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GESTIN DE LA INNOVACIN
Conjunto de Conocimientos
GUA SOBRE INNOVACIONES DISRUPTIVAS
Publicado por: Global Innovation Management Institute
110 Cambridge Street
Cambridge, MA, USA 02141
Email: info@giminstitute.org
Website: www.giminstitute.org
2013 Global Innovation Management Institute. Edicin 1.3 Todos los derechos reservados.
"GIMI", "GIM Institute", el logo de GIMI, "IMBOK" y el logo de IMBOK son marcas registradas del Global
Innovation Management Institute.
El conjunto de conocimientos de la profesin para gestin de la innovacin, se sigue expandiendo y el
Instituto GIM actualizar la Gua IMBOK peridicamente. El Instituto GIM le da la bienvenida a
correcciones, comentarios y sugerencias sobre cmo mejorar el documento. El procedimiento es
sencillo: hacer una copia de la pgina que sugiere corregir, marcar el error y enviar a: Book Editor, GIM
Institute, 110 Cambridge Street, Cambridge, MA, USA 02141 o enviar un correo a
support@giminstitute.org.
Se prohbe la reproduccin o transmisin total o parcial de este documento, de cualquier forma o por
cualquier medio, incluyendo los siguientes mtodos de reproduccin: electrnico, manual, fotocopia,
grabacin y la utilizacin de cualquier tipo de sistema de almacenamiento o recuperacin, sin previa
autorizacin y aprobacin escrita por parte del GMI Institute.
Contenido
Gua de la gestin de la innovacin Una gua para innovacin breakthrough (IMBOK Gua Nivel 1) 4
2013 Global Innovation Management Institute
About Global Innovation Management Institute
Los programas de certificacin del Instituto GIM para gestin de la innovacin, han sido diseados para
profesionales que actualmente son o sern promotores y gestores de innovacin dentro de su
organizacin. Los profesionales certificados se familiarizarn con diferentes reas funcionales de los
negocios, incluyendo mercadeo, tecnologa, finanzas y ventas.
4. Educacin continuada Todas las personas certificadas requieren tomar cursos adicionales de
innovacin para estar actualizados en las ltimas tendencias e insights. Para mantener vigente la
certificacin, se requiere presentar documentacin que certifique el trabajo en proyectos de
innovacin dentro del ciclo de cinco aos.
Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 5
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Introduction
Introduccin
Conocimientos sobre gestin de la innovacin
El conjunto de conocimientos de gestin de la innovacin es la suma de todos los conocimientos sobre la
profesin de Innovacin y su gestin. As como en la profesin de derecho, medicina y contabilidad, el
conjunto de conocimientos tiene el respaldo de los profesionales y acadmicos que la aplican y la
avanzan.
La Gua IMBOK tambin provee y promueve un lenguaje comn para las discusiones, la redaccin y la
aplicacin de la innovacin y para gestionar la innovacin. El lenguaje estndar mencionado es un
elemento esencial de una profesin.
El Instituto GIM usa este documento como referencia esencial, pero no nica, de la innovacin o de
gestin de la innovacin, para sus programas de desarrollo profesional, incluyendo:
Como referencia esencial, estos estndares no son exhaustivos ni incluyen todo. Este libro no abarca
todos los detalles de cada tema. Los temas que no fueron mencionados en el libro no dejan de ser
importantes. La organizacin y el equipo de innovacin deben decidir cmo van a ser desarrolladas las
actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto, para el cual se utiliza la gua de IMBOK.
Este estndar sirve de referencia fundamental para cualquier persona interesada en la profesin de
innovacin y en su gestin. Esto incluye, sin limitarse a:
Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 6
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Introduction
En los ltimos 30 aos, Presidentes Ejecutivos a nivel global han empezado a reconocer la prctica de la
innovacin como uno de los principales impulsores de valor agregado para los negocios. En las ltimas
dcadas, hemos visto surgir en el mercado muchas innovaciones disruptivas. Sin embargo, generar
innovacin disruptiva para el crecimiento futuro es un reto que enfrentan muchas organizaciones.
La gua de gestin de la innovacin - gua para una innovacin disruptiva (GUA IMBOK Nivel 1) pretende
democratizar este proceso para que cada persona en la organizacin pueda liderar una innovacin
disruptiva y accionable que permita avanzar el negocio hacia el futuro. Este libro se dise para obtener
un enfoque ms certero en el desarrollo de una plataforma de crecimiento y de conceptos de negocios
disruptivos.
La Gua IMBOK Nivel 1 contiene un conjunto de conceptos, trminos, tcnicas y procesos para la
generacin de innovacin disruptiva. El cuerpo de certificacin del Global Innovation Management
Institute, ha desarrollado estos conceptos de forma amplia para que los aspirantes profesionales y
expertos de innovacin y otros grupos de inters puedan comprender y aplicar estas herramientas que
les permitirn ser ms efectivos y eficientes en la generacin de grandes ideas para sus compaas.
La Gua IMBOK Nivel 1 est dividida en tres secciones, cubriendo conceptualmente los elementos de
cmo generar innovacin disruptiva.
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Chapter 1 Demystifying Innovation
La importancia de la innovacin dentro de una organizacin se puede resumir en cuatro beneficios los
cuales son nombrados Innovation Premium1.
Al ser ms innovadoras las compaas disponen de mayor retorno sobre la inversin, y por consiguiente
mejor acceso a capital. Las compaas innovadoras tambin poseen un valor de marca elevado,
permitiendo cobrar precios ms altos por sus productos. Proveedores, distribuidores y otros aliados
eligen estar con compaas innovadoras porque lanzan ideas que son bienvenidas en el mercado y son
capaces de desarrollarse en el futuro. Finalmente, las personas quieren trabajar para compaas
innovadoras donde disfrutan de ms espacio y tiempo para la creatividad y el crecimiento.
