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DIVISION SECTOR
INDUSTRIA Y DE LA CONSTRUCCION

DIVULGACION TECNOLOGICA
SANTAFE DE BOGOTA 1991

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PRESENTACIN

El Servicio Nacional de Aprendizaje "SENA" y la Federacin Colombiana de Industrias Me-

tlicas FEDEMETAL" han unido esfuerzos para ofrecer el sector productivo el presente MA-
NUAL DE MANTENIMIENTO, como una contribucin a los propsitos nacionales de apertu-
ra econmica y de modernizacin de la produccin.
Si bien es cierto que debemos adelantar una gran campaa de concientizacin sobre la
necesidad del mantenimiento, es indudable que esto solo no basta, sino que es necesa-
rio acompaarla del suministro de las herramientas que hagan posible su desarrollo y que
coadyuven la administracin de su uso y aplicacin.
Por lo tanto, este MANUAL presenta las bases fundamentales para que cualquier organiza-

Es as como va desarrollando, de una manera lgica, a travs de los diferentes captulos, los
elementos que permiten, no solo plantearlo y programarlo sino tambin determinar sus cos-
tos, organizar los almacenes y emplear el computador como herramienta del mantenimiento.
Entendemos que no es un producto acabado, por eso esperamos los aportes de quienes
lo utilicen para mejorarlo y actualizarlo, de tal manera que pueda prestar el servicio para el

competitividad de la industria colombiana.

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 AGRADECIMIENTOS

A los Seores: Jhon Castles, Teodor Sauter. Que fueron mis maestros en la exigente disciplina del
mantenimiento.
Agradecimiento especial a la empresa Carvajal S.A. y a su Divisin Metalmecnica, en donde tuve
la oportunidad de aprender y aplicar los conceptos y tcnicas que a parecen en este libro.
Tambin a los siguientes alumnos de Ingeniera Mecnica de la Universidad del Valle, quienes co-
laboraron decididamente en el desarrollo de esta obra: Mauricio Rovira, Rodrigo Guevara, James
Lenis, Fernando Londoo, Luis Esteban Barbosa y Javier Fernando Escobar.
A mi esposa Lucy, quien revis los originales y a mi familia por su paciencia.

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 INTRODUCCION

Una planeacin estratgica efectiva facilita la correcta orientacin administrativa de toda em-
presa, la cual debe ser enfocada al cliente teniendo como esta la conquista de mercados a
base de calidad y bajos costos.
La casi nula capacitacin administrativa del personal que labora en el mantenimiento de
nuestras fbricas, y el desconocimiento de la funcin social para alcanzar la evolucin y de-
sarrollo del personal, hacen que este grupo fundamental para la productividad de la empresa,
muchas veces no cumpla en forma adecuada los objetivos definidos en la planeacin estra-
tgica no logrando finalmente la satisfaccin total del cliente.
Durante el desempeo de mis obligaciones como Ingeniero de montajes y reparaciones ma-
yores, luego como responsable de los servicios generales de las plantas en su diseo, insta-
lacin y mantenimiento y finalmente como gerente de la Divisin Metalmecnica de Carvajal
S.A. tuve la oportunidad de ocupar puestos de diferentes niveles en donde comprob que
existe una necesidad nacional, tanto en las facultades de Ingeniera como en los Institutos
de Formacin Tcnica y en las empresas de cualquier ndole de preparar a sus alumnos o
empleados en las tcnicas administrativas, en la proporcin que lo requieran.
Es de gran importancia, por lo tanto, enfocar la atencin del personal de mantenimiento ha-
cia las actividades administrativas, para que pueda entender lo planificado por la empresa y
lograr de esta forma los objetivos propuestos en la misma, haciendo de paso ms eficiente y
eficaz su organizacin del mantenimiento.
La presente publicacin proporciona al Ingeniero o Jefe de Mantenimiento los conceptos y
teoras necesarias para suplir esa carencia.

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 CONTENIDO

1 QUE ES MANTENIMIENTO 9
TIPOS DE MANTENIMIENTO 9
1.1 Mantenimiento Correctivo 9
1.2 Mantenimiento Peridico 10
1.3 Mantenimiento Programado 11
1.4 Mantenimiento Predico 11
1.5 Mantenimiento bajo condiciones 11
1.6 Mantenimiento Preventivo 11
2 ORGANIZACION DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 12
2.1 Etapas del proceso administrativo 12
2.1.1 Planeacin 12
2.1.2 Organizacin 12
2.1.3 Ejecucin 13
2.1.4 Con trol. 15
2.2 Importancia de la ubicacin y relaciones del departamento de mantenimiento 16
2.3 Relaciones de mantenimiento con los dems departamentos 16
2.4 Alternativas y mtodos para organiza el departamento de mantenimiento 17
2.4.1 Mantenimiento por reas 17
2.4.2 Mantenimiento Centralizado 18
2.4.3 Mantenimiento Mixto 19
2.5 Mtodos para organizar un departamento de Mantenimiento 20
2.6 Manual de procedimientos 21
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 24
3.1 Clases de costos 24
3.1.1 Costos Directos de Mantenimiento 24
3.1.2 Costo de Parada de Equipo 25
3.2 Niveles de Mantenimiento 26
3.3 Elaboracin de Tarifas 26
3.3.1 Tarifas para Mano de Obra de Mantenimiento 26
3.3.2 Tarifas para las Mquinas de Produccin 27
3.4 Asignacin de Cdigos Contables 28
3.5 Control en los gastos de Mantenimiento 28
4 PROGRAMACION 30
5 MANTENIMIENTO PREVENTIVO 38
5.1 Definicin y Programacin 38
5.2 Conceptos importantes que se deben tener en cuenta durante la implantacin del Mantenimiento
Preventivo 40

5.3 Ventajas del Mantenimiento Preventivo 42
5.4 Requisitos indispensables para implantar un programa de Mantenimiento Preventivo 42
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M 43
6.1 Tarjeta maestra 45
6.2 Codificacin y estandarizacin de la Lubricacin 50
7 MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO 52
8 CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 56
8.1 Primer control. 56
8.2 Segundo control. 56
8.3 Tercer control 56

6
9 EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL MANTENIMIENTO 57
9.1 reas de aplicacin 58
9.2 Programas y su manejo 58
9.3 Conclusiones 67
10. INDICES DE MEDICION 68
10.1 Costos del sector Mantenimiento 68
10.2 Mtodo Grfico 68
10.2.1 Planeacin 69
10.2.2 Carga de Trabajo 70
10.2.3 Costo 70
10.2.4 Productividad 71
10.2.5 Grfica Maestra. 71
11 P.E.R.T. Y C.P.M. PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS 72
11.1 Historia del P.E. A.T. Y C.P.M 72
11.1.1 La direccin 72
11.1.2 P.E.R.T Y C.P.M 72
11.2 Actividad, Evento y Proyecto 73
11.2.1 Actividad 73
11.2.2 Evento 73
11.2.3 Proyecto 73
11.3 Representacin Grfica 73
11.4 Restricciones 73
11.5 Tiempos caractersticos de cada atctividad 74
11.6 Programacin de eventos y actividades para una red de actividades y eventos dados 74
11.7 Ruta crtica. 75
11.8 Programacin C.P.M 75
11.9 Compresin de una red 76
11.10 Programacin P .E.A. 77
12 REPARACIONES MAYORES 78
13 ALMACEN DE MANTENIMIENTO 80
13.1 Mtodos para organizar el Almacn 80
13.1.1 Almacn Centralizado 80
3.1.2 Almacenes Descentralizados de mantenimiento 81
13.1.3 Almacn de Mantenimiento dentro del almacn de produccin 81
13.2 Quin Administra el Almacn de mantenimiento 82
13.3 Tipos de existencias 82
13.3. 1 Fugibles 82
13.3.2 Devolutivos 82
13.3.3 Inservibles 82
13.4 Qu y Cunto Almacenar y Cada cunto Pedir 83
13.4.1 Qu Almacenar 83
13.4.2 Cunto Almacenar 85
13.4.3 Cundo Pedir 87
13.5 Generalidades para el diseo del Almacn 89
13.6 Ordenes de Salida o requisicin de Material. 89
13.7 rdenes de Pedido o adquisicin 89

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 1. QUE ES EL MANTENIMIENTO?
El mantenimiento es un conjunto de actividades que deben
realizarse a instalaciones y equipos, con el fin de corregir o
prevenir fallas, buscando que stos continen prestando el
servicio para el cual fueron diseados.
Como es evidente, debido a la incapacidad para que los
equipos e instalaciones se mantengan en buen funciona-
miento por s mismos, debe organizarse un grupo de perso-
nas para que se encargue de esto y se constituya as, una
organizacin de mantenimiento.
Desde el punto de vista de quien administra el mantenimien-
to, el objetivo principal es la conservacin del SERVICIO.
Esto es, la mquina debe recibir un mantenimiento no por
ella misma, sino para su conservacin y para garantizar que
la funcin que ella realiza dentro del proceso productivo se
cumpla a cabalidad y se mantenga la capacidad productiva
en el nivel deseado.
Lo anterior se debe basar siempre en el equilibrio de los si-
guientes factores:
- Minimizar los costos de parada del equipo por daos y re-
paraciones.
- Maximizar la utilizacin del capital invertido en instalacio-
nes y equipos, aumentando as su vida til.
- Minimizar los costos de operacin y mantenimiento.
Para aumentar los beneficios de la actividad industrial.
Es tambin una funcin del mantenimiento garantizar la se-
guridad industrial.
En la prctica, el alcance del mantenimiento depende del
tipo de industria o instalacin, as como de la magnitud y
desarrollo industrial de la misma.
Cada industria en particular y cada departamento de mante-
nimiento, dependiendo de su formacin acadmica y tc-
nica y de las caractersticas de los equipos y sistemas que
deben mantenerse, desarrollarn sus propias tcnicas y es-
tilos administrativos.
Se ha visto que tradicionalmente los ingenieros y tcnicos
que operan en el campo de la ingeniera de mantenimiento.
Dan una mayor importancia a los aspectos
de tipo tcnico dejando en segundo plano
lo concerniente a la gestin administrativa y
aspectos logsticos, lo cual siempre redunda
en bajo nivel de servicio, altos costos y dema-
siadas tensiones y fricciones en la ejecucin
del trabajo.
Los temas siguientes hasta el nmero 8 dan
las bases para que el ingeniero y el tcnico
prctico puedan corregir estas deficiencias.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Existen diversas formas de realizar el mante-
nimiento a un equipo de produccin, cada una
de; las cuales tiene sus propias caractersti-
cas como lo describiremos a continuacin.
- Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento peridico.
- Mantenimiento programado.
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento bajo condiciones.
- Mantenimiento preventivo.
1. 1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Como su nombre lo indica. es un manteni-
miento encaminado a corregir una falla que se
presente en determinado momento.
En otras palabras, es el equipo quien determi-
na las paradas. Su funcin primordial es po-
ner en marcha el equipo lo ms rpido y con
el mnimo costo posible. Este mantenimiento
es generalmente el nico que se realiza en
pequeas empresas. Las etapas por seguir
cuando se presente un problema de manteni-
miento correctivo, pueden ser las siguientes:
- Identificar el problema y sus causas.
- Estudiar las diferentes alternativas para su
reparacin.
- Evaluar las ventajas de cada alternativa y
escoger la ptima.
- Planear la reparacin de acuerdo con perso-
nal y equipo disponibles.
8
Supervisar las actividades por desarrollar.
Clasificar y archivar la informacin sobre tiempos, perso-
nal y repuesta de la labor realizada, as como las diferen-
tes observaciones al respecto.
Este tipo de mantenimiento presenta una serie de incon-
venientes en diversas reas de la empresa, a saber:
PERSONAL: en un comienzo, o sea cuando el equipo
es nuevo, tan solo ser necesario un reducido grupo de
tcnicos para atender las fallas que se presenten, pero
con el transcurrir del tiempo, el desgaste del equipo ser
mayor y traer como consecuencia un incremento en el
nmero de fallas, que ya no podrn ser atendidas por el
mismo grupo de personas, lo cual hace necesario el que
se contrate ms personal de mantenimiento para aten-
der todos los daos. Por otro lado, si una falla suspen-
de el proceso productivo, el personal de produccin se
encontrar inactivo y devengando por un largo tiempo;
pero si adems recibe bonificacin por la produccin,
estar presionando para una pronta reparacin, y esto
influye para que la reparacin realizada no sea la mejor.
MAQUINARIA: una pequea deficiencia que no se ma-
nifieste, puede con el tiempo hacer fallar otras partes del
mismo equipo, convirtindose as, un arreglo pequeo
en una reparacin mayor que incrementa los costos de-
bido al aumento y el tiempo de parada del equipo. Esto
se podra haber evitado efectuando a tiempo el cambio
del elemento, dao que hubiera sido detectado durante
una revisin preventiva.
INVENTARIO: casi podra afirmarse que el repuesto re-
querido para solucionar una falla no se encuentra en ese
momento en el almacn, por no existir la informacin de
la clase y cantidad de repuestos necesarios. La conse-
cucin de estos elementos exteriormente hace que la
demora sea mayor y se incrementen los costos. Esta
informacin, al igual que en el caso anterior, se hubiera
podido obtener mediante continuas revisiones preventi-
vas.
SEGURIDAD: la seguridad se ver afectada si la falla
coincide con un evento inaplazable en la produccin y se
obliga a los equipos a trabajar en condiciones de riesgo
tanto para el personal, como para la maquinaria.
CALIDAD: por ltimo, la calidad del producto se ver se-
riamente afectada, ya que el desgaste progresivo de los
equipos ocasionar una cada de esta, lo cual dar como
resultado un aumento en la calidad de "segundas" al fi-
nal del proceso.
Aunque lo anterior muestra claramente que hoy en
da, para una empresa media los costos de mano
de obra y lucro cesante hacen imposible su admi-
nistracin nicamente con un sistema de manteni-
miento correctivo, muchas empresas desarrolladas
persisten en la idea de reparar solamente las fallas
que se van presentando.
Es demasiado complejo explicar por qu sucede
esto, pero se puede decir que algo que influye so-
bremanera es el deseo de los empresarios de pro-
ducir el mximo (si es posible, las 24 horas del da
y los 365 das del ao). Aunque en las organiza-
ciones hay personas preparadas profesionalmente
que se oponen a esto, no son escuchadas.
De todas maneras, la prctica ensea que el man-
tenimiento correctivo es inevitable, as se haya im-
plantado un programa de mantenimiento preventivo
ya que en cualquier momento se pueden presentar
fallas que no fueron previstas.
Cabe anotar la existencia de equipos o instrumen-
tos que, debido a la gran necesidad de ajustes para
un funcionamiento ptimo o por poseer una delica-
da conformacin (equipos electrnicos) o, porque
llevan buen tiempo trabajando sin molestar, es pre-
ferible no revisarlos para evitar la prdida del ajus-
te adquirido con el tiempo o daarlos; entonces se
recomienda esperar a que fallen, para en ese mo-
mento hacerles una reparacin total que los deje
en condiciones ptimas de funcionamiento. Esta
prctica es comn cuando se tiene un equipo de
reserva.
1.2 MANTENIMIENTO PERIODICO
Este tipo de mantenimiento, como su nombre lo in-
dica, es aquel que se realiza despus de un pe-
rodo de tiempo generalmente largo (entre seis y
doce meses). Este mantenimiento se practica por
lo regular en plantas de procesos tales como las
petroqumicas, azucareras, papeleras, de cemento,
etc. y consiste en realizar grandes paradas en las
que se efectan reparaciones mayores.
Para implantar este tipo de mantenimiento, se re-
quiere una excelente planeacin e interrelacin del
rea de mantenimiento con las dems reas de la
empresa, para lograr llevar a cabo las acciones en
el menor tiempo posible.
Generalmente la decisin de implantar este tipo de
mantenimiento no queda en manos del departa-
mento de mantenimiento debido a la complejidad y
a los costos tan altos que se manejan.
9
1.3 MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Este es otro sistema de mantenimiento que se prac-
tica hoy en da y se basa en la suposicin de que las
piezas se desgastan siempre en la misma forma y en
el mismo perodo de tiempo, as se est trabajando
bajo condiciones diferentes.
En este tipo de mantenimiento se lleva a cabo un es-
tudio detallado de los equipos de la fbrica ya travs
de l se determina, con ayuda de datos estadsticos
e informacin del fabricante, las partes que se deben
cambiar, as como la periodicidad con que se deben
hacer los cambios. Una vez hecho esto, se elabora un
programa de trabajo que satisfaga las necesidades
del equipo.
Aunque este sistema es superior al mantenimiento
correctivo, presenta algunas fallas. La principal es el
hecho de que, con el fin de prestar el servicio que
ordena el programa a una determinada parte del equi-
po, sea necesario retirar o desarmar partes que estn
trabajando en forma perfecta.
1.4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento consiste en hacer medi-
ciones o ensayos no destructivos mediante equipos
sofisticados a partes de maquinaria que sean muy
costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar
en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de
los operarios o causan daos de cuanta. La mayora
de las inspecciones se realiza con el equipo en mar-
cha y sin causar paros en la produccin.
Las ms frecuentes son:
DE DESGASTE: con espectrofotmetro de absorcin
atmica, aplicando sobre los aceites de lubricacin
que s muestran un contenido de metal superior al
normal, nos indican dnde est ocurriendo un des-
gaste excesivo.
DE ESPESOR: con ultrasonido.
DE FRACTURAS: con rayos X, partculas magnti-
cas, tintas reveladoras o corrientes parsitas, ultra-
sonido.
DE RUIDO: con medidores de nivel de ruido o deci-
belmetro.
DE VIBRACIONES: con medidores de amplitud, velo-
cidad y aceleracin.
DE TEMPERATURA: con rayos infrarrojos o sea la
termografa.
El mantenimiento predictivo slo informa y sirve de base
para un buen programa de mantenimiento preventivo.
1.5 MANTENIMIENTO BAJO CONDICIONES
Este, ms que un tipo de mantenimiento, es una prc-
tica que se debe seguir cuando se tiene implantado
un determinado sistema de mantenimiento y consiste
en adecuar el programa segn varen las condiciones
de produccin (de uno a dos turnos) o las condiciones
de operacin (el ambiente de operacin), teniendo en
cuenta principalmente el efecto que cause esto sobre
el equipo. En otras palabras, mediante esta prctica se
mantiene actualizando el programa existente.
1.6 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Para evitar que se confunda este mantenimiento con
una combinacin del peridico y el programado, se debe
hacer nfasis en que la esencia de ste son las revisio-
nes e inspecciones programadas que pueden o no tener
como consecuencia una tarea correctiva o de cambio.
Este sistema se basa en el hecho de que las partes de
un equipo se gastan en forma desigual y es necesario
prestarles servicio en forma racional, para garantizar su
buen funcionamiento.
El mantenimiento preventivo es aquel que se hace me-
diante un programa de actividades (revisiones y lubrica-
cin), previamente establecido, con el fin de anticiparse
a la presencia de fallas en instalaciones y equipo.
Este programa se fundamenta en el estudio de nece-
sidades de servicio de un equipo, teniendo en cuenta
cules de las actividades se harn con el equipo deteni-
do y cules cuando est en marcha. Adems, se estima
el tiempo que se toma cada operacin y la periodicidad
con que se efecta, con el fin de poder determinar as
las horas-hombre que requiere una tarea de manteni-
miento, al igual que las personas que se van a emplear
en determinados momentos del ao.
El xito de un programa de mantenimiento preventivo,
estriba en el anlisis detallado del programa de todas y
cada una de las mquinas y en el cumplimiento estricto
de las actividades, para cuyo efecto se debe realizar un
buen control.
Dependiendo del tipo de empresa, del desarrollo alcan-
zado por ella, as como de las polticas establecidas,
se pueden conjugar para efectos de un mejor manteni-
miento, varias de las alternativas antes mencionadas,
realizndose de esta manera un MANTENIMIENTO
MIXTO.
10
2. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
2.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la organizacin de un departamento de man-
tenimiento se estarn aplicando las tcnicas y los
principios de la administracin a un rea especfi- tar los esfuerzos de todos hacia el objetivo previamente
ca; por esta razn quien organiza un departamento
de mantenimiento debe tener muy buenos conoci-
mientos, con el fin de lograr una clara definicin de
los objetivos, 'los cargos, sus funciones, los requisi-
tos para ocuparlos y las relaciones entre personas
y departamentos.
Las diferentes etapas que se deben seguir son:
- Planear con detalle la organizacin, para as de-
finir con muy subjetiva claridad el objetivo y las for-
mas de alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas, darn
lugar a un programa de trabajo que tendr incorpo-
rado los elementos de control necesarios.
- Una vez realizado lo anterior, se organizarn y es-
tructurarn los recursos de manera funcional; con
el fin de lograr esto, hay que dividir el trabajo para
determinar la cantidad de puestos, definiendo de
paso su categora y labores. Cuando se ha reali-
zado lo anterior, se puede llegar a la seleccin del
personal que ocupar dichos cargos. Para hacerlo
hay que tener especial cuidado al escoger la per-
sona que ocupar un cargo determinado, sin caer
en el error de adaptar el cargo a las condiciones
personales del candidato (primero se crea el cargo
y luego selecciona la persona ms adecuada para
ejercerlo).
Al hacer la confrontacin entre las capacidades y
conocimientos de quien ocupar un puesto y las
exigencias que ste implica, se pueden determinar
las necesidades de capacitacin de la persona; as
podr adecuarla a dichas exigencias. Una vez he-
cho esto, se debe delegar a cada uno la autoridad,
adems de proveerlo de los recursos humanos y
tcnicos suficientes para que pueda desarrollar efi-
cazmente su labor.
Al llegar el administrador a este punto el siguien-
te paso, es lograr que quienes han sido escogidos,
sientan deseo de ejecutar lo organizado y, para
esto, deber motivarlos, lograr una buena comuni-
cacin con ellos para man-
tenerlos informados y asegurarse de que la informacin
ha sido recibida.
Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orien-
definido, mediante una ptima coordinacin.
- Cuando la organizacin est funcionando en la forma
descrita, es necesario controlar sus logros. Esto se hace
a travs de la comparacin con los presupuestos es-
tablecidos en el proceso de planeacin, analizando en
detalle las desviaciones para hacer los ajustes que sean
necesarios. Esto implica el iniciar nuevamente los pro-
cesos de planeacin, organizacin, ejecucin y control
de las diversas labores establecidas, para lograr la solu-
cin del problema.
Las etapas anteriormente descritas son la base del pro-
ceso administrativo y se analizarn ms a fondo con mi-
ras a tener una mejor idea de ellas.
2.1.1 PLANEACION
La planeacin es el primer paso del proceso adminis-
trativo y el ms importante, pues ella genera las bases
sobre las cuales se desarrollan las dems. En la planea-
cin se procede a definir con mayor precisin a dnde
se desea llegar y el momento en el cual se lograr esta
meta; a partir de esto, S!3 analizan los recursos huma-
nos y tcnicos disponibles y las limitaciones en las diver-
sas reas por ltimo, se detallan las labores indicando
su nmero y duracin.
Cuando se han seguido los pasos anteriores se puede
llegar a saber cundo, empezar, terminar y adems ha-
cer presupuestos sobre los costos, las acciones y los
tiempos. Estos presupuestos se emplean como patro-
nes para evaluar el desarrollo de la labor ejecutada. La
planeacin, es por tanto, una continua toma de decisio-
nes y se compone de aspectos muy definidos que siem-
pre deben tenerse en mente, tales como:
- Polticas
- Objetivos
- Procedimientos
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- Mtodos recursos para cubrir las necesidades.
- Programas
- Presupuestos Mientras mejor sea la planeacin mejor, ser el progra-
ma desarrollado y ms fcil ser el ponerlo en ejecucin.
POLTICAS: son las nomas que enmarcan y orientan Para realizar dicha programacin se utilizan herramien-
el pensamiento o la accin en la toma de decisiones tas tales como: diagramas de Gant, redes de P.E.R.T.,
para conseguir un objetivo. C.P.M. y PPS.

Las polticas delimitan el rea dentro de la cual una PRESUPUESTOS: son las metas por alcanzar en dife-
decisin habr de ser tomada. Ejemplos de stas son: rentes aspectos como mano de obra, consumo de ma-
teriales, horas extras, etc., con base en los programas
- Hacer slo lo que no se pueda contratar. elaborados.

Lo ms importante es la calidad del trabajo. Los presupuestos son imprescindibles si se desea efec-
tuar.Un buen control de los programas, pues as se po-
OBJETIVOS: son el resultado final que se persigue. dr comparar lo real contra lo estimado y medir la des-
Hacia ellos se orientan todos los esfuerzos y su con- viacin, si es que existe, tratando de explicarla.
secucin debe ser una constante preocupacin de
todos los miembros de la organizacin. Ejemplos de 2.1.2 ORGANIZACION
estos son:
Es el hecho de dar forma a lo planeado de acuerdo con
Bajar el presupuesto de operacin al 97.7%. los recursos de la empresa, definiendo una estructura
Elevar el cumplimiento de las labores de manteni- por funciones. Para ello se debe hacer una divisin clara
miento a un 94%. y efectiva de ' la autoridad, evitando en lo posible entre-
cruzamientos de funciones y obligaciones.
PROCEDIMIENTOS: son una serie de labores que
estn interrelacionadas para realizar cronolgicamen- El xito de la organizacin se basa en una buena pro-
te un trabajo. En el momento de planear, se deben yeccin de la empresa y en el anlisis de los siguientes
definir claramente los procedimientos para lograr una aspectos:
gran coordinacin entre las diferentes partes del pro-
ceso. Estos son verdaderamente unas guas de ac- - Cargos
cin. Tal y como sucede en otros tipos de planes, los - Personas
procedimientos tienen una jerarqua de importancia y, - Autoridad
con frecuencia, traspasan las lneas departamentales - Responsabilidad
(Sec. 2.2.). Ms adelante se darn ejemplos muy con-
cretos referentes a los procedimientos en el departa- CARGOS: Lo primero que se debe hacer, es una lista
mento de mantenimiento (Sec. 2.4). de las funciones por desarrollar, separarlas en grupos
de finalidad similar, determinar las horas-hombre y las
METODOS: son parte importante de un procedimiento horas-mquina en cada grupo y decidir as el nmero
e indican la manera de realizar una labor especfica. de puestos por crear. Los puestos ahora creados deben
Toda mejora en los procedimientos de operacin debe estar perfectamente definidos en cuanto a labores, des-
empezar por corregir los mtodos que la componen. cripcin genrica, grado de habilidad, esfuerzo fsico y
En una organizacin que desee evitar ambigedades mental, responsabilidad y condiciones de trabajo.
y errores que le pueda llevar al caos, es necesario
que exista un manual escrito de procedimientos, para En la actualidad existen varios mtodos que permiten
que pueda ser utilizado cuando surjan dudas sobre hacer la evaluacin de un puesto, teniendo en cuenta
la forma de actuar en una situacin especfica (Sec. diversos aspectos. Uno de estos es el mtodo hay, que
2.4). se explica a continuacin.

PROGRAMAS: son las listas o grficos que indican El mtodo de perfiles y escalas HAY es un sistema para
exactamente quin, cuando, con qu y en cunto evaluar puestos, en el cual se le asignan puntos a cada
tiempo, debe realizarse una labor. Con esto se logra uno en funcin de tres factores: habilidad solucin de
la coordinacin de los problemas y finalidad.

