1 Paradigmas erganizacionalesaunt a Ol Ge, A, ee ye hon hf 8 * Definir el concepto de paradigma y su aplica- cién en diferentes Ambitos; particularmente, en el organizacional * Comprender las principales premisas de los para- digmas organizacionales y el traslape entre los mismos, * Descrbir las aportaciones clasicas de los pa- radigmas organizacionales. * Deseribir la situacién actual de una organizacién sobre la base de los paradigmas, Desde épocas remotas el hombre s administracién. Era primitiva. Caracterizada por lav cidades fsicas, el sexo y la edad, los mi actividades de caza, pesca y recoleccién. 4a como forma de organizacién en grupo, como una asociacién de esfuerzos para a Periodo agricola. La biisqueda hum: Por controlar y predecir su medio ambie Ja aparicidn de la agricultura y de la vic ban la organizacion social de tipo patria piramidal, Surge el Estado e incian las cvilizaci tracin por la experiencia en el trabajo col Antigiiedad grecolatina. Apareci6 el caracterizé por orientarse hacia una estri 0 corporal. Feudalismo, Inicialmente, la adminis acuerdo con el criterio del sefor feudal, L recen los talleres artesanales. Surgen las laban horarios, salarios y condiciones de lismo). “ Revolucién industrial. Auge industria a desaparecer los talleres artesanales. Im era el tinico duefio de los medios de prod trabajo, La administracion continta sienc organizacionales més complejas.Desde épocas remotas el hombre se ha valido en cierto grado de la administracién. Era primitiva, Caracterizada por la vida némada, con base en las capa- cidades fisicas, el sexo y la edad, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccién. La divisién del trabajo era utiliza da como forma de organizacién en grupo, entonces la administracidn surgia como una asociacién de esfuerzos para alcanzar un fin comin, Periodo agricola. La biisqueda humana permanente, desde entonces, por controlar y predecir su medio ambiente, caracteriz6 este periodo con la aparicién de la agricultura y de la vida sedentaria, donde predomina- ban la organizacién social de tipo patriarcal y el disefio de estructura tipo piramidal. Surge el Estado e inician las civilizaciones, que se apoyan en la admini tracién por la experiencia en el trabajo colectivo y por medio de los tributos. Antigiiedad grecolatina. Aparecié el esclavismo, la administracién se caracteri26 por orientarse hacia una estricta supervisién del trabajo y casti- {go corporal. Feudalismo. Inicialmente, la administracién de los feudos se efectia de acuerdo con el crterio del sefior feudal. Los siervos se independizan y apa- recen los talleres artesanales, Surgen las corporaciones o gremios que regu- laban horarios, salarios y condiciones de trabajo (antecedentes del sindica- lismo) Revolucién industrial. Auge industrial. Produccién en serie. Empiezan artesanales. Impulso fabril donde el empresario de produccién y el trabajador vendia su trabajo. La administraci6n continia siendo de tipo coercitivo, Estructuras organizacionales més complejas.16 Como hemos visto, la historia nos da ejemplos de eémo las institucio. nes se organizaban para cumplir su cometido (milicia, iglesia catélica, Im. perio romano, griegos, mayas, aztecas, por citar algunos ejemplos) y desde ue ha existido la nocién de organizacién ha prevalecido la manera de con cebir el mejor desempeno. Sin embargo, a raiz de la revolucién industrial, y hasta el momento actual, las organizaciones han adoptado un modelo de ejecucién basado en conceptos que pueden englobarse en lo que se conoce como paradigmas. DEFINICION DE PARADIGMA Definir el concepto de “paradigma”, serd de gran utilidad para el enten dimiento de los siguientes capitulos: Un paradigma es la forma en que interpretamos nuestra realidad por medio de un pairdn de supuestos tedricos generales, conocimientos, creen- ias y précticas que nos dan una visién del mundo y que en su aplicacion adoptan los miembros de una determinada comunidad (en este caso orga- nizacién) Los paradigmas ayudan a comprender y determinar las acciones enca minadas a resolver los problemas cotidianos que se enfrentan dia con dia. ‘Sin embargo, los mismos paradigmas establecen limites dentro de los cua. les se interpreta la realidad, sin hacer caso a avisos, problemas o soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se perciben como la ma nera de enfrentar con éxito la realidad o, en el peor de los casos, ni siquiera son percibidos Para Thomas Kuhn! los paradigmas delimitan el campo de los pro- blemas que pueden plantearse, aquellos que se salen del I{mite no se advierten, no se perciben. El andlisis de Kuhn vino a revolucionar el concepto de paradigmas, su concepcién se considera de aplicacién en todos los campos, fenémenos sociales y también en el mundo de las organizaciones. Hagamos un repaso de los principales paradigmas, asf como de sus re- presentantes clasicos.? Deseo aclarar al lector dos cosas: primero, la des cripcién que verd a continuacién representa las aportaciones més significa tivas en su tiempo y, por supuesto, no intento en ningiin momento abarcar todas las aportaciones, s6lo se presentardn aquellas que simbolizan la vi- sin de cada paradigma organizacional, y, segundo, en la actualidad la utli- zacién de los paradigmas sigue vigente con traslapes de varios paradigmas, segiin la organizacién en lo particular. lector prs enconiar un desrpcdn mds deal yo inca bs los de ln ieentes “wir eogadorblede.com> Este segundo punto es a mi parecer n mos suponer que un primer paradigma, actualmente; recordemos que la aparicidr cionales, s6lo marcan el inicio. Podremos e de los paradigmas en cualquier organizac marcado en alguno de ellos. Desde mi op ‘dos para su adopcién por aspectos de. organizacional) PARADIGMA DE LA RACIONALIDAD Y LA TAREA Este primer paradigma surge en el siglo segunda década del siglo xx. Sin embargo, c nizaciones y modelos de gestién contempora premisas. Su enfoque esté dirigido a la rac ‘area. Sus maximos representantes son Henr} Weber. Teoria clasica de la administracién (Henry Fayol) Para muchos, el padre de la teoria mode industrial francés Henry Fayol. Podemos destacar sus 14 principios del muchos de ellos siguen vigentes en las orga de los primeros en conceptualizar la admin’ aportaciones se dirigieron a generar lineami presas a aumentar la eficiencia mediante su ¢ de principios generales de la administracién dole un orden légico al funcionamiento, Concibis la organizacién como una estr tamiento gerencial y clasificé el conjunto de merciales en seis grupos de furciones (cuadrgm Wylotorea 17 Este segundo punto es a mi parecer muy importante, pues podria- mos suponer que un primer paradigma, o el que fuera, ya no se use actualmente; recordemos que la aparicién de los paradigmas organiza- cionales, solo marcan el inicio, Podremos encontrar elementos presentes de los paradigmas en cualquier organizaci6n, aunque con énfasis mis marcado en alguno de ellos. Desde mi opinién, se ven fuertemente in- fluidos para su adopcién por aspectos de cultura y liderazgo (madurez organizacional). PARADIGMA DE LA RACIONALIDAD Y LA TAREA Este primer paradigma surge en el siglo xx y es representativo hasta la segunda década del siglo xx. Sin embargo, cabe destacar que muchas orga nizaciones y modelos de gestién contempordneos rescatan gran parte dé premisas. Su enfoque esté dirigido a la racionalidad, el mecanicismo y la ‘area. Sus maximos representantes son Henry Fayol, Frederick Taylor y Max Weber. Teoria clasica de la administracién (Henry Fayol) Para muchos, el padre de la teorfa moderna de la administracién fue el industrial francés Henry Fayol. Podemos destacar sus 14 principios de la administracidn (cuadro 1.1), muchos de ellos siguen vigentes en las organizaciones. A su vez, fue uno de los primeros en conceptualizar la administracién como un proceso. Sus aportaciones se dirigieron a generar lineamientos que ayudaran a las em- presas a aumentar la eficiencia mediante su organizacién y de la aplicacién de principios generales de la administracién con bases cientificas, otorgan dole un orden légico al funcionamiento, Coneibis la organizacién como wna estructura, Sistematiz6 el compor- tamiento gerencial y clasificé el conjunto de operaciones indt merciales en seis grupos de funciones (cuadro 1.2):18 Cuadro 1.1. Aportaciones de (Henry Fayol -Elementos dea admanistracion Princpios generals dela administracén (sus funciones) 1. Divisién del trabajo * Planeacién| 2. Autoridady responsabilidad * Organizacion 3. Disciplina * Direccion 4. Unidad de mando * Coordinacién 5. Unidad de direcclén * Control 6 Subordinacion del interés individual al general 7, Remuneraci6n 8, Centralzacion 9, lerarquia de autoridad 10. Orden 11, Equidad 12. Estabilidad 13. Incativa 14, Espirtu de grupo (Cuadro 1.2. Funciones de las operaciones industilesy comerciales. Técnicas * Produccién de bienesy servicios Comercioles __# Compra, ventaeintercambio Financiers Bisqueda y gerencia de cpitales Seguridad _ Protecciény preservacin de los benes dels personas Contables _ lnventarios, registro, balances, etcétera Adminisvatvas lntegracion del proceso administtatvo Administraci6n cientifica del trabajo (Frederick W. Taylor) Uno de los intentos pioneros de sistematizar una explicacién del fun- cionamiento de las organizaciones y proponer un nuevo modelo de disefio fue la denominada administracién cientifica del trabajo. Surgida a finales del siglo xx en Estados Unidos a partir de los planteamientos de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), establece nuevos métodos de organizacién en las fabricas. Porediorn Eleje central de su obra, y a la cual su combatir el bajo rendimiento deliberado d Acerca de este aspecto consideraba qu eos trabajadores y al conjunto de estable Unidos de América. La administraci6n cientifica propone « 1. Elaborar una ciencia para ejecutar trabajo, la que sustituye al viejo m 2. Seleccionar cientificamente a los t tarlos, mientras que en el pasado trabajo y aprendia por si mismo ca 3. Colaborar cordialmente con los tra €l trabajo se realiza de acuerdo con ha elaborado, 4, El trabajo y la responsabilidad se r ministraci6n y los obreros. Al aplicar estos principios, Taylor co dos y hetramientas mejores que otf0s ¥ 4 analisis cientifico pueden ser encontrado: os (fig. 1.1) Figura 1.1. La Ford Motor Co., ‘marcha el estudio de movimientos y tien =rrderie W. Taylor, Princpios de administraPoradigmo de la racionalidad i lo tr Eleje central de su obra, y a la cual sus métodos fueron destinado: ‘combatir el bajo rendimiento deliberado de los trabajadores, ‘Acerea de este aspecto consideraba que afectaba a los salarios, a a vida de los trabajadores y al conjunto de establecimientos industriales de Estados Unidos de América. La administraci6n cientifica propone cuatro principios:* 1. Blaborar una ciencia para ejecutar cada una de las operaciones de! trabajo, la que sustituye al viejo método empirico, 2. Seleccionar cientificamente a los trabajadores, adiestrarlos y capaci tarlos, mientras que en el pasado cada trabajador elegia su propio trabajo y aprendia por sf mismo como mejor podia. . Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado, El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la ad- ministracion y los obreros. ‘Al aplicar estos principios, Taylor considera que siempre habré méto- dos y herramientas mejores que otros, y que s6lo por medio del estudio y el ‘andlisis cientifico pueden ser encontrados: estudio de movimientos y tiem- ‘marcha el estudio de movimiento y tiempos. veri W. Taylor, Principio de amis20 Cop. 1. Porocigmas orgoniaciencles Las limitaciones de esta teorfa provienen de la idea preconcebida de la naturaleza humana. Las personas desempefiaban un papel de embonamien- toy adaptacién al trabajo. Debe destacarse la importancia de la definicién del puesto de trabajo y su normalizacién cientifica a la que se asocian capa cidades o habilidades necesarias para desempefiarlo. Nada lejos del modelo funcional de competencias, sin embargo, muy rescatable. De este modo, la organizacién se delimita a la definiciGn de puestos, seguida de una conve- niente seleccién, con la idea de que los trabajadores seleccionados se ade- ‘cuarn mecénicamente al trabajo asignado. Modelo mecanicista en su maxi- ma expresién. Aun criticada y rechazada por la rigidez, mecanicismo y determinismo de algunos de sus planteamientos, la administracién cientifica contintia como tuna teorfa de referencia para muchas organizaciones; sus postulados pueden identificarse fécilmente. ‘Modelo de la burocracia (Max Weber) El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organi- zacionales clasicos lo proporcioné el modelo burocratico de Max Weber, gue tuvo un profundo efecto entre socidlogos y politélogos. Sin embargo, fue hasta tiempo después cuando sus conceptos empezaron a analizarse en el mundo de las organizaciones. Weber fue uno de los fundadores de la sociologia moderna y contri buy6, de manera notable, al pensamiento econémico, social y administra- tivo. Escribié durante la primera parte del siglo xx, fue contempordneo del movimiento de la administracién cientifica y de las primeras fases del pensamiento de la teoria del proceso administrativo de Fayol. Sus ideas acerca de la organizaci6n burocratica fueron tinicamente una parte de tuna teorfa social total. El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus segui- dores, no corresponde al sentido que se le otorga comiinmente, cargado de formalismo e ineficiencia, El modelo burocratico posee ciertas caracteris- ticas estructurales y normas que se utilizan en organizaciones muy com- plejas. El concepto de burocracia se refiere a ciertas caracteristicas del disefio dentro de las organizaciones (cuadro 1.3) Weber concibié la burocracia como el disefio més eficiente que po- ian utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas, “Max Webet, The teoy of sca and cna organization, Fre Pres, 147. Cuadro 1.3. Modelo burocrtic Caracterisicas para Weber Diner © Cardcter legal de las normasy 1. Divs de pracedimientos exper * Caraterformaldelas comunicaciones 2. Jererqula de © Carcteracionaly divson dl trabajo 3. Jerarqua de * Impersonaidad de as rlaciones * Jerarquia dela autoridad 6, Promacion y estandarzados base en suc ced = Futinas © Competencia técnica y merit «* Especialzacén del administracion + Profesionaisno de ls panicipantes ‘© Completa previsblidad del funcionamiento “Temade bureau Sociology, 19 chard Hal, The concept 3 En un tipo “ideal” de burocracia, las seis din tiren alto grado, mientras que en organizacione presentes en menor grado. Investigaciones y modificaciones del modelo burocratico Los estudiosos de la burocracia han analiz ber para determinar, tanto sus consecuencias nales. Merton, Selznick, Gouldner,’ y otros, b forma burocratica y han sugerido que prescribe las relaciones formales, que no toma en cuent cratica es influida por factores de la conducta an socal suture, le ‘aes drial Bars Rober K. Merton, SoiCuadro 1.3. Modelo burvcrtico (Max Weber) Coroctrisicas para Weber Dimensiones dela burocracia Hall © Carécter legal de las normasy 1. Divison de trabajo basado en a rocedimientos especializacién funcional * Carcter formal de las comunicaciones 2. Jerarquia de autordad perfectamente defnida * Carter racionaly division del trabajo 3, Jeargua de autoidad perectamente defnids ‘+ Impersonaldad de as elaciones 4, Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo | © Jerarquia dela autordad Impersonalidad de las relaciones interpersonales ‘© Rutinasy procedimientos, Promociény eleccin de los empleads con estandarizados base en su competencia técnica © Competencia técnica y mertocracia © Especaizacion de la adminstraciin + Proesionalismo de os patcipantes © Completa prevsilidad del funcionamiento *Tomado de Richard Hal, The concept of bureaucracy an empirical assessment, American Jounal of Sociology, 1962, En un tipo “ideal” de burocracia, las seis dimensiones de Hall deben exis- tiren alto grado, mientras que en organizaciones menos burocraticas estardn presentes en menor grado. Investigaciones y modificaciones del modelo burocratico Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de We- ber para determinar, tanto sus consecuencias funcionales como disfuncio- nales. Merton, Selznick, Gouldner,’ y otros, han evaluado criticamente la forma burocratica y han sugerido que prescribe un tipo ideal en términos de las relaciones formales, que no toma en cuenta que la organizacién buro- crética es influida por factores de la conducta. ‘oben K. Merton, Soil ary and scl sur, Glencoe, 1957; Pp Seance, TVA and the grass ots, 188, Alvan Gouldner, aes in ndisal sea, Roiledgey Regan, 1958,TE Merton seftala que una consecuencia de la estructuracién burocra- tica, en el comportamiento de los participantes, es la distorsién en el logro de los objetivos. Sugiere que la forma burocratica afecta la perso- nalidad de los miembros, ya que alienta la observaci6n rigida de las re- glas y sus regulaciones por si mismas, lo que puede desplazar el objeti- vo principal de la organizacién. Selznick sugiere modificaciones para el modelo burocratico de Weber. En particular, destaca la delegacin de autoridad y el mantenimiento de la organizacién como un sistema cooperativo adaptable. Gouldner realizé investigaciones empiricas para probar lo adecuado de las dimensiones y sugiri6 modificaciones sustanciales alos conceptos de We- ber. Se interes6 por las consecuencias de las reglas burocrdticas en el man- tenimiento de la estructura organizacional y en su efectividad. Sugirié que los mecanismos buroctdticos desarrollan ciertas formas de liderazgo auto- cratico y de control que pueden tener consecuencias disfuncionales para la organizacién, Weber se preocupé fundamentalmente por su racionalidad, es decir, por la relacién entre los medios y los recursos utilizados y los objetivos por alcanzar en las organizaciones burocraticas. Para Douglas MeGregor,° los principios de la organizacién clésica se ba- san en una serie de suposiciones acerca de ta conducta humana que, en el ‘mejor de los casos, no son ciertas mds que en parte. PARADIGMA SOCIAL-HUMANO El segundo paradigma, denominado social-humano, inicia en las pri eras décadas del siglo xx, con los trabajos de Hugo Miinsterberg, funda- dor de la psicologia industrial. Se enfoca en el comportamiento humano entro de las organizaciones y despierta el interés por profundizar en el impacto de las organizaciones informales en la estructura formal de tra- bajo. En su primera etapa, que transcurre hasta el término de la primera mitad del siglo xx, enfatiza sus estudios en la motivacidn, liderazgo y di- némica de grupo, Posterior a este primer impulso, existen aportaciones muy importantes al desarrollo organizacional. Sus principales representantes son E, MaYo, A. Maslow, F. Herzberg, David McClelland, Kurt Lewin, Douglas McGregor y Chris Argytis. Elton Mayo La aportacién de E, Mayo se cristaliz6 en los experimentos realizados por él y su equipo de trabajo en la planta Hawthorne (1924-1932). Douglas Mecrego, Hl ape humana de as empress, Dana, 1969p 38 La hist6rica experiencia Hawthorne pone en entredicho la visién unidireccior el surgimiento de la escuela de las relacio Todas estas consideraciones llevan at ne; “los individuos reaccionan positivam para mejorar su situacién, sabre todo cu empresa”.” Pero este efecto cesé pasada la exper Otra de las conclusiones fue consider. cign entre los participantes que en aquel 1 tante cuestionamiento alas concepciones res. Lainvestigacién puso ala vista a exist en teorfas como la de Taylor. Factores vi vas de los individuos, que modificaban la s cas, deterministas, mecanicistas y racionalis se observ la existencia de una estructura carencias de la estructura formal. A pesar de estos avances, las aportac nes humanas mostré también sus limitac cet la importancia de tas estructuras orga laciones humanas se dieran en el vacfo, Abraham Maslow ‘Maslow aparece como el tebrico mas sidera que la necesidad surge en la existen psicoldgico, instintivo, social y cultural. Desde que nace el individuo, manifi ca fisiologica. Estas necesidades engend a actuar. Maslow jerarquiza estas nece: considera que las necesidades superiores inferiores estdn satisfechas. El orden est base de la pirémide las necesidades fisi de seguridad, de pertenencia, de estima de sf mismo. Las necesidades humanas bésicas qu dente de importancia se muestran en la fi Pulp Brno, Sail des Organizations, Du hats Fede, Andis sols de ae oa 1988, 18ociol-humana La hist6rica experiencia Hawthorne en la Western Electric Company pone en entredicho la visién unidireccional del hombre racional y pravoca el surgimiento de la escuela de las relaciones humanas. ‘Todas estas consideraciones levan aformular el denominado efecto Hawthor- ne: “los individu amente al hecho que se ocupen de ellos para mejorar 8 io cuando tienen una posicién débil en la empresa Pero este efecto ces6 pasada la experiencia, Otra de las conclusiones fue considerar una norma informal de produc ci6n entre los participantes que en aquel momento representaron un impor- tante cuestionamiento a las concepciones acerca del trabajo y los trabajado- res. La investigacién puso aa vista la existencia de factores no contemplados en teorfas como la de Taylor.® Factores vinculados a las motivaciones afect vas de los individuos, que modificaban las simplistas consideraciones econémi- as, deterministas, mecanicistas y racionalistas del primer paradigma. Ademés, se observé la existencia de una estructura informal, con la tarea de suplir carencias de la estructura formal. A pesar de estos avances, las aportaciones de la escuela de las relacio- ‘nes humanas mostré también sus limitaciones paradigmaticas al descono- cer la importancia de las estructuras organizacionales: pareceria que las re- laciones humanas se dieran en el vacio. Abraham Maslow Maslow aparece como el teérico mas destacado de esta corriente. Con- sidera que la necesidad surge en la existencia de las personas como prodiucto psicologico, instintivo, social y cultural, Desde que nace el individuo, manifiesta necesidades de caracteristi- ca fisioldgica. Estas necesidades engendran los motivos que lo inducen a actuar. Maslow jerarquiza estas necesidades en forma de piramide y considera que las necesidades superiores no se manifiestan hasta que las inferiores estan satisfechas. El orden establecido por Maslow situa en la base de la pirdmide las necesidades fisiol6gicas, a las que le siguen las de seguridad, de pertenencia, de estima y, por tiltimo, las de realizacién de sf mismo. Las necesidades humanas bésicas que Maslow colocé en orden ascen- dente de importancia se muestran en la figura 1.2. "hitipeHernou, Soca ds Ogenzations, Du Set, Paris 1985, 75. ‘Beard Friedberg, Aulsts sci de las oganzacioe, lath, Suro, Montevideo, Uruguay, 1906, p. 1824 Pirdmide de as necesidades shumanas, de Abraham Maslow Re Estima Percenenca Seguridad Fisiolégias Figura 1.2 Frederick Herzberg Frederick Herzberg y sus colaboradores? propusieron una teorfa de dos factores de la motivacién. En el primer grupo se encontraban las po: liticas y la administracién de la organizacién, supervision, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoria, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores concluyeron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Es decir, su existencia en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccién; sin embargo, su presencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccién. Su inexistencia, en cambio, resultaria en insatisfaccién. Herzberg denominé a estos factores, higiénicos o de mantenimiento. En el segundo grupo, Herzberg incluyé ciertos satisfactores 0 factores, ores, relacionados con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, reconocimiento, trabajo interesante, avance y creci miento laboral. Su existencia, o la falta de ello, propicia sensaciones de satisfacciGn o no-satisfaccién (no-insatisfaccién). Como se muestra en la figura 1.3, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg semejan los factores propuestos por Maslow. El primer grupo de factores (los insatisf personas en una organizacién; no obstante, de lo contrario surgir insatisfaccién. Herzb