1 Jonash, Ronald and Sommerlatte, Tom. The Innovation Premium, Massachusetts: Arthur D. Little Inc,
1999
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
Definicin de la innovacin
Ahora que hemos definido la importancia de la innovacin, definamos el trmino innovacin. Cul es la
definicin de innovacin empresarial? Cmo se diferencia de la innovacin disruptiva? Hemos
recopilado casos de estudio de innovacin globales como tambin en varias industrias, para establecer
una definicin de innovacin amplia y concisa.
Cuando organizamos todos los ejemplos analizados, encontramos que la innovacin disruptiva se hace
en toda la cadena de valor. Esto va en contra de las conjeturas de que la innovacin se hace nicamente
alrededor de nuevas tecnologas, productos y servicios. Muchas actividades de innovacin giran
alrededor de cambios en el modelo de negocios, alianzas, experiencias, distribucin de productos y
mercado. Las compaas ms exitosas innovan en mltiples categoras, no solo en una. Por ejemplo, la
innovacin en ZipCar no solo fue alrededor de su ubicacin y su modelo de servicio de alquiler de carros
en los estacionamientos alrededor de la ciudad. La compaa tambin innov la forma tradicional de
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
alquilar carros por da a alquilar carros por hora. Con estos cambios, ZipCar, fue capaz de atraer nuevos
segmentos de consumidores y proveer una nueva experiencia en el alquiler de carros. Viendo estos
ejemplos, existe una singular combinacin de decisiones que es lo que hace exitosa la innovacin.
La definicin de innovacin es crear y capturar un nuevo valor de una manera nueva. Para entender
mejor esta definicin, se analiza en dos partes.
La primera parte de la innovacin es la creacin de nuevo valor. Hay distintas formas de hacer cosas
diferentes en toda la cadena de valor, conseguir nuevos clientes, nuevos canales de distribucin, nuevos
modelos de precios, nuevos aliados y nuevas ofertas, solo para mencionar algunas. Creacin de valor no
significa que debe ser algo nuevo para el mundo; nicamente nuevo para la organizacin. Esto provee
una nueva perspectiva donde se pueden presentar nuevas ideas de otras industrias o geografas y
aplicarlas a su industria u organizacin.
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
Esto nos recuerda la definicin de innovacin mencionada anteriormente. Qu tiene de diferente esto
con la definicin? Recuerde, lo importante es que la organizacin est de acuerdo con la definicin
comn y que est alineada cuando se discuta de innovacin.
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
La Innovacin Disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Se han identificado cinco
ejemplos. La primer tendencia es estar siempre disponible, donde el poder de Internet y la
perseverancia de la tecnologa mvil son fuertes impulsores de al menos la mitad de las innovaciones
que se han estudiado. El da de hoy se pueden comprar pasajes de avin, alquilar habitaciones de hotel y
carros o pedir pizza a las tres de la maana. La segunda tendencia son los segmentos desatendidos.
Esta tendencia se vuelve ms prometedora a medida que crecen las economas emergentes mundiales.
Las compaas crean nuevas ofertas a segmentos especficos del mercado antes ignorados. La tercera
tendencia, se refiere a la ecologa. Otra tendencia es transacciones seguras, las personas han
aprendido a confiar e interactuar con desconocidos, y a realizar transacciones que nunca hubieran
hecho antes: usar tarjetas de crdito para hacer reservas hoteleras o confiar en un GPS para direcciones.
La ltima tendencia gira alrededor de la salud y la educacin. Entender y crear valor alrededor de estas
tendencias emergentes y sostenibles es con frecuencia una las formas ms efectivas de capturar las
innovaciones disruptivas y de crecer.
Todas las innovaciones deben satisfacer necesidades humanas. Tenemos tres ejemplos de necesidades
humanas bsicas: el primero est personalizado a mi gusto. Como seres humanos, nos gusta cuando nos
cuidan y consienten. La comodidad proviene de situaciones personalizadas para satisfacer nuestras
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
preferencias y necesidades. Otra necesidad humana es la seguridad, sentirnos libres de riesgos fsicos y
personales. Nos gusta sentirnos protegidos y estar en buenas manos. Las propuestas que satisfacen
estas necesidades rpidamente se convierten en crticas e inimitables. El ltimo ejemplo de una
necesidad humana bsica es poder vivir en forma sensata y sencilla. Simplificar las compras y mejorar la
experiencia de compra, crea poderosas experiencias de compras al detal para los clientes. Al satisfacer
estas necesidades humanas y otras, las compaas encuentran que las innovaciones se adoptan ms
rpidamente y satisfacen las necesidades del cliente en forma ms efectiva.
Unos modelos de negocio tanto sencillos como comprobados son la clave para capturar valor. Tenemos
cuatro ejemplos identificados; el primero se llama el servicio correcto. Al ajustar el servicio al nivel de la
necesidad, las compaas pueden crear propuestas para satisfacer mercados completamente nuevos. El
segundo modelo es la co-creacin o creacin conjunta. Algunas compaas generan innovacin
disruptiva proporcionando una infraestructura, con gobierno sencillo y dando libertad individual para
crear. El tercer modelo es la de repuestos costosos. Gran parte de la innovacin disruptiva es cobrar
muy poco por determinado producto o incluso regalarlo y luego obtener las utilidades con los repuestos.
