos os membros da equipe necessitam pensar sobre a qualidade (Mindset) para
assegurar-se de que o trabalho seja concludo com uma quantidade mnima de
erros - a primeira vez. O gerente e a equipe do projeto necessitam compreender
que o primeiro objetivo do gerenciamento da qualidade produzir deliverables
sem defeitos. O segundo objetivo descobrir todos os erros o mais cedo possvel.

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De um ponto de vista prtico, se voc puder construir os deliverables com o
menor numero de erros possveis, e ento descobrir os erros restantes o mais
cedo possvel, o seu projeto ter muito menos problemas. Os problemas da
qualidade tendem a surgir tarde no projeto - geralmente durante a fase de testes.
Entretanto, se voc tiver um bom processo de qualidade estabelecido, os testes
devem ser somente para confirmar que tudo est funcionando corretamente.
Ento voc pode trabalhar rapidamente para as aprovaes finais e a
implementao.

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Sobre a TenStep
O grupo TenStep se especializa no desenvolvimento de metodologias e
consultorias e, treinamentos associados. O grupo TenStep sediado em Atlanta,
Gergia (EUA), e conta com mais de 17 filiais em todo mundo. A metodologia
TenStep - Processo de Gerenciamento de Projetos o principal produto do
grupo e j foi licenciada por milhares de empresas e indivduos. Alm disso, a
TenStep fornece treinamento, consultoria e produtos relacionados as metodologias
de negcios que cobrem; os Escritrios de Gerenciamento de Projetos (PMO), o
Gerenciamento de um Portfolio de Projetos, o Ciclo de Vida de um Projeto e o
suporte de aplicao TI.
A TenStep presta servios para atender s necessidades de negcios locais
atravs de uma rede de operaes nos EUA, no Brasil e no mundo inteiro.
Nossos produtos e servios preenchem uma lacuna importante que existe na
maioria das organizaes. Por exemplo, se a sua organizao necessita de
melhoria na rea de gerenciamento de projetos, a primeira coisa que voc deve
fazer criar um grupo eficiente de processos, de melhores prticas, de templates
(moldes), etc..
Esse o momento em que os nossos produtos e servios lhe ajudaro. Voc
poder investir meses para criar os componentes de uma metodologia a partir do
nada, ou voc poder utilizar os nossos produtos como uma base, e personaliz-
los para atender especificamente as suas necessidades. Ns podemos ajudar em
todos os aspectos do processo de personalizao e de execuo.
Os cursos da TenStep incluem:
Gerenciamento de Projetos (Fundamentais
e Avanados)
Como Montar um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos (PMO)
Estabelecer um Processo de Gerenciamento
de um Portfolio de Projetos Tudo que Voc
Gesto Eficaz de Requerimentos de Negcio
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Gerenciar
Os servios de Consultoria Incluem: Projetos!
Implementao de uma Metodologia de
Gerenciamento de Projetos Com a TenStep
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Implementao de um PMO (Escritrio de
Gerenciamento de Projetos)
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Portfolio
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