res del segundo grupo, factores del contenic deros motivadores, ya que pueden producir La metodologia de enriquecimiento del trab lados de Herzberg, personal Fsologias Figura 1.3. Satistactores identificados por F. Herzb David McClelland Ademés de la teorfa de A. Maslow, quiz puesta por David McClelland (generalmente pal exponente), en la cual incluye tres necesid poder, n afiliacion y n logro. De las tres necesidades, la de logro, sin lug cién ha recibido, debido a las investigaciones mico de los paises. McClelland emple6 elt para registrar muestras de pensamientos que p agruparse de acuerdo con los intereses o tem 5 de Tavistock, Ua de a a 'D Melinda sociedad ambEl primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarén a las personas en una organizacién; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgird insatisfaccidn. Herzberg determiné que res del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verda- eros motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccién. La metodologia de enriquecimiento del trabajo, surge a raiz de los pi lados de Herzberg."” Realacién fscima Figura 1.3, Satisfactores identificados por F. Herzberg, David McClelland ‘Ademés de la teoria de A. Maslow, quiz la més difundida sea la puesta por David McClelland (generalmente se le reconoce como su princi- pal exponente), en la cual incluye tres necesidades superiores en el hombre: n poder, n afiliacién y n logro, De las tres necesidades, la de logro, sin lugar a dudas, es la que més aten- ha recibido, debido a las investigaciones acerca del crecimiento econd- 0 de los paises." McClelland emple6 el test de apercepcién tematica (TAT) para registrar muestras de pensamientos que pudieran, después, estudiarse y agruparse de acuerdo con los intereses o temas dominantes, expresadi26 los relatos. El y sus colaboradores agruparon las respuestas en las necesida- des expuestas y descubrié que la mayoria de las personas tienen cierto grado de estos motivos en sus pensamientos, pero rara vez. con la misma fuerza En Ja figura 1.4 encontraré la reproduccién de las seis laminas utiliza- das en el TAT. Cuadro 1.4.* Sin} nde cau a doscosis __ lef en una persona Lamotacindelgoest elanaraciine Kurt Lewin Kurt Lewin, psic6logo alemén, nacionalizado estadounidense, es pionero de la psicologia social y de la escuela de la gestalt. Introdujo el término “dind- ‘mica de grupos". Estudié los problemas de la motivacién tanto de individuos como de grupos y también acerca de las caracteristicas de la personalidad. En. riquecié la teoria de la gestalt y abrié su andlisis dirigiéndolo hacia una teoria social de campo.'* Desarrollé la teorfa de campo y el concepto de espacio vita. La gestalt renuncia al concepto de asociacién entre elementos e incorpo- 1a el de organizacién, oponiéndose a la analitica, donde lo importante eran los elementos. Para la gestalt lo importante es la organizacién pensada como tun todo, como una totalidad unificada, como un conjunto de elementos re lacionados entre si. En consecuencia, lo importante es la relacidn y no la aso- ciacién a posteriori Reproducidn bad en a obra de Dad Kolb, Paola dea oranizacones. Experi, re al lternacional, Espa, 1882. Nari cao por John Anon (comp), Motives in Fat, Ac Limina3 Figura 1.4. Reproduccién de las seis liminas28 jonoles Lewin mantiene la idea de campo e isomorfismo en su concepto cam. o vital psicoldgico, pero plantea este campo como el resultado del con flicto de distintas fuerzas y vectores en el aqu{ y el ahora que influyen en 1a conducta en un determinado momento. Dicho campo también se ve nfluido por el pasado, pero es el presente el que lo reconfigura, Dedicé Sus primeros estudios principalmente a grupos pequefios y destaco les ventajas de la participacién entre los miembros de un grupo de trabajo, ya que su teoria e investigacién las desarrolla mediante la dindmica le grupos; sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios acerca del comportamiento organizacional. Defini6 el grupo de la siguiente manera: Fizar como un todo dindmico; esto significa q de cualquiera de sus partes subordinadas modi ra otra subparte”.'S El comportamiento del grupo afecta numerosor as. ectos de la vida y es producto de nuestra cultura o civilizacidn, La dind. a de grupos estudia 1a estructura y el funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos de papeles que adoptan sus miembres. Sus funciones son flexibles y, por tanto, pueden variar cuando sus objetivos © actividades se modifican (fig. 1.5) ‘un grupo se puede caracte: jue un cambio en el estado lifica el estado de cualquie- f ie | ool del | = ellos) problema(s. 2uidentfiquey describ la stuaion actual 3 Identfique a mera por alcanzaro el cambio deseado en térinos concretos. 4 Ustar todos los factors que puedan estar infuyendo ena stuion 5 Idencfique as fuerzasimpulsoras yeti 6 Desarole una esratega para lograr el cambio igura 1.5. Andlisis del campo de fuerzas Kurt Lewin, Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964) tras analiz cidn que recibian los dirigentes de grandes corp concluyé que “los resultados derivados de la f fan mas de la concepcién que la gerencia tien dirigentes formados cambian su mentalidad en funcién del contenido del programa forma de la politica de la direccién y que resalta por Luego “esta politica es esencialmente una hipotesis sobre la naturaleza humana y sobre i duales que se desprenden’.'* Esta constatacién lo que denominé la teoria X, el enfoque tradi el control. La teorfa X se compone de tres premis: 1. El ser humano ordinario siente repugnat bajo y lo evitard siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana a rehui de las personas tienen que ser obligad. rigidas y amenazadas con castigos para adecuado a la realizacién de los objetivo 3. Elser humano comin prefiere que lo dir sabilidades, tiene relativamente poca amb su seguridad.”” Los preconceptos contenidos en “la visién eccién y el control” guian la accién de los futuro icacién (sesgada) de la realidad en la que acti el efecto pigmalidn de la profecia que se a con gran probabilidad la gente asf tratada se res esas presiones y trabajaré lo menos que pueda. E boradas sus opiniones iniciales acerca de. imponer una severidad todavia A la teoria X, McGregor contrapone la teor sittian en el extremo opuesto de aquella. La te: tualizacién de McGregor acerca de un cambi la direcci6n y el control” que permitirian mej ajadores y el nivel de cooperacién entre ellos. Dougla McGreger ope‘Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964) tras analizar los programas de forma- ‘iin que recibfan los dirigentes de grandes corporaciones estadounidenses, Sencluyé que “los resultados derivados de la formacién de personal deper ‘dian més de la concepcién que la gerencia tiene de la tarea de dirigente: los. SGirigentes formados cambian su mentalidad y su comportamiento, pero no = funcion del contenido del programa formativo sino por lo que ellos saben =a politica de la direccién y que resalta por medio de los programas.” Luego “esta politica es esencialmente una funcién de un conjunto de Sipotesis sobre la naturaleza humana y sobre los comportamientos indivi- uales que se desprenden”.'* Esta constatacién de McGregor se concreta en fo que denomin6 la teoria X, el enfoque tradicional acerca de la direccién elcontrol. La teorfa X se compone de tres premisas acerca de la naturaleza humana: 1. El ser humano ordinario siente repugnancia intrinseca hacia el tra- bajo y lo evitaré siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana a rebuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerz. rigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuel adecuado a la realizacién de los objetivos de la organizacién, Elser humano comin prefiere que lo dirijan, quiere soslayar respon- sabilidades, tiene relativamente poca ambicién y desea mas que nada su seguridad.” Los preconceptos contenidos en “Ia visién tradicional acerca de la di- fecciGn y el control” guian la accién de los futuros directivos y sirven de ex. plicacién (sesgada) de la realidad en la que actian. De algtin modo tienen el efecto pigmalion de la profecta que se autocumple: con gran probabilidad la gente asf tratada se resent, procuraré contrarrestar presiones y trabajaré lo menos que pueda. Entonces el directivo vers corro- boradas sus opiniones iniciales acerca de ella, y lo mas seguro es que trate de Jimponer una severidad todavia mayor." A la teoria X, McGregor contrapone la teorfa Y, cuyos contenidos la sittian en el extremo opuesto de aquella. La teoria Y es en realidad una con. ‘ceptualizacién de McGregor acerca de un cambio en la “visién tradicional dela direccién y el control” que permitirian mejorar las relaciones con I ‘rabajadores y el nivel de cooperacién entre ellos. “Pllpe Benoux, Silage des Organizations, 3 e.Du Sel, Pai, 198 Douglas cregon op Ky'S. Chainer, Los mass dl managerent: hombres qu gar ses Grab,30 Por igmas orgonizacionales Premisas de la teorfa ¥ acerca de la naturaleza humana: 1. El desarrollo del esfuerzo fisico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2. El control externo y la amenaza de los de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetineg ie la eserauién. El hombre debe ditigirse y controlarse a sf misma Se camuitio de los objetivos a cuya realizacion se compromen 3. Se compromete ala realizacidn de los objetivos den empresa por las compensaciones asociadas a su logro, 4. El ser humano ordinario se habitia, en las debidas circunstan. pomealned? 2 buscar nuevas responsabilidades, Elregir ne weet Ponsabilidades, asi como la falta de ambicidn y la inseteneia oh 4a seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia ¥ no caracterfsticas esencialmente humanas, 5. 1 capacidad de desarroliar en grado relativamente alto la imagina- se cringenio y la capacidad creadora para resolver los probe, de la organizacién es caracteristica de grandes, no Pequeiios, sec- tores de la poblacién, 6. En las condiciones ai dades intelectuales d. castigo no son los tinicos me- ictuales de la vida industrial las potenciali- lel ser humano son utilizadas slo en parte. Principio de integracion raen MeGteBor, las organizaciones que actian bajo X suponen quela sagen el control deben ejecerse por medio del desarole cee autor: dad. En cambio, la teoria Y presupone la construccidn de dieeg ata ges. Honar el talento humano organizacional, aticulados por la integracién y el autocontrol. chris Argyris Chris Argyris nacié en 1923. Después de la Se Snocid a Kurt Lewin quien habfa iniciado el Cent a Dindmica de G: la fecha ha es ante muy *gunda Guerra Mundial ro de Investigacién para tos en el Instituto Tecnolégico de Massachusetts (MIT) crito muchos articulos y es considerado cor importante del desarrollo organizacional. Consi ue las organizaciones alcanzan sus objetivos, mantiene ana ¥ se adaptan al entorno: los individuos deberian ma logicamente, Gfeumentaba que las organizaciones formales, por lo general estrin- m el crecimiento y la autoactualizacién (cuatro 1'5) mo un represen- ideré que, ala vez Cuadro 1.5. Aspectos de a bur ializacion del trabajo implica que la personal eficientemente conforme que puede encontrase u tarea, de mane (que cualquier diferencia Puede ser ignorada, ltr lasmaquinas Hace alos indivi subordinad al ide idad de direccién Vola un don basic Cefn sus propias m imternas y con la resisten con objeto de alcanza 5 Agyris,Lasmetospesonakes conta las de logan nes humanasen la ainistacén,CECSA, 1974 p. ‘Ademés de las restricciones expuestas, inclu pleado, bajo el disefio de la division de trabajo, sus habilidades. 