El cuarto modelo de negocio es el modelo conocido como Intel Inside. Muchas innovaciones se basan en
volverse ms visibles para el consumidor final, a este modelo lo llamamos Intel Inside. Todos estos tipos
de modelos de negocios y otros, fueron diseados para capturar los valores de las innovaciones
disruptivas.
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin
No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocios para
generar la innovacin disruptiva. Tambin se requiere combinar las capacidades en formas nicas para
sorprender a los clientes y para construir barreras de entrada. Cuando se juntan: produccin, oferta,
distribucin y mercado, se pueden crear propuestas de valor irresistibles para los clientes, diferentes a
las ofrecidas por la competencia.
En resumen, hay cuatro componentes que impulsan la innovacin disruptiva. Primero, la innovacin
disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Segundo, toda innovacin responde a las
necesidades humanas. Tercero, los modelos sencillos pero comprobados son esenciales para capturar
valor. Y finalmente, la innovacin disruptiva sorprende a los clientes y construye barreras de entrada
para la competencia, mediante la combinacin de capacidades de formas nicas.
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Captulo 2 tcnicas de innovacin
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Captulo 2 tcnicas de innovacin
Iniciar con la organizacin. Antes de tratar de resolver el problema, se necesita identificar el problema y
establecer metas para la necesidad que se pretende resolver. Una vez identificada la meta, los
siguientes pasos son divergencia, reestructuracin del problema y generacin de ideas. Una persona
nunca va a poseer todas las soluciones posibles para un problema determinado. Por lo consiguiente,
todos los equipos se deben animar a ofrecer nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las
posibles soluciones y evitar el escepticismo y criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo
alocada o irrealista de la idea. Despus de la divergencia el siguiente paso es conectar, organizar y
combinar las ideas y los fragmentos de ideas de nuevas maneras. Agrupe las ideas similares para
convertirlas en ms completas y robustas. Una vez conectadas las ideas, la siguiente fase es la
convergencia. Despus priorizar la idea que se quiere desarrollar y refinarla. Ser analtico, crtico y
cauteloso es de ayuda en esta etapa. Ntese que en la etapa de convergencia, usted y su equipo no
deben estar recogiendo nuevas ideas, por el contrario, deberan estar tomando decisiones. La ltima
etapa es el surgimiento. Preparar el plan de accin para priorizar las ideas.
Estilos de pensamiento
El tercer principio de la innovacin usa diferentes estilos de pensamiento en todo el proceso de
innovacin. Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es
especialmente importante usar los seis diferentes estilos de pensamiento en la innovacin.
Las personas que tpicamente usan el sombrero azul son personas organizadas y controladas. Estas
personas con este estilo de pensamiento organizan sus pensamientos y acciones, controlan los
objetivos, propsitos y procesos. Las personas que tpicamente usan el sombrero verde son creativas y
tienen nuevas ideas, opciones y alternativas, modifican y mejoran las ideas. Las personas que usan el
sobrero amarillo son optimistas y positivas, se enfocan en la oportunidad, buscan valor y proveen una
razn para aprovechar las oportunidades. Las personas que normalmente usan el sombrero negro son
cautelosas y crticas, se enfocan en detectar riesgos y fallas, proveen razones para ser cauteloso. Las
personas que usan blanco son personas analticas, se enfocan en la informacin y en los hechos. Las
personas que usan el sombrero rojo son personas emocionales, emotivas e intuitivas, expresan
sentimientos. Con qu sombrero se siente ms cmodo?
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Captulo 2 tcnicas de innovacin
Es importante utilizar en la innovacin estos seis estilos de pensamiento. Tambin es importante estar
atento para saber en qu etapa del proceso se encuentra, para poder usar el estilo de pensamiento
apropiado.
Durante la etapa de organizacin, se debe usar el sombrero azul y blanco, ya que se identifican
problemas, se establecen metas y objetivos. En la etapa de divergencia, se debe usar verde, rojo y
amarillo, para recolectar todas las ideas posibles, sin importar su factibilidad. En la etapa de conectar, el
azul, verde y amarillo son los apropiados. En la etapa de convergencia se deben usar los sombreros
color azul, negro, blanco y rojo porque es el tiempo de priorizar y tomar decisiones, no de generar ms
ideas. Finalmente, en la etapa de surgimiento los sombreros de color azul, blanco y negro son los
apropiados porque se est ejecutando un plan de accin. Siempre hay que tener claro el estilo de
pensamiento apropiado en cada etapa del proceso. Estar seguro de identificar el sombrero con el cual se
siente uno ms cmodo, para estar atento de cundo se debe cambiar el comportamiento.
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Captulo 2 tcnicas de innovacin
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Captulo 3 proceso de innovaciones breakthrough
A travs de esta metodologa obtendr una cantidad sustancial de insights y conceptos de negocio que
usted y su equipo de innovacin podrn usar. Se obtendr:
2. 500+ insights o fragmentos de idea, a travs de toda la cadena de valor: produccin, oferta,
distribucin, mercadeo, aliados y modelos de negocio.
5. 5+ casos de negocio sobre conceptos de negocio que el equipo del proyecto de innovacin
puede desarrollar en mayor medida.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
Similar a la gestin de proyectos, antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de innovacin, uno debe
tener clara y definida las razones y los lmites de innovacin, entendiendo la situacin actual de la
compaa y la perspectiva futura, incluyendo un Por Qu, un Cundo y un Dnde Innovar.