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Para cada uno de los factores se tienen en cuenta
ciertas caractersticas que son:
Habilidad: es el conjunto de conocimientos y expe-
riencias requerido para desempear aceptablemente
el cargo, independientemente de cmo estos conoci-
mientos se hayan adquirido. Este "conocimiento to-
tal" tiene 3 aspectos que son:
La habilidad especializada, la tcnica y la prctica
requeridas.
Amplitud de habilidad de gerencia. La habilidad para
integrar diferentes clases de funciones.
Habilidad en relaciones humanas. La habilidad hu-
mana requerida para motivar al personal.
Solucin de problemas: es la cantidad de "pensa-
miento iniciativa" ORIGINALES NECESARIOS EN
EL OFICIO para analizar, avaluar, razonar y crear, a
fin de llegar a formular conclusiones. Esta funcin de
los procesos mentales tiene dos aspectos:
El grado de libertad para pensar (limitado por el "me-
dio ambiente"). Lo que algunas veces se cataloga
como "libertad de pensamiento" es, en realidad, el
ambiente en el cual los pensamientos se desenvuel-
ven, definido por el grado en que estn circunscritos
por o libres de normas, precedentes y referencias a
otros cargos. Libertad de pensamiento no debe con-
fundirse con libertad de accin. (Vase FINALIDAD).
Grado de complejidad del proceso mental. El reto
mental que se presenta en el pensamiento que va
a realizarse, variar desde simples selecciones en-
tre cosas ya conocidas hasta el desarrollo de nuevos
conceptos y soluciones imaginativas en situaciones
nuevas o desconocidas.
Finalidad: es la posibilidad de "responder" por una
accin y sus consecuencias. Es el efecto medido del
cargo en los resultados y tiene tres dimensiones:
- Libertad para actuar. Grado de control y orientacin
personal o de procedimiento al cual se est sujeto.
- Impacto. La forma en que el oficio tiene incidencia
en los resultados finales. Variar desde servicios inci-
dentales remotos para el uso de otros en relacin con
algunos resultados finales, hasta impacto primario o
decisivo sobre resultados finales.
- Magnitud. La magnitud general en dinero del rea
ms clara o primariamente afectada por el cargo.
Una vez que se han asignado puntos a cada cargo
se determina su ubicacin relativa con respecto a otro
cargo modelo, aplicando para ello tablas de valuacin
y grficos de dispersin. El nmero total de puntos re-
presenta la dificultad relativa del cargo y la importancia
que representa para la empresa.
La valuacin se puede hacer solamente si existe una
descripcin sistemtica de cada funcin.
PERSONAS: Una vez creados y definidos los puestos,
se pueden seleccionar las personas ms idneas para
ocuparlos, sabiendo de antemano que se presentarn
limitaciones por las exigencias del cargo.
AUTORIDAD: cuando las personas estn ocupando
sus puestos, se les debe delegar la autoridad que ga-
rantice el buen cumplimiento de sus labores; dicha au-
toridad no debe ser ejercida por fuerza sino mediante
la persuasin.
RESPONSABILIDAD: es la obligacin que tiene cada
persona ante sus superiores, de cumplir en la mejor
manera posible con las funciones relativas a su cargo.
No puede delegarse la responsabilidad como se hace
con la autoridad.
Una vez realizado lo anterior, se debe establecer la
manera cmo funcionarn las jerarquas, las comuni-
caciones y el mando, dando a cada puesto creado la
ubicacin adecuada dentro del organigrama general.
Hay que reducir en lo posible las lneas largas de au-
toridad; tambin, racionalizar el nmero de personas
que informen a un mismo individuo, procurando que
no sea excesivo y que toda actividad este basanda
siempre en el entrenamiento de los subordinados, la
capacidad individual de la persona, la planeacin y el
control de la empresa misma.
Se considera fundamental el hecho de tener muy en
cuenta las capacidades de las personas que ocupan
cada cargo para aprovecharlas, orientndolas hacia la
consecucin de los objetivos de la empresa.
La organizacin debe responder a las necesidades
particulares de cada empresa, no existen patrones
ptimos ni fijos; es decir, para cada caso hay que de-
terminar el sistema ms efectivo; tambin debe ser di-
nmica y variar de acuerdo con las circunstancias del
momento.
13
2.1.3 EJECUCION
Ejecutar es poner en funcionamiento todo lo planeado y
organizado hasta el momento. Dado que el nico recur-
so de la empresa variable por s mismo, es el humano,
hacia l debe orientarse la ejecucin.
Un buen administrador se preocupar de poner en prc-
tica ciertos principios para lograr que sus colaboradores
se familiaricen con la estructura de la organizacin, las
relaciones interdepartamentales y con sus deberes y
autoridad.
Una vez que los subordinados han sido orientados, el
superior tendr la continua responsabilidad de aclarar-
les sus funciones, guiarlos hacia el mejoramiento de la
ejecucin, el desempeo de las tareas y motivarlos a
trabajar con celo y confianza, buscando con ello alcan-
zar los objetivos de la mejor manera posible. Los princi-
pios mencionados renglones arriba, son:
- Motivacin
- Comunicacin
- Direccin
- Coordinacin
Motivacin: quien administra debe crear un ambiente de
constante superacin haciendo que las personas identi-
fiquen sus objetivos con los de la empresa.
Las necesidades por satisfacer en el individuo son: de
realizacin, de reconocimiento y de desarrollo profesio-
nal. La existencia de un desafo aumenta el inters de
las personas.
La motivacin no puede ser algo fugaz, debe ser una
labor continua y exige una planeacin.
Comunicacin: el xito en la organizacin est en la re- trolar y esto slo lo dir la experiencia, el criterio y la
ciprocidad de la misma. Para que sea as, se necesitan:
un transmisor (el administrador o gerente), un receptor
(el subordinado) y un procedimiento o medio (palabra,
escritura o ademanes). Como el transmisor es el res-
ponsable de la comunicacin, l debe:
b) Escoger un lenguaje adecuado para que el re-
ceptor lo comprenda.
c) Observar la respuesta del receptor con el fin de
determinar si el mensaje ha sido asimilado.
Direccin: es la funcin desempeada por el administra- - Comparar
dor y tiene como fin el orientar los esfuerzos de todos
hacia el objetivo de la empresa. Esta orientacin se
realiza a travs de rdenes o instrucciones muy pre-
cisas que se dan teniendo en cuenta los principios de
motivacin y comunicacin antes expuestos.
Coordinacin: en la ejecucin es necesario lograr que
los esfuerzos del grupo estn sincronizados y sean
ejecutados en el momento, cantidad y direccin exac-
tas. Esto es coordinacin.
Si se logra una buena coordinacin entre las distintas
reas, se obtendr un mayor rendimiento en las labo-
res y una ponderacin de los recursos, evitando altos
costos por la inflacin de algunos de ellos.
La coordinacin es esencial en las grandes empresas
donde los departamentos tienden a formar una organi-
zacin aislada del resto de la empresa (departamento
de mantenimiento). Para evitar esto, se deben proveer
los medios de comunicacin necesarios que permitan
un adecuado intercambio de ideas y opiniones. Este
tema se tratar ms a fondo en la seccin 2.2 (Impor-
tancia de la ubicacin y relaciones del departamento
de mantenimiento).
2.1.4 CONTROL
Es la comprobacin de que lo planeado se est llevan-
do a cabo; si existe una desviacin, mostrarla y poner
en movimiento las acciones necesarias para hacer las
correcciones del caso. Este es un proceso dinmico
que se inicia al trmino de la planeacin, punto en el
que se dictan los parmetros de control (referencias de
comparacin).
Ante todo es necesario determinar qu se va a con-
observacin del administrador. Despus decidirn los
aspectos que se van a controlar: cantidad, calidad,
tiempo, etc.
De esta manera es factible dictar parmetros de con-
trol, los cuales deben quedar escritos y ser conocidos
por todos. Todo lo anterior se realiza en la fase de pla-
neacin.
Las etapas por seguir para ejercer el control son:
- Medir
- Analizar
- Corregir
Medir: se miden las variables de control escogidas to-
mando los datos de la propia fuente y se hacen cono-
cer de las per-
14
sonas a las cuales compete. Ejemplos de estos pa-
rmetros, son:
- Horas de parada de equipo.
- Costos de mantenimiento.
- Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento.
Comparar: los resultados obtenidos se compararn
con los parmetros, observando si hay desviaciones
y diferenciando las desviaciones importantes de las
espordicas.
Analizar: las desviaciones encontradas se analiza-
das para encontrar el por qu de ellas. Este anlisis
implica cambios en el procedimiento del sistema.
Corregir: una vez realizado el anlisis de tiene un
diagnstico, a partir del cual se planean los correcti-
vos tendientes a atacar las causas de las desviacio-
nes y eliminarlas.
El control se facilita si se hacen esfuerzos slo para
corregir las desviaciones importantes. Tambin ayu-
dar a la invariabilidad de las polticas, la simplifica-
cin de la produccin y la estandarizacin de normas
y procedimientos.
El desarrollo de la administracin ha creado una se-
rie de herramientas para analizar y detectar las des-
viaciones significativas en cualquier variable contro-
lada. Ejemplos de estas herramientas son: grficos
de produccin mensual, estudios estadsticos, ele-
mentos de la investigacin de operaciones (PERT y
CPM), anlisis financiero.
En la actualidad todas las herramientas han adquiri-
do una gran operabilidad con el uso del computador,
como se ver ms adelante.
2.2 IMPORTANCIA DE LA UBICACION y
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
En el organigrama de una empresa el departamento
de mantenimiento tiene como funciones:
- Mostrar con claridad la organizacin establecida.
- Facilitar el anlisis de la organizacin.
- Mejorar las comunicaciones y relaciones del per-
sonal.
Estos organigramas son grficos que indican la po-
sicin del departamento de mantenimiento y su je-
rarqua dentro de la empresa. Dichos grficos des-
criben las lneas de autoridad entre los diferentes
departamentos y las instancias superio-
res, dependiendo directamente del tipo de empresa y del
desarrollo alcanzado. Vale la pena tener muy en cuenta
las labores propias del mantenimiento tales como reme-
diar rpida y oportunamente paradas en la produccin o
atender emergencias en los servicios; tambin, ser algo
flexibles en el cumplimiento de los conductos regulares
y permitir a este departamento tomar decisiones acordes
con las circunstancias.
2.3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO CON LOS DE
MS DEPARTAMENTOS
La comunicacin, colaboracin y coordinacin que debe
existir entre los diferentes departamentos, se logra me-
diante reportes y solicitudes elaborados en la mayora de
los casos por escrito, procurando as una buena relacin
entre los dems departamentos y el de mantenimiento,
relaciones estas que hacen fcilmente superables las di-
ferencias que se pueden presentar en determinado mo-
mento.
Los departamentos o reas que ms relacin tienen con
el departamento de mantenimiento dentro de una empre-
sa, son:
Produccin.
- Relaciones Industriales.
- Contabilidad.
- Proyectos.
- Sistemas.
- Servicios.
- Compras y Almacenamiento.
Produccin: todas las actividades de mantenimiento de-
ben estar dirigidas a minimizar de una manera razonable
el costo de fabricacin del producto as como a mantener
la prestacin del servicio, teniendo en cuenta la calidad
del producto y la seguridad del trabajador. Esto se logra
optimizando el empleo de los recursos humanos, de los
materiales y de los presupuestos. Pero hay que conside-
rar factores que estn fuera del control del departamento
de mantenimiento y por eso es de gran importancia su
relacin con produccin.
En trminos generales se reconoce:
Mantenimiento es el directo responsable de la conserva-
cin de la maquinaria en buenas condiciones de opera-
cin y a un costo razonable.
El departamento de mantenimiento debe ser consiente
de la importancia de su relacin con produccin. Debe
entonces realizar una labor conjunta para programar pa-
radas, ejecutar revisiones, autorizar reparaciones y ela-
borar informes y reportes. Esta coordinacin y cruce de
informacin permitir tambin establecer una prioridad
en los trabajos de mantenimiento.
15
Contabilidad: dependiendo de las polticas y procedi- personal calificado y a su vez buscar una mayor eficien-
mientos establecidos en la empresa, el departamento cia en los trabajos por realizar.
de contabilidad tendr mayor o menor injerencia so-
bre el departamento de mantenimiento. PROYECTOS: si existe, este departamento es el encar-
gado de realizar labores tales como: 'montajes, amplia-
Una alternativa, adems es muy apropiada, consis- ciones, construccin y adaptacin de maquinaria. Deber
te en considerar la posibilidad de que mantenimien- tener entonces buena comunicacin con el departamen-
to sea quien genere sus propios reportes, tanto para to de mantenimiento procurando que no existan inconve-
la informacin de costos a la gerencia haciendo que nientes para efectuar el mantenimiento a los proyectos
sta pueda juzgar la funcin de mantenimiento, como realizados. Adems se debe mantener una realimenta-
para realizar un control interno de costos. En esta al- cin de informacin, eficaz para corregir y mejorar los
ternativa, contabilidad slo maneja las cifras finales. programas antes de ser ejecutados.

Otra alternativa sera que, quien genere los reportes SERVICIOS: este departamento, segn el tipo y caracte-
antes mencionados sea contabilidad, aunque esta es rsticas de la empresa, ser el encargado de manejar el
la menos apropiada, ya que en dicho departamento transporte, la alimentacin, la vigilancia y otros servicios.
no se conocera de una manera directa la informacin
sobre componentes de costos de mantenimiento, in- En determinadas circunstancias, el servicio que presta
sumos y mano de obra. Se podr entonces incurrir en este departamento ser de invaluable importancia para
informes errados, que cansan malestar entre ambos el buen desarrollo de un trabajo de mantenimiento. El te-
departamentos. Por otro lado, al ser mantenimiento el ner a tiempo algunos de estos servicios evitar posibles
generador de estos informes, van a sentirse motiva- conflictos en la realizacin de la labor. Esto se logra te-
dos a ejercer un buen control de los costos ya que tie- niendo una adecuada coordinacin e informacin sobre
nen una responsabilidad directa y se convierten aho- cundo, dnde y cmo deben prestarse estos servicios.
ra en sus costos, hacindolos pensar en trminos de
pesos, as se est hablando de horas hombre o kilos. 2.4 ALTERNATIVAS.Y METODOS PARA
ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO
SISTEMAS: si el departamento de mantenimiento ha DE MANTENIMIENTO
sido sistematizado, el departamento de sistemas ser
el encargado de elaborar programas que se encar- Debido a las caractersticas especiales del departamen-
guen de manejar la informacin correspondiente, ya to de mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la
sea para entregar resultados tales como cumplimien- calidad de su personal, as como a la organizacin en s,
to, inventarios, costos; como para programar activida- existen diferentes alternativas para realizar el manteni-
des de mantenimiento. miento, y son: mantenimiento por reas" mantenimiento
centralizado y mantenimiento mixto.
COMPRAS Y ALMACENAMIENTO: el departamento
de compras y almacenamiento tiene como obligacin El tipo de arreglo escogido, por reas, centralizado o
contar con los materiales, herramientas, repuestos y mixto no es arbitrario y ninguno es mejor que los otros.
equipos en el lugar correcto, en la cantidad adecuada
y en el momento oportuno y a unos costos razona- El sistema de organizacin debe aparecer como una res-
bles. Lo anterior, de acuerdo con los requerimientos puesta a una necesidad y es muy importante tener en
hechos por mantenimiento. claro que, a medida que la empresa crece, debe ir adap-
tando su organizacin al nivel de complejidad existente.
En algunas organizaciones se incluye al almacn
como parte del departamento de mantenimiento, 2.4.1 Mantenimiento por reas
dada la estrecha relacin que debe existir entre am-
bos. Mantenimiento tiene la obligacin de colaborar Cuando la empresa esta dividida por secciones, segn
con el control de inventarios. las caractersticas de la produccin, se aprovecha este
t tipo de estructura y se divide el mantenimiento en reas
RELACIONES INDUSTRIALES: considerando que correspondientes; as, cada una de estas cuenta con un
el departamento de mantenimiento tiene como ele- personal de ba-
mento fundamental de su estructura a personas ca-
lificadas, debe, conjuntamente con el departamento
de relaciones industriales, establecer polticas sala-
riales, de capacitacin, de seguridad, de motivacin,
de recreacin, etc., para evitar la migracin del

16
se, de supervisin y de direccin. Se busca con esto
que las oficinas y talleres de mantenimiento estn cer-
ca de sus respectivas zonas de trabajo, con lo cual se
consigue la descentralizacin del mantenimiento.
El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se cons-
tituye teniendo en cuenta las caractersticas de sta y
su labor especfica. Cada cuadrilla conserva eficiente-
mente los equipos de su zona y acude cuando se le so-
licita a otras secciones, por circunstancias especiales.
Normalmente se requiere una fuerza laboral mayor
cuando se hace el arreglo por reas ya que se tienen
equipos comple-
(El anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un departamento
de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)
2.4.2 Mantenimiento centralizado
En esta modalidad todas las actividades de mante-
nimiento se controlan desde una localizacin cen-
tral. El personal no est restringido a un rea y se
traslada de un lugar a otro segn se requiera.
El departamento est encabezado por un gerente
de mantenimiento quien ocupa el mismo nivel jerr-
quico que el de produccin. Debe existir un perfecto
entendimiento entre estos dos departamentos para
poder coordinar adecuadamente sus labores. Con
este arreglo se logra un flujo continuo de
tos al frente de cada seccin y cuando se pretende
trasladarlos de un rea a otra se encuentran mu-
chas dificultades.
Si se detectan fallas o problemas inminentes, el pro-
cedimiento por seguir lo determina produccin, lo
cual es una verdadera desventaja de este sistema,
que se evidencia cuando, por no parar la produc-
cin, se ordena a mantenimiento hacer reparacio-
nes menores en lugar de las adecuadas al caso;
esto podra acarrear como consecuencia un dao
costoso.
En el mantenimiento por reas los costos estn con-
trolados por el tipo de organizacin y la relacin de
los supervisores con las cuadrillas.
mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se conta-
r con personal bien adiestrado que conoce todos
los equipos de la planta. Adems se simplifican los
procedimientos, comunicaciones, reparaciones, com-
pras, etc.
Cuando se presenta una emergencia, hay todo un
equipo disponible.
Durante los perodos flojos de baja carga de trabajo,
el personal puede adelantar programas de manteni-
miento preventivo, construir o reconstruir equipos.
17
En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen Esta alternativa al igual que muchos de los conceptos da-
mantenimiento y produccin; por lo tanto, habr una dos en este escrito, ser o no aplicada dependiendo del
doble comprobacin de las actividades. tipo de empresa y de sus necesidades.

Al contrario del arreglo por reas, se evita que el
departamento de produccin conceda demasiada
importancia a su autoridad, relegando a un segun-
do plano la opinin de mantenimiento. Como en este
caso mantenimiento no tiene enlace directo con nin-
gn otro departamento y cuenta con su propia organi-
zacin, los costos pueden ascender demasiado, por
lo tanto, se debe ejercer un control detallado de estos.
En principio la estructura del departamento de man-
tenimiento centralizado tiene la misma configuracin
que la de uno de mantenimiento por reas (caso an-
terior), diferencindose de sta en que es un solo
grupo conformado por una mayor cantidad de gente
y la direccin se encuentra centralizada.
A continuacin daremos una posible distribucin de las
funciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las sec-
ciones o reas, como por la unidad central de manteni-
miento.
Quedaran bajo responsabilidad y manejo directo de cada
seccin, las siguientes actividades:
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Manejo y almacenamiento de repuestos, as como de
equipos especiales (troqueles, rodillos, moldes).
Todas estas actividades estaran supervisadas por la uni-
dad central de mantenimiento.

De lo anterior podemos concluir que cada alternativa
de mantenimiento tiene sus ventajas y desventajas,
siendo ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo,
de las caractersticas del mantenimiento por reas se
puede concluir:
Desventajas:
Los jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reu-
niones semanales de trabajo para mantener unidad de
criterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento pre-
ventivo, mantenimiento predictivo y parmetros de me-
dicin de las gestiones. Adems, polticas coherentes y
consistentes en lo referente a salarios, nivelacin de car-
gos, desarrollo de personal y tecnologa.

- Aumento de personal.
- Aumento de los costos.
- Poca flexibilidad en el manejo de personal a nivel
de empresa.
- Falta de compromiso con instancias mayores. Seran de responsabilidad y manejo directo de la unidad
central de mantenimiento, las siguientes actividades:
Ventajas:
- Construccin de piezas para mantenimiento preventivo.
- Ms funcionalidad. - Construccin de piezas para mantenimiento correctivo.
- Atencin ms oportuna. - Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera
- Mejoramiento de la calidad del servicio. (sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gas
- Especializacin tcnica en cada rea. y trmicos, aire acondicionado y montajes).
- Construccin de maquinaria.
Se puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), - Construccin de piezas para reparaciones mayores.
que muchas de las ventajas y desventajas del mante- - Reparaciones mayores.
nimiento por reas, son las mismas del mantenimien- - Montaje de maquinaria nueva y usada.
to centralizado. - Adaptaciones y modificaciones a equipos de produccin.
- Mantenimiento predictivo.
2.4.3 Mantenimiento mixto - Reparaciones elctricas y electrnicas de taller.
- Construccin de equipos bajo pedido.
Por todo lo anterior, as como por el gran crecimiento - Servicios generales.
estructural de algunas empresas, la distribucin geo- - Compra de repuestos importados.
grfica de algunas de sus secciones y el manejo en
la produccin, se hace imposible realizar el mante-
nimiento nicamente con una de las alternativas an-
teriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones
complementarias para producir una alternativa inter-
media (mantenimiento mixto).

18
2.5 METODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTA-
MENTO DE MANTENIMIENTO
Tanto para organizar un rea de mantenimiento
(mantenio miento por reas) como para organizar
un departamento de mantenimiento (mantenimiento
mentalizado), se deben utilizar los criterios de depar-
tamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia del
mantenimiento, que se basa en satisfacer el servicio,
haremos mencin de algunos tipos de departamenta-
lizacin y sus caractersticas, enfatizando la departa-
mentalizacin por funciones y las posibles combina-
ciones.
La departamentalizacin del mantenimiento es la re-
particin de los recursos disponibles para su mejor
aprovechamiento. La forma de reparticin es inhe-
rente al desarrollo de la empresa y tiene como meta
agilizar dicho desarrollo.
Es necesario mencionar que varias empresas, muy
semejantes entre s, pueden tener diferentes criterios
para la departamentalizacin del mantenimiento; sin
embargo, todas pueden ser eficientes; es decir, no
existen criterios nicos o sistemas "ideales" para esta
reparticin.
Los diferentes criterios mencionados son:
CRITERIO NUMERICO: este tipo de agrupacin, tie-
ne un campo vlido de aplicacin en aquellos casos
en que el resultado de la actividad depende solamen-
te del nmero de personas que la realizan. Para ste
efecto tiene poca importancia, el tipo especfico de
trabajo, el sitio donde trabajan o las herramientas uti-
lizadas. La departamentalizacin se logra, agrupan-
do personas bsicamente del mismo nivel, bajo las
rdenes de un jefe.
Una razn para la decadencia de ste tipo de depar-
tamentalizacin es que solamente es til a los niveles
ms bajos de la estructura organizacional.
CRITERIO POR TIEMPOS: esta es una de las for-
mas ms antiguas de la departamentalizacin, utili-
zada igualmente en los niveles ms bajos de la orga-
nizacin.
En muchas empresas es comn el empleo de varios
turnos de trabajo cuando, por razones tcnicas o
econmicas, una sola jornada no es suficiente. Salvo
por algunas dificultades de supervisin, aspectos de
eficiencia y el costo de los turnos, este tipo de orga-
nizacin presenta pocos problemas administrativos.
CRITERIO POR PRODUCTO: la agrupacin de acti-
vidades sobre la base de productos o lneas de pro-
ductos, ha venido
adquiriendo gran importancia en las grandes empre-
sas que tienen una produccin diversificada. El pro-
ceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto estas
empresas se organiz
aron en forma funcional.
La departamentalizacin por productos o lneas de
productos, facilita la utilizacin de bienes de capital
especializados mejora cierto tipo de coordinacin y
permite utilizar al mximo las habilidades y conoci-
mientos especializados del personal. As se podr
especializar a ciertos trabajadores en el manteni-
miento de determinada maquinaria.
Cuando es importante mantener un alto grado de
coordinacin entre todas las actividades funcionales
relacionadas con un producto determinado, este tipo
de departamentalizacin es el ms apropiado.
CRITERIO ESTACIONAL: en algunas empresas se
presenta una poca de mayor demanda, por ello se
engancha personal y se alquilan equipos por pero-
dos de tiempo fijo; es el caso de las empresas cons-
tructoras.
CRITERIO POR FUNCIONES: sin excepcin, toda
empresa dedica a la creacin de bienes o servicios,
a la venta de elIos a un cierto precio y al manejo del
flujo de fondos que esta operacin implica. Para de-
sarrollar todo ello, se requiere presencia de cierto
nmero de personas que cumplan de minadas fun-
ciones. La departamentalizacin funcional ms am-
pliamente utilizada y se encuentra presente en todas
las empresas en algn nivel de su organizacin.
La divisin dentro del departamento de mantenimien-
to realiza de acuerdo con las funciones por desem-
pear; tanto, podemos tener secciones tales como
mecnica, electricidad, electrnica, controles, plome-
ra, etc.
El nmero de secciones se determina de acuerdo
con la cantidad de personas de cada rama, teniendo
en cuenta q nmero de subordinados bajo una mis-
ma cabeza no sea excesivo.
CRITERIO MIXTO: el propsito de departamentaliza-
cin agrupar las actividades de la manera que mejor
contribuya a los propsitos de la empresa y por lo
tanto no hay razn para no hacer uso de todas las
alternativas posibles.
El uso de un criterio de departamentalizacin mixta,
es simplemente la aplicacin del principio de la divi-
sin del trabajo Originalmente enunciado por Fayol
como el primero de sus
19
catorce principios de administracin (1), puede enun- Cali, septiembre de 1987 P-09-02
ciarse como sigue: Una estructura de organizacin Reemplaza el de 25-VII-83
ser ms efectiva y eficiente, cuanto mejor refleje las
labores o actividades necesarias para alcanzar los a)PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE
fines de una empresa, en cuanto facilite su coordi- MANTENIMIENTO
nacin, y en la medida que los cargos o posiciones
individuales se ajusten mejor a las capacidades y Traslado de Maquinaria
motivaciones de la gente que los desempea.
Objetivo:
Como lo dice Fayol, ste es el principio de especia-
lizacin; La divisin del trabajo para producir ms y
mejor trabajo con el mismo esfuerzo". Definir las normas y pasos que regulen todo traslado
de maquinaria, de una seccin que da de baja un equi-
po a otra seccin que lo recibe.
2.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Normas:
Como se dijo en la seccin de planeacin (2.1.1),
es indispensable tener un manual de procedimientos 1. Los gastos de traslado corren por cuenta del
donde de una manera clara se definan las normas rea o negocio que recibe la maquinaria.
para la ejecucin de las diferentes actividades del
sector de mantenimiento. 2. Antes de solicitar el traslado de maquinaria a
otra rea, debe haberse cumplido el P-09-05 ''Trmite
El manual debe contener las siguientes partes: para dar de baja maquinaria y/o equipo".