2. Normalmente es el supervisor creatividad, el empuje, el desarrollo de la interd en la toma de decisiones, 3. El empleado es sup encasillado en las actividades de su puesto, Los empleados que ocupan niveles inferic envuelven de verdad en la insensatez de su trat verse locos. Por lo que tienden a volverse apiti Esta estrategia reduce su capacidad de cuidar di manos y desarrollar lo que Erich Fromm denom Go: ahora les importa mas lo que valen, en salari Jo que estan haciendo," Con los argumentos de Argyris se infiere qu orientacién influyen en la motivacién de sus empl niveles de inmadurez, Las organizaciones tlenden a reforcar al emp ciente, ordenado, respetuoso de la jerarquia (in: bastante precaucién a los empleados independie simismos (cuadro 1.6), Chl gris, Rescance 0 Raina Managemen Systems en De ‘An Innovation Bok, Averbach, 1971p. 18CCuadro 1.5. Aspectos dela burocracia piramidal® Especiaizacion del trabajo. Implica que la personalidad se comportara mi eficientermente conforme se espec latarea que puede encontrarse una mejor forma dk fesarolle con mayor vel () que cualquier diferencia individual en la personalidad puede se ignorada, al transfers hablidad y cuidado a las maquinas Cadena de mando rigia Hace a los ndividuos dependientes en forma pasiva y subordinada alder Unidad de dreceién Viola un don bsico dela personalidad... a posibilidad de defini sus propias metas en rlacin con sus necesidades con la resistencia dela bareras que del con objeto de alcanzar esas metas 1 Argyl metas pe aos dela rgonzak, comglado por fobent Dublnen Lasreo- cioneshamanasen loadsa, CECSA, 18749. 98 ‘Ademés de las restricciones expuestas, incluye las siguientes: 1. El em- pleado, bajo el disefio de la divisién de trabajo, fragmenta la utilizacién de sus habilidades. 2. Normalmente es el supervisor quien decide, limitando la creatividad, el empuje, el desarrollo de la interdependencia y la habilidad en la toma de decisiones. 3. El empleado es supervisado estrechamente y encasillado en las actividades de su puesto. Los empleados que ocupan niveles inferiores, comprenden que si se envuelven de verdad en la insensatez de su trabajo, podrian realmente vol ‘verse locos. Por lo que tienden a volverse apsticos y poco comprometid Esta estrategia reduce su capacidad de culdar de si mismos como seres hu- manos y desarrollar lo que Erich Fromm denomina la orientacion al merca- do: ahora les importa mas lo que valen, en salario, que el valor intrinseco de lo que estan haciendo.” Con los argumentos de Argyris se infiere que las empresas bajo esta orientacién influyen en la motivacién de sus empleados y en la adopcién de niveles de inmadurez. ‘Las organizaciones tienden a reforzar al empleado que es sumiso, pa ciente, ordenado, respetuoso de la jerarquia (inmaduro), y manejan con bastante precaucion a los empleados independientes, activos, seguros de ‘si mismos (cuadro 1.6). chats Argyris, Resistance o Ratna! Management Systems, en Decision Making in Changing Wor ‘An anovton Bok, Auebac, 1971p 1832 Cuadro1.6. Mode! inmadurea-madurez (Chis Argyris) sividad Actividad pendencia Independencia as maneras de comp Muchas man errdticosy superfcilesInteesesprofundos y fu Perspectva a corto plazo Perspectva a largo plazo Posicidn de igualdad 0 superior Conciencia y contol del f punta, consider que el concept, PARADIGMA DE LOS SISTEMAS Y EL ENTORNO Ei ercer paradigm, denominado los sistemas y el entorno, enfatiza el en que dela teoria general de os sistemas y la teora dela contingonehs Ls pri mara aplicando los conocimientos de dicha teoria bajo la premisa de ves © Peazacion como un sistema social, la segunda, ponderando la importancia disefo orgénico o mecanicista, sein el caso, en funcién del grade dence. ratte © certidumbre que esté presente en el entorno. Sus principales rene Entantes son Ludwig von Bertalanffy, Paul R. Lawrence y Jay W. Lore jeoria general de sistemas La teorta general de sistemas es un cam; ue investiga las propiedades de los sistem, sane oh los distintos campos cientificos. El primer acercamiento » one rasa realizado por el bidlogo Ludwig von Bertalantfy” en la década = 1950. La nocion de toualidad orgénica o gestalt es fundamental saetori# general de sistemas conceptualiza los fendmenos que el pause mecanicista no podia explicar. Proporciona un marco teorico BBcador tanto para las ciencias naturales como para las sociales, ¢ tn sora conceptos, como organizacién, totalidad, globalidad e interac pn dinamica, ipo de estudio interdisciplinario 1a8 que se presentan consistente- Lo individual comienza a perder atencién cionalmente hablando, comienza el enfoqu El mecanicismo vefa el mundo atomizado ¢ uefias, la teoria de los sistemas ve la realidad mas grandes. La teor‘a general de sistemas, que campo de la biologia y la cibernética, present 1 de energfa y materia (sistemas), organizados cionados unos con otros Chiavenato lo define como “un conjunto 4 inémicamente que forman una actividad para rando con base en datos-energia-materia para f nergfa-materia”;" un todo complejo y unitario mas sociales son abiertos.2® Li s caracteristicas de los sistemas son: Isomorfismo. Capacidad de reproducirse a ja negra, A través de un proceso. Homeostasis. Estabilidad. Retroalimentacién. Recibe insumos del an regresa al ambiente. Es un sistema abierto ‘mentacién, * Entropia, (+) energia orientada al desorde energia que favorezca al sistema inergia. El todo posee una configuracién : partes (2 + 2 = 5). © Equifinatidad. A través de diferentes medi ‘mo fin, Los sistemas organizacionales: * No son naturales, sino artificiales * Poseen una jerarquia. + La entropia puede eliminarse o transformar: * Se retroalimentan para mantener el estado ¢ ‘+ Mecanismos adaptativos de mantenimiento, * Crecimiento mediante su elaboracién intern * Equifinalidad; los objetivos se logran con cie y de diferentes maneras, abet Chiavenato, Coportamieno homo, Mex, 2004p 10, Recondemos qe el lstito de Relaciones Huranas de Tavis Ia ineracion de ds substrate cic y sotPore 0 33 Lo individual comienza a perder atencién sistémica social y, organi- zscionalmente hablando, comienza el enfoque holistico e interdiscipli- nario. El mecanicismo veia el mundo atomizado en partes cada vez més pe reas, la teoria de los sistemas ve la realidad como estructuras cada feds grandes. La teoria general de sistemas, que habia recibido influencias del campo de la biologia y la cibernética, presentaba un universo compues: dde energia y materia (sistemas), organizados en subsistemas e interrela- ionados unos con otro Chiavenato lo define como “un conjunto de elementos relacionados inémicamente que forman una actividad para aleanzar un objetivo, ope sando con base en datos-energia-materia para proporcionar informacién- energia-materia”; mas social Estabilidad. Retroalimentacidn. Recibe insumos del ambiente, los transforma y regresa al ambiente. Es un sistema abierto y requiere de la retroali mentaci Entropta. (+) energia orientada al desorden. (—) implica incorporar energia que favorezca al sistema. nergia. El todo posee una configuracién superior a la suma de sus Equifinalidad. A través de diferentes medios podemos llegar al mis: mo fin, os sistemas organizacionales: No son naturales, sino artificiales, Poseen una jerarquia. La entropia puede eliminarse o transformar tropfa negativa Se retroalimentan para mantener el estado de equilibrio, ‘Mecanismos adaptativos de mantenimiento, Crecimiento mediante su elaboraci6n interna. Equifinalidad; los objetivos se logran con cierta variedad de insum y de diferentes maneras. alberto Chivenat aon, Mei, 200, p10 Reconemos gut el Intiato de Relaciones Hur34 La organizacién como un sistema abierto Siun sistema abierto es un ordenamiento de partes interrelacionadas que interactian con un medio externo, al enfocar una organizaci6n las diferentes partes que la componen pueden resumirse asi: Limite Propésito 0 misién y sus objetives. Insumos. Transformacién. Productos (salidas). Retroalimentacién. Entorno, La figura 1.6 muestra el proceso de sistemas. Proceso de sistemas ropes Organzacién 7 oe Sema abierto eet Insumos Resultados Media Medio ‘ D oe! Enwropia Figura 1.6. La organizacién como un sistema abierto. Teoria de la contingencia En nuestro tiempo es un hecho inobjetal smo competitivo e innovador en nuestras ito organizacional. Esta visién actual no os. El traslape al surgimiento del paradig sociedad del conocimiento y la virtualidad org gel enfoque sistémico y contingente, de ver, uevas estrategias organizacionales bajo dic Todavia hace una o dos décadas alguna endo, se pensaba que resolviendo los probl ra la mejor tinica forma para responder an i6n hacia dentro fue caracteristica de mu propio comportamiento humano. Estand orno y de lo sensibles que debemos estar aptar nuestra consistencia interna, solem nuestro disefio organizacional tradiciona zara organizacional que posee una determin congruente con el tipo de entorno que presen funcién (por ejemplo, departamental) es in e variar en cada caso. El entorno del area d rente al del drea de ventas 0 al de recursos h Woodward estudié la relacion entre las s25 de fabricacién y los sistemas de producci¢ ianteaba de forma expresa que la efectividad fa por la correspondencia entre situacién y poraba al mundo empresarial la tesis acerca d Lawrence y Lorsch™ dan el crédito de la fred Chandler. Al igual que Woodward, Burn factor situacional: la predictibilidad del entor nos dindmicos les corresponden estructuras 0 estructuras burocraticas. En 1967, Lawrence y Lorsch argument: nea, que deben cambiar conforme lo hac as propias capacidades organizacionales. La premisa de Lawrence y Lorsch’” es blemente los factores externos de continger Joan Woodwatd dust Organization: Ther and P Aired Chandler, Strategy and Structure: Chapters inthe Burns G M. Salen, The Managenent of Inova Conaboraa or Praip Khandwala, Report onthe 9s Oguzarion, MeGl Univers, 1971 Jahn Chil. 0 Peformance The Role of Satie Chace. Sociology, 1972: He si Penic al 197,89. Galbraith, Organization DeTeoria de la contingencia En nuestro tiempo es un hecho inobjetable el impacto que tiene el en- impetitivo e innovador en nuestras vidas y, especificamente, en el 4mbito organizacional. Esta visién actual no eta compartida hace alguno: os. El traslape al surgimiento del paradigma actual de la tecnologta, la sciedad del conocimiento y la virtualidad organizacional nace de la solide: del enfoque sistémico , de ver, analizar, resolver y proponer uevas estrategias organizacionales bajo dicha premisa. Todavia hace una o dos décad: ciendo, se pensaba que resolviendo los proble tera la mejor y vinica forma para responder ante el mercad sién hacia dentro fue caracteristica de muchos pai Gel propio comportamiento humano. Estando conscientes del impacto del entorno y de lo sensibles que debemos estar a las seftales para modificar y adaptar nuestra consistencia interna, solemos no hacerlo. Responden con nuestro disefio organizacional tradicional y vigente. Es decir, la estru: ara organizacional que posee una determinada organizacién deberia ser ongruente con el tipo de entorno que presenta y, cada subsistema funcién (por ejemplo, departamental) es influida por un entorno que pue- de variar en cada caso. El entorno del rea de contabilidad puede ser dife- rente al del rea de ventas o al de recursos humanos. Woodwa la relacign entre las estructu gunas empre- sas de fabricacion y los sistemas de produccién que utilizaban. Al hacerlo planteaba de forma expresa que la efectividad de la organizacién se ve afec fada por la correspondencia entre situacidn y estructura orgénica. Se incor- poraba al mundo empresarial la tesis acerca de la teorta de la contingenc Lawrence y Lorsch** dan el crédito de la teoria de la contingencia a Al- fred Chandler.» Al igual que Woodward, Burns y Stalken** investigaban factor situacional: la predictibilidad del entorno. Descubrieron que a entor- ros dinamicos les corresponden estructuras organicas y a entornos estables, estructuras burocraticas. En 1967, Lawrence y Lorsch argumentaban que no habia estr idénea, que deben cambiar conforme lo hace el entorno y el desarrollo de las propias capacidades organizacionales. La premisa de Lawrence y Lorsch*” es que se relacionan insepara- blemente los factor ‘de contingencia con los factores intrins36 Cap. 1, Peradigmos organizocionoles de comportamiento humano. con los parémetros de disefio organizacional y con los parametros Podremos resumir la teoria de la contingencia de la siguiente manera (fig. 1.7) Busca la congruencia entree seo de a organzacin yel ambience que enfrenca Ambiente reltvamente exable * Indviduos expertos