3. Establecer los tipos de proyectos y requisitos aceptables del portafolio de innovacin para cerrar
la brecha de crecimiento.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
Crear un caso de cambio convincente que le establezca un propsito a la innovacin. Dos ejemplos:
durante la feria Frankfurt Motor Show del ao 2009, Carlos Ghosn, Presidente de Renault, estableci su
razn de cambio. Dijo que nuestro mundo enfrenta un desafo ambiental. Todas las personas que
producen y utilizan carros deben ser parte de la solucin; como tal, se deben fabricar carros con una
huella de carbono inferior.
Otro ejemplo de un caso de cambio fue el que expuso el expresidente John F. Kennedy, en su discurso
sobre colocar un hombre en la luna en 1961. El presidente John F. Kennedy manifest que ninguna
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
nacin que pretenda ser lder de otras naciones, puede quedarse atrs en la carrera para conquistar el
espacio. Enseguida anunci la misin de poner el primer hombre en la luna y regresarlo a la Tierra a
salvo.
La brecha de crecimiento expone claramente el tamao y el periodo de tiempo necesario para los
potenciales esfuerzos de innovacin. Para cerrar esta brecha la compaa debe establecer una meta
grande y audaz (Big Hairy Audacious Goal; BHAG). Esta BHAG sirve para hacer brotar proyectos de
crecimiento que obligan a los lderes y gerentes a pensar y actuar de manera diferente sobre cmo
lograr esas metas. Adicionalmente, esto puede vincularse con las iniciativas estratgicas y los objetivos
ambiciosos de esta razn de cambio.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
Aqu hay dos ejemplos: durante la feria Frankfurt Motor Show del ao 2009, Carlos Ghosn anunci que
los carros se construiran con cero emisiones y que esto atraera a las masas y se hara realidad en el ao
2011. En el discurso del Presidente Kennedy sobre el hombre en la luna estableci la misin de colocar
al primer hombre en la luna a fines de los aos 1960. El 20 de julio de 1969, el Apollo 11 aterriz el
primer hombre en la luna, logrando cumplir con la razn de cambio del Presidente Kenndy.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
Es importante que las compaas comprendan su estrategia actual de innovacin; dnde se encuentran
actualmente y dnde estarn en el futuro. Basados en nuestra experiencia, todas las compaas tienen
un posicionamiento explcito de innovacin o en la mayora de casos, implcito, siendo un Imitador,
Transformador o Pionero. Una compaa Imitadora se enfoca en copias de bajo costo e ingeniera
inversa de otras marcas. Las compaas Transformadoras toman las mejores ofertas que existen y las
mejoran de maneras creativas. Las compaas Pioneras inventan productos y servicios, mercados,
canales, tecnologas, modelos de negocio y procesos que son totalmente nuevos y originales.
El posicionamiento de su empresa informa el Qu, Cmo y Por Qu hace la innovacin. La siguiente
tabla contiene una lista de la estrategia, necesidades, mercado, productos, investigacin y desarrollo y
procesos de cada posicionamiento. Conocer su posicionamiento de innovacin es importante porque le
ayudar no solo a definir los tipos de iniciativas de innovacin que su empresa tendera a aceptar para
su portafolio de innovacin, sino que tambin establecer el escenario para la intencin de innovar.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar
Aqu hay dos ejemplos. Durante la feria: 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci que Renault
iba a liderar el camino hacia una masificacin de la movilidad con cero emisiones, utilizando nuevas
bateras, nuevos sistemas de recarga y nuevas alianzas. El Presidente John F. Kennedy anunci en su
discurso del hombre en la luna, que los Estados Unidos tenan que mandar el hombre a la luna y que lo
tenan que hacer no solamente de primeros sino correctamente, antes de finalizar la dcada de los aos
60. Tambin anunci que el presupuesto especial sera 3 veces superior a lo que fue el de enero de 1961
para cumplir su razn de cambio.
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Chapter 3 Step 2: Opportunity Insights
Despus de definir la intencin de innovar de su compaa, el siguiente paso es utilizar las tendencias
que impactan su negocio. Es este paso es donde se crea el espacio para el pensamiento divergente y las
nuevas ideas, para ver las oportunidades desde varias perspectivas internas y externas, y para
desarrollar insights singulares de los problemas e identificar partes potenciales de las soluciones.
Se requieren ms puntos y una estructura para ver los puntos. Es crtico utilizar las diferentes
perspectivas para ver nuevas formas de oportunidad e identificar un rango de tendencias, fragmentos
de ideas e insights. La inteligencia de mltiples fuentes no necesita provenir solamente del interior de la
compaa, tambin puede ser desde afuera. Por ejemplo, puede venir de sus clientes, colaboradores,
competencia, socios y proveedores. La recopilacin de puntos de mltiples fuentes asegura en mayor
grado que podamos considerar todas las oportunidades posibles para nuestra empresa.
Despus de reunir la mayor cantidad de puntos posible, es necesario organizarlos en forma sistemtica,
lo cual facilitar su acceso y comprensin para todos. El Mapa de Oportunidades, que es el resultado
final del paso de los insights de oportunidades, es una forma de organizar los puntos. Es una
herramienta visual que puede proporcionar la estructura de talleres y sesiones de ideacin, as como
una plataforma para discutir las nuevas reas de oportunidad.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
El mapa de oportunidades (BOM) democratiza los puntos para que cualquiera pueda conectar los
puntos de forma sistemtica. Por medio de este mapa se pueden visualizar los potenciales aspectos
actuales y futuros de un negocio. El propsito del mapa de oportunidades no es generar ideas, sino
encontrar los insights que a su compaa le gustara considerar. En los prximos pasos del proceso de
innovacin disruptiva ustedes van a estar conectando estos insights para generar diferentes ideas.
Entonces, entre ms insights puedan reunir, mejores sern las ideas o conexiones que podrn obtener
despus. Entonces, cmo se obtienen estos insights?