- Numeracin. 3. El rea o negocio que recibe la maquinaria debe

-. Nombre y contenido. haber elaborado el proyecto y planos de ubicacin de
- Objetivos. las mquinas.
- Normas procedimentales.
- Departamentos y personas responsables e involu- Procedimiento:
cradas.
-Procedimientos que lo complementan. Gerente de Negocio que Recibe la Maquinaria:
- Procedimientos a los cuales reemplaza.
Solicita al Gerente de la Divisin Metalmecnica y al
Ejemplos de procedimientos de un depto de mante- Ingeniero Jefe de Mantenimiento de Edificios, los pre-
nimiento, son: supueSl03 de los 'trabajos que se deben ejecutar.

-Ordenes para reparaciones mayores, montaje y Gerente de Metalmecnica e Ingeniero Jefe de Mante-
traslado de maquinaria; mejoramiento y modificacio- nimiento de Edificios:
nes de mquinas y equipos ..
-Ejecucin del mantenimiento preventivo. Ordenan la elaboracin de los presupuestos respecti-
-Recepcin de maquinaria. vos y los presentan al gerente del negocio solicitante o
- Declarar maquinaria o equipo fuera de uso. al coordinador que este haya designado.
-Compra de servicios de ingeniera.
-Compra de repuestos y materiales. Gerente del Negocio que recibe la Maquinaria:
- Importacin de repuestos y accesorios.
Prepara la justificacin del proyecto y tramita su apro-
A continuacin se darn ejemplos de estos procedi- bacin ante el comit de su negocio o ante la Junta
mientos: Directiva. Si es aprobado, enva la orden a la Divisin
Metalmecnica, de acuerdo con el P-09-04 "Solicitud
de Servicio a la Divisin Metalmecnica.

Henry Fayol, general and industrial administration (New York: Pitman,

publishing, corporation, 1949), pag

20
Gerente Divisin Metalmecnica:
Asigna las personas necesarias para ejecutar el trasla-
do. Designa al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalacin y solicita por escrito al Di-
rector de Contabilidad la asignacin de un cdigo con-
table para la ejecucin de los cargos de costos y gastos
que genere el traslado.
Secretaria Divisin Meta/mecnica:
Cuando el equipo est en su sitio, registra el movimien-
to en el fichero e informa por escrito las caractersticas
de la maquinaria, la seccin donde estaba, la seccin
donde queda instalada y el nmero de inventario, en
original y en cinco (5) copias que se distribuyen as':
Original: Contabilidad.
Primera Copia: Gerente de negocio que recibe.
Segunda Copia: Costos.
Tercera Copia: Encargado de los seguros en la
empresa.
Cuarta Copia: Archivo Metalmecnica.
Quinta Copia: Vicepresidencia Financiera
Director de Contabilidad:
Ordena al cierre del cdigo respectivo e informa a Ope-
raciones Contables para que se hagan los asientos del
caso.
Gerente de/ Negocio:
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin de
los planos de acuerdo con la ubicacin de la mquina.
Cali, Julio 8 de 1985
P 09-03
Reemplaza a P 09-01
de la fecha Junio-83
B) PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Recepcin e Instalacin de Maquinaria
Objetivos:
Definir las normas y el procedimiento para recibir e ins-
talar maquinaria importada.
Normas:
1. Los gastos de instalacin corren por cuenta
del rea que recibe la maquinaria.
2. Todo proyecto que implique recepcin e ins-
talacin de maquinaria, ser preparado y coordina-
do por el Gerente de negocio o Director del rea a
la cual pertenece el equipo, o por la persona que l
designe, con la asesora de los siguientes depar-
tamentos: Tcnico, Almacenamiento y Transporte,
Mecnica y Mantenimiento de Maquinaria, Oficina
de Estudios Tcnicos, Seguridad Industrial, Man-
tenimiento de Edificios y la seccin de produccin
correspondiente.
3. Una vez instalada la maquinaria, los origina-
les de los manuales y catlogos correspondientes a
la maquinaria pasarn a formar parte del archivo de
la maquinaria que funciona en el Departamento de
Mecnica. Copia del manual de operacin del nue-
vo equipo, quedar en poder del Gerente o Director
de Produccin para consulta del personal encarga-
do de la manipulacin del equipo.
4. La instalacin de maquinaria ser previa-
mente aprobada por el Promotor de Seguridad In-
dustrial, con el fin de garantizar que se observen las
correspondientes medidas de seguridad.
5. El Jefe de Compras, una vez tiene la licencia
de la maquinaria aprobada, informa al Gerente del
negocio para que este proceda a definir la localiza-
cin y se prevean los servicios necesarios para su
instalacin y normal funcionamiento.
6. Finalizado el montaje, quienes tengan do-
cumentacin tcnica sobre el equipo la envan con
comunicacin escrita al Director de Mecnica para
que sea incluida en el archivo tcnico de mecnica.
Procedimiento:
Gerente del Negocio:
Al recibir del Jefe de Compras el aviso de aproba-
cin de la licencia de la maquinaria, en el cual se
anuncia la fecha aproximada de llegada, as como
la documentacin sobre sus caractersticas, efecta
u ordena el anlisis de los planos y las condiciones
especiales de operacin que requiera, e informa al
Promotor de Seguridad Industrial y al Director de
Mantenimiento de Edificios para definir la ubicacin
mas conveniente y disponer todo lo necesario para
que a su llegada, el sitio de instalacin est debida-
mente adecuado.
21
Selecciona la ubicacin mas adecuada y ordena la
elaboracin de planos de acuerdo con el Director de
Mantenimiento de Edificios, detallando los puntos de
referencia para su instalacin.
Define y coordina las labores que se van a desarrollar
por cada uno de los departamentos involucrados, con
el fin de que la maquinaria quede oportuna y debida-
mente instalada.
Director de Mantenimiento:
Designa al encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalacin y solicita por escrito al
Director de Contabilidad la asignacin de un cdigo
contable para la ejecucin de los cargos de costos y
gastos que genere el montaje.
LLEGADA DE LA MAQUINARIA:
Director de Almacenamiento y Transporte:
Una vez llegue a puerto la maquinaria, informa de este
hecho al Gerente del Negocio, indicando las dimen-
siones del empaque para que l a su vez le indique
el sitio a donde debe ser remitido. Cuando se haya
definido la fecha de su despacho a Cali, le informa al
Gerente del negocio.
Gerente del Negocio:
Si se requiere, organiza reuniones adicionales con los
departamentos involucrados en el trabajo, para dispo-
ner lo necesario para la recepcin e instalacin de la
maquinaria. Si es del caso, designa una persona res-
ponsable de coordinar el montaje y asesorar a Mec-
nica en la ejecucin del mismo.
Director de Mantenimiento:
Una vez llegue la maquinaria a su destino final, hace
un reconocimiento, verifica el estado de la misma y el
listado de embarque.
Si observa alguna anomala, la informa al Jefe de Im-
portaciones para que haga los trmites necesarios.
Secretara Mecnica:
Si todo est correcto, en colaboracin con el Jefe del
Almacn de Provisiones hace la relacin del desempa-
que y la enva a los interesados (vase procedimiento
P 03-13).
Cuando el equipo est en el sitio donde se va a efectuar
el montaje, comunica por escrito las caractersticas de
la maquinaria, la seccin donde va a ser instalada y el
nmero de inventario de Mecnica, en original y tres
(3) copias, as:
Original: Contabilidad - Activos Fijos.
1 a. copia: Costos.
2a. copia: Encargado de los seguros de la empresa.
3a. copia: Archivo de mecnica.
Finalmente, registra la nueva mquina en el fichero de
maquinaria que funciona en el sector de mecnica.
Gerente del Negocio:
Hace chequeos peridicos de los valores cargados
para controlar que el costo de la instalacin sea con-
sistente con el valor presupuestado. (Este valor debe
haberse incluido dentro del estudio econmico que
conllev a la decisin de adquirir la maquinaria).
Ordena a Mantenimiento de Edificios la actualizacin
de los planos, de acuerdo con la ubicacin definitiva
de la mquina.
Director de Mantenimiento de Maquinaria.
Director Oficina Organizacin y Comunicaciones
22
3. COSTOS EN EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO

Desde el punto de vista de la administracin del mantenimiento, uno de los factores ms importante es el
costo. El ingeniero, quien es el encargado de esto, no tiene por lo regular suficiente preparacin en esta rea,
sino en la de aspectos tcnico Por eso el ingeniero tiene que analizar y profundizar respecto a los costos de
mantenimiento a fin de conocer su manejo y c trol, evitando as el crecimiento de estos.

Los costos de mantenimiento tienen una gran importancia cuando se trata de medir la eficiencia del mismo.
Con la ayuda la contabilidad de costos se puede estudiar el cumplimiento de los presupuestos tanto de ope-
racin como de obra. Lo anterior permitir comparar la labor del departamento de mantenimiento con la de los
dems departamentos de la empresa.

3.1 CLASES DE COSTOS

Los costos totales de mantenimiento estn compuestos por dos clases: Costos directos de mantenimiento
(C.D.M.) y coso por parada de equipo (C.P.E.).

Grafica 3.1

3.1.1 Costos directos del mantenimiento
Los costos directos de mantenimiento se definen
como el valor del conjunto de bienes y servicios que
se consumen para adelantar una tarea de manteni-
miento. Se encuentran conformados por los costos
de suministros y los costos de mano de obra que
incluyen los costos de operacin.
tarea de mantenimiento. Resulta conveniente aclarar
que dos los suministros no son repuestos ya que su-
ministro una palabra genrica que incluye tanto a los
repuestos especficos como a los repuestos genricos
tales como: lminas de acero, perfiles, rodamientos,
tornillos, bujes, etc., que pudiendo ser catalogados
como repuestos tienen una aplicacin mucho ms ge-
neral que los repuestos especficos.

COSTOS DE SUMINISTROS: son todos aquellos Estimar el costo REAL de un repuesto determinado es
costos de los elementos fsicos que son imprescin- una labor difcil, debido a un sin nmero de factores
dibles durante una tales como

23
Ilacin; devaluacin, depreciacin y los costos por
inventario excesivo.
Es una poltica muy comn en el manejo de los cos-
tos el incluir dentro de los suministros, los contratos
externos que tengan como fin una tarea de mante-
nimiento, ya que stos generalmente requieren de
equipo y material para ser adelantados, emitindose
entonces una factura nica que se carga como un
suministro. Estos contratos por lo regular son: mano
de obra, servicios, asesoras, montajes, etc...
COSTOS DE MANO DE OBRA {C. M.O.): se refiere
al salario ms las prestaciones sociales devengados
por los tcnicos del departamento asignados a un
labor de mantenimiento. Adems se incluyen como
C.M.O., los costos de operacin, que son aquellos
que no pueden ser clasificados ni como suministros
ni como mano de obra y cuya cuantificacin atri-
buida a una determinada labor de mantenimiento,
es ca3.si imposible. Por lo tanto la valorizacin de
estos costos se hace en un perodo particular de
tiempo. Son ejemplos de estos costos: la renta o al-
quiler, energa, acueducto, impuesto sobre inmue-
bles, salarios del jefe de mantenimiento y personal
administrativo. Se incluyen tambin en este tem
los elementos solicitados por el taller de mquinas
y herramientas, tales como: aceites, refrigerantes,
buriles, brocas, fresas, etc., que una vez comprados
se consideran consumidos y que constituyen parte
de los gastos del mantenimiento que, como se ver
ms adelante, pasarn a formar parte de la tarifa.
3.1.2 Costos de parada del equipo
Al hallarse una mquina o equipo en estado impro-
ductivo se incurrir en unos costos debido a la tarifa
horaria que tenga la mquina.
En ocasiones la obsolescencia de equipos hace im-
posible conseguir repuestos y es necesario practicar
modificaciones a la mquina; esto puede ocasionar
que la mquina disminuya su capacidad productiva
y a esta prdida se le denomina costo por falla.
Debido a que algunos de los costos a los que hemos
hecho mencin se basan en el tiempo de duracin
de una tarea de mantenimiento y en la estimacin
del costo actual de un repuesto, es muy difcil dar
valores exactos.
Deben cuestionarse permanentemente los costos
del departamento de mantenimiento, sin descuidar
los costos que por una buena o deficiente atencin,
se estn generando en el sector de produccin.
Puede darse el caso de que, con unas buenas esta-
dsticas sobre estos aspectos, se logren inversiones en
equipos o aumento de personal para el mantenimiento
de aquellos equipos que presenten un C.P.E. por enci-
ma de lo presupuestado.
Grafica 3.2 Utilizacin DEL RECURSO RESTANTE.
Donde: C.D.M.: Costo directos de Mantenimiento
Rr: Recurso restante
Como se ve en la grfica 3.2 los recursos se utilizan
prioritariamente para cubrir los costos directos de
mantenimiento. Pero estos tendrn variaciones con el
tiempo, alcanzando mximos y mnimos. PJ conocer
el momento en que se presenta el mnimo, se puede
determinar la utilizacin de los recursos restantes (Rr),
en actividades tales como construccin de maquina-
ria, reconstruccin de la misma, traslados, montajes,
adaptaciones y mejoras.
Los recursos antes mencionados pueden ser dinero,
hombres o tiempo. Es importante entonces optimizar la
utilizacin del recurso humano tratando de disminuir el
tiempo dedicado al mantenimiento para tener as ms
recursos dedicados a las actividades antes menciona-
das.
Un punto importante es definir el costo ptimo del man-
tenimiento; esto no se logra sino mediante una revisin
permanente de los costos, lo cual es posible si se tiene
la informacin correcta y oportuna. Para esto deben
definirse tareas claras y prcticas tanto para la cuan-
tificacin del costo de parada de equipo como para la
evaluacin del costo del mantenimiento preventivo, re-
paraciones en el mantenimiento correctivo, reparacio-
nes mayores, montajes y diseos para el mejoramiento
o alteracin de maquinaria; es decir, la tarifa de la m-
quina.
Otro factor importante es el de mantener la informacin
sobre los costos directos de mantenimiento (C.D.M.),
comparando
24
estos con la capacidad productiva de la mquina (C.P.M.),
para as poder determinar el momento en el cual se enva un
quipo a reparacin mayor (ti). Figura 3.3.
3.2 NIVELES DE MANTENIMIENTO
Se desea determinar en esta seccin el nivel real y
ptimo del mantenimiento, utilizando como elemen-
to de anlisis los costos antes mencionados, ya que
la tendencia actual es la de minimizar la cantidad de
horashombre empleadas para fabricar una unidad
de un producto, con la finalidad de reducir su costo
unitario y as enfrentar la creciente competencia en
el mercado.
Es importante anotar lo difcil que resulta determi-
nar el nivel de mantenimiento, ya que no se pueden
generalizar las conclusiones de una fbrica ni de un
perodo dado.
NIVEL PTIMO PARA EL FUNCIONAMIENTO
ECONOMICO DE LA FBRICA: el nivel ptimo de
mantenimiento de una fbrica es el punto en donde
la suma de los costos directos de mantenimiento y
costos de parada de equipo, sea el mnimo.
Expresando grficamente lo anterior tendremos:
Ver Grafico 3.4
Si para una planta dada, los costos totales de man-
tenimiento estn a la izquierda del punto mnimo de
la grfica de costos totales, se puede decir que el
mantenimiento es insuficiente (submantenimiento)
y si estn a la derecha, el mantenimiento es exage-
rado (sobremantenimiento). Esto se nota mirando la
grfica y observando qu tan significativa es la inci-
dencia de los costos de mantenimiento en la suma
final. Para efectos prcticos se supone que el costo
mnimo total de mantenimiento coincide con el pun-
to de corte de las dos curvas de costos (Punto 1).
La elaboracin de estas tarifas tiene una especial im-
portang
ia para el clculo de los costos de mantenimiento y es
fundamental el cuidado que debe tenerse en su elabo-
racin.
A continuacin describiremos una posible manera de
calcula las tarifas de mano de obra (hora-hombre) y
de maquinaria (hora-mquina). Por encontrarse estas
tarifas en trminos de pesos, variarn constantemente
debido a factores econmicos y tcnicos.
3.3.1 TARIFA PARA MANO DE OBRA DE MANTENI-
MIENTO
Hay muchas formas de evaluar las tarifas para man-
tenimiento. Unas incluyen mano de obra y tarifas para
cada mquina del taller, por separado; otras involu-
cran el costo de la mquina en las tarifas de mano de
obra.
La tarifa puede sofisticarse o simplificarse tanto como
se quiera, pero debe buscarse un punto de equilibrio
que sea prctico y represente la situacin real.
Para poder elaborar correctamente una tarifa, deben
que dar claramente definidos los siguientes costos re-
feridos al taller, sus operarios y los tcnicos de mante-
nimiento:
Salarios.
Prestaciones.
Energa, arrendamiento, depreciacin y seguros.
Mantenimiento propio, repuestos y suministros del
t~lIer. Mantenimiento de oficinas y papelera.
Otros.
25
Los primeros dos constituyen costos de mano de obra, Para obtener la tarifa del Grupo (i) se adiciona a los
mientras los siguientes son costos de funcionamiento costos de mano de obra de ste, los salarios del jefe
del taller de mquinas herramientas. y personal administrativo (que no reportan), relacio-
nados con el personal del mismo y una fraccin de
Cuando se tenga el presupuesto para el ao, que inclu- los costos de funcionamiento del taller, prorratendo-
ya todos los costos anteriores, se puede proceder de los, por ejemplo de acuerdo con el nmero de tcni-
la siguiente manera para obtener las tarifas de man- cos en el grupo.
tenimiento: se agrupan las personas que trabajan en
mantenimiento de acuerdo con sus categoras, por De lo anterior la tarifa de una persona del grupo (1)
ejemplo: ser:

Grupo 1: Mecnicos montado res.

Mecnicos de mantenimiento. Tcnicos electrnicos.

Grupo 2: Dibujantes, diseadores y de mantenimiento.

Torneros y Cepilladores I.
Electricistas, Mecnicos I. La anterior tarifa se refiere al caso en que los cos-
tos de las mquinas del taller se adiciona al costo de
Grupo 3: Torneros y Cepilladores II Electricistas II mano de obra.
Tcnicos en tratamientos trmicos.
Lgicamente una tarifa elaborada en esta forma debe
Grupo 4: Ayudantes de Mecnica. recuperar en el transcurso del all, si ha quedado co-
Ayudantes de Electricidad. Personal del SENA. rrectamente elaborado, el valor del presupuesto del
sector de mantenimiento.
Luego deben definirse las horas que en un ao efecti-
vamente puede trabajar una persona. 3.3.2 TARIFAS PARA LAS MAQUINAS DE PRO-
DUCCION
Si de acuerdo con el horario establecido en la empre-
sa, una cifra de 2.500 horas es lo que un individuo Produccin calcula a todos sus equipos una tarifa por
permanece en ella, puede asumirse un porcentaje hora para poder cotizar su trabajo. Esta tarifa sirve a
de eficiencia aproximadamente del 80%, teniendo en mantenimiento para establecer el costo de parada de
cuenta vacaciones, incapacidades y licencias, lo cual equipo.
da aproximadamente 2.000 horas/ao x persona.
En el caso de un equipo, la tarifa debe involucrar los
A continuacin, y teniendo en cuenta el nmero de siguientes aspectos:
hora? trabajadas por cada grupo y los costos del mis-
mo, podremos calcular la tarifa de mano de obra para Gastos fijos: arrendamiento, depreciacin de equi-
un integrante de este grupo. pos y seguro de equipos.

Gastos variables: mano de obra, fuerza, luz, agua,

mantenimiento, suministros y aire comprimido.
Para el grupo (1)
# de horas trabajadas= # personas x 200 Horas Gastos generales administracin, honorarios y cen-
tro de servicios.
Ao x persona
A continuacin se explicarn algunos de los rubros
anteriores.
Costo de mano de obra = $(i) = Salario + Prestaciones
+ % horas extras y nocturnas' ARRENDAMIENTOS: asignacin proporcional res-
pecto al rea ocupada por la mquina o equipo.

DEPRECIACION y SEGUROS: esto se cuantifica de

acuerdo con el valor de adquisicin del equipo.

MANO.DE OBRA: esta se refiere a los salarios, pres-

taciones sociales, horas extras de operacin o la tri-
pulacin de la mquina.