en su campo * Visidn meta deparcamental *# Coordinacéna va de la cxparizacion formal “Ambiente de cambios pidos Sscema orginico u brea autoridad formal inceridurbre| el cambio de Regulaciones del Cabiemo CCompetenciafcentela Eniorno urbulento Evolucén de tecnologia Cambios en ls productos Figura 1.7. Esquema de la teoria de la contingencia de Lawrence y Lorsch. PARADIGMA DE LA TECNOLOGIA, LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO ¥ LA VIRTUALIDAD ORGANIZACIO evidente el impacto que tienen en el ances en la tecnologfa, la cada vez imiento y, en particular, lo que consi eemente el estudio del comportamiento or nnizaciones. Para algunos cientificc ante del siglo xx, fue el chip. En junio d So, México, mi gran amigo, el doctor Jair = trabajos del XVI Congreso Nacional de F uve la oportunidad de dar una confere futuro, tema al cual le dedico el dltim entar descubrir nada nuevo, me lam. eSmo a ralz de la globalizacién de Internet fer estd empezando a crecer vert = nuevo estilo de pensamiento, el pensar sos y equipos humanos virtuales sradigma. Si el lector tiene la oportunida ionar acerca de este punto, posiblem ualizar cOmo se estructuran y diriger psicologia virtual serd un t6pico en ¢ eenocimiento, un paradigma de 180°, distt & psicologfa organizacional. Algunos modelos de gestién, como los sen, entre otros, son abordajes metodol6 | de la tecnologfa, sociedad del cono¢ izaciones: * Gestién del conocimiento. * Mejora continua. * Calidad total. * Benchmarking, * Redisefio de procesos. Otra vez, como en el tiempo de Dougla otonomia entre el taylorismo.com y el RESUMEN Hemos revisado el concepto de paradignPARADIGMA DE LA TECNOLOGIA, LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y LA VIRTUALIDAD ORGANIZACIONAL Es evidente el impacto que tienen en el mundo de las organizaciones inces en la tecnologia, a cada vez més importante sociedad del jento y, en particular, lo que considero que revolucionars dra camente el estudio del comportamiento organizacional, la virtualidad de las organizaciones. Para algunos cientificos, el descubrimiento més im- portante del siglo xx, fue el chip. En junio de 2005, en la ciudad de Queré- , mi gran amigo, el doctor Jaime Grados Espinosa, coordiné Jos trabajos del XVI Congreso Nacional de Psicologia del Trabajo en Méx -0 y uve la oportunidad de dar una conferencia acerca de El lado humano del futuro, tema al cual le dedico el ultimo capitulo. Al respecto, y sin intentar descubrir nada nuevo, me llama poderosamente la atencién como a raiz de la globalizacién de Internet el surgimiento de organizacio- nes explorer esta empezando a crecer vertiginosamente, articuladas con tun nuevo estilo de pensamiento, el pensamiento net (y cultura net), con liderazgos y equipos humanos virtuales, estén construyendo un nuevo paradigma. $i el lector tiene la oportunidad de detenerse un momento a reflexionar acerca de este punto, posiblemente pueda coincidir conmigo isualizar cOmo se estructuran y dirigen esas organizaciones. icologia virtual sera un t6pico en el que se debe apostar el nuevo conocimiento, un paradigma de 180°, distinto del tratamiento ortodoxo de la psicologfa organizacional, ‘Algunos modelos de gestién, como los que se describen a continua~ cidn, entre otros, son abordajes metodolégicos nacidos de este paradig- ma, el de la tecnologia, sociedad del conocimiento y la virtualidad de las organizaciones: * Gestion del conocimiento. * Mejora continua. * Calidad total * Benchmarking. * Redisefio de procesos. Otra vez, como en el tiempo de Douglas McGregor, nos enfrentamos a la dicotonomfa entre el taylorismo.com y el lado humano organizacional. RESUMEN Hemos revisado el concepto de paradigma y lo expresamos de la siguien- te manera:3B Cop Paradigma es la forma en que interpretamos nuestra realidad mediante un patrén de supuestos tesricos generales, conocimientos, creencias y prdcti as que nos dan una visién del mundo y que en su aplicacién adoptan los miembros de una determinada comunidad (en este caso organizacién). Los paradigmas ayudan a comprender y determinar las acciones encaminadas a resolver los problemas cotidianos que se enfrentan dia con dia. Describimos cuatro paradigmas organizacionales: Racionalidad y la trea Henry Fayol (teorfa clisica), Frederick Taylor (administracin cientifica), y Max Weber (teoria de Ja burocracia), Relaciones humanas E, Mayo (experiencia Hawthorne), A. Maslow fescala de necesidades), F. Herzberg (factores higiénicos y motivadores), David McClelland (motivacion de logro, afiliacién y poder), Kur Lewin (dindmica de grupo), Douglas McGregor voria X y ¥), y Chris Argyris (teorfa de inmadurez-madurez) Sistémico y contingencial Ludwig von Bertalanffy (teoria general de ‘emas), Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch (teoria de la contingencia) Teenoldgico de la Incluimos reflexiones acerca de las organizaciones sociedad del conocimfento explorer, el nuevo campo de la psicologia virtual, y las organizaciones clestudio de! pensamiento net y el diseio virtuales organizacional que conlleva Hablamos de los modelos de gestin, fruto Particularmente de este paradigma, mejora continua, calidad total, benchmarking, gestin del conocimiento, etcetera EJERCICIO DE EVALUACION 1. Reflexione acerca de los paradigmas y explique el concepto con sus propias Palabras. Compértalo con un pequeio grupo y obtengan conclusiones consen- suadas, Nombren un representante y expénganlas ante todo el grupo. Haga un analisis de los paradigmas, de afuera hacia dentro, y analice los vigen {es en su grupo, familia y a sus propios paradigmas. Por qué estaria de acuerdo con Thomas Kuhn? Relleje el concepto en otros ambitos. Explique las principales premisas de los cuatro paradigmas organizacionales, {Cues fueron las principales aportaciones de los teéricos? {De qué nos sirve comprender los paradigmas en el desarrollo organizacional? Analice el raslape de los paradigmas. Piense en alguna organizacién (donde labor senga conocimiento) y describa cual es el, ol ella. Dé una nterpretacién que permita comprend que analiz6 en el punto anterior. ESTUDIO DE CASO presente caso deberd ser construido par u haga acopio de informacién de una organizaci Mision, filosofia y valores que promulga 2. Eldisefio de cémo esta estructurada la on desplegan alos siguientes niveles,estrate pia estructura organica). 3. El grado en que se involucra a las person: Una vez que tenga lo anterior, analice la inf digmas organizacionales, {Qué conclusiones se obtuvieron?€audodeccso 39 DPiense en alguna organizacién (donde labora, estudia, 0 alguna otra de la que tenga conocimiento) y describa cual ese, los paradigmas, que estn presentes en ella ‘Dé una interpretacién que permita comprender lo que sucede en la organizacién ue analizé en el punto anterior. ESTUDIO DE CASO El presente caso deberd ser construido por usted o por su pequefio grupo. Elija yy haga acopio de informacion de una organizacién, particularmente de tres puntos: Misién, filosoffay valores que promulga, El diseo de cémo esta estructurada la arganizacién (sus objetivos, cOmo se desplegan alos siguientes niveles,estrategias, funciones principales, su pro- pia estructura organica). El grado en que se involucra a las personas en el todo. Una vez que tenga lo anterlor, analice la informacién bajo la perspectiva de los paradigmas organizacionales. Qué conclusiones se obtuvieron?Premisas del DO uultimos 20 anos, 3s, sin darnos cuenta de ello, de la edad moderna a una va edad, todavia sin nombre... La vieja vision del mundo, las Viejas labores y el viejo centro, as y grit de union para la accién... aunque todavia pueden dividir en la jon y en la pasion. Nuestras acciones, empero, son medidas por comparacion con del momento actual, del mund y.sin emb: tenemos teorias, ni concepto: ni slogans —ningiin conocimiento verdadero sobre la nueva realidad Peter Drucker, 1954de aprendi ‘ Presentar las premisas fundamentales del DO. * Explicar sus valores fundamentales. ‘© Exponer el concepto de cambio, resistencia y cambio planeado, * Analizar el modelo de investigacién-accién. * Conocer el modelo convergentie de consuttorfa en cambio planeado, * Describir el concepto de arquitectura organiza- cional Objetives Mi posicién es critica con respecto a rtando del enfoque deseado, que por | sentido, una metodologfa y una estrategia portamiento, fuertemente apoyadas por ti ie de cambio planeado. Podemos argumentar, por el contrari y no es concebible pensarlo ni gesti nente me encontraré de acuerdo con di problema de pensar que, por el sencillo he Ambito organizacional, estamos haci Sin embargo, cualquier consultoria qi dda en las siguientes premisas: PREMISAS DEL DO * Una clara concepcién del cambio plane: * impulsada por la alta direccién, conscie vencida de la importancia del mismo. * Sustentada en un enfoque sistémico. * Considerar la madurez.organizacional, nivel participativo “pertinente” * Aplicar modelos de diagnéstico conjunt personas en todos los procesos implicad * Utilizar el ctimulo de técnicas y herram el caso, * Con indicadores no s6lo cualitativos, sin muestren los avances 0 desviaciones co} * Enfocada, alineada y articulada a la mis * Contributiva a la mejora organizacionalMi posici6n es critica con respecto al DO. Considero que nos estamos apartando del enfoque deseado, que por la década de 1950 le empezd a dar sentido, una metodologia y una estrategia basadas en las ciencias del com, Portamiento, fuertemente apoyadas por una visién sistémica y con un en. foque de cambio planeado, Podemos argumentar, por el contrario, que el DO se encuentra en evo- lucién y no es coneebible pensarlo ni gestionarlo como en sus origenes. Par, cialmente me encontraré de acuerdo con dichas aseveraciones, pero existe el Problema de pensar que, por el sencillo hecho de intervenir en las persones, ‘en el dmbito organizacional, estamos haciendo DO. Sin embargo, cualquier consultoria que se considere DO, deberd estar basada en las siguientes premisas: PREMISAS DEL DO * Una clara concepcién del cambio planeado. * Impulsada por la alta direccién, consciente del esfuerzo requerido y con- vencida de la importancia del mismo. * Sustentada en un enfoque sistémico, Considerar la madurez organizacional, los valores del DO y el consecuen- te nivel participative “pertinente”, Aplicar modelos de diagndstico conjunto e intervenir en y mediante I personas en todos los procesos implicados, Urilizar el cimulo de técnicas y herramientas “duras y blandas” segin el caso. Con indicadores no s6lo cualitativos, sino también cuantitativos, que de- ‘muestren los avances o desviaciones conforme a lo planeado. * Enfocada, alineada y articulada a la misién, * Contributiva a la mejora organizacional,52 Cop. 3. Para mi, esto significa que realizar, por ejemplo, cursos de capacitacién aislados e intervenir exclusivamente en el subsistema social-humano, 0 co- yunturalmente al generar acciones que intenten contribuir a la solucién de problemas o mejoras organizacionales, etc., no significa que sea desarrollo organizacional. "La utilizacién de métodos, herramientas, técnicas, etc., si son esfuerzos aislados o no incluyen a las premisas descritas en su conjun- to, no son susceptibles de denominarse dentro del DO. el desarrollo humano, la aplicacién de modelos de ges- tidn por competencias, mejora continua, enriquecimiento del trabajo (em- powerment), el rediseiio de procesos, la reingenieria, el benchmarking, ges- tidn del conocimiento, gestién por valores, la planeacién estratégica, hoshin kanri, calidad total, entre otros”, se pueden considerar DO, s6lo si se sus: tentan en las premisas mencionadas. En consecuencia, cualquier metodologia susceptible de utilizarse estra tégicamente, como una accién planeada que pueda contribuir al cambio, ser DO si cumple con dichas premisas. La gran ventaja del DO es que, como una gran esponja, permite que los diferentes modelos de gestién, técnica y herramientas actuales, y las que va: yan surgiendo, enriquezcan el gran acervo de campo y aplicacién del DO. “Basarnos solamente en los métodos tradicionales de acopio de infor ‘macién, modelos de diagnéstico, que enfatizan