UNIVERSIDAD CATLICA DE HONDURAS

NUESTRA SEORA REINA DE LA PAZ

DIRECCIN DE POST GRADO E INVESTIGACIN

TEMA:

COACHING: UNA NUEVA VISIN DEL LIDERAZGO

PRESENTADA POR:

DENIS ALEXANDER RODRIGUEZ SALINAS

CHOLUTECA, JULIO 2014

INDICE

2
RESUMEN

3
CAPTULO I INTRODUCCIN

Incluye antecedentes, el planteamiento del problema (objetivos y preguntas de investigacin, as

como la justificacin del estudio) El contexto de la investigacin (cmo y dnde se realiz) los

temas ms relevantes, al igual que los inconvenientes. Mencionar a utilidad del estudio para el

campo profesional. Qu descubri o prob la investigacin? En qu clase de problema se trabaj

y porqu se realiz? Qu motiv el estudio? Qu debe saber el lector al finalizar de leer el

reporte?

Ocurre una revolucin silenciosa en la salas de reuniones, oficinas de ejecutivos, salas de

entrenamiento que han venido a desarrollar el potencial humano. Los negocios sean vuelto ms

complejos. La globalizacin se ha encargado de ha asegurado que las empresas se enfrentan a

situaciones cambiantes, participacin en esos mercados por parte de multinacionales, competencia

en crecimiento etc. Sin tomar en cuenta la crisis que se vive en las finanzas econmicas mundial,

por lo tanto que enfoque sera el ms apropiado para reinventar a las empresas y construir un

desarrollo constante, se cre un estudio en la zona sur de Hondura en la empresa Wendys,

dedicada e la venta de alimentos. Se realiz un estudio de coaching con la intencin de diagnosticar

si la empresa utiliza este enfoque como cultura organizacional, los motivos de la investigacin es

generar un conocimiento a la empresa de la posicin y necesidad que la buena aplicacin del

enfoque coaching dara a mejor, ya que los resultados de la investigacin son negativos al

funcionamiento de coaching. Se desarrolla la parte metodolgica como, marco teorico, objetivos,

muestra, tipo de metodologa a utilizar, resultados y anlisis de resultados para brindar un

panorama de la situacin por la que pasa empresa Wendys Choluteca.

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1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo general

Coaching: conocer el nuevo enfoque gerencial de liderazgo

1.2.2Objetivos Especficos

Diagnosticar la influencia o ausencia de liderazgo y coaching

Identificar el grado de liderazgo y coaching

Enunciar resultados obtenido de la investigacin.

CAPTULO II MARCO TERICO

La siguiente seccin se va a describir los antecedentes, conceptualizacin, componentes y el

desarrollo del coaching, como un nuevo enfoque gerencial del liderazgo.

2.1 Historia del coaching

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Los antecedentes del coaching se pueden describir en dos momentos de la historia como en el

ao v antes de cristo y los aos 60 del siglo xx, nos brindan un panorama de como inicia la

importancia de desarrollar el potencial del humano con una persona que gua y motiva las

situaciones de las personas o grupos.

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad

hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirti

en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empez a hacer

muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin

para dichos viajes. Adems, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As

comenz a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia. De esta

forma, el trmino kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como

coche. En serbocroata, se dice kocsikzik para designar la accin de dar un paseo en coche. Por

tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro. Designaba un vehculo tirado por animales

para transportar personas, tal y como declara Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se

puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche. De la ciudad Kocs, se form

la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada

en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.). Es as como la

palabra coach, derivado de coche, cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a

otro. El coaching, de alguna manera, tambin transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir,

del lugar donde estn, adonde quieren llegar. La nica distincin, dentro de esta analoga, es que el

coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor

(cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.

Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus orgenes e incluso de la prctica misma

del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cmo se consolid nuestra

profesin. Es por ello que a continuacin describo sintticamente las influencias que a lo largo de

6
 la historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos

coaching. Resumen genealgico del coaching (Manifiesto personal sobre el coaching). (Coaching

Magazine , 2005)

2.1.1 Scrates

Se podra decir que el origen del coaching se halla en la civilizacin griega, siendo Scrates el

precursor (siglo V antes de Cristo). Su afirmacin segn la cual no existe el ensear, sino slo el

aprender, sintetiza la filosofa del coaching. Scrates comenzaba con la irona, por medio de la

cual haca que su interlocutor tomara conciencia de que no saba tanto como crea. Una vez

reconocida esa ignorancia, le ayudaba por medio de preguntas, dejndole que encontrase las

respuestas por s mismo. Este mtodo reciba el nombre de mayetica, o arte de ayudar a dar a

luz. (Ferrer Cardenes & Quezada, 2007)

El ser humano crea su propia creencia o forma de pensar y la desarrolla con forme su experiencia

de vida la cual puede ser positiva, negativa o pasiva, pero ah entra el trabajo del coaching a

motivar, inspirar con una serie de preguntas que hagan que el aprendiz cree pensamiento y logre

encontrar su propia metodologa y gua para desarrollar su propia potencial.

Las siguientes palabras dan esencia de la contribucin obtenida muchos aos atrs. (Ferrer

Cardenes & Quezada, 2007)

Socrates expreso lo siguiente: Yo no puedo ensearos nada;slo puedo ayudaros a buscar el

conocimiento dentro de vosotros mismos; lo cual es mucho mejorque traspasaros mi poca

sabidura. (Ferrer Cardenes & Quezada, 2007).

7
2.1.2 El mundo del deporte

Fue a travs del deporte, en concreto del tenis, cmo estos principios empezaron a estructurar lo

que sera el coaching tal y como hoy se entiende y que aos despus llegara al mundo de la

empresa. Timothy Gallwey, experto en tenis de la Universidad de Harvard, public en los aos 60,

el libro The inner game of tennis, en el cual se detallaban estrategias para desbloquear mentalmente

a los jugadores y, por tanto, hacerles desarrollar todo su potencial. Como el propio Gallwey deca,

el oponente que haba en la cabeza del propio jugador es ms formidable que el que est al otro

lado de la red. A este libro le siguieron otros: Inner Skiing (El Esqu Interior) y The Inner Game

of Golf (El Juego Interior del Golf). El objetivo que persegua para hacer fluir a la persona en el

desempeo de su actividad deportiva, era ayudarle a aprender en lugar de ensearle. Quera que

cada uno descubriera sus propios bloqueos y generara, en consecuencia, sus propias soluciones

para alcanzar el mximo potencial. Se dio cuenta de que ayudaba mejor a sus alumnos a travs de

sus preguntas y dejndoles llegar a sus propias conclusiones, que dando posibles soluciones, a pesar

de que l era un experto. Por tanto, el coaching se concreta en un proceso de ayuda individualizada

a una persona, para liberar su potencial y maximizar su efectividad. Sera el caso del deportista de

lite que cuenta con una persona la que le ayuda a establecer objetivos, alienta, anima, disea un

plan de accin, y le acompaa en ese proceso, todo ello encaminado a lograr el objetivo que se haya

propuesto el atleta.

Este concepto fue seguido y desarrollado por uno de sus pupilos, John Withmore, quien vio su

aplicacin al mundo empresarial, llegando a convertirse en un coach de referencia para altos

ejecutivos y empresarios.

2.2 Concepto coaching

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 Perspectiva conductista segn la cual somos poco ms que recipientes vacos en los que todo se

debe verter. El nuevo modelo sugera que somos ms similares a una bellota, que contiene en su

interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. Necesitamos alimento, estmulo

y luz para crecer, pero el roble ya se encuentra en nuestro interior. (john, 2003).

Aunque existen innumerables definiciones, lo podemos definir como un proceso por el que un

coach ayuda a otra persona (coachee) mediante preguntas, a descubrir por s misma sus objetivos

(ququiero) y talentos (para qu valgo), identificar el camino y los obstculos y avanzar hacia la

meta. (Ferrer Cardenes & Quezada, 2007).

Ms all que una ciencia terica el Coaching es un proceso prctico que usa diferentes tcnicas y

herramientas para modificar, crear, reforzar y potencializar patrones de pensamiento y

comportamiento. (Vega, 2011)

2.3 TIPOS DE COACHING

En la actualidad existen tres maneras distintas de ver el coaching segn el mbito que abarquen:

coaching personal, coaching ejecutivo y coaching empresarial (Zeus y Skiffington, 2002).