26
FUERZA, LUZ, AGUA: esta es una asignacin propor-
cional respecto a la potencia de los equipos y nmero
de horas proyectadas de funcionamiento.
MANTENIMIENTO: es el gasto de la mano de obra
mecnica y elctrica y se asigna con base en los re-
sultados histricos de este rubro para cada una de las
mquinas o equipo y crece en la misma proporcin
que crece el presupuesto de mantenimiento.
SUMINISTROS: son los insumos que la mquina ne-
cesita para elaborar un producto especfico.
CENTRO DE SERVICIOS: son los gastos corres-
pondientes a la tarea que le preste al departamento
de mantenimiento y otras reas por parte del casino,
aseo, transporte, etc.
Por lo tanto, la tarifa hora-mquina ser:
De acuerdo con el manejo que se le quiera dar a la
tarifa, el "denominador" puede ser:
- Horas de tiraje o netas de produccin.
- Horas cronolgicas (24 - horas de comida - cuadre,
cambio y llenado), quedando un total de 16 horas
aproximadamente.
- Capacidad nominal por un factor de utilizacin.
- Horas presupuestadas de produccin.
Esta tarifa reflejar el gasto por hora de operacin de
la mquina.
Estas tarifas se elaboran con el fin de obtener los
costos de mantenimiento y a su vez cargar los de
una manera equitativa y razonable a cada una de las
secciones de produccin. Para realizar lo anterior y
poder hacer un buen manejo contable de los costos,
es necesario establecer cdigos a los equipos o m-
quinas y a las secciones.
3.4 ASIGNACION DE CODIGOS CONTABLES
Una vez elaboradas las tarifas, debe proveerse de
un medio para que los cobros sean simultneos a
la prestacin del servicio. Deben asignarse cdigos
contables tanto a las m-
quinas como a las obras de mayor envergadura, para
cargar los costos de mantenimiento. Los cdigos para
las secciones de produccin y sus mquinas, pueden te-
ner el siguiente aspecto xy zw I en donde:
Seccin de XY
Produccin
Ordinal para ZW
la mquina
Dgito de
Control
Mediante el informe diario de trabajo, se hace el cobro
definiendo el grupo y el nmero de horas trabajadas en
operaciones de mantenimiento, especificando el cdigo
de la mquina; este informe lo rinde mantenimiento.
Cuando se trata de obras diferentes al mantenimiento
puramente dicho, el cdigo puede ser del tipo:
Indica que es XX
Cdigo de obra
Ordinal YZW
El cargo a este cdigo de obra se hace de una manera
similar al cdigo de mquina.
Por su lado produccin estar reportando las horas de
parada a travs del informe diario de produccin con c-
digos que definen la operacin: Mantenimiento Preventi-
vo, Mantenimiento Correctivo, reparacin mayor o espe-
rando el mecnico.
La evaluacin del costo se hace mediante la tarifa de la
mquina, con el nmero de horas reportadas.
3.5 CONTROL EN LOS GASTOS DE
MANTENIMIENTO
Es esencial tener en consideracin las medidas de con-
trol de los costos en el departamento de mantenimien-
to. Es importante definir adecuadamente los gastos de
mantenimiento, pues con frecuencia los cargos por esta
tarea han sido errneos o no estn relacionados con el
mantenimiento.
El sistema de manejo de esta informacin debe ser gil y
sencillo; as, la informacin puede buscarse con facilidad
de forma que cada nivel administrativo pueda revisarlo.
27
Se han desarrollado muchos sistemas para determi-
nar donde se estn efectuando los gastos, a veces
estos mecanismos resultan complejos. La manera
ms sencilla que se ha experimentado es el mtodo
de acumulacin de cargos por trabajo realizado utili-
zando el cdigo contable de la seccin o rea donde
se cumpli la labor.
El sistema debe ser manejado con la ayuda del com-
putador, lo cual permite un adecuado manejo de la
informacin, esto se realizar adecuando la siste-
matizacin a las necesidades del departamento.
El informe de costos tendr dos aspectos: el uno,
mano de obra y el otro, son los repuestos y sumi-
nistros; adems, estar dividido por una parte en
las zonas o departamentos de produccin y por otra
en las tareas complejas como montajes, traslados,
construccin y reparaciones mayores.
El informe incluye la descripcin del equipo, las
horas-hombre y los materiales empleados. De esta
manera se podr analizar con facilidad dnde se
est gastando el dinero, a la vez que se determi-
narn los factores que afectan los costos de man-
tenimiento. Estos tipos de informes revelan cules
equipos tienen costos elevados y cules tienen ms
averas. Estos informes de costos de mantenimiento
son adems una fuente importante de preparacin
y de revisin de presupuestos; adems, de estos
informes se obtienen grficos indicativos e ndices
para establecer estrategias, tomar decisiones y pa-
sar informes a la gerencia.
Se debe tener en cuenta que el departamento de
mantenimiento es quien debe tener control sobre
los costos; as, aunque las solicitudes de gastos
las hacen otras secciones de la planta, es manteni-
miento quien tiene la responsabilidad y el adecuado
manejo de los gastos.
Los costos de mano de obra son cada da ms al-
tos teniendo un efecto muy notable en los gastos de
mantenimiento, pero hay otros factores para tener
en cuenta y que afectan los costos de mano de obra
ms que ninguna otra cosa y son:
El nmero de personas asignadas para trabajar en
cada tarea sea el adecuado.
El uso de herramientas y equipo adecuado.
La obtencin eficiente de suministros y materiales
en la regin.
La previsin en la disposicin de los materiales con an-
terioridad al trabajo, en especial durante las paradas o
reparaciones mayores.
En cuanto al personal que labora en mantenimiento,
deber incrementar su preparacin y capacitacin ya
que este factor puede influir en los costos de la mano
de obra de una manera definitiva. El perfeccionamiento
profesional debe constituir siempre una constante en
cualquier programa de mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-
bajo en el departamento de mantenimiento, no existe
una regla prctica sobre la proporcin o nmero fijo de
personas. Uno de los mtodos ms corrientes para de-
terminar el nmero de personas se basa en la cantidad
de trabajo pendiente en ejecucin pero los datos para
tener en cuenta debern ser confiables.
Las cuadrillas de mantenimiento deben estar siempre
a un nivel mnimo, cualquier aumento en la carga pue-
de regularse utilizando los servicios de contratistas en
mantenimiento. Para quienes no pueden en determi-
nadas circunstancias, siempre existe la posibilidad de
conseguir una mayor flexibilidad transfiriendo personal
de produccin a mantenimiento. Cualquiera de estas
modalidades siempre estar bajo la supervisin y di-
reccin del personal de la planta de mantenimiento.
Por otro lado, en referencia a la carga mnima de tra-
bajo, en el departamento de mantenimiento no exis-
te una regla prctica sobre la proporcin o nmero de
personas fijo. Uno de los, mtodos ms corrientes para
determinar el nmero de, personas se basa en la can-
tidad de trabajo pendiente en ejecucin pero los datos
que se deben tener en cuenta debern ser confiables.
A pesar de todas las tcnicas y conocimientos que se
utilicen, el elemento humano sigue siendo la parte ms
importante para controlar y reducir los costos de man-
tenimiento. Es fundamental conseguir un sincero es-
fuerzo de cooperacin de parte de todo el personal,
directa o indirectamente implicado en los problemas de
la empresa y en los correspondientes gastos de man-
tenimiento
28
4. PROGRAMACION
La programacin en un departamento de manteni-
miento es vital para el desarrollo de la labor que se
ejecuta, puesto que ella es la encargada de la ejecu-
cin del programa de mantenimiento y dependiendo
de si la labor del programador es eficiente o no, as
sern los resultados obtenidos con este programa.
La programacin es la determinacin de cundo debe
realizarse cada parte de la tarea planificada, teniendo
en cuenta los programas de produccin, la disponi-
bilidad de materiales y la mano de obra disponible.
Cuando la programacin se lleva de acuerdo con es-
tas definiciones, hace posible realizar el trabajo con
la menor cantidad de interferencia con la produccin,
ayuda a tratar las tareas en la secuencia adecuada y
mantener el personal trabajando con un mnimo de
espera entre las tareas.
El objetivo general debe ser conseguir la realizacin
del trabajo en el tiempo ms corto posible con la
mano de obra disponible.
El nmero de programadores en el departamento de
mantenimiento depende del tamao de la planta. En
plantas muy pequeas en donde la programacin no
es factible, el trabajo puede ser manipulado por el
mecnico principal con un mnimo de papelera.
Puede darse el caso de que se deba contar con va-
rios programadores especializados, por ejemplo en
una fbrica de gran proporcin, en donde se tiene
un departamento de mantenimiento bastante grande,
deben programarse actividades de:
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo.
- Reparaciones mayores.
- Montajes.
La funcin del programador es desarrollar el progra-
ma de mantenimiento establecido, realizando sus
funciones de acuerdo con una serie de procedimien-
tos elaborados con anticipacin, por ejemplo el pro-
cedimiento P-09-01, para mantenimiento preventivo
(vase procedimientos tema 2).
Adems, debe organizar la informacin de manera
que pueda programar rdenes de trabajo y rendir in-
formes de
Mientras ms sistematizada est la programacin,
ms eficiente ser su tarea (en el tema 9 "El Compu-
tador como herramienta del Mantenimiento", se trata
ms a fondo este punto y los logros que se pueden
alcanzar con la sistematizacin).
Lo ideal es realizar la programacin en forma centrali-
zada para minimizar el personal. A fin de llevar a cabo
una programacin eficiente, se deber tener una pa-
pelera que ayude a realizarla.
PAPELERIA
Debido al volumen de informacin que debe manejar
el programador en un departamento de mantenimien-
to, sta se debe procesar de una manera ordenada
y sistemtica; para ello es necesario contar con una
papelera bien organizada, con el fin de obtener una
labor eficiente.
La papelera juega un papel importante dentro del de-
partamento de mantenimiento ya que de su eficacia
depende la exactitud de la informacin recibida; ade-
ms, es necesaria para obtener un funcionamiento y
control adecuado de las labores de mantenimiento.
Al decidir sobre su organizacin, es esencial que se
haga un estudio de las condiciones existentes y que
los resultados deseados estn claros. Cada modelo
debe jugar una funcin importante en el control del
personal, materiales o costos de tarea. La papelera
es el resultado de un proceso de correccin continua,
en donde se realizan ajustes de acuerdo con las va-
riaciones que sufre el departamento.
Demasiados o pocos papeles de trabajo no facilitarn
el control. Los papeles de trabajo detallados pueden
ser caros. Disminuyen el estmulo del empleado y
provocan una complejidad burocrtica que complica-
r la organizacin del mantenimiento. Por ello, deber
buscarse la simplificacin de los informes o la especi-
ficacin de los mismos.
La sistematizacin de la informacin es un factor que
hay que tener muy en cuenta al generar la papelera.
ya que en el momento de implantarla se puede pasar
fcilmente del procesal manual al informtico. I
Los papeles de trabajo se pueden clasificar en dos
tipos, a saber:
29
DE PROCESO O DE EJECUCION: son aquellos que
se generan diariamente o en intervalos de tiempo
muy cortos. Normalmente la informacin contenida
en ellos se procesa a diario; se archivan durante un
perodo de tiempo prudencial y luego se desechan.
Hay que ser conciente que los datos all consignados
deben estar correctamente emitidos e igualmente
procesados, puesto que a partir de ellos se obten-
drn informes, costos y se corregirn errores. Dentro
de este tipo de papeles podemos citar:
rdenes de Trabajo y Ordenes de Servicio: son peti-
ciones escritas de servicios para cumplir por el depar-
tamento de mantenimiento. Establecen, tanto para
mantenimiento como para la direccin, la informacin
que seala la realizacin de un trabajo. Proporcionan
los datos sobre los cuales se preparan las demandas
de material, se entregan instrucciones de trabajo indi-
vidual y se hacen asignaciones de tareas al personal
y al equipo.
Debido a que todo el trabajo de mantenimiento, ex-
cepto las operaciones de rutina, debe programarse.
Es deseable poner todas las rdenes por escrito
prescindiendo del volumen de la tarea. Esto permi-
tir una planificacin y programacin apropiadas y
servir para determinar el trabajo de mantenimiento
pendiente.
Se emplean numerosos tipos de rdenes de traba-
jo y de servicio. Algunas son pequeas, nicamente
con unas pocas lneas para una breve descripcin de
trabajo, situacin, prioridad, tiempo asignado, tiempo
empleado, etc.
Deber buscarse que los datos registrados en la or-
den de trabajo sean especficos y de valor para la
asignacin del trabajo. En la figura 4.1 se ilustran dos
modelos de rdenes de trabajo, una que no es ni de-
masiado breve ni demasiado minuciosa y otra que es
bastante breve (empleada en casos de mucha urgen-
cia, para evitar hacerla en forma verbal). En la figu-
ra 4.2 se ilustra una orden de servicio ms o menos
detallada.
Informe diario de Mantenimiento: despus de ejecu-
tadas las labores de mantenimiento por cada mec-
nico, se procede a la presentacin del informe; este
papel debe contener los informes que sirvan al de-
partamento de mantenimiento en sus actividades de
control y al departamento de costos en la distribu-
cin de gastos. Normalmente en l se debe incluir
el nombre de la mquina a la cual se le practic el
mantenimiento, la seccin a que corresponde, una
descripcin breve del trabajo ejecutado y el tiempo
empleado. En la figura 4.3 se ilustra un informe diario
de mantenimiento.
ACUMULATIVOS (ser actualizados): son aquellos
que nicamente se elaboran una vez y a los que pos-
teriormente se les hacen modificaciones.
Se debe contar con un archivo bien organizado, de
fcil acceso en el momento de efectuar las modifica-
ciones. Dentro de este tipo encontramos:
Inventario del Equipo: para una programacin y plani-
ficacin eficaces, es necesario disponer de un regis-
tro completo del equipo por mantener.
A cada unidad se le asigna un nmero de inventario.
Puede grabarse sobre una placa metlica y fijarse a
la unidad, o adjuntarse de alguna otra manera.
Los mecnicos del rea, los electricistas o los inge-
nieros de adiestramiento pueden llevar el inventario.
Algunas compaas tienen empleados de manteni-
miento para hacerla, para que se familiaricen con el
equipo antes que el programa entre en rigor.
Registro de Equipo: los registros del equipo son tan
importantes para una planta con nicamente cien uni-
dades como lo son para plantas con miles de unida-
des.
Algunas compaas con operaciones por desarrollar
en varias plantas, mantienen todos los registros del
equipo en la oficina general para que sean utilizados
por la divisin de contabilidad de la planta con espe-
cificaciones sobre depreciacin y la cada en desuso.
Sin embargo, los registros de equipo son necesarios
en el mantenimiento de una planta individual para el
anuncio de reparaciones, cambio y piezas de repues-
to, as como para la asignacin de programas de ins-
peccin y de mantenimiento.
El valor de estos informes es ilimitado. En caso de un
dao, se pueden conseguir inmediatamente especi-
ficaciones exactas de la mquina, de las piezas, el
nombre y direccin del fabricante. S; la cuestin se
refiere al tamao, peso, lubricacin, transmisin de
potencia, elementos de proteccin o fecha de adqui-
sicin, la informacin se encuentra all.
En algunas empresas se consigna toda esta informa-
cin en un formato denominado TARJETA MAESTRA,
la cual incluye adems de todos los datos anteriores,
la programacin del mantenimiento correspondiente
a las 52 semanas del ao. (Ver figura 4.4)
30
31
32
33
34
35
36
5. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
5.1 DEFINICION Y PROGRAMACION
Como se mencion anteriormente, el mantenimiento
preventivo es aquel que se realiza mediante una pro-
gramacin previa de actividades, con el fin de evitar
en lo posible la mayor cantidad de daos imprevis-
tos, disminuir los tiempos muertos de produccin por
tallas y por ende disminuir los costos de la misma
El mantenimiento preventivo no es una panacea,
no es un remedio para todos los problemas que se
presentan durante un proceso productivo; es sim-
plemente una organizacin sistemtica de lo que
tradicionalmente se ha venido haciendo .
Los altos niveles de productividad que se requieren
hoy en da, exigen la implantacin de un sistema de
mantenimiento preventivo que permita aumentar la
eficiencia de la produccin, la cual es directamente
proporcional a la calidad de la informacin con que
se cuenta para llevarla a cabo.
Cuando se vaya a implantar un programa de man-
tenimiento preventivo, deber hacerse una primera
programacin y contar en este momento con las si-
guientes fuentes de informacin:
- Catlogos de fabricantes.
- Manuales de fabricantes.
- Planos levantados a la maquinaria (si no existen).
- Memorias de clculo si se han realizado mejoras o
reparaciones.
- Experiencia de los peritos y tcnicos en lubricacin,
electricidad y mecnica, que ayuden a responder las
preguntas propias de una programacin.
- Listados que contengan la disponibilidad de perso-
nal y equipos de mantenimiento.
- Informacin de los supervisores de produccin
acerca de
tiempos picos, flojos y paradas obligadas de produc-
cin, que permitan distribuir de tal manera las
tareas de man-
tenimiento buscando minimizar los tiempos muertos de
produccin por mantenimiento.
Hay que tener muy en cuenta durante la programacin
de vacaciones y autorizacin de licencias al personal
de mantenimiento, los requerimientos que se tienen de
estos empleados en su departamento, para no dejarlos
desprovistos de determinado personal en un momento
dado.
Se puede llevar a cabo ahora, con esta informacin,
una primera programacin, respondiendo siempre,
tanto para esta como para las futuras programaciones,
las siguientes preguntas:
- Qu hay que mantener?
- Qu hay que hacer para mantenerlo en funciona-
miento?
- Cundo y cada cunto hay que hacerlo?
- Cmo hay que hacerlo?
- Qu personal se requiere para hacerlo?
- Cunto tiempo requiere hacerlo?
Se tendrn ahora programadas por semana, las acti-
vidades de mantenimiento. Cuando llegue la semana
en la cual haya que realizar una tarea, se expedir por
parte del programador de mantenimiento (o por el com-
putador si se tiene sistematizado el mantenimiento),
una orden de mantenimiento que indique la ejecucin
de las actividades para la misma mquina. Esta deber
contener: nombre, cdigo, localizacin, elemento que
se va a mantener, actividad por realizar, quien debe
realizarla, tiempo estimado de duracin y un lugar en
blanco donde la gente de produccin colocar el da
especfico de la semana y la hora en la cual se adelan-
tar dicho mantenimiento.
Una vez concluidas las tareas, sobre el respaldo de la
misma orden, o bien en un formato aparte, se coloca-
rn observaciones acerca del tiempo real de duracin,
posibles correcciones a la frecuencia, mtodos, herra-
mientas, etc. A su vez, se informa acerca del estado del
equipo, solicitando reparaciones o reposiciones inme-
diatas o posteriores.
La orden ahora ejecutada y corregida vuelve a las ma-
nos del programador de mantenimiento, quien la toma-
r como una fuente ms de informacin para la prxi-
ma programacin, que tendr que ser cada vez ms
real y acertada debido a la
37
Constante correccin y a la continua realimentacin
del programa.
Con el fin de simplificar en lo posible el contenido de
la orden de mantenimiento, as como el de dar un
mejor manejo a los costos, buscara codificar los da-
tos que esta contenga; por ejemplo:
Nombre de la mquina: asignar un cdigo a todas y
cada una de las mquinas a las cuales se efecta
mantenimiento.
Tipo de actividades y cmo desarrollarlas: reducir en
lo posible las diversas actividades propias del man-
tenimiento, especificando de una manera muy clara
los procedimientos, elementos, herramientas y pre-
cauciones, para realizarla; reunirlas en grupos simi-
lares y codificarlas. Esta informacin a su vez pue-
de ser consignada en un libro o especie de Gua de
Mantenimiento (Manual de Mantenimiento), que ser
consultado por los tcnicos, con el fin de encontrar
todos los datos concernientes a una operacin ahora
codificada, (este tema ser tratado ms adelante).
Cada cunto hay que hacerlo: para esto se pueden
establecer letras a cada una de las periodicidades;
diario (D), semanales (S), mensuales (M), etc.
- Quin debe realizar la operacin: para este efecto,
como y lo vimos en el Tema 2, se puede dividir al per-
sonal de mantenimiento en diversos grupos segn su
categora y especialidad.
Los datos en la orden de mantenimiento quedan con-
signados ahora de la siguiente manera:
SEMANA 48
Mquina: Prensa dos colores
Cdigo: 0482
Localizacin: Litografa Elemento: Motor elctrico
Operacin: E-08 Periodicidad: A
Tcnico: Elctrico-2 Tiempo Estimado: 2.5 Hor.
Fecha: Nov. 30-86
Se nota aqu la importancia del manual de manteni-
miento, ya que si no estuviera codificada la operacin
E-08, se hubiera requerido de mucho ms espacio
para dar todas sus especificaciones.
Las actividades que hemos venido mencionando se
dividen en tres grupo: uno es el de operaciones de
lubricacin y lim-
pieza, otro es el de revisiones preventivas y por ulti-
mo el grupo de correcciones programadas, que son
en la mayora de los casos una consecuencia de las
revisiones.
Las actividades de lubricacin sern tratadas ms a
fondo en un tema posterior.
REVISIONES PREVENTIVAS: esta es una labor sis-
temtica en la cual se fundamenta el xito del man-
tenimiento preventivo y consiste en recoger informa-
cin sobre el estado de las partes de instalaciones y
equipos con el fin de detectar posibles puntos de fa-
lla o partes descompuestas. Dicha informacin ser
utilizada bien para programar una parada de correc-
cin (reposicin o reparacin) o para generar una
orden de mantenimiento correctivo, en cuyo caso se
debe ser flexible y si el personal que est hacien-
do las revisiones est capacitado, se podr realizar
seguidamente la tarea de mantenimiento correctivo,
as como los ajustes que permitan un mejor funcio-
namiento del equipo.
CORRECCIONES PROGRAMADAS: tambin se les
llama correctivo programado y en la mayora de los
casos es una consecuencia de haber realizado una
revisin preventiva en la cual se determin la necesi-
dad de reparar o reponer algn elemento del equipo.
Como ya lo habamos mencionado, en el reverso de
la orden de mantenimiento o bien en un formato es-
pecial, se puede dar esta informacin al programador
para que junto con el supervisor de produccin, pro-
gramen la parada, generando una orden de trabajo.
Otras fuentes de informacin para realizar una co-
rreccin programada son, como se muestra en la fi-
gura 5.1 . El mantenimiento predictivo o los mismos
operarios de produccin que por experiencia acerca
de niveles de ruido, vibraciones, temperatura, anor-
malidades en el funcionamiento, etc., sepan cundo
se debe corregir algo; en cuyo caso y por intermedio
del supervisor de produccin se solicitar a manteni-
miento la labor correctiva correspondiente, mediante
una orden de trabajo, que ser programada como ya
se mencion. Lo anterior no exonera al jefe de man-
tenimiento de esta responsabilidad.
La retroalimentacin de la informacin y los contro-
les que se hagan con esta, son una base importante
para sacar adelante el programa de mantenimiento
preventivo.
A continuacin se mostrar un esquema que puede
ayudar a entender el camino seguido por la informa-
cin para hacer una programacin inicial, as como
el rumbo de la retroalimentacin (figura 5.2).
38
5.2 CONCEPTOS IMPORTANTES PARA TENER EN
CUENTA DURANTE LA IMPLANTACION DEL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Es necesario que una vez se hagan los programas

de revisiones y reparaciones del mantenimiento
preventivo, dichos programas se revisen peridica-
mente puesto que el mismo desarrollo de estos va
dando las pautas para determinar si esa programa-
cin inicial fue la correcta y est de acuerdo con' la
situacin real de produccin y por lo tanto con el de-
partamento de mantenimiento, quien atiende dichas
necesidades.

39
La importancia en la veracidad de la informacin
es indispensable para programar eficiente mente el
mantenimiento preventivo, ya que, aunque una tarea
se haya programado y no se realiza, es menos per-
judicial para el programa consignar "no fue realiza-
da", que dar informacin incorrecta.
Es importante anotar que el programa de manteni-
miento preventivo debe ser flexible respecto del mo-
mento en el cual debe hacerse una revisin, ade-
lantndola si se presenta una parada en produccin
o retrasndola si coincide con un instante crtico en
sta; lo anterior no afectar los resultados siempre y
cuando la tarea programada se ejecute.
Para la implantacin de un sistema de mantenimien-
to preventivo son necesarias ciertas condiciones;
quiz la ms importante es la referente a la parti-
cipacin ideolgica (convencimiento participativo),
de todos los sectores involucrados en la marcha del
programa. Es necesario un pleno convencimiento a
nivel superior de la necesidad de su implantacin.
Adems se necesita un profundo conocimiento del
programa, de su metodologa y de su administra-
cin para que rinda unos verdaderos frutos, buscan-
do que todos los niveles involucrados tomen como
PROPIO el programa, convencidos de sus virtudes.
La impaciencia puede destruir el sistema, los niveles
directivos pueden estar esperando resultados con-
cretos de disminucin de costos y de reduccin en
el nmero de paradas en un lapso muy corto, pero
se requiere de un perodo razonable para dejarlo en
perfecto funcionamiento. Por lo tanto, es importante
que los niveles y departamentos que se vern afec-
tados, se enteren de las dificultades que se presen-
tarn para que colaboren en la mejor forma posible
a que el programa sea todo un xito.
En el mantenimiento es donde tiene mayor inciden-
cia y efectividad la aplicacin de los principios de la
Administracin por objetivos (APO).
La motivacin, el trabajo en equipo con un claro sen-
tido participativo y el control por excepcin, son he-
rramientas fundamentales para el xito de la gestin
en mantenimiento.
Es obvio que todo cambio implica traumas, dificulta-
des, concientizacin de todo el personal; por tanto,
la implantacin de un programa de mantenimiento
preventivo debe ser progresiva, (por etapas) y prin-
cipalmente, debe hacerse en una seccin piloto, en
la cual se irn corrigiendo los errores, mejorando
los mtodos y adaptando un sistema conveniente a
las necesidades reales de la seccin de produccin
en la cual se est. La seccin o mquina escogida
como piloto debe ser en lo posible aquella que hist-
ricamente haya causado ms problemas.
El tiempo prudencial para la implantacin del programa
es de dos a tres aos.
Es necesaria una aplicacin selectiva del programa.
No puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos
los equipos de produccin ni a todas las partes, puesto
que esto sera sumamente engorroso y difcil de llevar
a cabo. Por lo tanto, se hace una seleccin del equipo
que por sus condiciones de produccin sea ms crtico
y necesita una mejor atencin por parte del sector o de-
partamento de mantenimiento.
Se deber tambin, una vez escogido el equipo y las
partes por mantener, establecer una ruta de revisiones
a stas.
Tambin es importante observar que cada industria po-
see caractersticas diferentes y que no es posible copiar
los programas de mantenimiento. Las recetas genricas
pueden conducir a un fracaso en el desarrollo del siste-
ma.
Es importante, durante la implantacin del manteni-
miento preventivo, tener presente la siguiente frase:
"Implantar el mantenimiento preventivo exige un cambio
de mentalidad, una frrea voluntad de hacerlo y un sli-
do convencimiento de las bondades del sistema.
No todas las empresas estn preparadas para el cam-
bio. Si un anlisis muy objetivo del programa lleva a la
ntima conviccin de que no es el momento oportuno, es
preferible posponer la decisin".
Es obvio, como decamos, que todo cambio de sistema
produce traumas, problemas que deben ser enfrentados
y resueltos en la primera fase.
El principal problema que se presenta cuando se in-
troduce un sistema de mantenimiento preventivo es el
hecho de un aumento en los costos del mantenimiento
general puesto que en las primeras revisiones se en-
cuentran fallas que deben ser corregidas, el consumo
de repuestos se eleva, al igual que los tiempos de pa-
rada. Entonces se sumarn simultneamente los costos
de mantenimiento correctivo y preventivo.
Por otra parte, si el equipo ha sido manejado tradicio-
nalmente con base en mantenimiento correctivo lo ms
probable es que se encuentre en un estado de deterio-
ro bastante lamentable y por consiguiente la introduc-
cin del mantenimiento preventivo ser ms difcil. Por
lo tanto se recomienda, mientras se pueda, implantar
el mantenimiento preventivo despus de reparaciones
generales; es decir, cuando el equipo est en ptimas
condiciones de operacin. Esto es ms fcil de hacer
en las plantas de proceso tales como refineras, produc-
toras de cemento, ingenios azucareros, papeleras, don
40
de normalmente se hacen paradas peridicas largas - Se cumplir con las fechas de entrega ofrecidas a los
y se realizan reparaciones mayores de los equipos clientes, los cuales estarn satisfechos con el cumpli-
quedando la planta en condiciones ptimas de ope- miento y la calidad.
racin (mantenimiento peridico).
- La fuerza de ventas estar ms contenta y motivada
En una planta que no sea de proceso sino donde para realizar ms ventas.
las tareas de produccin se realizan individualmen-
te, por secciones o por mquinas muy concretas, la - Al reducirse la improductividad de los equipos, los cos-
introduccin del programa de mantenimiento preven- tos por mquina se reducirn tambin, pudindose fijar
tivo puede causar mayores dificultades y tener mu- precios ms competitivos.
chos tropiezos.
- Por otro lado se podrn hacer los presupuestos Y pro-
La informacin desde un comienzo debe tener una yecciones con ms exactitud.
doble intencin: la de crear un programa y la de
retroalimentar el mismo, en especial lo referente a - En cuanto al inventario se refiere, se podr establecer
tiempos de duracin y periodicidad de las activida- fcilmente la cantidad mxima y mnima de repuestos, lo
des. cual es ms racional. Se podrn adquirir los repuestos
con la debida anticipacin.
El programa de mantenimiento debe ser flexible ya
que en cada momento se encuentran cambios conti- - Se dispondr de las herramientas necesarias.
nuos que se deben realizar durante la ejecucin del
programa, puesto que una vez se lleva la informa- - Se podr programar el trabajo del personal de mante-
cin a la mquina, sta puede resultar errada ( es nimiento; esto facilita el que se tenga el necesario para
demasiado corto el tiempo para la realizacin de la cumplir con las labores previstas.
tarea, la frecuencia con que se debe realizar el tra-
bajo debe ser mayor o menor, etc. ) esta informacin - Se evitar en lo posible que fallas pequeas, que no se
debe venir a travs de la orden de mantenimiento, o manifiesten, ocasionen daos mayores. Se podrn pla-
en un formato especial al programador, para que sea near las reposiciones o reparaciones generales del equi-
corregida en el programa general y dejar que el sis- po de acuerdo con produccin.
tema vaya informndose hasta obtener una situacin
ms acorde con las necesidades reales. - Se podrn establecer ndices para los costos de mante-
nimiento.
Aunque no existen parmetros matemticos y tan-
gibles para saber si conviene o no implantar un pro- - En conjunto, se disminuirn los costos por una adecua-
grama de mantenimiento preventivo, su puesta en da distribucin de los recursos humanos, fsicos y finan-
funcionamiento muestra muy buenos resultados en cieros.
nuestro medio.
5.4 REQUISITOS INDISPENSABLES PARA
5.3 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PREVENTIVO

- Con un adecuado mantenimiento preventivo, el
equipo se conservar en ptimas condiciones de tra-
bajo, permitiendo que la produccin contine su flujo
normal sin interrupciones. Los niveles de productivi-
dad subirn considerablemente.
- Las personas que laboran con estos equipos se
sentirn ms satisfechas y trabajarn con un alto
grado de motivacin.
- Los equipos no sufrirn un deterioro mayor cuan-
do han sido sometidos continuamente a un manteni-
miento preventivo.
Si una vez hecho el estudio de factibilidad para la implan-
tacin del Mantenimiento Preventivo, se concluye que si
va a ejecutarse, es necesario contar con lo siguiente:
- Personal directivo capacitado para administrarlo.
- Personal tcnico capaz de hacerla funcionar.
- Convencimiento pleno por parte de todas las personas
involucradas, de la eficiencia y bondades del programa.
Recursos financieros para iniciarlo.
- Sistema adecuado de acopio y manejo de informacin.
- reas productivas, administrativas dispuestas a colabo-
rar.
- Sistemas de control para costos, presupuestos y activi-
dades.

- Habr menos desperdicio de materia prima, al no

ocurrir daos inesperados.

41
6. MANTENIMIENTO PREVENTIVO POR SISTEMA L.E.M.

Investigaciones realizadas por el ingeniero ingls cer para prevenir danos imprevistos, limitndose slo a
John Castles, demostraron que para tener xito en labores tales como:
cualquier sistema de mantenimiento preventivo en
la industria latinoamericana, ste debera cumplir los- Limpieza.
siguientes requisitos: - Mantener limpio el ambiente de trabajo.
- Controlar la temperatura por debajo de 26 oC.
Que sea fcil de organizar. - Controlar la humedad relativa, ya que tener valores por
Que sea fcil de entender. debajo de 40% hace que estos elementos se carguen
Que sea fcil de administrar. electrostticamente y al descargarse, trastornan su fun-
cionamiento y alteran la informacin.
Basndose en estos tres principios, se cre el siste- - Prevenir o eliminar vibraciones en equipos electrnicos.
ma de mantenimiento preventivo L.E.M. - Controlar las variaciones de voltaje.
- Realizar conexiones directas para evitar cortes en el
Este sistema se aplic por primera vez en la empre- flujo o inestabilidades por variaciones en la carga de la
sa Cerro de Pasco Corporation en su planta de refi- lnea.
nacin de plomo y cobre en la Oroya, Per, en el ao
de 1959 por el ingeniero John Castles. En Colombia La cantidad de actividades mecnicas es menor que la
se ha aplicado en algunas empresas, una de ellas de lubricacin pero mucho ms que la de electricidad,
Carvajal S.A., donde intervino el mismo ingeniero y ya que sus elementos s sufren desgaste por friccin,
hasta la fecha se han obtenido muy buenos resulta- por muy buena que sea la lubricacin. Dentro de estas
dos. actividades se incluyen tambin las de tipo neumtico e
hidrulico.
En esencia un sistema L.E.M. no es ms que un
programa de mantenimiento preventivo idntico al Como se mencion en el captulo anterior, las activida-
que se mencion en el capitulo anterior, slo qua en des programadas para realizar en cada equipo, son el
este las actividades propias del mantenimiento estn resultado de una minuciosa investigacin del mismo, de
agrupadas en tres especialidades, tienen un trata- sus componentes y operacin. Lo anterior se comple-
miento especfico y se prestan ms para la sistema- menta con las recomendaciones de fabricantes, presen-
tizacin. Los tres grupos son: tes en los manuales de operacin y mantenimiento, e!
y cuanto a lubricacin y frecuencia de los servicios, as
L: Actividades de lubricacin. como con las consumas a los expertos en el manejo de
E: Actividades elctricas y electrnicas. los equipos y a los especialistas en lubricacin, electrici-
M: Actividades mecnicas dad y mecnica.