Hay cinco actividades que se deben realizar para generar insights de oportunidades y capturar aspectos
actuales y futuros de su compaa.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
Utilizar las preguntas de la lista siguiente como gua para generar puntos para el mapa de
oportunidades. Las preguntas estn divididas en las cinco filas del mapa de oportunidades. Asegrese de
escribir sus puntos en la plantilla del mapa de oportunidades, mientras avanza en la gua de preguntas
para cada fila del mapa (BOM).
Preguntas gua para el mapa de oportunidades:
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
1. Mercados (clientes, necesidades y experiencias)
A qu segmentos del mercado le apuntaremos?
Cules activos (equipo, talento, etc.) utilizamos para producir lo que ofrecemos?
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
En la plantilla del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando
por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades que su empresa realiza en esa fila.
Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego, en parejas, seleccione una fila del
mapa de oportunidades, y juntos agrupen puntos similares y asignen un nombre a cada uno. Repitan
este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estn organizadas y los fragmentos de
ideas estn agrupados adecuadamente. Por ltimo, revisen que no falten puntos por agrupar y repitan
este proceso hasta que hayan obtenido un mapa nico de oportunidades para su empresa. Asegrese
que agruparon fragmentos de ideas dentro de grupos y asignaron un nombre a cada uno, antes de
aadirlos al mapa de oportunidades.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
En la segunda actividad se utilizan tendencias emergentes que podran impactar su organizacin, para
crear escenarios para ver y conectar un rango de los futuros razonables posibles.
Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o del
negocio principal. Enfocarse en la definicin de la industria ms amplia y en las tendencias que afectan a
este espacio mayor, es una forma de comenzar a salirse del arenero.
Utilice un rango de perspectivas internas y externas para determinar las tendencias emergentes que
podran impactar su negocio. Las tendencias emergentes son grandes fuerzas globales que afectan los
aspectos sociales, tecnolgicos, econmicos, ambientales y polticos de su negocio. Las tendencias
pueden surgir de las necesidades cambiantes de sus clientes, canales y personas influyentes. Las
movidas y respuestas tanto de la competencia como de los sustitutos, pueden afectar su negocio. Las
capacidades cambiantes de sus proveedores, socios, redes, competencias y tecnologas tambin pueden
impactar su empresa.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
Identifique las tendencias que estn afectando o podran afectar su industria. De manera individual,
escriba todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco tendencias ms
importantes para cada uno.
Luego haga una clasificacin de cada tendencia segn su impacto e incertidumbre. Una tendencia de
alto impacto podra tener un impacto significativamente positivo o negativo. Una tendencia con alta
incertidumbre es una tendencia incierta sobre la direccin que tomar o cun rpido vendr la
tendencia en cuestin. Use la escala de 1 a 5 cuando asigna un puntaje (1 es el ms bajo y 5 el ms alto).
Haga un mapa de las tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Marque con un crculo las tres
tendencias con mayor impacto y mayor incertidumbre.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
Despus de identificar las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer un
mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre que afectan su
industria. Crear diferentes escenarios que podran ocurrir en su industria y describir cmo podran ser
esos escenarios; luego generar puntos para construir un mapa de oportunidades robusto.
Las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa
debe prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrn un alto impacto en su
organizacin y una alta incertidumbre, acerca de la direccin que tomar la tendencia.
Por qu debemos elegir tendencias que son de alto impacto y alta incertidumbre? Las Tendencias con
bajo impacto no son crticas porque no afectan su negocio significativamente. Para las tendencias con
alta certeza ya se han preparado porque estas definitivamente sucedern. Por lo tanto, para prepararse
para lo que viene, debemos elegir tendencias con alto impacto y alta incertidumbre.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
Veamos un ejemplo. Para una multinacional interesada en ingresar al mercado en Irak en 2005, dos
tendencias se identificaron como de alto impacto y alta incertidumbre: el precio de la gasolina y la
estabilidad interna del pas. Cada tendencia tiene dos resultados opuestos pero probables.
Basado en las tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre seleccionadas, se pueden desarrollar
cuatro escenarios diferentes, cada uno con caractersticas singulares y un nombre diferente. Nombrar
cada escenario puede ayudar a la gente a distinguir fcilmente un escenario de otro.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
Luego identifique para cada escenario, los "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un escenario
para cada pareja. Imagine que est a cinco aos en el futuro; crear una historia y describir cmo es el
escenario. Cul ser su mercado? Qu tipos de clientes, necesidades, productos, servicios, canales,
tecnologas y socios habr en ese momento? Por qu compraran su oferta? Quin la distribuye?
Dnde estamos ubicados? Quines son nuestra competencia?
Finalmente, resuman sus respuestas como grupo. Cada pareja debe leer la descripcin del escenario al
grupo, escribir tres ideas clave de su escenario y colocarlas sobre el mapa de oportunidades. Identifique
reas que son diferentes para cada escenario, aquellas que no se les haban ocurrido antes. Resuma las
ideas y los "insights." Repita esto hasta obtener un solo mapa de oportunidades refinado con escenarios
futuros. Asegrese de agrupar los fragmentos de ideas y de colocar un nombre a cada grupo antes de
aadirlo al mapa de oportunidades.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cmo otras
empresas de la cadena de valor enfrentaran retos similares, nos permite enfocar el problema de
manera distinta.
Una cadena de valor es una serie de actividades conectadas que participa en la creacin y entrega de un
producto o servicio a sus usuarios finales. Los participantes en las cadenas de valor pueden ser sus
proveedores, clientes, competidores, socios, distribuidores, funcionarios del gobierno u otros.