mas el subsistema social humano que el todo, y que intervienen coyunturalmente y sélo hacia el bienestar de las personas y no midiendo el grado de impacto con indicado- res cualitativos y cuantitativos (en la medida de las posibilidades actuales). nos conducird al descrédito y a un futuro incierto con bajas probabilidades de permanencia.” VALORES FUNDAMENTAL] 'S DEL DO ‘+ Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como "elementos de la produccién’ ** Brindar oportunidades para la autorrealizacién de las personas. ‘© Aumentar la eficiencia de las organizaciones, Propiciar un medio ambiente estimulante que le presente retos a las per: * Dar oportunidad a los miembros de la organizacién a que influyan en la forma en que ésta se desempefa. * Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, tinico en cons- tante proceso de crecimiento. * Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza, ‘+ Fomentar la expresién de sentimientos como componentes de la vida or- ganizacional y ser capaces de tratar a las personas como “razén” y como ‘sentimiento”. Fomentar la autoridad del conocimiento Rerarquia Walorar la colaboracién entre las personas « der, tanto al logro de tareas como 2 para completar esas tareas. siderar al hombre como esencialment ascend. go de ética del DO “digo de ética presentado, y los pri de destacados exponentes en la m s valores arriba sefialados. Valores y ry la prdctica del DO. En el capitul concepto de desarrollo organizacior ION DEL CAMBIO mi pagina de Internet," aparece una lo tinico que permanece constante, mismo que decia Peter Drucker en Peewlo) era aplicable en la década de 195 Bes del siglo x11 y creo que lo ser por m Ei rsunami del cambio, conocimiento, « a, demografia, politica, virtualidad ¢ transformacién de valores, salud | nos debe hacer reflexionar acerca de ¢ 1a dénde nos queremos y podemos di ‘temente se modifica nuestro entor o es el principal, frio y muchas veces }emos tomar constantemente una ¢ a ese tren o no. Asf de simple. Cor io hay de dos sopas y una ya se ter smbio significa proceso de transformacicr smo es inminente, y no podiemos ev ESsbio, cuando intentemos recapacitar en n Rado tarde. csFomentar la autoridad del conocimiento més que el uso arbitrario de la jerarquia YValorar la colaboraci6n entre las personas, més que la competencia entre alas. Atender, tanto al I os humanos que se viven para completar es Considerar al hombre como esencialmente bueno, con gran capacidad de ser y trascender. Cédigo de ética del DO El cédigo de ética presentado, y los principios del DO, representan el esfuerzo de destacados exponentes en la materia e implicitamente cont los valores arriba sefialados. Valores y principios que deben guiar al consultor y la préctica del DO. En el explicaré con mas ampli tud el concepto de desarrollo organizaciona NOCION DEL CAMBIO En mi pagina de Internet,! aparece una frase que hace alusién al cam bio: “...lo tinico que permanece constante, es el cambio Lo mismo que decia Peter Drucker en 1954 (con lo que inicia este capitulo) era aplicable en la década de 1980, sigue siéndolo ahora en lo inicios del siglo xx y creo que lo ser por mucho tiempo. El tsunami del cambio, conocimiento, ecosistema, globalizac nologia, demografia, politica, virtualidad del comportamiento organi ional, transformacién de valores, salud publica, relaciones humanas, tte., nos debe hacer reflexionar acerca de donde estamos parados ahora y hacia dénde nos queremos y podemos dirigir. Fuertemente se modifica nuestro entorno dia a dia y precisamente el cambio es el principal, frfo y muchas veces cruel protagonista. Debemos tomar constantemente una decisién: nos sumamos y nos subimos a ese tren o no. Asi de simple. Como diria la vieja y atin vigente frase: s6lo hay de dos sopas y una ya se termind. ~ambio significa proceso de transformacién que leva de un estado a otro. Como es inminente, y no podemos evitarlo, si no planeamos dicho cambio, cuando intentemos recapacitar en nuestro error, podria ser dema jado tarde. "pga Robleo ., Darel Oe cgandorbiedo.com>54 RESISTENCIA AL CAMBIO tui un bara, no emplces por buscar la madera cortarabas el trabajo. sno que primera has de evocar ent los hombres! nhelo de mario yancho. ‘Aron Sant-Exureny Cuando el sistema organizacional se encuentra en equilibrio y perct be la amenaza del cambio, se genera como consecuencia natural la resisten: cia, la cual es una reaccién esperada y puede definirse por aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio. Por supuesto que la resistencia al cambio, al ser un fenémeno de caracteristicas psicosociales, implica un efecto sistémico, por lo que se multiplica del plano individual al colectivo (comportamiento organiza- cional). La capacidad de cambio organizacional se torna lenta y la medida de involucramiento de las personas en los procesos de cambio es inversa: mente proporcional at grado de resistencia. A mayor resistencia, menor grado de involucramiento y viceversa. No debemos pensar, sin embar- go, que el grado de involucramiento es la tinica variable presente, el miedo e incertidumbre a lo desconocido, el romper el status quo, los cotos de poder, la desinformacién, la cultura de la organizacién, repre- sentan, entre otras, algunas fuerzas que pueden estar obstaculizando el cambio, Robbins,? para ejemplificar, divide las fuentes de la resistencia al cam- bio en dos categorias: individual y organizacional (fig. 3.1). A su vez, acla- ra que lo hace s6lo con propésitos analiticos, pues indica que en la vida real se traslapan, De acuerdo con David Gleicher® se puede aplicar una ecuacién para analizar la magnitud de la resistencia al cambio: (rvep)>R donde: I = Nivel de insatisfaccién con la situacién actual, V = Vision del futuro deseadbo, P = Primeras acciones. R = Resistencia al cambio. Stepben P, Robbins, Compartment orsnisaconal. Conceptos, conmoerias yapasone, Pen Mic, 19, pp. 682 686, "ado por Bekhrdy Hat, Change Mod! 197 Procesamiento selective dela informacion Temor alo desconocido Facroreseconé Amenaza alas dstnbuciones las de recursos \ Amenazaa las Resistenc relaciones S| organiza ecablecidas 7 ‘Amenazaala hablidad Figura 3.1. Fuentes de resistencia al cambic Stephen P. Robbins) Para estos autores 1, Vy P representa vencer la resistencia al cambio. Sin embar sente si su producto terminal es cercano Otra manera de vencer la resistencia Senge’ donde una organizacién puede co Jogra gestionar una organizacién de apre Para Senge, esto se logra mediante e (cuadro 3.1) “ambi considera Bekhar y Haris como au =Peter Senge, Laguna discipting. Bartel prt sca ergs Ageia 1950 pp. 42esamiento selective delainformacion Hab \ 0 7 \ Temor Seguridad ale desconacido Factores eeonémi Amenaza alas distbuciones neta stables de recursos ecucurl \ 0 Amenazaa Enfoque Ss Resistencia iets relciones a! cio organizacional cesablecidas = teat \ Inercia del grupo cambio Figura 3.1. Fuentes de resistencia al cambio: individual y organizaci (Stephen P. Robbins) Para estos autores* I, V y P representan los componentes necesarios para vvencer la resistencia al cambio, Sin embargo, si algunos de ellos no esté pre- sente o si su producto terminal es cercano a cero, la resistencia dominaré. Otra manera de veneer la resistencia al cambio es la proporcionada por Senge donde una organizacién puede convertirse en gestora del cambio si Jogra gestionar una organizacién de aprendizaje. Para Senge, esto se logra mediante el desarrollo de cinco habilidades (cuadro 3.1) ‘también se considera Becky Has como autres dermal, Peer Senge, ba qunt dip arte le prin dea ogi lca/ Vergara, geting, 1990, 18256 (lado 3.1. Cinco hablidades por deserolar para vencerlaesitenciaalcambin Reamer Cone aa aganizactén como unsstema con cada elemento sistémico ue necesariamente impacta en los demas Potencia yarticula alas ots cuatro disciplnas 2 Demin personal La capaciad de grr perc a aclaary prokndear nesta wisn personal yenfocarnuestraseneroas, % Modes ental Manes vole hacia nosorsmismos excuditar en ruesro interior para descubrrnuestrasimégenes interlrizadas del mundo ara serconscientes de elas ‘-Construruna | Mediante a plena conciencia de que los cambios Profundos y NSEn-companida | curaderos que os deresdeseanprovenen del eapacdad se compart con los sequidores una imagen car del futuro que ‘uieren crear epeauae en fsel proceso dealnease y desarolracapacidad de un equipo equipo ara crear os resultados que sus miembros desean 2 {odo lo anterior, la consultoria en DO utiliza el enfoque de cambio plancado para estar en posibilidades de administrario adecuadamente, “AMBIO PLANEADO 1262. capitulo 1 al referitme al paradigma social humano se hablé de uit Lewin. Ahora, retomaré nuevamente a dicho autor pare descite: el mo- elo de cambio planeado. Fara K. Lewin® el cambio es una modificacin de ls fuerzas que man. sang, Comportamiento de un sistema estable. Debido eso eh ‘compor: Cpl nbo de fuerzas es producto de dos tipos de fuerzas: las fuses Paras, ue favorecen que se efecte el cambio, y las ya mercies re pabartado resistencia al cambio, las fuerzas restrictinas que chan oo i que el cambio se produzca, Cuando el conjunto de fuerzas estén equilibradas, os niveles actuales Sata aungnto se mantienen y se logra, segin K. Lewin, tn equilior, So anain, 38 fuerzas que propician el cambio, disminuir las fuctese © lo impiden o combinar ambas técticas. $76 6"22s impulsoras, como su nombre lo indica, pueden ser contribut- jl cambio planeado. ¥ digo pueden, porque van a favorecer diene cambio, © Guizs el mismo no esté intencionalmente dirigido hacia donde lo quere- = stuar en el momento actual y futuro (enfocado, alineado y aricul deo] "ect Lewin, ld Theory oct Science, Hare, Nueva York, 195, conjunto de estrategias). Dicho con otras palab cientes del efecto esperado del cambio, y lo hag. ‘mos dirigiendo hacia donde queremos llevario. Por tanto, para que el cambio sea planeado nalidad de la direccifn previamente establecia ‘mi perspectiva, la gran vinculacién y soporte a cin estratégica y los esfuerzos de mejora conti A su vez, representa uno de los mayores p Ja consultoria en DO; normalmente tendemos a tado esperado. Por otro lado, las fuerzas restrictivas busca embargo, el mantenimiento necesario del estado Jos procesos necesarios y prioritarios que dejan nisin y funcione como debe funcionar. Los cambios propiciados por la consultori ectos: mantenimiento y mejora, Debo reconoc gica basada en la visi6n occidental del DO y lo g en cuanto a la mejora continua. La mejora organizacional (producto del cam sistémicamente a: 1. Ajustar nuevamente la mi madurez organizacional (se explicaré con detall sentacién del modelo de diagndstico-intervenci nominado Modelo de alineacién organizacional) mente al estado esperado y deseado ‘Veamos la figura 3.2, donde se muestra la cambio planeado de Lewin y los planteamientos jora continua.? Més adelante, hablaremos de la relacién con figura 3.2; por ahora, s6lo la ocuparemos para entre ambos enfoques. Entender este punto e intervenir apoyéndos durez. organizacional con vistas a la mejora pla ‘manera acertada de contribuir con la consultori El mantenimiento proporciona establidad al Presenta el status quo que puede ser negativo, pu ma sin cambios. Regresando a Lewin, su modelo propone un var a cabo el cambio planeado y, basado en la pparrafos anteriores, presento el modelo con algun la consultorfa en DO (fig. 3.3); ‘Note que on a igura 3.2 est incl el ceo de s moors ears cementos, nos ard una visi a entender a converge [a conutoris en. ‘Ente tas, ts de Ls mis valoseapontaciones de Lewin at ‘ambio planed y ser uno de los rieros en alice nolo de57 Sagal fstrategas). Dicho con otras palabras, no porque estemos cons- Al efecto esperado del cambio, y Io hagamos, necesariamente lo cere ‘mos dirigiendo hacia donde queremos llevarlo, fa ato: Para que el cambio sea planeado, debe obedecer a la intencio- Rualldad de la direccion previamente estableida. Este punto reeul de Cdn ooreneetag ran vinculaci6n y soporte que tiene el DO con la planes i6n estratégica y los esfuerzos de mejora continua A eds Tepresenta uno de los mayores problemas metodolégicos de i sonsultorfa en DO; normalmente tendemos a intervenir stn roncenced tado esperado, Por otro lado, las fuerzasrestrictivas buscan impedir dicho cambio, Sin embargo, el mantenimiento necesario del es ido actual debe permitir ajustar tos provesos necesarios y prioritarios que dejan que el sistema ce aioe misién y funcione como debe funcionar. os cambios propiciados por la consultoria deben orientarse a dos as- fica hecnrtentimiento y mejora, Debo reconocer mi influencia metodela, 8ica basada en la visién occidental del DO y lo que he tomado de lang | en cuanto ala mejora continua, {14 mejora organizacional (producto del cambio planeado) nos conduce Ssiémicamente a: 1. Ajustar nuevamente la misi6n (ya mejotade) ovis madurez organizacional (se explicaré con detalle en el capfralo sop is pre- emnacion del modelo de diagnéstico-intervencién, que he desarrollago te, Peameate Modelo de alineacién organizacional). 