Debido a que la mayora de los mecanismos que
componen un equipo necesitan lubricacin, estas ac-
tividades son las ms numerosas y por consiguiente
es necesario codificarlas y estandarizarlas para me-
jorar su manejo como lo veremos ms adelante.
La ejecucin de las actividades del sistema L.E.M., en
cuanto al momento de realizarlas tienen el mismo tra-
tamiento que se enunci en el tema anterior, buscando
una continua informacin entre los sectores de manteni-
miento y produccin.

Las actividades elctricas propiamente dichas son
pocas debido a que en estos elementos no hay des-
gaste por no haber friccionado y esta constituye la
mayor fuente de falla. Lo mismo sucede si nos refe-
rimos a los elementos electrnicos tales como com-
putadores e instrumentos de control y medicin, en
los cuales la mayora de las actividades, son correc-
tivas, por ser paradjicamente, casi nada lo que se
les puede ha-
Para el buen funcionamiento de un sistema de man-
tenimiento preventivo L.E.M., tiene gran importancia la
existencia de un manual de mantenimiento y de una
tarjeta maestra con toda la informacin, que permita al
programador hacer un listado de las actividades de lu-
bricacin, elctricas y mecnicas que el equipo requiera,
para realizar la programacin anual de estas Y' (si no se
tiene un computador, vital para el xito de este sistema),
expedir las rdenes semanales de mantenimiento.

42
43
A continuacin describiremos (por considerarlo de suma vaciones que haya hecho el ejecutante; si es as,
importancia para establecer la funcin de cada persona hace las anotaciones correspondientes en dicha
en el mantenimiento preventivo L.E.M.), el rumbo segui- orden y corrige el programa anterior que est en la
do por una orden semanal de mantenimiento en una de tarjeta maestra o en el computador (si se tiene com-
las empresas donde se encuentra implantado este siste- putarizado el mantenimiento), archiva las rdenes
ma, con muy buenos resultados. ejecutadas y mensualmente elabora un informe de
cumplimiento del mantenimiento por secciones, que
El programador de mantenimiento entrega a mitad de se- enva a los jefes de produccin correspondientes y
mana (da mircoles), a los supervisores de produccin, gerentes; adems, enva un informe global a control
las rdenes de mantenimiento correspondientes a la se- de calidad para que sea incluido en el programa es-
mana siguiente. tadstico de cumplimiento de entregas.

Cada supervisor de produccin anota en cada orden, el La secuencia antes descrita es bastante flexible y
da y la hora en que puede efectuarse dicha actividad y debe adecuarse a la situacin existente en ese mo-
las devuelve al programador de mantenimiento, a ms mento. Por ejemplo, en una labor de desmontaje son
tardar el ltimo da hbil de la misma semana los mecnicos y no los operarios de produccin quie-
nes realizan la lubricacin.
El programador de mantenimiento adjudica las rdenes,
ahora programadas, de la siguiente manera: En la pgina anterior mostramos un diagrama que
puede facilitar el entendimiento del rumbo seguido
Jefe de mantenimiento mecnico: rdenes con notas "M" por una orden de mantenimiento desde el momento
en el cual se expide.
Jefe de mantenimiento elctrico: rdenes con notas "E"
Ver Figuras 6.1
Supervisor o jefe de produccin: rdenes con notas "L"
6.1 TARJETA MAESTRA
Los Jefes de mantenimiento mecnico y elctrico entre-
gan las rdenes, para su ejecucin, a mecnicos y elec- Con el fin de reunir la informacin de un equipo en
tricistas en capacidad de realizar las actividades. particular para elaborar un programa sistematizado
de mantenimiento preventivo L.E.M, el programador
En cuanto al da de la ejecucin, se puede ser algo flexi- de mantenimiento debe disear un medio que se
ble siempre y cuando la tarea se cumpla en la semana adapte de la mejor manera posible a las necesida-
para la cual fue programada. des especficas del programa y de las personas que
lo manejan.
Cada supervisor de produccin que ha recibido las rde-
nes con notas "L", las reparte para su ejecucin a los Un buen ejemplo de lo anterior, es lo que en algunas
operarios responsables de cada mquina; adems, re- empresas se denomina "Tarjeta Maestra", en la cual
cibe de los mismos operarios, de los mecnicos y de los se incluye toda la informacin de la mquina y se
electricistas, las rdenes ejecutadas durante esa sema- consigna de una manera detallada el programa de
na, analiza, en stas las observaciones anotadas y si mantenimiento preventivo L.E.M .. A continuacin se
hay fallas, elabora las solicitudes u rdenes de trabajo explica el contenido de una tarjeta maestra.
correspondientes, envindolas al departamento de man-
tenimiento; seguidamente, firma las rdenes ejecutadas - MAQUINA: definida por su nombre. marca, modelo,
y analizadas y las entrega al programador de manteni- nmero de serie, fabricante, ao de fabricacin, ca-
miento a ms tardar el ltimo da hbil de la semana en pacidad, fecha de instalacin, valor y todos los datos
que fueron ejecutados. que sean de inters.

El programador de mantenimiento determina en compa- - TRABAJO: se debe indicar aqu el tiempo que tra-
a del jefe de mantenimiento elctrico y mecnico, si es baja la mquina (1,2 o 3 turnos) y si dicha labor es
necesario corregir la periodicidad o el tiempo de ejecu- crtica dentro' de la lnea de produccin. con el fin
cin de una actividad determinada, de acuerdo con las de que el personal que labora en ella sea conciente
obser- de su importancia y de la necesidades prestarle un
servicio rpido y eficiente. Este aspecto tiene gran
importancia ya que de la cantidad de turnos depende
la frecuencia con que se programan las operaciones.

44
45
- ELEMENTOS DE LA MAQUINA: se describen los
elementos a los cuales debe prestarse un manteni-
miento, tales como motores elctricos, reductores de
velocidad (consignando todos sus datos de placa),
controles, cojinetes, correas, etc.

- ACTIVIDADES POR REALIZAR: luego de, haber

realizado, en asocio con los expertos de lubricacin,
electricidad y mecnica, el listado de actividades ne-
cesarias para realizar el mantenimiento preventivo,
se consignan stas en la tarjeta maestra, separando
las de lubricacin (L) de las elctricas y electrnicas
(E) y stas de las mecnicas (M). Para cada una de
ellas se especifica, tambin en una labor conjunta, el
tiempo de duracin y la periodicidad con que se debe
ejecutar. Si se tiene implantado el manual de mante-
nimiento, slo ser necesario colocar el cdigo de la
actividad o el nmero con que aparase la nota (L, E,
o M) en el manual. Adems, se pueden tener estan-
darizados y codificados los tiempos de ejecucin y
las periodicidades. Por ejemplo:

Tiempos de ejecucin: trabajarlos como fracciones

de hora; 1/4,1/2,3/4,1, 1 1/4, etc. Estos se estable-
cen consultando a los expertos y basndose en el
tiempo que requiere un elemento similar.
PROGRAMACION: en esta parte de la tarjeta se consig-
Periodicidad: se escogern letras y nmeros que in- nan, de una manera programada, todas las notas L, E,
diquen todos los perodos de tiempo requeridos por o M que se deben ejecutar a una mquina durante cada
las distintas actividades. Por ejemplo: una de las semanas del ao, procurando que los equipos
similares no sean detenidos simultneamente; tambin
se deben repartir de una manera adecuada las activida-
des de mantenimiento, buscando que no haya exceso de
demanda en el servicio.

Esta programacin se hace en una especie de cuadr-

cula como se muestra en la grfica siguiente.

En la primera fila se colocan .los tiempos de ejecucin

de todas y cada una de las actividades L. E. Y M. que
aparecen verticalmente, con lo cual queda dividida la
Las actividades de lubricacin deben aparecer en
cuadrcula en tres grandes franjas correspondientes a
la tarjeta maestra y en un lugar visible del equipo,
las tres clases de actividades; de esta manera, suman-
con el tipo de lubricante que se va a utilizar (codifi-
do horizontalmente sobre cualquier fila correspondiente
cado como se ver ms adelante) y el mtodo por el
a una semana, se obtendrn los tiempos invertidos en
cual se realizar la lubricacin, por ejemplo: grasera,
esa actividad por cada uno los grupos mencionados. De
aceitera, cambio, gota a gota, nivel, etc.
estos valores se escoge el mayor y se coloca en la co-
lumna de tiempo total, ya que las actividades pueden ser
A continuacin damos un ejemplo de cmo podran
simultneas.
quedar consignadas en la tarjeta maestra, las activi-
dades por realizar.
Ahora, si sobre esta ltima se suma verticalmente, ob-
tendremos el tiempo requerido anualmente por el equipo
para efectos de mantenimiento. Ntese que si las activi-
dades

46
47
no fueran simultaneas , el tiempo total de mantenimien- Lo anterior puede quedar en la mente del usuario o
to al ao sera la suma de los tiempos de las activida- consignado por escrito, para que, una vez se haya
des L (1 08), E (34), M (83.5), sumando 225.5 horas realizado lo mismo con todas las actividades reco-
que es un 89% ms que cuando son simultneas. mendadas por los fabricantes, se pueda realizar una
programacin de las actividades mecnicas.
Mediante la programacin del mantenimiento preven-
tivo L.E.M, se puede saber por parte de produccin
cuntas horas debe destinar al mantenimiento preven-
tivo de sus equipos durante el ao y as, programar
sus operaciones consecuentemente. De igual manera,
el Departamento de Mantenimiento se enterar de las
horas-hombre necesarias y determinar su personal.

Debe tenerse en cuenta que lo enunciado anteriormen-

te fue slo teniendo en cuenta el mantenimiento pre-
ventivo; queda por determinar ( mtodos estadsticos ),
los tiempos y personas que involucra el mantenimiento
correctivo.
Cuando se est haciendo la programacin anual sobre
la cuadrcula se debe escoger, como se observa, una
semana de las 52 para hacer mantenimiento general
al equipo. En esta semana deben coincidir todas las
notas L, E Y M que se hayan fijado para la mquina,
aprovechando para ubicar en ella las de periodicidad
anual, semestral y trimestral.
ELECTRICO: el fabricante recomienda revisar cada
tres meses los platinos (se incluye esto en el listado
de actividades elctricas). De la misma forma que
antes, el usuario, haciendo caso de la recomenda-
cin, practica repetidas veces dicha operacin, sin-
tindose ahora capaz de establecer por experiencia
una periodicidad ms acertada, el tiempo de ejecu-
cin y un mtodo para realizarla. Esto puede quedar
en la memoria del usuario o escrito junto con las de-
ms actividades elctricas, como se muestra.

Ver Figura 6.3.

Tambin se puede programar un mantenimiento menos

general (semestral), tratando de realizar en esa sema-
na las actividades ms importantes y que garanticen el LUBRICACION: la recomendacin que hace el fabri-
buen funcionamiento del equipo. cante acerca del cambio de aceite del motor indican
que ste se debe hacer cada 4.000 Km o 4 meses y
Para tratar de explicar lo de la frecuencia y tiempos de usando aceite SAE-40. El usuario, despus de con-
ejecucin de las actividades de un equipo, citaremos a sultar esta informacin con la distribuidora de veh-
manera de ejemplo las operaciones preventivas reali- culos y la estacin de servicio, concluye que esto se
zadas por cualquier persona a su vehculo. Haremos puede hacer cada 5.000 Km o 5 meses, utilizando
una operacin de mantenimiento mecnico, elctrico y aceite 20W40 sin consecuencias para el motor. Lo
de lubricacin. anterior obedece a las diferentes condiciones de uso
del vehculo. Este tipo de actividades, al igual que
MECANICO. el fabricante del vehculo recomienda re- las anteriores, pueden quedar slo en la memoria del
visar mensualmente la correa que transmite el movi- usuario o registrarse en un lista, como se muestra a
miento del motor al alternador, indicndonos que no continuacin.
slo se debe realizar una inspeccin visual sino que LUBRICACION
tambin hay que chequear su tensin (esta recomen- OPERACION: LUBRICANTE LUGAR TIEMPO PERIODO METODO
dacin pasa a ser parte del listado de actividades Cambio 20144440 Caerler 3/4 hr. 5 meses
mecnicas). El usuario, haciendo caso de esta reco- Las secciones de la tarjeta maestra que contienen el
mendacin y con la experiencia de haberla realizado rgimen de trabajo, la labor por realizar y la progra-
repetidas veces, puede establecer una periodicidad macin, deben estar bajo permanente observacin y
ms acertada, el tiempo de ejecucin y la manera de crtica, buscando mantener la tarjeta actualizada, por
realizar dicha actividad (esto pasa a ser parte integral ejemplo:
del mantenimiento preventivo del vehculo).
- Se aumentaron o disminuyeron los turnos de trabajo.

48
- Se necesita agregar o suprimir una actividad.
- Se debe incrementar o disminuir la periodicidad de
una actividad especfica.
- Son muy cortos o muy largos los tiempos de ejecu-
cin de algunas actividades.
Cabe anotar que, no por haber realizado un cambio
en alguno de los aspectos antes mencionados, ste
fue provechoso, es necesario evaluarlo y revisarlo,
puesto que cambiar no es mejorar.
Si lo anterior se realiza, las consumas peridicas del
programador de mantenimiento a la tarjeta maestra
para realizar nuevos programas, tendrn muchos
mejores frutos.
HISTORIA DE LA MAQUINA: en esta parte de la
tarjeta se deben consignar todos los cambios, repa-
raciones y modificaciones hechas a la mquina, tra-
tando de especificar en qu consistieran, cul fue su
duracin, cul su costo, la fecha de realizacin, quin
lo realiz y el estado en que qued. Esta parte tiene
vital importancia para que la programacin sea efi-
ciente y puede considerarse como la "hoja de vida"
de la mquina; junto con las especificaciones tcni-
cas, esto permite conocer el comportamiento de cada
una de las mquinas a travs del tiempo.
6.2 CODIFICACION y ESTANDARIZACION
DE LA LUBRICACION
Por ser las actividades de lubricacin las ms fre-
cuentes y abundantes dentro de un programa de
mantenimiento preventivo L.E.M. es necesario codifi-
car y estandarizar los lubricantes y su manejo.
El primer paso es hacer una lista de los lubricantes
requeridos por los equipos de la planta, segn re-
comendaciones de los fabricantes o experiencia de
los peritos. Luego, basndose en los lubricantes que
existen en el mercado y mediante un diagrama de
VISCOSIDAD vs. TEMPERATURA de la A.S. T.M. e
ISO que los contenga, reducir la cantidad inicial de
lubricantes, escogiendo uno entre los que posean Tomemos por ejemplo una bomba centrfuga de agua.
iguales caractersticas. Dicha reduccin no debe ser Encontramos en la tarjeta maestra los siguientes datos.
excesiva, ni deber hacer peligrar la correcta lubrica-
cin de la maquinaria. Una cantidad aconsejable de
lubricantes est entre 15 y 20, incluidos los especia-
les y aditivos.
El paso siguiente es codificar los lubricantes por me-
dio de figuras geomtricas y colores, basndose para
la escogencia de estos en que sean bastante percep-
tibles y de fcil identi-
ficacin, teniendo en cuenta que los colores escogidos
no se , confundan con los ya existentes dentro de la
planta tales como: azul para aire comprimido, verde
para el agua, amarillo y negro para peligro, etc.; ade-
ms, se puede utilizar una como binacin de colores;
as, para aceite, blanco y amarillo. A continuacin da-
mos un ejemplo que corresponde a la simbologa adop-
tada por algunas empresas en Colombia, donde los
aceites se representan por un crculo, las grasas por
un cuadrado y los aditivos o advertencias especiales
por un tringulo. Estas figuras se pintarn con diversos
colores, puesto que la experiencia ha demostrado que
es intil citar lubricantes por marcas y nombres, pri-
mero porque los nombres a menudo estn en idiomas
extranjeros y segundo, si la empresa cambia de una
marca de lubricante a otra, siempre habr alguien que
encuentre cmo quejarse del cambio.
Las figuras geomtricas no son incluidas en la progra-
macin, como s lo son los colores, pero ambos, tienen
una gran importancia en cuanto al abastecimiento, ma-
nejo y aplicacin t de los lubricantes.
Fijndose en la tarjeta maestra de cierta mquina, se
procede a pintar, en un lugar visible, crculos, cuadra-
dos y tringulos de diferentes colores de acuerdo con
los lubricantes que sta requiera. Cerca de ella, debe
existir un lugar donde estn almacenados los lubrican-
tes necesarios en recipientes ~ con su smbolo y co-
lor correspondiente. Al mismo tiempo, se deben tener,
tambin marcados, todos los elementos que se requie-
ran para su aplicacin (graseras y aceiteras).
Hasta ahora hemos mostrado la manera de indicar los
lubricantes que requiere una mquina o equipo; falta
indicar dnde debe aplicarse cada uno de estos y cada
cunto debe hacerse esto. Para ello, nos volvemos a
fijar en la tarjeta maestra donde se indique el lugar de
aplicacin, el lubricante que se va a utilizar y su perio-
dicidad. Con estos datos, buscamos en la mquina el
lugar especfico pintndole encima una figura de un co-
lor que est de acuerdo con la informacin consignada
nada en la tarjeta maestra; a continuacin, sobrepone-
mos una letra o nmero que indique su periodicidad.
49
- Se pinta sobre un costado de la bomba un crculo de
color rojo y un cuadro verde (Lubricantes requeridos).
Se procede ahora a pintar las tapas de los cojinetes
de la bomba con un crculo rojo y una S encima (fig.1).
Luego se pintan las tapas del cojinete del motor y del
acople con un cuadro verde, sobreponindoles una A y
un 6 respectivamente (lugar especfico y periodicidad).
Como se puede apreciar, de esta manera es posible
marcar todo el equipo de una planta, de modo que
el lubricador (operario) puede, sin referirse a libro o
cuadros, saber inmediatamente:
- Qu lubricantes requiere la mquina.
- Dnde debe aplicarlo.
- La periodicidad con que debe hacerlo.

Figura 64 Programacin de la Lubricacin en una bomba de agua.

Para el abastecimiento, manejo y aplicacin de los lu- ner marcados, con la figura del color correspondien-
bricantes, hay que ser muy estrictos e instruir clara- te, los recipientes de almacenaje y los elementos de
mente a los almacenistas y operarios que respeten los aplicacin. No debe confiar ciegamente en su memo-
cdigos establecidos. Por ejemplo: ria para recordar qu lubricante tiene guardado en un
recipiente determinado. Se deben mantener pintados
El almacenista slo debe suministrar el lubricante que correctamente los puntos de aplicacin, procurando
indique el recipiente trado por el operario; si el reci- que cuando el equipo sea pintado totalmente, no se
piente no tiene marca, no se debe suministrar. El ope- toquen estos lugares o en su defecto sean repintados.
rario debe mante-

50
 7. MANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En este manual quedan consignados todos los datos
que se hayan codificado para agilizar el mantenimien-
to preventivo, tales como los colores y smbolos de
lubricacin y lo concerniente a las notas de manteni-
miento preventivo por sistema L.E.M.
Debe contener informacin muy precisa, concreta y
detallada, que establezca el significado de lo codifi-
cado y responda todas las incgnitas que surjan al
respecto.
Durante la manufactura de la nota, es preciso hacer
un balance en cuanto a la cantidad de instrucciones
se refiere, dejando inscritas nicamente las' nece-
sarias. En esta etapa se impulsa la participacin de
los expertos en lubricacin, mecnica, electricidad y
electrnica, que son renuentes a la sistematizacin
del mantenimiento, con el fin de que se sientan par-
tcipes y procuren el xito de las actividades e incul-
quen a sus subordinados la importancia de ejecutar-
las bien.

La parte del manual que explica las diferentes notas
del mantenimiento preventivo L.E.M., se puede com-
parar con un manual de procedimiento administrativo
que contiene:
- Cdigo de la actividad.
Retomaremos aqu el ejemplo que se dio en el tema
6, donde se citaron una nota "L", una "E" y una "M"
para un vehculo. Estas notas o procedimientos de
mantenimiento preventiva, estn dadas a manera de
ejemplo y se describen aqu nicamente los pasos
esenciales de cada operacin.

- Equipo o parte de la maquinaria sobre la cual se Un verdadero manual deber ser muy conciso y ba-
aplica. lanceado en las indicaciones que presenta:

- Instrumentos, herramientas y accesorios requeridos

para la ejecucin. LUBRICACION

- Procedimientos y estndares de la ejecucin. Nota: L - Fecha de actualizacin: Agosto-85

03
- Normas de seguridad y precauciones.

- Observaciones o generalidades. Parte de la mquina: Motor.

Actividad: Revisar el nivel de aceite del motor. Fre-
- Ultima fecha de actualizacin. cuencia: Semanal.
Equipo: Antes de empezar a comprobar el nivel del
La parte de procedimientos y estndares de ejecucin aceite, es necesario tener listo el siguiente elemento:
debe describir, detalladamente y con lenguaje claro - Liencillo o trapo.
a cualquier nivel, los pasos por seguir y la secuencia
con que se deben realizar. Para este efecto, se parte Procedimiento:
de la premisa de que el ejecutante hace la labor por
primera vez, con lo cual se consigue eliminar la ins- 1. Apagar el vehculo y dejarlo reposar cinco minutos
truccin permanente. Tambin se debe incluir en esta para I decantacin del aceite.
parte una lista de soluciones a posibles fallas y sus
sntomas. Adems, de ser posible deben adicionarse 2. Colocar el vehculo en posicin horizontal.
grficos o planos de los elementos con el fin de guiar
a quien realiza la labor. 3. Abrir la tapa del cap del auto.

Todas las notas L.E.M. deben estar sujetas a revisio- 4. Extraer la varilla medidora.
nes peridicas para que respondan a las variaciones
y modificaciones hechas al equipo. 5. Limpiar con el trapo la varilla.

6. Colocar la varilla de nuevo en el agujero del medidor

51
. 7. Extraer la varilla nuevamente y observar el nivel 4. Remueva el filtro del aceite e instale uno nuevo de
existente con el indicador de ste elemento. iguales caractersticas, siguiendo las instrucciones
del caso, que vienen en el filtro nuevo.
Si el nivel est bajo, adicione la cantidad correspon-
diente, teniendo en cuenta que el aceite adicional sea 5. Despus que se haya derramado el aceite del
del tipo que contiene el motor inicialmente. Si por un motor, coloque el tapn de drenaje del crter; en el
factor u observacin se concluye que el aceite est caso que use empaquetadura se debe utilizar una
deteriorado, se debe cambiar totalmente, siguiendo el nueva, apretando a la torsin especfica.
procedimiento de la nota L-05.
6. Aprovisione el motor con la cantidad de aceite
Fecha de actualizacin: Sept-85 nuevo, utilizando el embudo.

. Parte de la mquina: Crter del motor.
Actividad: Cambio de aceite en el motor. Frecuencia:
4000 Km.
Equipo: Antes de cambiar el aceite es necesario tener
a mano los siguientes elementos: t
Trapo o liencillo seco.
Un recipiente con capacidad suficiente para recibir el crter utilizando la varilla medidora (Nota L-03).
aceite que se va a drenar.
Cuartos de aceite segn el tipo de motor.
7. Despus de colocar la tapa de llenado, limpie la
base del filtro y del tapn de llenado.
8. Prenda el motor, observe el indicador de pre-
sin de aceite y revise posibles escapes o fugas en la
base del filtro o tapn de drenaje.
9. Apague el motor y verifique la cantidad en el
10. Revise el motor a fin de encontrar anomalas,
seguir lista de chequeo LCh-04.

Llaves de boca fija dimensionadas en pulgadas. 11. Llene las requisiciones e informes del caso y
estacione el vehculo en el lugar asignado para la en-
Embudo con tamiz. trega.

Destapador o abrelatas. ELECTRICA

Generalidades: el cambio del aceite es preferible Fecha de actualizacin: Sept-85

efectuarlo despus que el motor haya funcionado, es Parte de la mquina: Motor. Actividad: cambio de pla-
decir, cuando todava est caliente. tinos.
Nota: E-15
Frecuencia: Cada 10000 Km. o antes si se presenta
Procedimiento: alguna dificultad en el sistema debido al estado de los
platinos.
1.Antes de colocar el vehculo en el crcamo o ele-
vador adecuado, afloje la tapa de llenado de aceite e Ver figura 7.1.
identifquelo de acuerdo con la orden de trabajo.
Generalidades: El vehculo debe ubicarse en un lugar
2.Teniendo el recipiente limpio para recibir el aceite adecuado, preferiblemente bajo techo y el motor no
derramado, colocarlo debajo del crter del motor y uti- debe estar caliente.
lizando la llave apropiada afloje el tapn de drenaje,
cuidando de no quemarse en el caso de que el motor Es aconsejable que con el cambio de platinos se cam-
est muy caliente. bie tambin el condensador y se verifique la limpieza y
calibracin de los electrodos de las bujas.
3.Al retirar el tapn observe cualquier clase de conta-
minacin o partcula extraa que pueda tener el aceite
para determinar el origen o posible aviso de dao in-
terno del motor.

52
Equipo: - Calibrador de galgas.

- Manual del motor con especificaciones tcnicas. - Pinzas.

- Destornilladores. - Liencillo o trapo.

- Llaves de boca fija v copas dimensionadas en pulgadas. - Condensador y platino adecuado.

53
Procedimiento: Equipo:

1.Despus de colocar el vehculo en el lugar apropia- - Llaves de boca fija dimensionadas en fracciones de
do, verifique que la llave de encendido est en posi- pulgada
cin de cerrado y desconecte la batera.
- Destornilladores.
2.Desconecte los cables que van en la tapa del distri-
buidor teniendo en cuenta el orden y su disposicin. - Regla de 30 cm.