Aqu hay un ejercicio para generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de valor. Haga
una lista de todos los participantes en la cadena de valor. Despus, elija un participante y pngase "en
sus zapatos." Asegrese de colocarse realmente otros zapatos. Escriba cuantas ideas potenciales se le
ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada participante de la cadena de valor; aquellas que
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
no se le haban ocurrido antes. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas para cada
participante. Luego resuma los "insights" e ideas. Repita este proceso hasta obtener un solo mapa de
oportunidades refinado, para la cadena de valor. Asegrese de agrupar ideas dentro de grupos
relacionados y luego nombrar a cada grupo, antes de aadirlo al mapa de oportunidades.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades
La cuarta actividad es considerar jugadores adyacentes y lo qu ellos haran diferente. Los jugadores
adyacentes son empresas que tienen mercados similares a los de su empresa y que comparten algunas
necesidades o procesos de negocio. Estos pueden ser sus socios, competidores, clientes, distribuidores,
proveedores, sustitutos y otros. Apalancar las capacidades y activos de otras empresas permite moverse
ms rpidamente, bajar sus costos e incrementar su calidad.
Este ejercicio le ayudar a generar ms puntos para las adyacencias de su mapa de oportunidades.
Hacer una lista de todos los jugadores potenciales. Elija un jugador adyacente e imagine que tiene
acceso a todas las capacidades y activos de ese jugador. Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran
para cada lnea del mapa de oportunidades. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas para cada
jugador adyacente. Identifique ideas diferentes para cada jugador, aquellas que no haba identificado
antes. Discuta y resuma los "insights" e ideas y repita esto hasta que tenga un solo mapa de
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En las cuatro actividades anteriores hemos visto negocios actuales con escenarios futuros, cadena de
valor y adyacencias. Ahora debemos organizar todas las tendencias, "insights" y fragmentos de ideas, en
un solo mapa de oportunidades.
Combine todos los resultados de cada actividad del mapa de oportunidades, en un mapa nico de
oportunidades. Construya este mapa una fila a la vez.
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Asegrese de estudiar bien los fragmentos de ideas identificados, eliminar las repeticiones, agrupar los
tems similares, nombrar cada grupo y aadir nuevas ideas que surjan en ese momento. Seguidamente,
asignar cada grupo en el mapa de oportunidades, a su sitio correspondiente, y repetir este proceso
hasta que lo tenga todo en un solo mapa.
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Las Plataformas de crecimiento (o FOP) le ayudan a expandir las fronteras de su negocio definiendo
nuevas reas de crecimiento. Con las plataformas de crecimiento tiene espacios definidos donde usted
quiere que su empresa realice la innovacin.
Las plataformas de crecimiento le permiten a una empresa minimizar el riesgo cuando se salen de su
negocio principal, apuntndole a grupos de oportunidades relacionadas; no son balas de plata. Cmo
es posible esto? Recuerde el proceso de "insights" de oportunidades. Desde adentro y afuera del
corazn de su negocio tomamos tendencias, "insights" y fragmentos de ideas de su negocio actual, con
escenarios futuros y socios a lo largo de la cadena de valor, adems de adyacencias. Usando los
"insights" y oportunidades agrupamos oportunidades que estn relacionadas o sean similares para crear
diferentes plataformas de crecimiento. Despus de generar varias plataformas, se deben priorizan las
ms atractivas y se convierten en las plataformas de innovacin y crecimiento de su empresa.
Sin tener que dejar el negocio principal puede accionar las plataformas de crecimiento usando las
mismas competencias y activos de su negocio. Por otra parte, extendindose un poco fuera de su
negocio principal puede expandir sus horizontes y prepararse para la siguiente oportunidad.
La respuesta es D. Las plataformas A y C puede que sean atractivas, pero no podemos actuar
sobre ellas porque necesitamos capacidades que an carecemos. Ambas, B y D son atractivas y
podemos actuar sobre ellas, pero D nos permite conectar en un futuro con la adyacencia C. Una
vez dentro del espacio de D se tendrn nuevas capacidades que le podrn conducir a C
eventualmente.
Veamos el viaje de innovacin de Bunge, una empresa lder en la industria de agricultura y alimentos.
Como fabricante grande de productos derivados de la soya, la empresa estaba enfocada en producir
alimentos para humanos. Durante el proceso de produccin, los deshechos producidos por la cscara
de las semillas de soya se les daban a granjeros locales, quienes lo usaban para alimentar a algunos
animales. Las iniciativas exploratorias convencieron a los ejecutivos de la empresa de que haba
oportunidades lucrativas en los alimentos para animales, ms all de vender la cscara de la semilla. Las
capacidades requeridas eran similares y, conforme se fue desarrollando el nuevo negocio, Bunge
desarroll nuevas capacidades y tecnologas que le permitieron considerar la penetracin del mercado
de biocombustibles, a lo que nos referimos como alimentar mquinas. Esta movida hacia alimentar las
mquinas, ayud a Bunge a duplicar su crecimiento y a expandir sus plataformas de crecimiento,
pasando de alimentar humanos a alimentar a mquinas.