3. A acercarnos plancada mente al estado esperado y deseado, qeemos la figura 3.2, donde se muestra la relacién entre el modelo de fambio planeado de Lewin y los planteamientos orientale acerca de la gee jora continua.” Mas adelante, hablaremos de la relacién con el PDCA que aparece en la Skuta 3. Por ahora, s6lo la ocuparemos para ejemplifcar la vinevlaclds entre ambos enfoques. Entender este punto e intervenir apoyéndose sistémicamente en la ma- durez organizacional con vistas ala mejora planeada es, ami pater iy ‘manera acertada de contribuir con la consultorfa en DO. El mantenimiento proporciona estabilidad al sistema, pero su exceso re- are ula €l status quo que puede ser negativo, pues implica sostener el sata, ma sin cambios, Rearesando 2 Lewin,* su modelo propone un plan de tres fases para lle- par Cabo el cambio planeado y, basado en la explicacién presentada eq Ta congunnongriores,presento el modelo con algunas adaptaciones mias para Ja consultoria en DO (fig, 3.3). Fence Bets 3.2 ence lo el mejor contin (POCA), cal mt con Tacos Bs Se navn aa entender converges de meds wu seine a mt Taconsitara en DO. “aire ova, es de las mds val ras, el modelo de cambio paneadoy sr uno de58 libel T [feet Antes del cambio @| @ ‘Mejora continua @! Figura 3.2. Relacién entre el modelo de cambio planeado de Lewin y ls plan- teamientos orientales de la mejora continua, Tiempo cambio Incervenciones ae sts —“Recongelamiento ‘Mantenyiento Nee ‘ste Figura3.3.Nedelomocicado de cambio planeado paral contra en {E. Robledo Ruiz). ® io : me El modelo original de Lewin nos habla de tres fases: descongela cambio y recongelamiento, Descongelamiento. Generar un diag - asi como del andlisis del conjunt que estan presentes 0 puedan prese iencia de la conveniencia y necesi¢ implicados y comprender las resist cto esperado. Por tanto, se buscar: soporten el cambio. Incluye, por s sémico. De acuerdo con Lewin, puede logrs oras, debilitando las fuerzas restrict o las dos formas anteriores. Para e Sgura 1.5, presentada en el capitulo cor de la figura 3.4 nes | a Jancesdel cambio H actual imiento Determine los) problemas 2 ideneiquey describ la suacin actual 3 idenciique la mera por aleanzar ol cambio d 4 star todos os factors que puedan estar inf 5. dencfiquelas uerasimpulsorasy resrcivas Desarrolle una extrategia para lgrael cabo Fie2 3.4, Andliss del campo de fuerzas (K. L Cambio. Indica la mejora planeada de ‘E> sia etapa propiamente se interviene "> se describen las intervenciones mas im;Descongelamiento. Generar un diagndstico del estado actual y espe- fado, asf como del analisis del conjunto de fuerzas internas y del entor. jo que estan presentes o puedan presentarse. Deberd existir una clara ‘Senciencia de la conveniencia y necesidad de cambio por parte de todos ‘es implicados y comprender las resistencias inherentes al proceso y el Smpacto esperado. Por tanto, se buscard generar las condiciones previas ‘gue soporten el cambio. Incluye, por supuesto, dotarlo de un enfoque sistémico. De acuerdo con Lewin, puede lograrse fortaleciendo las fuerzas im- pulsoras, debilitando las fuerzas restrictivas que lo obstaculizan o combi. ‘ando las dos formas anteriores. Para esclarecerlo, veamos nuevamente 1s figura 1.5, presentada en el capitulo 1, que corresponde a la parte su perior de la figura 3.4. Neel de Fuerzas ransicon restrictive X —_— Procedimiento 1. Determine elo) prob 2 eniique ydescriba a sitacibn actual 3 Idenchique la meta por alcanzaro el cambio. 4 Listartodos fos factors que puedn estar infuyendo enlastuacién. 5 Identiique as fuerzasimpulsrasy esticivas. 6 Desarolie una estratega para logarel cambio, Figura 3.4. Anlisis del campo de fuerzas (K. Lewin). Cambio. Indica la mejora planeada del estado actual dela organizacién. En esta etapa propiamente se interviene en la organizacién. En el capftulo 7 se describen las intervenciones més importantes60 Cop. 3. Premisos del DO Recongelamiento. Estabilizar los procesos organizacionales después de que se han modificado. El avance alcanzado debe ser sujeto de mante- nimiento y ajuste. ‘Schein’ toma la idea original de Lewin y le incluye los mecanismos psicol6gicos implicitos en cada etapa (cuadro 3.2) CCuadro 3.2. Modelo de tes etapas del proceso de cambio H. Schein)" {Btapa 1) Desconglor. rea la motvaciény una dspasiién favorable para el cambio mediate 1. La desconfirmaciéno fata de confimacion 2. La ceacién de culpa oansi 3. La prowsién de una seguridad psicol6gica (Etapa.2). Cambio mediante fa restcturacén cognoscitva, Ayudar al cliente aver las cosas, sents, taccionar aes en una forma diferente, baséndase en un ‘nuevo punto de vista obtenido mediante: 1. Laidentificacion del mentor can un nuevo modelo del pape! 2. Una exploracin del ambiente para encontrar nueva infarmacién perinente (Etapa 3) Vober acongelar Ayudar al cliente a integra el nuew punto de vista en 1. Lapersonaldad total yl 2. Laselacionessignifcativas cepta del yo “nla Ta etapa, “so que la persona se senta coma con el abandona de as antiguas ideas la quiscén de oas nuevas el cambio acu. Enla 2a. etapa a pesona neces informacin y una bles deseable posible La 3a. etapa consisteen integrals nuevas conducas ela personalidad as acttudes de as personas. s dec, esabilzacién de os cams yrequlee una Prueba para verse ajstan al indiiduoy al ambiente quel dea Cad por Wendel L Frenchy CecilH Bel, DesarolloarganzacionaAportacines de as cencs dela conductapara el meoramientode laarganzacin, aed, Prentice Hal, Mico, 1996. 84cm referencia a Schein, ‘También existe otra modifcacién al modelo de Lewin propuesto por Lip pitt, Watson y Westley:"” 2 Reproducin de Edgar. chen, Process Consultan, Adon Wesley, aba 61 9:93 "OR LipityB, Westy, arcs of Panna Charge, Hateout and Brace, Nseva York, 1958 ‘Modelo de siete etapas del cambio pl 21. Desarollo de una necesidad para el cam descongelamiento de Lewin, Fase2,Fstablecer de una rlaciin de car ayuda) Diagnostco del problema, Examen de nutasy metas alterna Esfuerzos reals (intervencién, Las fases 4 Fose6. Generalizacion yestabilzacion de camb 7. Llegar ala fnalizacion ado de Wendel French y Cec HB Es conveniente aclarar que dicho m fines de consultoria en DO. Sibien es ci o, su tilizacién conceptual nos condu dei proceso de consultoria, Puede ser muy sutil la diferencia e modelos del proceso de consultoria. Si efecto de no confundimnos: el modelo d senta el marco te6rico bajo el cual enten fuerzas impulsoras y restrictivas (campé mantienen al sistema en una situacion tualmente, e6mo podemos manipular di no aleatorio) planeado. También nos p as para volver a estabilizar el sister neadamente el mejoramiento de una or Por otro lado, aunque leven implicit modelos de proceso de consultorfa nos i para alcanzatlo. Por supuesto, todos los cluyen intrinsecamente el modelo de cam ismo, el primero nos indica el qué, else MODELO DE INVESTIGACION-A En el capftulo 2 se mencioné la in raices que dieron origen al desarrollo Modeo de ue aes dl cambio panes. lm so modelo de proceso de consulta, Que impli ¢Modelo de siete etapas del cambio planeado® (Lippitt, Watson y Westley). Desarrollo de una necesidad para el cambio. Fase comtespondiente ala de escor Establecer de una re sistema cliente, yun consultor(reacién de ayuda), Diagnos Examen derutasy metas altermativas esttategias de intevencién) Esuerzos reales (ntervencidn), Las fases 45 corresponden al ambi en el modelo ce Lewin Generalizaion y establzacion del cambio. Recongelamiento LUegar ala fnalizacion de arelacin cliente-consuttr *Temado de WendellL French y Ceci. el, Desanoll exganzaconatApotactanes das enc defo conduct pa organza 5, Premce-Mal, México, 1986, 56.8485, Es conveniente aclarar que dicho modelo se considera mas orientado a fines de consultorfa en DO. Si bien es cierto que se refiere al cambio planea- do, st utilizacién conceptual nos conduce mas a pensarlo como un modelo del proceso de consutltoria Puede ser muy sutil la diferencia entre modelo de cambio planeado y modelos del proceso de consultorfa. Sin embargo, vale la pena aclararlo a efecto de no confundirnos: el modelo de cambio planeado, Lewin,” repre: senta el marco te6rico bajo el cual entendemos cémo el choque dindmico de fuerzas impulsoras y restrictivas (campo de fuerzas) y la tensién resultante, mantienen al sistema en una situacién determinada; nos indica, concep- tualmente, cémo podemos manipular dichas fuerzas y propiciar un cambio (no aleatorio) planeado. También nos permite comprender y manipular las fuerzas para volver a estabilizar el sistema y, de esta manera, continuar pla- rneadamente el mejoramiento de una organizacién. Por otto lado, aunque leven implicito el propésito det cambio planeado, los modelos de proceso de consultoria nos indican los pasos que debemos seguir para alcanzarlo, Por supuesto, todos los modelos de proceso de consultorfa in- cluyen intrinsecamente el modelo de cambio planeado. Sin embargo, no es lo mismo, el primero nos indica el qué, el segundo nos representa el cémo. MODELO DE INVESTIGACION-ACCION En el capftulo 2 se mencioné la investigacién-accién como una de las raices que dieron origen al desarrollo organizacional. También se sefialé "Molo dees fase del cambio planeno, 1 model de investiga accdn también encaa mis como snoes de proces de consulor Que npc cambio, e blue pero su coneptalizacin y taco se eremtan mis al proceso de consulon,62 3. Premisos del DO que uno de los pioneros, que empez6 a trabajar bajo esta metodologfa, fue precisamente Kurt Lewin, EI modelo de la investigaci6n-accién representa la base de la consulto- ria y la metodologia proceso de consultoria utilizada en el cambio planeado presentada por el mismo autor. Robbins describe las siguientes etapas:"? se recolecta informacién siste- ‘matizada, se ejecuta una accién que nos lleva a evaluar la accidn, que a su vvez implica la nueva recoleccién de datos y asi sucesivamente. Tiene gran importancia, pues implica aplicar el método cientifico para gestionar el cambio planeado. Su proceso se presenta en la figura 3.5, Su aplicacién en la consultoria sera revisada con més detalle en el capt tulo 5, Aciliss Diagnéstco \ SS Erauacién ~ Accién Figura 3.5. Etapas del modelo de investigacién-accién HACIA UN MODELO CONVERGENTE, DE CONSULTORIA EN CAMBIO PLANEADO Ahora veamos la vinculacién, entre el modelo de cambio planeado (des congelamiento, cambio, congelamiento), la metodologla de investigacién-ac- cidn, el mantenimiento y mejora organizacional y la planeacién estratégica Desde mi perspectiva, la integracin de lo anterior nos permite compren- der cémo debemos realizar la consultoria Analicemos el modelo modificado de cambio planeado presentado con anterioridad y la figura concerniente a la mejora continua (fig. 3.6) "suephenP Robin, op... 6 Andlsis del campo de fu Bits ! |, Descongelamiento ance \, ‘As 3.6. Modelo madificado de cambio planead ‘sbora unamos las dos visiones: la presen tal de entender un proceso, y empec ms estratégica (ig. 3.7).Anlsis del campo de fuerzas Kurt Lewin Fuerzas Antes dl cambio 4 # 2 Figura 3.6. Modelo modificado de cambio planeado y el de mejora continua. ‘Ahora unamos las dos visiones: la presentada por Kurt Lewin y el mo- delo oriental de entender