3.Desconecte los cables que van a los platinos. Afloje - Escuadra de 10 cm.
stos de la base.
Procedimiento:

4.Despus de limpiar, revisar y lubricar el conjunto 1. Mida la distancia entre poleas y el espesor de
del distribuidor, cambie los platinos (y el condensa- la correa (E) y calcule la deflexin permisible con la
dor si fuera el caso) y conecte los cables removidos, siguiente ecuacin:
ajuste la abertura de los platinos verificando en cada DEF.= long./100
una de las levas, segn las indicaciones del manual
del motor. Donde: DEF= Deflexin y debe ser
menor o igual a E cm.
5.Limpie y revise la tapa del distribuidor y el rotor, co-
loque los, verifique el estado y la disposicin de cada Long.= Long. entrepoleas en cm.
uno de los cables de las bujas y la bobina, verifique
el orden adecuado. La deflexin de una correa usada es dos veces la de
una nueva; se considera usada despus de media
6.Revise el motor a fin de encontrar anomalas, se- hora de trabajo.
guir la lista de chequeo LCh-04.
2. En el centro del plano y en direccin perpen-
7.llene las requisiciones e informes del caso y estacio- dicular, aplique la fuerza requerida para detectar la
ne el vehculo en el lugar asignado para la entrega. correa.

Ver figura 7.2

MECANICA
3.Si el valor de la deflexin excede a E cm. o sea una
Nota: M-17 Fecha de actualizacin' Enero-85 vez el espesor de la correa, seguir el paso 5.

Parte de la mquina: Motor. Frecuencia: Mensual. 4.Observe si la correa tiene danos o picaduras en su
Actividad: Revisin de la correa del alternador. longitud.

Generalidades: 5.sr es necesario tensionar la correa, afloje los pernos

Es importante la tensin de las correas, ya que son
elementos que transmiten el movimiento a los ac-
cesorios componentes del sistema. Una correa con
poca tensin o defectuosa puede, al patinar, producir
una carga inadecuada del alternador o un sobreca-
lentamiento del motor.
que soportan el alternador y con ayuda de una palanca
u otra persona tensione la correa a la fuerza requerida.
Apriete el soporte del alternador. Verifique nuevamente
la deflexin de la correa.
6.Revise el motor a fin de encontrar anomalas, seguir
lista de chequeo LCh-04.

7.Llenar las requisiciones e informes del caso y estacio-

Para comprobar la tensin correcta, se oprime en el
nar el vehculo en el lugar asignado.
centro de sta y no debe ceder ms de su propio es-
pesor por cada metro de banda entre poleas.

54
 8. CONTROL DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez establecido el mantenimiento preventivo y
puesto en operacin, es absolutamente indispensable
proveer diferentes sistemas de control, con el fin de
garantizar su permanencia y efectividad.
8.1 CONTROL EN LA TARJETA
DE MANTENIMIENTO
El primer control que se establece, est en la tarjeta
de mantenimiento preventivo, sobre la cual, en su par-
te posterior se tiene la posibilidad de dejar constancia
del responsable de la ejecucin y tambin debe con-
tarse con la firma del supervisor de produccin, quien
se hace corresponsable de la ejecucin de la orden.
Adems, aparece un prrafo de observaciones en el
cual se da retroalimentacin al sistema en cuanto a la
frecuencia de la orden, anticipar o retrasar su ejecu-
cin, el tiempo de duracin de la misma y los trabajos
que deben ser acometidos a travs de mantenimien-
tos correctivos programados para ir recuperando el
equipo.
Debe proveerse un medio, que puede ser un listado
de computador, para almacenar esta informacin de-
vuelta con la tarjeta de mantenimiento preventivo, con
el fin de obtener los beneficios que ella aporta, as:
Programador de mantenimiento preventivo:
Corregir frecuencias y tiempos de ejecucin para
adaptar cada da ms, el programa a la realidad.
Supervisor de produccin:
Elaborar la orden de mantenimiento correctivo al de-
partamento de mantenimiento, con el fin de corregir
las anomalas.
Jefe de mantenimiento:
Ejecutar efectivamente las rdenes anteriores.
Este listado debe revisarse semanalmente.
8.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
El segundo control, se plantea en forma porcentual
y compro mete en forma definitiva la participacin
del jefe o supervisor de produccin. All se compa-
ran las rdenes devueltas, cumplidas, a la oficina de
programacin del mantenimiento preventivo, con las
rdenes emanadas de dicha oficina.
8.3 CONTROL DE LOS RESULTADOS
El tercer control es su efecto, en lo que respecta a las
para das del equipo. Se hace a travs del informe de
horas de parada del equipo de produccin.
55
 9. EL COMPUTADOR COMO HERRAMIENTA DEL
MANTENIMIENTO

El administrador de un departamento de mantenimiento tenimiento que garantice una confianza absoluta.

debe tener una visin clara del mantenimiento y de la
manera como el computador le ser til en su tarea. Por todo lo anterior, el computador se hace necesa-
rio, ya que su implantacin provee al departamento
Veremos en este tema cmo dicha mquina prestar de mantenimiento, de una poderosa capacidad para
una invaluable ayuda para manejar este departamento. procesar datos.

La creciente necesidad de mejorar la productividad, de
tomar decisiones rpidas y acertadas, de manejar un vo-
lumen amplio de informacin y de evaluar gil y eficien-
temente el funcionamiento de equipos y personal en el
rea de mantenimiento, hace que las empresas adopten
recursos tecnolgicos de alta eficiencia e implanten una
organizacin de man-
El uso del computador mejorar la labor del perso-
nal de mantenimiento, reducir el tiempo muerto de
los equipos, har ms exacta la informacin, identi-
ficar rpidamente las variaciones, apoyar la pla-
neacin, organizacin, ejecucin y control; reducir
los costos y se podrn realizar anlisis detallados y
estadsticos que antes no eran factibles.

Grafico 9.1 Cundo tendremos nuestro computador.

56
Si la implantacin del computador mejora tan slo
un 15% la eficacia en la labor del departamento de TECNICA: en el departamento de mantenimiento, en al-
mantenimiento, siendo esto el resultado de un control gunas ocasiones, ser necesario reconstruir o disear
mejorado de los repuestos, una reduccin de la mano partes de maquinaria. En este momento el computador
de obra, una notable disminucin del papeleo y otros se presenta como una excelente herramienta, ayudando
trabajos de oficina y un aprovechamiento ms eficaz a disear dichos elementos.
del tiempo del personal de planeacin, programacin
y supervisin, los costos y gastos del mantenimiento Por lo general, el sistema cuenta con paquetes que in-
se reducirn haciendo que la inversin realizada en cluyen el diseo de elementos tales como: ejes, piones,
el computador sea rentable y el sistema se pague por cadenas, trenes de engranajes y volantes. Adems, exis-
s, slo en un perodo de tiempo inferior al ao. ten paquetes para el diseo de estructuras, sistemas tr-
micos, tuberas y ductos.
Como toda herramienta, el computador debe adap-
tarse a las circunstancias y necesidades de las per- Por otro lado, en el taller de mquinas herramientas ser
sonas y equipos que se manejan en el departamento de invaluable ayuda para el clculo de ruedas de recam-
de mantenimiento. bio y de las relaciones para la generadora de engranajes.

El sistema debe ser lo sufiencientemente flexible y TECNICOADMINISTRATIVO: dentro del departamento

confiable para manejar cambios rpidos en personal, de mantenimiento, esta es el rea donde tiene mayor uso
equipos, repuestos y situaciones especiales. el computador; nos indica el cundo y cunto (adminis-
trativo) y el qu y cmo (tcnico), de todas las activida-
Adems, puede estar integrado o conectado a un des (revisin, reparacin, construccin, etc.), pertinentes
sistema mayor o unidad central o ser slo un micro al mantenimiento.
independiente.
El manejo tanto del mantenimiento preventivo como del
En el primero de los casos, el sistema contar con un predictivo, entrara en esta denominacin.
acceso ms amplio a la informacin integrando a las
diferentes reas de la empresa, as como al almacn ADMINISTRATIVO: como la palabra lo indica, dentro de
central de repuestos y suministros. Esta modalidad esta rea entrara el manejo de todos los aspectos rela-
podr contar con varias terminales o pantallas en cionados con la parte netamente administrativa del man-
diferentes sitios de la empresa tales como las dife- tenimiento, tales como: los costos de mano de obra y pa-
rentes secciones de produccin, las oficinas del pro- rada de equipo; presupuesto, compras e importaciones y
gramador y superintendente de mantenimiento y el el manejo de las rdenes de trabajo.
almacn de repuestos y suministros.
9.2 PROGRAMAS Y SU MANEJO
La segunda modalidad, en la cual se trabaja con un
micra independiente, ste slo manejar los datos La combinacin de pantallas fcilmente accesibles, con
generados por el departamento de mantenimiento y el mtodo seudoconversacional de mando por medio de
la informacin ser algo restringida. Este sistema es mens, minimiza la necesidad de una extensa capaci-
apropiado para el manejo exclusivo del mantenimien- tacin para los usuarios del sistema. El men principal
to preventivo y sus costos, pero cuando se requiera consta de una lista de los sistemas o programas, donde
informacin externa, se quedar corto. cada opcin permite al usuario introducir y extraer o pro-
cesar informacin, de una manera gil.
Tambin ser posible tener un sistema mixto o com-
binado dentro del departamento de mantenimiento, En cada uno de estos programas, el usuario tendr acce-
quedando supeditada la decisin al tipo de industria so al sistema con una palabra clave (Pass-Word).
ya las caractersticas del departamento.
Los datos almacenados en una central estarn a disposi-
9.1 AREAS DE APLICACIN cin de las personas conocedoras de esta palabra.

Hemos considerado que el uso del computador pue- Dentro de los programas con que se podra contar para el
de dividirse en tres reas, siendo estas: la netamente
tcnica, la administrativa y la tcnicoadministrativa.

57
manejo del Departamento de Mantenimiento, y por
ende del Mantenimiento Preventivo, estn:
- Ordenes de Mantenimiento.
- Control de existencias.
- Programacin del personal.
- Ordenes de trabajo.
- Costos de mano de obra.
- Costos de repuestos y suministros.
- Costos de parada de equipo.
- Historial del equipo.
- Programacin de actividades especiales, P.E.R.T y
C.P.M. - Presupuesto.
- Importaciones.
- Diseos Mecnicos, Trmicos y Elctricos.
Grfica 9.2
A continuacin mostraremos algunos diagramas de
flujo, esquemas y explicaciones referentes al mane-
jo de la informacin en ciertos programas que con-
sideramos de importancia dentro de la administra-
cin eficiente del departamento de mantenimiento
y por consiguiente del mantenimiento preventivo.
Tales son: el de rdenes de mantenimiento, control
de existencias, programacin de personal, rdenes
de trabajo, costos de mano de obra y de parada de
equipo, entre otros.
Ordenes de Mantenimiento
Las rdenes de mantenimiento tienen una y al im-
portancia dentro del Mantenimiento preventivo. Su
introduccin al computador, con el objeto de ma-
nejarlas, provee a este departamento de una gran
agilidad, exactitud y eficiencia, siendo, necesario in-
troducir en l la programacin de actividades (anual,
por semanas), que se tiene en la tarjeta maestra y
adems disear a la vez un programa de computa-
dor que se encargue de expedir semanalmente (los
mircoles), las rde-
- Clculo y diseos de estructuras.
- Equipo auxiliar o sustituto en reserva.
- Medios para repasos generales y repeticiones.
- Informes v estadsticas.
Con el uso del computador se da un manejo gil, con-
fiable y eficiente a las anteriores variables conexas con
Mantenimiento Preventivo; al tiempo que se logra una
interaccin sistematizada de las mismas.
De sta manera el computador se convierte en un fac-
tor fundamental para el xito de Mantenimiento Pre-
ventivo y se puede decir que una empresa "grande"
deseosa de implantar un programa de ste tipo, fraca-
sar si no cuenta con un computador.
nes de mantenimiento correspondientes a la semana
siguiente. Estas rdenes deben contener toda la infor-
macin que se indic en temas anteriores (qu, dnde,
cundo, etc.).
Una orden, luego de ser expedida, seguir el rumbo
que se mostr en el tema 6, pero resaltaremos aqu la
importancia que tiene volver a programar en el compu-
tador las actividades no ejecutadas, ya que estas pue-
den tener una periodicidad amplia (3,6 o hasta 12 me-
ses), en cuyo caso se estara corriendo un gran riesgo.
Cuando sean devueltas al programador las rdenes
ejecutadas y tramitadas, ste corregir sobre el archi-
vo de computador, las periodicidades o los tiempos de
las actividades que as lo requieran.
Ver Grfico 9.3
58
Grfico 9.3 Ordenes. de Mantenimiento.

59
Utilizar el computador para manejar las actividades
propias del mantenimiento de una mquina, ser mu-
cho ms factible si se tiene implantado el sistema de
mantenimiento preventivo L.E.M. y por consiguiente
codificadas sus actividades.
tidad del repuesto requerido est por debajo de su mnimo;
si esto sucede, se expedir, empleando el computador,
una orden de construccin, compra o importacin, segn
sea el caso. Es de suma importancia mantener actualizado
dicho inventario para que no pierda credibilidad.

Control de existencias Las cantidades mnimas de cada repuesto se establecen

estudiando los requerimientos de cada una de las mqui-
Para este efecto se debe introducir el ultimo inven- nas por mantener, as como la duracin promedio de cada
tario del almacn de repuestos y suministros a la elemento.
memoria del computador, incluyendo la procedencia
de cada elemento (taller, compra o importacin). Si- Otro aspecto muy importante que se puede manejar en
multneamente, se efecta un programa que permita este programa, es el referente a equipo sustituto o en re-
manejar las entradas y salidas de cada item del alma- serva que en alguna ocasin fue reparado y se encuentra
cn, preguntndose en todo momento si la can- disponible.

60
Disponibilidad de personal
Este aspecto es muy importante, pues permite saber
con qu personal se cuenta en determinado momento
para realizar una actividad de mantenimiento.
Como se mencion anteriormente, se debe tener mu-
cho cuidado durante la programacin de vacaciones
y autorizacin de licencias a las personas de mante-
nimiento, para que este departamento no se vea des-
provisto de personal v vital en un momento crucial.
Esto se puede manejar con mucha ms agilidad me-
diante el computador, ya que teniendo en el archi-
yo a las personas que se encuentran laborando en ese
momento, se podr consultar si es factible autorizar va-
caciones o licencias a quienes las solicitan, buscando
que siempre permanezca activa por lo menos una per-
sona en las diferentes especialidades de cada grupo.
De esta manera se pueden emitir listados de computa-
dor que indiquen con qu personal se cuenta en man-
tenimiento.
Adems, basndose en la programacin semanal de
actividades, se puede elaborar un listado de computa-
dor que contenga la disponibilidad diaria de personal
que puede ser utilizado para realizar otras actividades.

Grfica 9.5
Diagrama de flujo que muestra la forma de sistematizar la disponibilidad de personal.

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL
FUENTE DE INFORMACION: Solicitud de licencia o vacaciones. Reportes de reingresos. Programa-
cin semanal de mantenimiento (personal Involucrado)
EJECUTANTE: Programador de mantenimiento

61
Ordenes de trabajo de disponibilidad de personal, que permita escoger al
individuo adecuado para realizar dicha actividad; al
Las rdenes de trabajo, como ya lo hemos visto, son igual que con los repuestos, no deber programarse
el resultado de una inspeccin e involucran la nece- el mantenimiento hasta no disponer de esta persona.
sidad de una reparacin (repuesto) y un ejecutante.
Para manejar estas por medio del computador, es Este programa no slo debe generar las rdenes de
de vital importancia su interaccin con el archivo de trabajo, sino que tambin las debe archivar y permitir
existencias, ya que de esta manera se establece si que una vez se hayan ejecutado, se adicionen a l los
los repuestos requeridos estn a disposicin. De no datos de duracin real, valor del repuesto y estado final
ser as, se notifica al almacn para que expida las r- del equipo.
denes correspondientes para su consecucin; por lo
tanto, este mantenimiento no se programar hasta no En el graf.9.6 se muestra un diagrama de flujo y esque-
disponer de todo lo necesario. Deber tambin existir mas a ste respecto.
una interaccin con el listado

ORDENES DE TRABAJO
FUENTE DE INFORMACION : Ordenes de tra-
bajo antes y despus de su ejecucin
EJECUTANTE : Programador de mantenimiento

62
Costos lores acumulados durante perodos preestablecidos.
Estos informes pueden ser detallados o generales,
Como se mencion en el tema de costos, todas las mqui- dependiendo de los requerimientos.
nas y secciones de una empresa donde est implantado el
mantenimiento preventivo, deben estar codificadas. El cargue de los costos se puede hacer por programas
y archivos independientes entre si (uno para cada cla-
Para el manejo de los costos por medio del computador, se se de costos) o a uno que contenga las tres clases
debe disear un programa y archivo que permitan, una vez (mano de obra, parada de equipo y suministros). En
realizada alguna labor de mantenimiento (inspeccin o co- ambos casos, los datos para alimentar el programa se
rreccin), cargar los costos de sta (mano de obra, parada extraen de las rdenes ejecutadas, de mantenimiento
de equipo y suministros) a dicha mquina y seccin, con s- y trabajo. Las rdenes de trabajo deben contener ade-
lo pulsar los cdigos y cifras correspondientes. En este mo- ms, la duracin real de la ejecucin y el repuesto uti-
mento debe aparecer en la pantalla un listado que permita lizado con su respectivo valor o, en su defecto, vendr
visualizar la captura de informacin . acompaada de la orden de salida del almacn. Para
este programa el computador debe tener en memoria
Teniendo la anterior informacin archivada en el computa- todas las tarifas de mquinas y mano de obra.
dor, se pueden obtener fcilmente informes claros de costos
(listados por secciones o mquinas), que contengan los va-

Grfica 9.7.
Diagrama de flujo para cmputo de costos.

63
Informacin general del equipo - Costo de la operacin.
- Ejecutante.
- Tiempo de duracin.
- Estado de la mquina luego de la operacin.
El computador es un excelente medio para manejar
este aspecto, ya que ahorra tiempo, espacio y papel. Estos datos pueden ser consignados diariamente o por
perodos, al cabo de los cuales se consultan el archivo
Para tener una historia real del equipo. se debe crear de rdenes de trabajo, capturando las pertenecientes a
un archivo que contenga todos los datos presentes en este equipo.
la tarjeta maestra, incluso los trabajos que se hayan
realizado como reparaciones y modificaciones. Dicho Si se realiza lo anterior, se contar con la informacin de
archivo debe permitir el ingreso de ms informacin todos los equipos de la empresa en un mismo lugar (el
a este respecto, tratando de consignar la mayor can- computador) y con un mtodo muy gil de bsqueda (el
tidad de datos. cdigo de cada mquina).
Por ejemplo:

- Explicar, lo ms claramente posible. en qu consis-

ti la operacin.
- Fecha de realizacin.

Grafica 9.8

Cmo archivar la Informacin general del equipo en el computador.

64
Informes de cumplimiento del mantenimiento Listar y repartir a los distintos supervisores de produc-
cin y n veles administrativos, para que busquen polti-
Mediante el computador, el programador de mante- cas que conduzcan a su mejoramiento.
nimiento podr realizar informes mensuales de cum-
plimiento por secciones de produccin. Esto se rea- Si se dividen las actividades del mantenimiento pre-
lizar consignando semanalmente en el computador ventivo en actividades de lubricacin, elctricas y me-
el nmero de rdenes de mantenimiento repartidas a cnicas, se podr establecer cul de ellas tiene menor
cada seccin y la cantidad de estas que se ha reali- porcentaje de cumplimiento para, con' ello, poder hacer
zado. Al final del mes podr sumar, separadamente, un anlisis cualitativo y cuantitativo del mantenimiento
las rdenes repartidas y las ejecutadas, con lo cual preventivo.
sacar un porcentaje de cumplimiento: este porcen-
taje se puede

Grfico 9.8
Como elaborar un Informe de cumplimiento.

INFORME DE CUMPLIMENTO

FUENTE DE INFORMACION: Ordenes totalmente tramitadas de

mantenimiento (Semanalmente) EJECUTANTE: Programador de
mantenimiento

65
9.3 CONCLUSIONES

Nunca ser posible reemplazar completamente a las personas en el oficio del mantenimiento y tampoco debe-
ra intentarse. Los humanos siempre sern mejores que las mquinas para analizar situaciones particulares y
son ellos quienes fijan los estndares y suministran las direcciones e instrucciones a los sistemas electrnicos
de procesamiento de datos.

Como siempre, las personas cometemos errores; adems, podemos poner atencin solamente a pequeas
cosas al mismo tiempo. Los computadores, por otro lado, pueden suministrar un anlisis consistente y exacto
de variables simultneas que sin la intervencin del hombre no se hubieran podido realizar .

El computador, como mquina que es, no asume las responsabilidades del mantenimiento pero s las respalda
en actividades como la formulacin, planeacin y programacin de rdenes de trabajo y de mantenimiento,
registros del movimiento de existencias, costos de mano de obra y parada de equipo, historia de reparaciones
e informacin general.

En cuanto a la creacin de los programas que fueren necesarios para manejar eficientemente el departamento
de mantenimiento, se debe hacer notar que el Ingeniero a cargo de ste, es quien debe manejar los progra-
mas, ms no es quien los hace, ya que l est trabajando en un rea netamente operativa, donde el ambiente
no es el ms propicio para un desarrollo adecuado de estos. El departamento de sistemas se encarga enton-
ces de desarrollar los programas que mantenimiento sugiera, trabajando en coordinacin tanto durante su
desarrollo como durante su implantacin. Hay ocasiones en que resulta ms econmico contratar el servicio
de programacin fuera de la empresa, siempre y cuando se trabaje en coordinacin con Mantenimiento.'

El computador es un elemento demasiado verstil que unido al ingenio del hombre puede servir de innume-
rables formas. Dentro del departamento de mantenimiento, puede tener mucho ms y mejores formas de uso
que las mencionadas anteriormente.

66
 10. INDICES DE MEDICION

Con el fin de evaluar el desarrollo de los programas de
mantenimiento y saber con exactitud cul es el costo de
su ejecucin y el tipo de beneficios que representa para la
industria, el administrador debe definir claramente unos
parmetros de medicin. Ellos pueden ser:
Para obviar demasiadas ineficiencias en produc-
cin (paradas por arreglos, esperando insumos,
sin trabajo, etc.), se incluye el concepto de horas
cobrables, las cuales hacen parte de las cotiza-
ciones.

10.1 COSTOS DEL SECTOR MANTENIMIENTO Otras medidas podran ser:

a. A valor nominal. Personas en mantenimiento / Personas en produccin.

b. A valor constante respecto a un perodo base.

Dichos costos se pueden comparar contra otros factores Horas de parada del equipo / Personas en mantenimiento
como:
Kw - hr trabajados / Personas en mantenimiento
e. Consumo de energa (Kw-hr).
f. Facturacin de industria. Otras medidas de importancia son:
g. Toneladas de productos elaborados.
h. Margen bruto de facturacin de industria.
i. Horas - hombre empleadas en produccin.

Dichas comparaciones se pueden desarrollar a travs de

grficos que darn una idea muy clara de la situacin del
sector.

Tambin se pueden definir algunos ndices de medicin,

algunos ejemplos son:

.
Definiendo horas de parada como las horas empleadas en

mantenimiento preventivo, correctivo, programado y limpie-

za; adems, horas ti raje como las horas en las cuales el
equipo est emitiendo unidades de produccin.

Si quiere ponderarse el tiempo de parada con la tarija de la

mquina, con el fin de saber si es el equipo ms costoso el
que se para ms horas o viceversa, se puede proceder as:
Las cuales se pueden comparar contra el ndice de la
respectiva compaa o tipo de industria a nivel inter-
nacional.

10.2 METODO GRAFICO

Un mtodo de evaluar el desempeo del manteni-

miento fue desarrollado por W. S. Luck, en la empresa
E. 1. Dupont de Nemours & Co. Inc.

Es un mtodo grfico que emplea 16 ndices agrupa-

dos en

67
cuatro categoras: planeacin, carga de trabajo, costo 10.2.1 Planeacin
y productividad .
Los ndices que conforman este grupo son:
Primero se determinaron los ndices y luego las me- - Eficiencia del trabajo.
tas para cada uno de ellos. - Porcentaje de trabajo de emergencia.
- Porcentaje de horas extras.
Despus se graficaron los ndices situando en cada - Porcentaje de trabajo planeado.
uno de ellos los cuatro que conforman el grupo y el
rea total se divide en cuatro sectores que indican: En este caso la meta ser: hacer el mximo de tra-
bajo planeado en forma eficiente con el mnimo de
a. Buen desempeo. horas extras y logrando que el trabajo de emergencia
b. Superior al promedio. se reduzca al mnimo.
c. Inferior al promedio.
d. Desempeo deficiente. Las lneas slidas de la siguiente figura representan
la situacin actual de una empresa y las punteadas la
La mejor forma de entender el uso de este mtodo es meta propuesta.
revisar los grficos.

68
10.2.2 Carga de trabajo
Los ndices que conforman este grupo son:
- Retraso del trabajo de mantenimiento, medidos en
semana cuadrilla.
- Retraso total de todas las actividades en semanas
- cuadrilla.
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de
Mantenimientos preventivo y selectivo.
- Porcentaje del total de horas - hombre por mes de
mantenimiento correctivo y emergencias.
En el caso de los dos ltimos ndices, ser tan malo de mantenimiento indirecto (supervisin, planeacin,
dedicar muy poco tiempo al mantenimiento como de-
dicarle demasiado.
La meta en este caso es: lograr que al mantenimiento
se dedique el tiempo justo y que su desarrollo y las
labores productivas se retrasen lo menos posible.
10.2.3 Costo
Para conformar este grupo se escogieron los siguien-
tes ndices:
- Porcentaje de costo de mantenimiento respecto al
total de la inversin en la planta.
- Porcentaje de aumento o disminucin del costo del
producto por concepto del mantenimiento, con res-
pecto a un perodo base.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto
de mano de obra y materiales.
- Porcentaje del costo de mantenimiento por concepto
etc.).
La meta en este caso ser: hacer que la inversin en
el mantenimiento sea la menor posible, de modo que
se refleje lo menos posible en el costo del producto y
que la inversin se emplee con preferencia en cubrir
los costos directos.
69
10.2.4 Productividad 01.2.5 Grfica maestra

Los ndices escogidos son:

Los resultados de las cuatro grficas (distancia a es-
- Porcentaje de las horas - hombre dedicadas al proce- cala entre los puntos de interseccin y las lneas que
so productivo respecto del total. limitan las reas), se pasan a una grfica maestra,
donde aparecen los cuatro grupos de ndices men-
- Porcentaje del tiempo muerto por concepto de man- cionados.
tenimiento.

- Porcentaje de aumento o disminucin de la produc-

cin por horas - hombre de mantenimiento empleadas.

- Porcentaje de disponibilidad del equipo respecto al

mximo.

En este grupo la meta es: dedicar el mximo de tiempo

al proceso productivo, reduciendo los tiempos muer-
tos, logrando una menor variacin y teniendo el equipo
disponible para producir durante la mayor cantidad de
tiempo.

Uniendo los cuatro lados se obtiene una calificacin general

de mantenimiento para el perodo de anlisis. El valor de di-
cha calificacin se obtiene trazando una perpendicular del
punto de interseccin de las lneas hasta la diagonal del cua-
drado (de cero a cien).