Ms ejemplos de plataformas de crecimiento en diferentes industrias: Cemex, una compaa que
produce cemento, fue ms all del cemento a la construccin. Una empresa de bebidas puede ir ms
all de las gaseosas, ofreciendo jugos y agua. Braskem, una empresa de petroqumicos, entr en la
industria de plsticos. SK Telecom, una empresa de telecomunicaciones de Corea del Sur, fue ms all
de sus ventas de servicios de telefona, hacia una cartera inalmbrica y "tercera pantalla." Renault, una
empresa francesa de automviles, comenz a producir vehculos con cero emisiones. Apple se abri
campo en dispositivos de comunicacin personal, tales como el iPod y el iPhone. McDonalds se abri
campo ms all de las hamburguesas, ofreciendo comidas ms sanas y abriendo cafs. Una empresa que
hace bombillos elctricos puede adentrarse en el mercado de la iluminacin "inteligente"
Las plataformas de crecimiento deben ser lo suficientemente amplias para que contengan muchos
conceptos, pero tambin suficientemente enfocadas y descriptivas para poder ser visualizadas.
Identificar conceptos con potencial de convertirse en programas piloto y ser desarrollados en nuevas
industrias puede ayudarles a visualizar y evaluar el atractivo y la posibilidad de una plataforma de
crecimiento.
Tomemos como ejemplo la plataforma de crecimiento de bebidas indulgentes. Hay dos conceptos
alrededor de esta plataforma. El primer concepto es la cafena porttil para mujeres casadas con hijos. El
segundo concepto es bebidas deportivas para adolescentes. Note que ambos conceptos son distintos
pero siguen dentro del espacio de bebidas indulgentes.
Evite plataformas de crecimiento que puedan ser muy angostas o especficas. Aqu hay algunos
ejemplos: (a) un sistema de iluminacin LED para carreteras, (b) una tarjeta dbito para la asociacin
juvenil nacional, (c) pintura electro-conducente para paredes interiores.
1. Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema comn y luego
ser expandida aadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.
3. La plataforma de crecimiento puede extenderse ms all del negocio principal pero sin perder
contacto con el negocio.
4. Una plataforma de crecimiento puede estar lejos del negocio central sin ningn contacto con el
negocio principal.
Aqu hay un ejercicio para ayudarle a identificar plataformas de crecimiento. Primero, repase el mapa
sintetizado de oportunidades. Segundo, identifique las plataformas de crecimiento. Busque fragmentos
de idea relacionados y agrpelos. Busque temas o puntos clave y nalos con otros fragmentos de idea.
Proponga dos o tres plataformas de crecimiento por cada uno de estos puntos clave o temas.
Finalmente describa cada plataforma de crecimiento y seleccione las cinco que ms resonancia tienen
con usted.
Asegrese de crear una historia para describir sus plataformas de crecimiento. Comience con las
tendencias: qu tendencias grandes afectarn su negocio? Cules segmentos sern los ms afectados
por estas tendencias? Cules son las necesidades de esos segmentos? Qu ofrecern? Qu
capacidades puede usar? Cul es el tamao potencial del mercado de esta plataforma de crecimiento?
Finalmente, nombre la plataforma con un nombre interesante y llamativo, uno que sea entendido por
todos. Haga lo mismo para las otras plataformas de crecimiento que cre.
Despus de determinar criterios, asigne puntaje a las cinco plataformas de crecimiento. Considere el 1
como el inferior y 5 como superior. Calcule la calificacin total para cada plataforma. Seleccione la
plataforma con la calificacin ms alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.
oportunidad, describiendo segmentos clave del mercado y dinmicas competitivas, identificando activos
de la empresa o de los socios, dando una propuesta de valor y explicando por qu vamos a ganar.
Responda las siguientes preguntas gua que a continuacin se proporcionan:
En una oracin, Cul es la propuesta de valor que mejor captura la naturaleza atractiva
y diferenciada de esta oportunidad y los posibles tipos de oferta?
Qu beneficios obtienen los clientes, el canal de entrega, proveedores y socios de esta
nueva oportunidad?
5. Explique la razn por la cual su plataforma de crecimiento escogida podra ganar
Por qu creemos que podemos ganar en este espacio, tanto interna como
externamente?
Por qu los clientes van a comprar nuestras ofertas?
Por qu deberamos entrar al mercado de una manera diferente?
Por qu nuestra oferta es diferente a la de la competencia?
Por qu podemos producir mejor, barato, rpido?
Por qu esta oportunidad es importante para nuestros socios?
Por qu vamos a hacer dinero?
Combine todas las oraciones creadas para los insights o impulsores, segmentos claves de mercado y
dinmica competitiva, empresa y socios activos, propuesta de valor y por qu vamos a ganar.
Despus de priorizar una plataforma de crecimiento, el siguiente paso es desarrollar y priorizar un
concepto de negocios atractivo, dentro de la plataforma de crecimiento definida; no deben ser
fragmentos de ideas individuales. Es en este paso que generamos series de conceptos de negocios para
la plataforma de crecimiento definida, se elige el mejor concepto recomendado y se inicia un proceso de
debida diligencia o due diligence para validar la prioridad del concepto.
Un fragmento de idea es una idea incompleta que siempre va a requerir ms informacin para
completarla. Un concepto es ms completo y robusto que un fragmento de ideas porque est
compuesto de fragmentos de ideas que enlaza todos los elementos del mapa de oportunidades. Como
en el juego de conectar los puntos: entre ms puntos se puedan conectar ms ideas se podrn generar y
entre mejores puntos se tengan, mejores son las ideas que se tendrn.
Se pueden crear mejores conceptos si se tienen en cuenta las capacidades del negocio principal, por
ejemplo: agregando dos puntos sobre el negocio actual de la empresa. Este tipo de concepto es lo que
llamamos un concepto disruptivo.
Los conceptos se vuelven robustos realizando preguntas rigurosas acerca de cada elemento del mapa de
oportunidades. Recuerde enlazar ideas a travs de todos los elementos del mapa de oportunidades:
mercado, distribucin, oferta, produccin y modelo de negocios. Si tiene problemas respondiendo las
siguientes preguntas debe regresar a su mapa de oportunidades y volver a elaborar sus conceptos.