un proceso, y empecemos a vincularlo con la pla~ neacién estratégica (fig. 3.7)64 Varabiidad deun proceso Ferzasimpulioras Figura 3.7 Elconjunto de fuerzas es equivalente a la variabiidad de un proceso.” La linea horizontal simboliza el estado actual de las cosas y el final de dicha linea ddebierarepresentar el cumplimiento de la misién Por tanto, el diagndstico debe orientarse a no perder el enfoque de que Jo importante y estratégico serd primero encontrar aquellas fuerzas 0 varia- bles que afectan sustantiva y sistémicamente el cumplimiento de la mision, la razén de ser del sistema En consecuencia, las posiblesintervenciones para este caso se dreccio nan a dar el mantenimiento adecuado al sistema y, con esto, permitir aus. tarlo y alinearlo con la misién. Para este caso, representan entonces un conjunto de intervenciones de mimiento y no de mejora organizacional. En el mismo, el modelo de investigacién-accién se encuentra pre- sente, pues aplicamos los pasos descritos para poder ajustar al proceso. (véase fig. 3.8) En la figura 3.8 se muestra cémo las intervenciones de mejora organi sonal estan orientadas a contribuir en las etapas de transicién al cum- plimiento del estado deseado. El modelo convergente, entonces, incluye el diagnéstico conjunto del estado actual y dar, a través de intervenciones de mantenimiento, el alinea- miento necesario para cumplir la misiGn. (No podemos mejorar ajuello que no funciona correctamente.) Sélo después de esto, y sobre la base del plan estratégico, intervenir en las mejoras organizacionales priortarias para con tnibuir a alcanzar el estado deseado. Toda mejora requiere de su manteni- miento. En otras palabras, después de cualquier mejora hay que recongelar is etal de a meoa continua (Kalan), pues sconce e mejoraieno como cs cami del cultura organizacionalincuye una merodologi paripavay. ademds we de hone pies adminsravesyexaisias, qo incen indadoresCuaniteabes oe ns prates en Ss procs, cambio su impact. Tambien considero que as hereanentas qu lea TOM, se este vena ls premisas del DO, pero su ieodooga (ovina) de gest I saa esc inherent cultura nglosjona. Vien yen Spedece mis ala vis etiva y rerieal. ca Tos que no estoy de acuerdo tema o al proceso focalizado como sus o, estabilizario, estandarizarlo y, entone ambiarlo y volverlo a recongelar. Como podré observarse, se incluye: la iny ratégica y mejora continua, kaizen, com eon el desarrollo organizacional. Nada nuevo Como se ha mencionado con anterioridac co consiste en intentar cambiar el sistema Siento de su misién. Otro, igual de grave, es g Sener clara la direccién del cambio y, uno ma Semente en y para el subsistema social-huma Figura 3.8. Modelo convergente de consultorfa er E. Robledo Ruiz) ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL. En el capitulo 6 veremos la arquitectura org cuatro elementos del subsistema de la misién ( ional). Por ahora, slo me coneretaré a expli or arquitectura organizacional y, sobre todo, con las premisas del DO. De acuerdo con Nadler y Tushman, Michael I zacién y hacerla mas competitiva se deben repla estructura, llevandola a un disefio que le permiti ia el cumplimiento de los objetivos estratégi vloriano (tomado por la reingenieria) en el qu modificar el comportamiento e impulsar el cambi eda tener éxito, el problema es que no cumpl David A. Nader y Michael, Tushman aio Univeay Press, Mec, 199,Froviteaura organizacionol G5 élsistema o al proceso focalizado como sustantivo, diagnosticar el nuevo fstado, estabilizario, estandarizarlo y, entonces, s6lo entonces, descongelar. Jo, cambiarlo y volverlo a recongelar. Como podr observarse, se incluye: la investigacién-accién, planeacién sstratégica y mejora continua, Katzen, como metodologtas convergentes con el desarrollo organizacional. Nada nuevo, pero poco aplicado. Como se ha mencionado con anterioridad, un grave problema metodo- 26sico consiste en intentar cambiar el sistema sin antes ajustarlo al cumpli- iento de su misién, Otro, igual de grave, es generar acciones de mejora sin {ener clara la direccién del cambio y, uno més, actuar desmedida y exclus!, vamente ery para el subsistema social-humano, Plan esrarégico Cumplimiento et min jer errsreten fe wncona ymanteriminto - sien Incervenciones demejora Figura 3.8. Modelo convergente de consultoria en cambio planeado (E. Robledo Ruiz). ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Enel capitulo 6 veremos la arquitectura organizacional como uno de los. guatro elementos del subsistema de la misién (modelo de alineacion organi- zacional). Por ahora, solo me concretaré a explicar lo que puede entenerse or arquitectura organizacional y, sobre todo, las implicaciones que tiene con las premisas del DO. De acuerdo con Nadler y Tushman, Michael L,¥ para reinventar la organi- zacién y hacerla mds competitiva se deben replanteat los componentes de su estructura, llevandola a un diseio que le permitiré orientar el comportamiento hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Planteamiento de origen tayloriano (tomado por la reingenieria) en el que la estructura seré capaz de ‘modifica el comportamiento e impulsar el cambio, No dudo que la estrategia pueda tener éxito, el problema es que no cumple con las premisas descritce, 4 Dav & Nae y Miche Tuan, El Diseode la oganizacin como ama compesivs, Oxlon Univesity Press, Meno, 1993,66 cop. 3. Premisos del DO jhe queda perfectamente claro que podemos realizar el cambio pla- eado, al utilizar uno de dos caminos: cambiamos la arquitectura organ, van al cambio planeado, X@ otra opcidn es que tomemos la metodologia del cambio “duro” y lo apliquemos con las premisas del DO. La congruencia entre la estrategia, estructura y entorno, permiten la compettividad necesaria. Sin embargo, la arquitectura organizacional $2 Su aplicacién ortodoxa, considera que la nueva cultura organizaclona Se ¥a teliendo poco a poco hasta que el comportamiento sdlquiere los aie bitos. EI punto fino es que podemos utilizar dicha metodologia {aciendo partcipes a los integrantes dl sistema, De esta manera su ati acién, por ejemplo, en Hoshin Kanr, resulta ser altamente incluyente y necesario para disminuir la resistencia y lograr el cambio. capitulo 7 Jiodemos afirmar, bajo el modelo de alineacién organizacional, que la arauitectura organizacional en el subsistema “misién” comprende los elementos representados en la figura 3.9. Objetivas Escrategis Figura 3.9. Factores que integran la arquitectura organizacional El disefio de toda organizacién debe estar alineado con la misién. En cre Secuencia, sus objetivos,estrategias, funciones, estructuras, procesos, tc., estardn articulados, enfocados y en congruencia con el entorno, Una de las premisas descritas con anterioridad sefiala que los esfuerzos de cambio deben ser impulsados por una alta direccién, consciente del oe fuerzo requerido y convencida de ta importancia del misino Al respecto, podemos entender sist izacional se encuentra inmersa un ras y restrictivas) y que, en el caso =, la organizacién formal e informa ola madurez organizacional en su tos de férrea resistencia Por tiltimo, para finalizar el presen la tematica, considero de vital imy be como sustantivo en las practic compromiso intrinseco y libre elecci nsables para gestionar el cambio. Al respecto, agrego las 3C: Confian: =promiso consciente y Congruencia en SUMEN En el presente capitulo se analizaron cional, sin las cuales las intervencio ibimos los valores que lo sustentan consultoria. Definimos el cambio, la resistencia a la. Assu vez, se analiz6 el cambio planea Hato, cambio y recongelamiento, la mo. ‘Secanismos psicolégicos implicitos en el ‘odelo de siete fases de Lippitt, Watson | Se vio un modelo convergente de con Secluye en el DO la mejora continua, la pl ci6n-accién Por iiltimo, se hablé de la arquitectura =n la consultoria en desarrollo organi: rencias de Argyris para hacer una consu © para conducirla por buen camino. EJERCICIO DE EVALUACION Explique con sus palabras su concepcién di 2 2Qué significa la frase “impulsada por una: 2 requerido y convencida de la importanc Articule el enfoque sistémico con el cambio + Comparta con su grupo los valores del DO, organizacionales y las aportaciones de la te gan conclusiones y exprésenlas en el grupoGercico de evoluacién 67 Al respecto, podemos entender sistémicamente que en la arquitectura organizacional se encuentra inmersa una serie de fuetzas encontradas (im- ‘pulsoras y restrctivas) y que, en el caso de las tiltimas, como los cotos de poder, la organizacidn formal e informal, el liderazgo, los sistemas de tra- bajo o la madurez organizacional en su conjunto, pueden ser protagonistas ‘ocultos de férrea res Por iiltimo, para finalizar el presente capitulo, y sin la conviccién de ‘agotar la temética, considero de vital importancia mencionar lo que Argyris describe como sustantivo en las précticas de consultoria: informacidn vet lida, compromiso intrinseco y libre eleccidn, son elementos necesarios e in- dispensables para gestionar el cambio. Al respecto, agrego las 3C: Confianza en la relacin cliente-consultor, Compromiso consciente y Congruencia entre lo que se dice y se hace. RESUMEN En el presente capitulo se analizaron las premisas del desarrollo orga- izacional, sin las cuales las intervenciones no pueden considerarse DO. DDescribimos los valores que lo sustentan, su c6digo de ética y de précticas en consultoria. Definimos el cambio, la resistencia al mismo y su {6rmula para dismi- nulla ‘A su ver, se analiz6 el cambio planeado bajo el modelo de descongela- ‘miento, cambio y recongelamiento, la modificacién hecha por Schein sobre ‘mecanismos psicol6gicos implicitos en el modelo de cambio planeado y el modelo de siete fases de Lippitt, Watson y Westley. Se vio un modelo convergente de consultorfa en cambio planeado, que incluye en el DO la mejora continua, la planeacin estratégica y la investi- gacién-acci6n. Por iltimo, se hablé de la arquitectura organizacional y sus implicacio- nes en la consultoria en desarrollo organizacional. Se concluy6 con las su- ‘gerencias de Argyris para hacer una consultoria exitosa y el agregado de las 3C para conducitla por buen camino. EJERCICIO DE EVALUACION |. Explique con sus palabras su concepcién del cambio planeado. {Que significa la frase “impulsada por una alta direccién, consciente del esfuer- zo requerido y convencida de la importancia del mismo’ ‘Antcule el enfoque sistémico con el cambio planeado. ‘Comparta con su grupo los valores det DO, relacionndolos con los paradigmas ‘organizacionales ¥ las aportaciones de la teoria ¥ de Douglas McGregor. Obten- gan conclusiones y exprésenlas en el grupo total6B Cop. 3. Premisas del DO 5. Relacione el campo de fuerzas de Lewin con la visin oriental de la mejora con Asocie el cambio planeado con la mejora continua, la investigacién-accién y la planeacion estratégica Exprese sus comentarios a favor y en contra de la visién convergente de enfocar la consultoria 8. Desde su perspectiva,gesté de acuerdo en los errores que frecuentemente se co meten en la consultoria? :Por q 9. sCusles son las diferencias entre el modelo de cambio planeado y los modelos ‘de proceso de consultort 10. zPor qué son importantes las 3C en la préctica de la consultoria y cual es su re lacién con las premisas del DO y lo sugerido por Argyris? ESTUDIO DE CASO Al consultor, Pedro Martinez, se le ha presentado el caso de una organizacin, donde no existe un plan estratégico. Realiza los primeros pasos del proceso de com- sullorfa y encuentra un gran compromiso por parte del sistema cliente para iniciar el cambio y mejoras. Una vez realizado el diagndstico conjunto del estado que pre valece, hacia dénde debiera enfocar las estrategias para intervenir en el sistema? slas primeras intervenciones serian realmente de cambio? ;Encuentta algiin sentido en propiciar cambios que lleven a mejoras sin tener claro el rumbo a donde desea dirigirse la organizacién? {Mejoras con respecto a qué? {Qué reflexiones encuentra en el caso con respect a intervenir en cambio pla- neado? Coméntelo y debétalo con todo el grupo, Obtengan conclusiones. Conceptos Dime y lo ol