70
11. P.E.R.T Y C.P.M. PLANIFICACION,
PROGRAMACION y CONTROL DE PROYECTOS
11.1 HISTORIA DEL P.E.R.T. Y C.P.M.
Cuando la marina de los Estados Unidos comenz el
proyecto del "Submarino Atmico Polaris se dieron
cuenta que no slo deban vencer las dificultades tc-
nicas y cientficas, sino tambin el problema de coor-
dinacin y control de estos enormes esfuerzos.
Este proyecto tena 250 contratistas directos y ms
de 9000 subcontratistas, todo lo cual supona gran
cantidad de recursos y factores humanos y, por lo
tanto, era preciso encontrar una nueva tcnica para
desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razo-
nable de costo y tiempo.
Los conceptos bsicos del sistema P.E.R.T. como ins-
trumento de planeacin comunicacin, control e in-
formacin se desarrollaron por la casa Booz, Allen y
Hamilton. El resultado de la aplicacin de esta nueva
tcnica fue el ahorro de dos anos en un proyecto de
cinco anos de duracin total.
En 1957 la casa E. 1. Dupont desarroll un sistema
que poda mejorar el mtodo de planificacin y pro-
gramacin para los programas de construccin. Bajo
la direccin de los seores J. E. Kelly y M. R. Walker,
se cre la tcnica C.P.M.
Estos dos mtodos los utiliza la direccin para, con
los medios disponibles, planificar el proyecto a fin
de lograr sus objetivos con xito. Estos mtodos no
pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino
apoyarla, pues ofrecen un medio eficaz para reducir
la incertidumbre asociada con muchas decisiones,
para coordinar las diversas actividades de un proyec-
to complejo a la vez que proporciona un mtodo de
actuacin por excepcin para la direccin, es decir,
la direccin slo actuar cuando surjan desviaciones
respecto al plan previsto.
11.1.1 La Direccin
Es cualquier rgano ejecutivo de la empresa que eje-
cuta sus actividades de modo que:
- El responsable debe escoger o conocer el objetivo
de su trabajo.
- Debe organizar los recursos disponibles para lograr
el objetivo elegido, por medio de un proyecto o plan de
realizacin.
- Durante la realizacin del proyecto, puede ocurrir que
cambien sus condiciones inciales y entonces debe
controlar y modificar el proyecto original para conseguir
su objetivo.
OBJETIVO PROYECTO CONTROL
Qu hay que hacer? Cmo? Verificar lo hecho!
Son sistemas especialmente diseados para apoyar a
la di-
direccin en las tareas donde la incertidumbre pudiera
comprometer su eficacia, puesto que estos mtodos
ofrecen una planeacin detallada, con las responsabili-
dades designadas y la programacin mejor estimada y
con ms probabilidad de cumplimiento.
La aplicacin del P.E.R.T. se concentra en aquellas ta-
reas en las cuales hay incertidumbre en cuanto a los
tiempos de terminacin. Sin embargo con, C.P .M. se
supone que las experiencias pasadas nos libran de
esta incertidumbre de tiempos, pero s existe la de los
costos, ya que lo importante es el costo total mnimo y
sobre este se fijan los tiempos de los trabajos.
El mtodo P .E.R.T, por ejemplo, es el ms indicado
para los proyectos de investigacin, en los cuales exis-
te el problema de la estimacin de los tiempos de tra-
bajo y por otro lado, tampoco hay antecedentes para
calcular los costos por unidad de tiempo.
En cambio, el C.P .M. es aplicable a las construcciones
en general, en las cuales sea fcil estimar los tiempos
y costos, puesto que lo que interesa saber es cual com-
binacin de costoduracin de cada tarea se escoge
con el fin de lograr el costo total mnimo del proyecto.
71
Para los sistemas de P.E.R.T. y C.P.M. la planifica- A. Acopio de material.
cin consiste en un anlisis de las actividades que B .Fabricacin de maquinaria.
deben intervenir en el proyecto y el orden en el cual C.Construccin del equipo de embalaje.
habrn de ejecutarse. D.Verificacin del control.
t E.Envos e instalacin.
Programacin en el P.E.R.T. es estimar las duracio-
nes de las tareas tanto en el sentido determinstico Grfico 11.1 Ejemplo de una red bsica
como probabilstico.

Programacin en el C.P .M. consiste en estimar las

duraciones de las tareas con el mnimo de recursos,
es decir, mnimo costo total.

11.2 ACTIVIDAD, EVENTO Y PROYECTO

11.2.1 Actividad

Puede comprender una sola tarea o bien una serie de

ellas. Todo depende de la designacin del responsa-
ble de los trabajos que se realizan bajo sus rdenes
segn la conveniencia de la realizacin del proyecto. (2.3) C =
Por tanto, habr tantas actividades como responsa-
bles.
Las actividades son un smbolo de trabajo en proce-
so, por tanto requieren de tiempo y recursos.
11.2.2 Evento
Es un momento determinado del proyecto, que sirve
como punto de control. No requiere de tiempo ni re-
cursos, es slo un estado del proyecto en un determi-
nado momento.
11.2.3 Proyecto
Es un conjunto de tareas, operaciones o actividades
elementales bien diferenciables que se ejecutan se-
gn un orden determinado.
11.3 REPRESENTACION GRAFICA
Los mtodos P.E.R.T. y C.P.M. utilizan representa-
ciones grficas del proyecto mediante diagramas de
flechas con orientacin de izquierda a derecha ( ),
sobre la cual se le coloca una letra para designarla.
Las actividades se hallan separadas unas de otras
por los eventos. Los eventos se simbolizan con crcu-
los y rectngulos, dentro de los cuales se coloca un
cdigo para designaros.
Por ejemplo, en una construccin de maquinaria ne-
cesitamos las siguientes operaciones:
De esta manera se podrn llamar las actividades as:
A = (1.2) B =
(2.4) D =
(3.4) E =
(4.5)
11.4 RESTRICCIONES
Para determinar el conjunto de restricciones de pre-
cedencia inmediata para una red de actividades y
eventos dados, se debe:
Una vez listadas todas las actividades que componen
el proyecto, se procede a estudiar las relaciones de
precedencia. Esta lista se hace en una reunin o bien
por consulta que efecta el planificador a cada uno
de los responsables del proyecto. Para entonces el
planificador debe consultar sobre cada actividad lo
siguiente:
-Cules actividades la preceden?
-Cules la siguen?
-Cules pueden realizarse simultneamente con ella?
Las restricciones que fijan las secuencias pueden ser
de tipo fsico, de seguridad o de recursos segn el
caso.
En el ejemplo citado anteriormente, las relaciones de
precedencia inmediata son:
A < B, C
B<D
C<E
D<E

72
11.5 TIEMPOS CARACTERISTICOS DE CADA ACTIVIDAD
Cada evento (i) simbolizado en la red con los crculos, est
asociado con dos tiempos caractersticos:
El tiempo lo ms pronto posible de ocurrir el evento (i), desde
la iniciacin del proyecto.
El tiempo de terminacin ms prximo T
M P I j de la actividad, es el tiempo m-
nimo transcurrido desde la iniciacin del
proyecto hasta el momento en el cual la
actividad pueda terminarse, conservan-
do la duracin mnima del proyecto total.

El tiempo lo ms tarde permisible del evento (i), que es el

tiempo mximo desde la iniciacin del proyecto para comple-
tar el evento (i) sin retardar el tiempo mnimo de ejecucin
del proyecto total.
Grfico 11.2
El tiempo de terminacin ms tardo T M T i j de
la actividad, es el tiempo mximo transcurrido
desde la iniciacin del proyecto hasta el mo-
mento en el cual la actividad se puede terminar
sin alterar la duracin mnima del proyecto total.

El tiempo flotante total F T i j. es el tiempo total que

una actividad puede ser retrasada sin aumentar la du-
racin total del proyecto. Tal rebaso puede ocasionar
La diferencia ( ti' - ti ) para el evento (1) se denomina mar- retraso en las actividades siguientes a la observada,
gen de retraso o tiempo flotante TR I del evento en cuestin pero no en la terminacin del proyecto.
y representar el tiempo que puede retrasarse el evento sin
afectar la duracin total del evento, es decir: TR=ti'-ti Considere el diagrama adjunto donde se localizan se-
cuencialmente los tiempos asociados a los eventos i
Si el tiempo flotante TR I del evento{l) es nulo, se dice que y j que determinan la actividad i j.
el evento (i) es un evento crtico.
Grfico 11.3 Tiempos asociados a los eventos
11.6 PROGRAMACION DE EVENTOS Y ACTIVIDADES
PARA UNA RED DE ACTIVIDADES Y EVENTOS DADOS

Cada actividad i- j simbolizada en la red con la flecha que

conecta los eventos i y j, est asociada a ocho (8) tiempos
caractersticos:

Tiempo de la actividad o duracin t i j La estimacin de t i j

puede ser determinstica o probabilstica. Inicialmente con-
sideremos a t r; determinado, es decir que la duracin es
nica y exacta.
Flotante libre: FL de la actividad es el tiem-
El tiempo de Iniciacin ms prximo I M P i- j = ti de la acti- po que puede demorarse la iniciacin de la
vidad, es el tiempo mnimo desde la iniciacin del proyecto actividad considerada, sin interferir la ini-
en el cual la actividad puede iniciarse. ciacin de alguna actividad subsiguiente.

El tiempo de Iniciacin ms tardo I M T de la actividad, es

el tiempo mximo transcurrido desde la iniciacin del pro-
yecto hasta el momento en el cual se puede iniciar la ac-
tividad en cuestin, conservando la duracin del proyecto
total. Se cumple que: I M T = t i j - t i j El tiempo flotante de interferencia: Fl i- j de la
actividad es la diferencia entre el tiempo flotan-
te total F T I J y el tiempo flotante libre F L I j

73
Por lo tanto:

11.7 RUTA CRITICA

Diremos que una actividad es crtica si su tiempo flo-

tante total

F T I j es cero. As, si la actividad i - j es crtica, se

deduce que FI = O. Es decir, la actividad termina en
un evento j tal que T R j = O (T R j tiempo flotante) o
bien en un evento crtico. La ruta crtica estar cons-
tituida de actividades crticas y eventos crticos exclu-
sivamente.

11.8 PROGRAMACION C.P.M.

Si se exige acelerar la marcha de alguna actividad

para reducir la duracin del proyecto, es evidente que de un trabajo subcontratado para ser realizado dentro de
ello ocasionar un aumento en el costo directo ya su un intervalo de tiempo establecido previamente.
vez una disminucin en el costo indirecto.
Rgura11.6 Variacin brusca de costo en un momento dado:
Costo Directo

El costo directo de una actividad es la suma de los

gastos de mano de obra directa, de materiales y de
equipos necesarios para efectuarla.

Cuando se encarga la realizacin de una actividad

completa a una entidad distinta, por ejemplo a una
empresa consultora a un subcontratista de construc-
cin, el costo directo es la cantidad que habr que
pagarse a esa empresa.

La relacin entre el costo directo y la duracin de la
actividad puede tomar diversas formas. Frecuente-
mente se supone que todas las actividades pueden
representarse por una recta como la que aparece en
la figura 11.4; pero, aunque es esta relacin lineal la
que corresponde a un alto porcentaje de actividades,
de ningn modo puede aplicarse a todas ellas.
Variacin brusca de costo en un momento dado: el
caso de un trabajo en cuyo costo se produce un in-
cremento brusco y considerable si se acorta el tiempo,
debido a un incremento significativo de los recursos
necesarios para esa reduccin.

Figura 11.1 Incremento lineal del costo al decrecer el

tiempo: caso de una tarea que puede realizarse con
buen rendimiento incrementando los recursos.

Otros cuatro tipos corrientes de curvas de costos di-

rectos versus tiempo son:

Curva cncava: caso de una tarea con alguna res-

triccin que impide que el incremento de recursos
aplicados produzcan un beneficio proporcionado.
74
 Es de notar que ms all de la duracin normal, el costo
directo aumentara.

Por lo tanto, obtenemos lo siguiente:

- Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior

a la duracin mnima del proyecto considerando todas
las actividades realizadas al tiempo tope.

- Que el mnimo costo directo total se presenta, si todas

las actividades han sido programadas con duraciones
normales.

- Que el mximo costo directo total se presenta, si todas

Relacin discontinua: caso de una actividad tal como la las actividades han sido programadas con los tiempos
distribucin del correo o de una mercanca, para la cual topes.
existe solamente un costo de tiempo normal y un costo
de ejecucin acelerada. Los costos indirectos

Cada una de las actividades en el diagrama de flechas Son los gastos de direccin y supervisin y otros gastos
requiere cierta cantidad de tiempo para su terminacin; de carcter permanente. Los intereses del capital inver-
esta es la duracin de la actividad. tido en la ejecucin del proyecto, las indemnizaciones
por daos, las primas y bonificacin es forman tambin
Sin embargo. no existe una sola duracin, sino que po- parte de los costos indirectos propios de la construccin
demos elegir entre una serie de posibles duraciones; o penalidades del diagrama del costo indirecto.
claro est que si se desea una duracin menor, el cos-
to directo para la terminacin de la actividad aumenta.

Es inconcebible que la disminucin de la duracin pue-

da llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recur-
sos de que se disponga.

Por lo tanto, se presenta una duracin tope que se de-

nomina duracin lmite o crtica de la actividad i - j y al
costo mximo asociado se le llama costo tope, lmite o
crtico. El costo tope es el costo directo ms elevado
de la actividad. Por otra parte, el costo ms bajo de la
actividad, est relacionado con el punto de la duracin
normal.
11.9 COMPRESION DE UNA RED

Tiene por objeto reducir la duracin total de un proyec-

to de la manera ms econmica posible. Ya estable-
cimos que el costo mnimo de un proyecto se obtiene
terminando todas las actividades en su tiempo normal

Sin embargo, puede ocurrir que la duracin correspon-

diente a los tiempos normales no sea admisible, en
cuyo caso, debemos considerar la forma menos cos-
tosa de acelerar unas actividades para cumplir con el
plazo de entrega. A este proceso se le denomina com-
presin de la red.

75
 Tiempo Pesimista t b: es el tiempo mximo que re-
quiere la actividad para realizarse considerando que
los factores de trabajo marchan con mala suerte.

A partir de esto, surge la pregunta: Quin debe su-

ministrar estas tres estimaciones?

Naturalmente, el responsable directo de la realiza-

cin de la actividad. Cualquier otra informacin se
tomar como base de comparacin.

El C.P .M. supone que poseemos datos bastante

exactos sobre la duracin y costo de cada actividad;
es un mtodo esencialmente determinstico.

El P.E.R.T. introduce un elemento de incertidumbre

al considerar cada actividad caracterizada por tres
Supongamos que la duracin de 30 das es inaceptable y tiempos y cuando las actividades no tienen prece-
que se dispone de un recurso de $600.00 adicional para dentes suficientemente conocidos por nosotros.
acelerar el proyecto. De qu manera debe procederse?
El P.E.R.T. est interesado principalmente en la du-
Notamos que no se obtiene ningn recorte en la duracin racin del proyecto y no en el costo.
total del proyecto comprimiendo a A.
Por lo tanto el valor esperado del tiempo de ejecu-
Cada da de reduccin de B nos cuesta $300.00 y en C cin de una actividad se obtiene con la expresin:
slo $200.00. La solucin ms lgica sera invertir los
$600.00 en reducir la actividad C de 20 das a 17 das,
reduciendo de esta manera, la duracin del proyecto en
3 das.

El cual slo sirve para indicar la duracin de cierta

actividad con la mayor probabilidad de acertar. Pero
en el transcurso de realizacin de la obra, el tiempo
realmente requerido no puede conocerse sino hasta
que se ha a terminado la actividad.

El grado de incertidumbre o riesgo de no acertar la

duracin media t i calculada para la actividad, est
medido por la varianza de la variable t, la cual puede
obtenerse con la formulacin:
Nota: S i j = pendiente de la recta.

Tabla 11.1 Tiempos y costos para analizar la compresin

de la red.

11.10 PROGRAMACION P.E.R.T.

En cada actividad del P.E.R.T. se detallan las estimacio-

nes para el tiempo optimista t a, para el tiempo probable t
m y el tiempo pesimista t b.

Tiempo Optimista t a: es el tiempo mnimo que se requie-

re para la terminacin de la actividad, si todos los factores
marchan con buena suerte.

Tiempo Probable t m: es el tiempo que con ms frecuen-

cia requiere la actividad para realizarse; su valor se estima Grfico 11.12Se observa que si t a = t b Y estn muy distan-
generalmente de la experiencia obtenida de la realizacin ciados, se presentar una gran incertidumbre respecto al
de la, misma actividad bajo circunstancias similares. tiempo t en que la actividad podr ser terminada.
Si t a = t b la duracin de la actividad se conocer con certe-
za, es decir la incertidumbre con respecto a t es cero(<1:0).

76
12. REPARACIONES MAYORES
En todas las empresas existen equipos que, debido a
su complejidad y a su funcionamiento en forma conti-
nua, no se pueden parar frecuentemente; por ello, slo
se paran en caso de una avera o cuando su funcio-
namiento no es el ms adecuado (los productos ob-
tenidos son defectuosos debido al desgaste de cada
una de sus partes) y se someten a una revisin detalla-
da de todos sus elementos procediendo a sustituir las
partes en mal estado por unas nuevas o a repararlas
cuando es muy difcil conseguirlas. Esta es la denomi-
nada reparacin mayor.
Las reparaciones son programadas a travs de los de-
nominados programas de proyectos, en los cuales se
utiliza el computador como una gran ayuda, pues en
l se almacenan programas de P.E.R.T., C.P.M. y MC.
PROJECT; estos programas de proyectos, despus de
suministrrseles la informacin de las diferentes eta-
pas por seguir y sus duraciones respectivas, determi-
nan una ruta critica, la cual se debe controlar durante la
ejecucin de la reparacin porque una variacin en la
duracin de ella se traduce en un aumento del tiempo
de reparacin (tiempo de parada del equipo). Por ejem-
plo, si esta semana se escoge para construir todos los
repuestos requeridos en la reparacin, se debe progra-
mar el taller de mquinas herramientas para concluir
la construccin de ellos en el tiempo estimado, ya que
de no ser as, la siguiente actividad se postergara un
tiempo igual al del retraso alcanzado.
Cuando se decide que una mquina debe someterse a
una reparacin mayor, se deben dirigir todos los recur-
sos tcnicos y administrativos hacia ella, para as ob-
tener una reparacin rpida y eficiente, para disminuir
el tiempo de parada de la mquina y evitar el incumpli-
miento con los clientes.
En una reparacin mayor normalmente se siguen los correcto funcionamiento.
pasos siguientes:
- Estudio completo y exhaustivo de la falla que se pre- las personas que participan en la reparacin para que
senta en la mquina, esto con el fin de conocer a fondo cumplan estrictamente con las etapas y los tiempos
el ti-
po de deficiencia que existe y la manera de corregirla.
- Luego de conocer la falla se procede a elaborar un
plan, tentativo de trabajo que conduzca a una pronta
y efectiva reparacin. Para esto es preciso reunir a
los administradores, ingenieros y tcnicos para pro-
gramar paso a paso el plan por seguir, estableciendo
los tiempos probables en que se ejecutara cada paso
y con ello se determinara un tiempo probable de re-
paracin de la mquina.
- Una vez determinados los pasos por seguir, se utili-
zan programas de P.E.R.T., C.P.M., MC. PROJECT o
diagramas de GANT para programar las actividades a
travs de una ruta crtica que conduzca a una pronta
reparacin.
- Luego se da inicio a la ejecucin del plan de trabajo,
realizando el desmonte de la mquina y en seguida
las reparaciones correspondientes.
Se deber revisar en forma detallada cada uno de los
elementos de la mquina (parte de los tcnicos de
la seccin a que corresponda cada elemento), pues
debe evitarse una falla inmediata por insignificante
que ella sea.
- Una vez terminada la reparacin, se procede al mon-
taje de la mquina; ste es similar al que se realiza
cuando se compra un equipo o se han construido sus
partes dentro de la empresa y consiste en tomar las
medidas del caso y colocar cada una de las partes en
sus respectivas posiciones para el correcto funciona-
miento de la mquina.
- Finalmente, el equipo se pone en funcionamiento,
realizando los ajustes pertinentes hasta obtener un
Cabe anotar que se debe concientizar a cada una de
establecidos inicialmente y, si es posible, acortarlos.
77
Como ejemplo de una reparacin mayor podemos Citar
la que se realiz en la empresa Carvajal S.A. en donde
la prensa UL-TRA M - A - N de cuatro colores sufri un
hundimiento en los cilindros impresores y porta cau-
chos de la primera y segunda unidad debido a una falla
en los detectores de la entrada de pliegos permitiendo
pasar varios pliegos a la vez, alcanzando hasta siete
milsimas de pulgada (0.007") en la primera unidad y
cuatro en la segunda.
los tambores distribuidores de tinta, transmisiones, bu-
jes, portabujes y tinteros. Se bloquearon los cilindros y
tambores de traspaso con un soporte de madera.
- Se procedi a la revisin y balanceo de los cilindros
para posteriormente metalizarlos; a fin de recuperarlos,
se recubri el cuerpo de la pieza utilizando acero inoxi-
dable endurecido, dependiendo de las necesidades del
cilindro; en este caso se utiliz acero inoxidable como
proteccin contra la humedad.

Luego se estableci una programacin tentativa, co-
rrespondindole al "Departamento de Electricidad" la
revisin de todos los motores y mandos elctricos. Se
elabor una programacin con cada uno de los 24 pa-
sos que se deberan seguir para dar cumplimiento a los
compromisos adquiridos.
Se constituyeron dos equipos conformados con un
montador, un mecnico y un ayudante, asignando uno
en el lado de manejo y otro en el de impulso, trabajan-
do en equipo para actividades tales como desarme y
ensamble de las unidades impresoras, desmonte de
cilindros, desacople de alimentador, tambores cobriza-
dos y unidades de registro.
Una vez revisadas y rectificadas todas las partes, se
procedi al montaje, utilizando para ello un soporte y
un diferencial (ya que las piezas rectificadas eran muy
pesadas); una vez montados, se colocaron las cureas
o parte exterior que sostiene los cilindros.
Se montaron las piezas exteriores como tapas y tari-
mas, luego se graduaron las presiones entre los cilin-
dros y se sincroniz la entrada del papel utilizando ma-
terial de trabajo.
Para determinar si la mquina estaba lista, se imprimie-
ron fondos en cada uno de los colores procediendo al
control de calidad de la impresin.

Se desmontaron los cilindros distribuidores de tinta Finalmente, se imprimieron trabajos comerciales y los
para cobrizarlos, se desmont la primera unidad des- tcnicos estuvieron pendientes para darle el visto bue-
acoplando el alimentador, el motor principal y unidad no.
de registro, retirando

78
13. ALMACEN DE MANTENIMIENTO
Las polticas y los procedimientos relacionados con el cilidad para establecer procedimientos de Control y
almacn de mantenimiento, necesitan disearse cui- segundo, los requerimientos del mantenimiento.
dadosamente para que se ajuste a las condiciones
existentes en una empresa especfica. Como se no- A continuacin se dar una pequea explicacin de
tar, existen muchos aspectos pertinentes al manejo cada uno de estos mtodos, citando sus ventajas.
del almacn de mantenimiento y van desde la orga-
nizacin bsica hasta el personal que lo maneja y los 13.1.1 Almacn Centralizado
formatos correspondientes.
Como su nombre lo indica, con sta modalidad se bus-
Se dar aqu un tratamiento especial, adems de al- ca ubicar en un sitio adecuado todos los elementos y
gunas frmulas y grficos referentes a las cantidades herramientas necesarias para el mantenimiento.
y costos que involucra un inventario, al tiempo que se
enunciarn, sucesivamente, aspectos que servirn VENTAJAS
para analizar y evaluar almacenes de mantenimiento
que se encuentran instalados o bien, recomendacio- Evitar existencias repetidas: mediante este mtodo se
nes de diseo y organizacin para almacenes que re- tienen bases para mantener las existencias totales en
cin se van a montar. un mnimo, evitando la multiciplidad de artculos que
existe cuando se cuenta con varios almacenes.
Para que un programa mantenimiento preventivo lo-
gre sus objetivos, se debe contar con un almacn que Disminucin en el personal que maneja el almacn: hay
posea las cantidades, los equipos y las piezas claves, menos trabajo para controlar y manejar las existencias
para ser utilizados en un momento dado, garantizando de un artculo. Por ejemplo, se necesitar menos per-
de esta manera una adecuada prestacin del servicio. sonal en un almacn centralizado de mantenimiento
que en un almacn descentralizado para atender un
Es importante anotar que la normalizacin y estanda- mismo nmero de salidas. El nico inconveniente que
rizacin de los equipos de la planta contribuir a dis- existe es la presencia de horas crticas de pedido, ya
minuir la cantidad de repuestos existentes y por consi- identificadas, en las cuales se podr transferir, tempo-
guiente los costos. ralmente, a un empleado adiestrado de otra rea para
que colabore en el almacn.
13.1 METO DOS PARA ORGANIZAR EL ALMACEN
Reduccin de prdidas: a~ tener todos los elementos
Los mtodos que se describen a continuacin no son en un mismo sitio se har una supervisin y un mane-
nicos, sino que dependern del tipo de empresa y de jo ms ordenado de estos, pudindose as controlar
las necesidades del mantenimiento. Existen dos mto- y disminuir las prdidas por deterioro, depreciacin y
dos primordiales para organizar un Almacn de Mante- obsolescencia.
nimiento: el centralizado y el descentralizado; adems,
existe una tercera alternativa que corresponde al alma- Entregas programadas: mediante esta modalidad se
cenaje de los elementos de mantenimiento junto con podrn implantar mtodos de pedido y entrega que
los suministros de produccin. eviten los continuos viajes del personal de manteni-
miento al almacn. Por otra parte, se podr lograr ms
Para escoger alguna de las alternativas presentadas, fcilmente y mediante una programacin anticipada, la
se deben considerar dos factores: el primero deber separacin de
ser el de la fa-