Repita esto hasta que sus conceptos estn completos y sean robustos.
A continuacin encontramos un ejemplo de un concepto, alrededor de la plataforma de crecimiento de
Apple y de sistema de entretenimiento iPod de Apple. Visualice cmo Apple vincula todos los
elementos del mapa de oportunidades con el concepto del iPod.
A continuacin encontramos un ejercicio que ayudar a identificar los conceptos de negocio. Primero,
revise la plataforma de crecimiento priorizada. Despus, identifique los conceptos de negocio; busque
fragmentos de ideas afines y agrpelos o busque un tema y enlcelo con otro fragmento de idea,
alrededor de la plataforma de crecimiento. Ahora, proponga de cinco a diez conceptos basados en la
plataforma de crecimiento priorizada. Finalmente, describa cada concepto de negocio y haga una lista
de puntos que conforman la cadena de valor de este concepto. Seleccione los mejores cinco conceptos
de negocio.
Utilice esta historia para describir su concepto. Empiece con Cul es la oferta? Quin lo necesita?
Qu ms existe? Por qu es nico? Por qu la competencia no lo puede copiar? Cul es el impacto?
Recuerde darle un nombre convincente e interesante a su concepto, que todos puedan comprender.
Despus, agregue la imagen que mejor describa el concepto. Realice el mismo ejercicio para los otros
conceptos de negocio creados.
El criterio de atractivo puede incluir: tamao relativo de los beneficios o mercado, opciones que provee
o las ganancias y riesgos. Por otra parte, el criterio del que ms se ajuste puede incluir: viabilidad,
habilidad de ganar, vnculo con la intencin de innovar o estrategia y pasin. Puede considerar el 1 como
el inferior y el 5 como el superior, al realizar la calificacin.
A continuacin, califique los cinco conceptos elegidos con base en los criterios acordados.
Asigne cada concepto a la matriz de seleccin, basado en las calificaciones. Observe los conceptos que
quedaron debajo de la caja de alta prioridad, estos conceptos son altamente atractivos y se ajustan de
gran forma. Al finalizar el ejercicio seleccione un concepto priorizado. Despus, profundice el concepto
un poco ms.
Agregue sus ideas o utilice lo que ya escribi. Repita el ejercicio hasta tener una lista de todas las
condiciones posibles. Luego, seleccione las tres condiciones con menor probabilidad de suceder.
Finalmente, defina una prueba para estas tres condiciones y captrelas. Para cada condicin, realice una
lista de pruebas para detectar las que rpidamente fallarn o experimentos crticos. Despus, realice un
listado de resultados o decisiones deseadas para cada prueba.
Despus de priorizar un concepto, el siguiente paso es desarrollarlo ms, creando un caso de negocio
que ayude a visualizar el concepto; abordando las principales incertidumbres y creando planes tcticos.
Hay tres tipos de informacin que se deben incluir en su caso de negocio: factores claves, visualizaciones
y planes tcticos.
Se deben realizar cuatro pasos para crear un Caso de Negocio a partir de sus conceptos priorizados.
1. Insight clave
2. Propuesta de valor
3. Descripcin detallada del concepto de negocio
4. Modelo de negocio
5. Tamao del mercado
6. Plan de accin
Utilice prototipos para crear modelos tridimensionales, prototipos inactivos o representaciones de
tamao natural para moverse ms all de los bocetos a algo que la gente pueda sentir, tocar y
mantener. Utilice simulaciones para anticipar cmo los clientes, socios, la competencia y su compaa
van a reaccionar. Utilice prototipos, maquetas o representaciones con clientes reales o ficticios para
probar y documentar reacciones, resultados y otros comentarios o recomendaciones.
Cmo se puede trabajar con potenciales partes interesadas y patrocinadores para asegurar su apoyo y
recursos? Las herramientas que puede utilizar son el concepto de la visualizacin o ingeniera inversa.
Cules son las incertidumbres claves que identifico usted, su equipo, sus lderes u otras partes
interesadas? Anticpese a los escpticos y tenga respuestas a sus preguntas antes de que se lo
pregunten. Otra herramienta til es el ltimo experimento primero. Cules son elementos que van a
fracasar rpido? Qu barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin?
Compruebe primero las mayores incertidumbres que pueden poner en peligro su concepto.
Qu barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin? Utilice prototipos. Busque guas
internas o externas o socios potenciales. Qu partes internas interesadas o empresas en la cadena de
valor se beneficiaran si este concepto tiene xito? Involcrelos en una etapa temprana; convnzalos de
la oportunidad y la necesidad de compartir el riesgo. Utilice simulaciones para anticipar cmo clientes,
socios, competencia y su compaa van a reaccionar, y utilice prototipos, maquetas y representaciones
con clientes reales o ficticios para probar y documentar reacciones, resultados, etc.
Qu ganancias rpidas se podran disear en la implementacin, para emocionar a las personas sobre
su concepto? Utilice rpida experimentacin o pruebas para obtener la versin 0.9, un 80% de la
solucin, o una versin suficientemente buena. Obtenga una versin de trabajo del producto o
servicio en un mercado de prueba tan pronto como sea posible. Aborde problemas emergentes que
puedan surgir. Encuentre clientes lderes para probar su concepto. Qu segmentos de clientes cree
usted que sern los primeros en probar su producto? Por qu? Identifique los segmentos y sus
necesidades y centralice sus esfuerzos iniciales con estos grupos.
www.giminstitute.org