79
- ciertos artculos en existencia, para asegurar que
estos estn disponibles en el caso de una reparacin
mayor, por ejemplo.
Lo anterior es una tarea muy difcil cuando se cuenta
con varios subalmacenes de mantenimiento.
- Manejo ms confiable de los costos: generalmente
los "almacenes centralizados de mantenimiento" pro-
porcionan un manejo ms serio de la contabilidad, de
las requisiciones de entrada y salida; por consiguien-
te, brindan un manejo mejor y ms confiable de los
costos. Lo anterior se debe a que en estos se logra
una mejor supervisin administrativa que en los al-
macenes descentralizados.
- Uso eficiente del espacio: se tiene en dicho tipo de
almacn (centralizado), un mejor aprovechamiento
del espacio por no existir la multiplicidad de artculos
que se mencion antes y por contar slo con un rea
ocupada por el personal administrativo.
La mayora de las ventajas mencionadas arriba se
presentan en este tipo de almacn slo cuando se le
maneja de una manera eficiente y con buenos mto-
dos de control sobre todos sus aspectos.
13.1.2 Almacenes Descentralizados de Mantenimien-
to
Esta modalidad se basa colocar materiales espec-
ficos de mantenimiento cerca a los puntos de consu-
mo, luego de haber hecho un estudio de las necesi-
dades de cada una de las secciones de produccin.
VENTAJAS:
- Disminucin en el tiempo de adquisicin: esta ven-
taja es quizs la razn primordial para que se escoja
dicha modalidad y la explica su definicin.
- Mejor control de existencias: cuando estos alma-
cenes no son sencillamente una subdivisin de un
almacn central, sino que son especializados, se ma-
nejarn volmenes ms pequeos que implican un
mejor control de las existencias, disminuyendo los
costos del inventario y agilizando las entregas.
- Mejores registros de consumo: los registros que se
lleven de cantidades y perodos de consumo pueden
ser ms especficos y fciles de realizar, aunque el
almacn de man-
tenimiento descentralizado tiene unas ventajas muy lla-
mativas que no posee el Almacn de Mantenimiento cen-
tralizado y siempre le podr competir de una excelente
manera si es bien manejado.
Quizs la ventaja de mayor peso que posee el Almacn
de Mantenimiento Descentralizado es la de manejar los
elementos especficos de cada seccin, sin dejar a un
lado la gran agilidad que estos le proporcionan.
Para escoger una de estas dos modalidades debe ha-
cerse un estudio ponderado de las ventajas de cada una,
de acuerdo con los requerimientos de la planta.
Se puede tambin, si las condiciones lo permiten, hacer
un manejo mixto del Almacn de mantenimiento, tenien-
do la mayora de los materiales de ste en un almacn
central y los elementos especficos y de gran circulacin
cerca del punto de consumo. Este subalmacn estara
bajo supervisin del almacn central.
13.1.3 Almacn de mantenimiento
dentro del almacn de produccin
Cuando el tipo de empresa es tal que la cantidad de ma-
teriales de mantenimiento es muy pequea comparada
con la de insumos de produccin, es posible tener el in-
ventario de mantenimiento dentro del almacn de pro-
duccin. Con este sistema se corre el riesgo de que los
suministros de mantenimiento queden dispersos porta-
das partes en el Almacn de Produccin y sean tratados
de una manera discriminatoria.
13.2 QUIEN ADMINISTRA EL ALMACEN
DE MANTENIMIENTO
Existen tres departamentos vinculados de una manera
muy estrecha al control y manejo de los materiales de
mantenimiento; estos son:
- Departamento de compras.
- Departamento de contabilidad.
- Departamento de mantenimiento.
El departamento de compras se ve involucrado en esto
por la necesidad de comprar sensatamente.
El Departamento de contabilidad tiene una gran inciden-
cia
80
dentro del almacn de mantenimiento ya que ste Dichas existencias pueden ser conseguidas en el mer-
maneja todos controles necesarios para proteger la cado local o por medio de importaciones. En ambos
inversin. casos, como se ver ms adelante, se debe hacer un
estudio del consumo y la demora en la adquisicin,
Por ultimo, el departamento de mantenimiento es para establecer las cantidades ptimas de pedido, el
quien establece las polticas y procedimientos nece- momento en que se debe pedir y cada cunto se debe
sarios para controlar el material que ah se maneja, hacer.
garantizando la existencia de un servicio adecuado.
Debido a la importancia que esto tiene para lograr 13.3.2 DEVOLUTIVOS: son todos aquellos artculos
los objetivos del mantenimiento, es a dicho departa- que se retiran del almacn a manera de prstamo y
mento a quien se deja la responsabilidad de adminis- luego de ser utilizados, son devueltos para su uso pos-
trar y manejar el almacn de mantenimiento. terior, por ejemplo:
Herramientas, instrumentos de medicin, etc.
Lo anterior no quiere decir que se deje de contar con
la asisencia y colaboracin de los departamentos de As como en el grupo anterior, la adquisicin de estos
compras y Contabilidad en los ramos mencionados. puede ser local o mediante importacin. En ambos ca-
sos y si recin se est montando el almacn de mante-
Se requiere adems de una auditora peridica del nimiento, se deben conseguir slo los elementos de los
almacn por parte de la gerencia. que con certeza se conozca su necesidad y uso poste-
rior, dejando que los elementos especializados se con-
13.3 TIPOS DE EXISTENCIAS sigan slo cuando sean requeridos. En algunos casos
resulta ms conveniente alquilarlos que comprarlos.
Normalmente se pueden dividir las existencias de
mantenimiento en tres grandes grupos; estos son: Cuando el valor de los elementos, por su depreciacin
ha llegado a cero, deben ser dados de baja y adquirir
13.3.1 FUNGIBLES: este grupo contiene todos aque- nuevos y modernos equipos que los reemplacen, evi-
llos materiales de mantenimiento que una vez salen tando que elementos viejos y deteriorados causen ac-
del almacn no regresan a l. Este grupo se subdi- cidentes ms costosos que el valor de su reposicin.
vide en dos:
13.3.3 INSERVIBLES: son todos aquellos artculos que
Repuestos especficos: como su nombre lo indica no han sido requeridos por ms de dos aos o estn
son todas aquellas piezas que estando en existencia daados en alguna forma. Es realmente sorprendente
garantizan y aseguran que la continuidad del servicio la cantidad de estos elementos que se encuentran en
prestado por un equipo, no va a ser interrumpida por el almacn. Una de las causas ms comunes es la vie-
mucho tiempo. Estos repuestos deben ser almace- ja costumbre de los operarios de entregar al almacn
nados slo cuando el costo de tenerlos en inventario la pieza daada cuya reposicin se solicita. En ocasio-
es menor que el asociado a la falla del equipo y su nes ocurre que la pieza pasa a reemplazar el espacio
tiempo de consecucin, (13.4.1). Ejemplo de estos ocupado por la buena, quedando incluida fsicamente
son: en el inventario con el resultado de que al cabo de un
tiempo, se tienen los 75 rodamientos que figuran en el
Cojinetes, rodillos, levas especializadas, motores es- inventario pero ninguno de ellos sirve para trabajar.
peciales, circuitos, controles electrnicos, etc.
Este grupo se divide en tres subgrupos:
- Existencias normales:
Artculos daados irreparables: se debe revisar cuida-
Estas partes tienen un uso menos especfico e in- dosamente el almacn y retirar todas aquellas piezas
tervalos de rotacin ms cortos. Ejemplo de estos usadas y daadas y si figuran en el inventario, hacer
son: Tubera, tornillera, vlvulas, cojinetes de uso luego el descargo correspondiente. Estas piezas de-
comn, interruptores elctricos, electrodos de solda- ben ser sepa radas en grupos de acuerdo con su natu-
dura, etc. raleza para su venta como chatarra.

Obsoletos: a menudo se encuentran piezas en perfec-

to estado que son obsoletas por haber sido retirada de
servicio la mquina a la que corresponden. Las piezas
o par-

81
tes que se encuentran en esta lista deben ser limpia- describen a continuacin los costos que se presentan
das y luego hacer un estudio para ver la posibilidad al tener un inventario.
de vender las y as recuperar algo de la inversin.
Costos de Obtener (Co): son los involucrados en la ta-
Para evitar la obsolescencia en una fbrica, es ne- rea adquirir cualquier material con fines de manteni-
cesario que el departamento de provisiones est al miento. El total deber ser la suma de los siguientes
corriente de los proyectos, cambios y ventas planea- costos:
das por la gerencia para as evitar la adquisicin de
artculos que posteriormente no tendrn uso. Costos de solicitar, procesar y expedir la orden de
compra requerida.
Una manera de evitar la obsolescencia, es vender la
maquinaria junto ron sus repuestos aun existentes. Costos de recibir, identificar y manipular el material en-
trante.
Deteriorados: este rengln es muy extenso pues va
desde mquinas viejas, totalmente inservibles y por Costos contables y administrativos al hacer pagos,
lo tanto invendibles, hasta pedazos de tubera, alam- preparar registros y manejar copias de las rdenes de
bre, etc. compra.

En cuanto a las mquinas, es antieconmico tenerlas Costos de almacenar (Ca): estos, romo su nombre lo
almacenadas pues ocupan espacio valioso dentro de indica, son la Suma de todos los costos asociados ron
la fbrica. Es recomendable proceder a venderlas por mantener en el almacn un artculo determinado, a sa-
peso como chatarra y as evitar costos de almacena- ber:
miento.
- Inters sobre el capital invertido, el cual puede situar-
Los retazos de tubera, varillas, alambre, etc., deben se entre las tasas de inters bancario y el rendimien-
ser clasificados por grupos para su posterior venta. to esperado si se hiciese una inversin equivalente en
otras reas del negocio.
13.4 QUE Y CUANTO ALMACENAR Y
CADA CUANTO PEDIR - Aumento de la depreciacin, debido a la cantidad ex-
tra que se mantiene en existencia.
13.4.1 QUE ALMACENAR:
- Aumento de los riesgos de obsolescencia.
Cuando la fbrica est recin montada, o bien se
va a implantar un programa de mantenimiento, ser - Seguros e impuestos.
necesario determinar el material y las partes de ma-
quinaria que requieren los equipos para efectos de - Costo del espacio, facilidades y servicios.
mantenimiento. Para ello, deben consultarse las re-
comendaciones de los fabricantes del equipo refe- - Costos de mano de obra por manejo del almacn.
rentes a los requerimientos de repuestos, al tiempo
que se consulta la experiencia de los tcnicos y ope- -Costo del elemento (Ce): este es el rosto real de una
rarios involucrados en el manejo y mantenimiento de pieza y se puede determinar sumando:
equipos similares o afines.
- Precio de compra.
Una vez realizado lo anterior, se tendr una lista que
contiene todos los elementos necesarios para rea- - Costos del flete.
lizar un buen mantenimiento; se tomar ahora una
decisin acerca de cules de estos se almacenarn y - Descuentos.
cules se comprarn slo en el momento de presen-
tarse la falla. Como es obvio, para esto debe hacerse Basndose en los costos descritos anteriormente, se
un estudio de los costos que involucra cada posibili- puede decir que el costo total de un inventario es la
dad. suma de:

Para procurar un mejor entendimiento de lo dicho, se Los costos de obtener, el costo de almacenar y el costo
real de cada elemento.

82
Donde Cti: Costo total de un inventario.
Ahora bien, los costos asociados con la compra de
una pieza slo en el momento de necesitarla (por
haberse presentado una falla), son: la suma de los
costos de obtenerla, el costo real del elemento, el lu-
cro cesante que involucra la parada del equipo y los
incrementos de los dos primeros costos como conse-
cuencia de la situacin irregular presentada.
Donde Cna: Costos por no almacenar.
Lc: Lucro cesante.
^Co Y ^Ce: Incrementos de sus respectivos costos
fijos por la situacin anormal existente.
Como se mencion anteriormente, la decisin de no
mantener en existencia una pieza se justifica slo
cuando los costos que esto genera (Cna) no sean
mayores que los costos totales del inventario (Cti).
Dicho de otra manera, existen dos clases de artculos
segn su trascendencia:
- Importantes: Cna > C ,tl
Cuando no se almacena un artculo de esta clase, se
corre el riesgo de incurrir en los costos que genera su
ausencia en el momento de una falla.
- No Importantes: Cna < Cti
Cuando un artculo es catalogado de sta manera,
generalmente se toma la decisin de no almacenarlo
o bien mantenerlo en una existencia mnima.
Existen situaciones en ocasiones inmanejables e im-
perceptibles que ocasionan los fenmenos de tener
un exceso o un defecto en la cantidad de existencias.
Estas se mencionan a continuacin:
Exceso de Inventarios
Este fenmeno implica una mayor inversin, mayo-
res gastos de almacenamiento, un incremento de los
costos de los seguros y adems el deterioro, la depre-
ciacin y la obsolescencia de los artculos en exceso
Las causas ms frecuentes son:
-La fana de proveedores cercanos que obligan a
comprar ms de lo necesario. Por ejemplo, en las pri-
meras dcadas del presente siglo el comercio local
colombiano era surtido casi en su totalidad desde el
exterior, as que las empresas grandes optaron por
importar directamente grandes cantidades de los art-
culos que necesitaban para sus operaciones. Hoy en
da esta situacin ha cambiado y las industrias loca-
les estn produciendo miles de elementos de consu-
mo rpido, olvidando la necesidad de importarlos y el
gobierno, con el fin de estimular las industrias locales,
ha prohibido la importacin de los artculos que ya
son elaborados en el pas, aun cuando hoy en da se
habla de apertura econmica.
-Otra causa muy comn de excesos, es la tenden-
cia a importar o comprar cantidades excesivas de
repuestos cuando se adquiere maquinaria nueva. Es
fcil caer en esta tentacin puesto que la maquinaria
que se adquiere representa, posiblemente, un cambio
en el proceso manufacturero y el personal de la em-
presa no est familiarizando con ella. De ah la causa
de encontrar muchas veces repuesto costosos que
no son utilizados durante varios aos.
Tambin hay que confesar que los mismos vendedo-
res del equipo tienden a complicar el problema su-
giriendo la adquisicin de repuestos en cantidades
excesivas.
-Cuando por algn motivo sucede una falla dema-
siado traumtica y costosa que en realidad era muy
poco factible y por eso no se tena el repueste, existe
la tendencia de asegurarse para el futuro comprando
una buena cantidad de estos elementos.
-Una planeacin demasiado anticipada de una repa-
racin mayor, hace que se consigan y mantengan los
elementos requeridos mucho tiempo antes de su eje-
cucin, sin ser usados e incrementando las existen-
cias.
- El hecho de que muchos artculos cuesten menos
cuando son comprados en cantidad, constituye una
gran tentacin y en ocasiones es causa de un incre-
mento en los inventarios. Cuando se presenta esta
situacin, se debe hacer una comparacin entre los
ahorros realizados y los costos en que se incurre al
mantener un excedente de inventario por un tiempo.
-La falta de normalizacin de partes y equipos dentro
de una planta. Por ejemplo: tener diferentes marcas
de bom-
83
bas y motores elctricos con las mismas especifica-
ciones de funcionamiento pero diferentes repuestos,
diferentes controles elctricos que realizan la misma
funcin, vlvulas y relevadores con las mismas con-
diciones, etc. Esta es una tarea dispendiosa y difcil,
pero se tienen excelentes resultados cuando se logra
estandarizar un gran porcentaje de los elementos.
-Como ya fue mencionado, tener almacenes de man-
teni miento descentralizado puede provocar la dupli-
cidad de algunas de las existencias, especialmente
cuando no son almacenes especializados de acuerdo
con el rea sino que son generales.
demora de adquisicin es mnima, se puede optar por
reducir la cantidad de existencias, sumando siempre
al costo del producto, el costo que representa el re-
cogerlo del
- Cuando plantas de tipo particular, tales como las
de proceso, tienen equipo sustituto o en reserva, las
cantidades de materiales de mantenimiento se redu-
cirn en un gran nmero.
- De igual manera, cuando un equipo est nuevo sus
requerimientos para mantenimiento sern mnimos
por un largo perodo.

- Si no se lleva un registro actualizado del inventario y 13.4.2 CUANTO ALMACENAR

se realiza tan solo inspecciones visuales peridicas e
inexactas, se caer con seguridad en el error de pedir
ms de lo necesario para compensar la posible falla
en la inspeccin.
- Cuando existen equipos que poseen un compor-
tamiento impredecible, bien sea por condiciones de
trabajo o por su propio estado, tales como equipos
de proceso de trabajo continuo, equipos viejos o de-
teriorados que deben seguir marchando para atender
necesidades de produccin; a ellos resulta ms cos-
toso hacer una reparacin mayor, que mantenimiento
continuo.
Si se tom la decisin de almacenar un artculo, ser
necesario establecer la cantidad del elemento que se
almacenar, teniendo en cuenta que los costos de
mantener un inventario son directamente proporcio-
nales a su tamao. Por lo tanto, para lograr un menor
costo debe pedirse solamente la cantidad que logre
equilibrar los costos de obtener un artculo con los
asociados a su almacenaje y costo unitario.
Se definen a continuacin las variables que sern
citadas durante el planteamiento matemtico para
obtener la de pedido que logre el propsito descrito:

- Si el contrato externo de labores de mantenimiento

es poco, las existencias deben ser lo suficientemente
grandes para suplir las necesidades que se presen-
ten.

Falta de existencias

La falta de artculos en el almacn tambin es mala,

puesto que implica la prdida de ventas causada por
la detencin de alguna mquina o proceso. Adems,
representa un mayor costo de adquisicin por los gas-
tos del transporte rpido y una prdida de tiempo del
personal esperando la llegada de repuestos.

Las causas ms frecuentes son:

- Si despus de hacer el estudio detallado de los cos-

tos se concluye que es mejor comprar algunos ele-
mentos nicamente cuando son requeridos, debido a
los costos asociados con su almacenamiento, se es-
tar reduciendo el nmero de existencias.

- Si se tiene un excelente servicio por parte de los pro-

veedores o se est muy cerca de ellos, de tal manera
que la Describiremos primero las tres clases de elementos
que existen, en cuanto a consumo se refiere.

84
- De consumo continuo: se consumen ms de una vez
la cantidad mxima instalada en una misma mquina
durante un ao.

Por su parte, los costos anuales de adquirir un artculo sern:

- De consumo programable: Dentro de este grupo que-
dan en marcados todos los elementos que son utiliza-
dos en perodos muy definidos y programados. Si se suman los costos anteriores, se tendr el costo total.

- De consumo fortuito: son los repuestos de consumo

eventual y aleatorio y que no alcanzan un consumo su-
perior al 25% de la cantidad mxima instalada en un
Se puede obtener ahora la cantidad ptima o econ-
mismo equipo.
mica de pedido (KOP KEP), bien sea graficando los
costos anteriores y encontrando el mnimo del costo
total o derivando la ecuacin obtenida para c respecto
de Kp y encontrando el punto que minimiza C.
A continuacin se describirn modelos matemticos
(para cada una de las clases existencias antes men-
cionadas), que permitirn establecer una cantidad de
pedido capaz de lograr el equilibrio de costos antes
mencionado.

Existencias de consumo contino:

El comportamiento de stas tericamente se puede

graficar como se muestra, es decir:! a periodicidad de
pedido es directamente proporcional a la cantidad de
pedido .

Figura 13.1 K Vs. T (Consumo continuo)

Si se dice que la cantidad promedio almacenada du- Existencias de consumo programable:

rante un ao es el rea bajo la curva K vs. T, se tiene
que el costo de almacenar y tener un inventario duran-
te un ao es:
El comportamiento de estas existencias depende de
la cantidad mxima instalada de un repuesto en un
equipo (Ki) y de si se mantiene o no en un mnimo
estas existencias. Hay dos situaciones extremas,
una en la cual la cantidad de pedido satisface las
necesidades de todas las mquinas (fig. 13.3 a) y
otra en la cual la cantidad de pedido equivale nica-
mente al consumo mximo Ki (fig13.3b).

85
 13.4.3 CUANDO PEDIR:

Esto se determina por medio de una cantidad num-

rica mnima de existencias que se establece median-
te un estudio estadstico y de probabilidad a cargo de
la organizacin de. Mantenimiento. Lo anterior causa
que en un principio, al montar el almacn de mante-
nimiento, se tomen valores para cada artculo que no
corresponden exactamente a la realidad, pero con el
transcurso del tiempo y por medio de los informes pe-
ridicos de consumo, as como por la experiencia ad-
quirida por parte de los almacenistas, estas cantidades
alcanzarn sus valores ptimos. Deben tenerse muy
en cuenta los cambios de requerimientos en los equi-
pos y la adquisicin de nuevos, para reajustar estas
cantidades.

Cuando se llegue a dicha cantidad en el registro de in-

Si se dice de nuevo que la cantidad promedio anual
almacenada es el rea bajo la curva K vs. T, entonces
se puede concluir que para esta clase de existencias
resultado ms econmico comprar nicamente la can-
tidad mxima instalada en el equipo.
Entonces: KEP = Ki
ventario, ser necesario hacer un nuevo pedido por tal
razn, a esta cantidad se la llama generalmente" Punto
de pedido" (Pped ).
Por contar con dos clases de existencias en cuanto al
nivel de importancia, se recomienda fijar un punto su-
perior al punto de pedido cuando de existencias im-
portantes se trate, sumando a la cantidad de pedido
un monto que cumple la funcin de una existencia de
proteccin (Ep).

Esta decisin dar buenos resultados siempre y cuan- Las existencias no importantes sern adquiridas nica-
do las reposiciones de un mismo repuesto en los di- mente con base en el punto de pedido.
versos equipos, no sean simultneas sino ubicadas de
una manera racional en el tiempo, lo cual se logra con
una programacin adecuada de dichas actividades.

- Existencias de consumo fortuito:

A continuacin se describe un modelo matemtico
Como lo indica su nombre, el consumo de stas es que sirve para calcular Pped y Ep teniendo en cuenta
aleatorio y la cantidad de elementos que se almacenan los distintos tipos de existencias mencionados.
para mantenimiento, cumple slo la tarea de ser una
existencia de proteccin. - De consumo continuo: basndose en el grfico 13.1
de K vs. T , se tiene que:
Es recomendable pedir como mximo una cantidad
igual a Ki o en su defecto la cantidad que haga falta Pped debe ser tal que cuando se llegue a l, exista
para alcanzar este nmero. tiempo suficiente para que el nuevo pedido llegue an-
tes de que K alcance el valor de cero.

86
Mostrando grficamente esto, tenemos:
Una forma ms exacta de calcular Ep es tener en
cuenta las desviaciones o incrementos que se pue-
dan causar por no usar el punto de pedido como
Pped = Ke * Ta.
Debe entenderse tambin que estas desviaciones
varan como funcin de la posicin geogrfica, de
la organizacin de mantenimiento, de las exigen-
cias del pedido y de los detalles de adquisin de
cada elemento.
Por todo lo anterior, resulta ms simplificado tomar
Ep = Ke * Ta/4
Esta existencia de proteccin debe tener muy en
cuenta la cantidad mxima instalada en un equi-
po (Ki), ya que si se llega al final de un perodo
y slo se cuenta con la existencia de proteccin,
sta debe ser capaz de suplir las exigencias de las
fallas. Entonces:
El grfico K vs. T para una existencia de consumo
continuo e importante, queda ahora as:
De consumo programable: como ya fue determinado,
la existencia ptima de esta clase de elementos es
igual a la cantidad mxima instalada en un equipo (Ki).
Entonces, el punto de pedido se podr determinar por
el punto de quiebre de esta cantidad.
Pped = (Ki - 1) + Ep
Donde Ep = Ki Para existencias importantes, ya
que se deben cubrir las posibles necesidades de los
equipos, como se mencion anteriormente.
Ep = O Para existencias no importantes.
El grfico K vs. T para existencias de consumo progra-
mado e importantes, queda ahora as:
De consumo fortuito: debido al comportamiento espo-
rdico de estas existencias, cualquier cantidad que se
mantenga almacenada se comportar como una exis-
tencia de proteccin, pero si continuamos tomando a Ki
como la cantidad mnima aceptable para garantizar una
proteccin confiable, tendremos que:
Ep = Ki Para repuestos importantes, siendo el punto de
pedido Pped el punto de quiebre de esta cantidad.
Para repuestos no importantes, el punto de pedido se
puede establecer por inspeccin.
87
13.5 GENERALIDADES PARA - Autorizacin de entrega a los encargados del alma-
EL DISEO DEL ALMACEN cn.

Existen muchsimos aspectos para tener en cuenta - Un medio por el cual el operario de mantenimiento
durante el diseo de un almacn y mencionar mto- obtiene la autorizacin y aprobacin de retiro por parte
dos o alternativas al respecto, sera una labor muy de su jefe.
dispendiosa debido a las diversas clases, estilos y
tipos de plantas existentes. Por tal razn, se mencio- - Una fuente de informacin confiable para establecer
narn aqu tan slo aspectos generales que se de- mtodos de control.
ben tener en cuenta durante el diseo del almacn.
- Descripcin, cdigo y cantidad de material.
- Este se debe situar en un lugar adecuado dentro de
la planta y que cumpla con los requerimientos de la - Cdigo de la seccin o rea a la cual se debe cargar
misma, buscando reducir los tiempos de adquisicin el costo del elemento retirado.
de material, as como una equidistancia a todos los
puntos de consumo. Debido a que quien autoriza las requisiciones de salida
es el superintendente de mantenimiento, pero con fre-
- Se deben codificar todos y cada uno de los elemen- cuencia el tiempo gastado localizando dicho personaje
tos para que sean incluidos dentro de un catlogo incide directamente sobre los costos del mantenimien-
de existencias, facilitar el control de inventario, poder to, se acostumbra entregar el material al operario slo
ubicarlos fcilmente dentro del almacn y si se tiene con la firma de ste. Al final de la jornada, se renen
implantado el computador dentro de ste, facilitar su todas las requisiciones para que sean firmadas por el
manejo. superintendente de mantenimiento con el fin de ente-
rarlo de los pedidos hechos y adems para que tome
- Debe proveerse al almacn de los mtodos ms nota de aquello que crea necesario, con el fin de acla-
adecuados de almacenaje para cada tipo de elemen- rarlos al da siguiente con el operario involucrado.
tos, teniendo en cuenta su circulacin, delicadeza y
valor. Estos pueden ser: vitrinas, estantes, repisas, 13.7 ORDENES DE PEDIDO O ADQUISICION
mostradores giratorios, etc.
Si despus de una salida de material del almacn, el
- Debe existir, dentro del almacn, un rea que per- encaro gado detecta en el registro de inventario (listado
mitan recibir, contar e inspecci9nar las mercancas de computador o monitor del mismo), que la cantidad
entrantes y que pueda ser utilizada para almacenar existente ha llegado a su punto de pedido, debe expe-
temporalmente material programado en alguna repa- dir una solicitud de adquisicin. Esta debe contener:
racin mayor. - Descripcin del material y nmero de referencia del
fabricante.
- Debe establecerse una sealizacin de los lugares
de almacenamiento con el fin de facilitar la bsqueda - Mtodo de adquisicin: Compra.
de material dentro del almacn. Este debe ser de f- Construccin. Importacin.
cil comprensin y permitir una bsqueda gil. - Proveedores aprobados: Almacenes locales.
Talleres.
- Los almacenistas, o encargados del almacn de- Representantes de casas extranjeras (importacin).
ben ser personas bien adiestradas, confiables y que - Cantidad aprobada de pedido.
tengan un buen conocimiento de los materiales exis- - Fecha lmite de recepcin.
tentes, as como buena retentiva, genio estable y
gran agilidad mental. Esta orden pasa a compras, departamento que se en-
carga de la accin correspondiente y que permanecer
13.6 ORDENES DE SALIDA O en comunicacin con el encargado del almacn o el
REQUISICION DE MATERIAL superintendente de mantenimiento, sobre todo cuando
aparezcan en una orden incrementos desmesurados
Cuando se trata de plantas en las que no se usa la en la cantidad de pedido respecto del pedido inmedia-
misma orden de trabajo como requisicin de mate- tamente anterior.
rial, sta es considerada como el paso esencial para
obtener cualquier elemento del almacn ya que pro-
porciona:

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 Grupo de Trabajo

Autor Camilo Botero G.

Adecuacin Tcnica y Pedaggica

Ral Rojas B.
Amanda Godoy B.

Diseo y Diagramacin Anthony Jimnez

Fotomecnica Dionisio Barrera

Impresin
Grupo de Publicaciones SENA Digeneral

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Impreso en los talleres
de Publicaciones SENA
Direccin General
Agosto de 1991

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