2.3.1 coaching personal, o life coaching

Trata cuestiones de crecimiento y desarrollo personal. Se centra en todo aquello que afecta a la

persona como individuo, y no como profesional. Es decir, tomar decisiones vitales, reestructurar el

tipo de vida que se lleva, superar la ruptura de relaciones, establecer nuevos objetivos en la vida,

9
 emprender nuevos proyectos, etc. En definitiva, llevar una vida ms satisfactoria. (Ferrer Cardenes

& Quezada, 2007).

2.3.2 coaching ejecutivo

Se centra en el desarrollo profesional de directivos, con el objetivo de mejorar sus habilidades y

potenciar sus capacidades. Para ello, se utilizan herramientas de diagnosis dentro del contexto de

la empresa, que determinan las reas a trabajar: mejorar la comunicacin, saber motivar a su equipo,

desarrollar las habilidades de liderazgo, gestionar el estrs, autocontrol, etc. Igualmente sirve para

afrontar nuevas situaciones en el mbito laboral: cambios de lugar trabajo, ascensos en la

organizacin, toma de decisiones importantes, establecimiento de nuevas estrategias, conflictos

personales dentro de la empresa, potenciacin del desarrollo del equipo, etc. Si bien se centra en el

mbito laboral, los cambios afectan igualmente a la vida personal. (Ferrer Cardenes & Quezada,

2007).

2.3.3 coaching empresarial

Se aplica para cuestiones operativas de las empresas: planificacin estratgica, implementacin de

planes de desarrollo, gestin del cambio, reestructuracin organizativa, planificacin de la sucesin,

gestin del talento, etc. En este caso, el rea de trabajo va a ser la empresa como ente. Los coaches

son contratados para que ayuden a los directivos/propietarios a hacer crecer sus negocios, y a su

personal. Dentro de esta dimensin, podramos diferenciar entre coaching externo e interno. En el

coaching externo la figura del coach la ejerce un individuo ajeno a la organizacin. La ventaja es

la independencia y, tal vez, la mayor sinceridad que se pueda generar para compartir debilidades o

conflictos internos dentro de la empresa. (Ferrer Cardenes & Quezada, 2007).

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 En el interno, una persona de la propia empresa asume el papel de coach. Si bien tiene un mayor

conocimiento inicial de las personas y de la organizacin, puede enfrentarse a la reticencia a

comentar segn qu problemas. Igualmente existe una dependencia de la direccin, que bien podra

entrar en conflicto con los principios que han de regir un proceso de coaching. (Ferrer Cardenes &

Quezada, 2007)

Cada uno de los tipos de coaching tiene una funcin en especfico que es tratada en el rea de sus

importancias. Daremos a conocer las herramientas que se utilizan en los diferentes coaching, de qu manera

los expertos se aprovechan del conocimiento generado y buscan el desarrollo de las habilidades del ser

humano.

2.3.4 Coaching como Herramienta de Crecimiento Personal

La naturaleza del Coaching se centra en el desarrollo y crecimiento del ser humano pero se

debe iniciar aprendiendo las herramientas y habilidades de un coach te dars cuenta como

stas se empiezan a convertir en parte de quien eres, cuando se empieza a conocer y

reconocer el estilo coaching nuestra vida da un giro y cambia, la forma en que controlamos

nuestras emociones y pensamiento y experiencia se ve crecida en tu personalidad. De igual

manera empiezas a contar con todo un grupo de herramientas que puedes usar en tu vida

personal para lograr lo que te has propuesto de una manera sencilla, efectiva y empoderaste.

(Vega, 2011)

Ahora bien cuando te conviertes en un coach inevitablemente te conviertes en tu propio

Coach, nace tu Coach Interno, esa parte de ti que empieza a usar las herramientas de

coaching, empoderndote y buscando la forma para que cumplas tus sueos, esa parte de ti

que te ayuda a cambiar tu perspectiva sobre tus propios lmites y posibilidades, que hace

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que veas y crees oportunidades y que te ayuda a usar recursos esenciales para tomar accin

de una manera proactiva y constructiva. (Vega, 2011)

Muchos Coaches experimentan grandes cambios en sus propias vidas gracias al

entendimiento que logran sobre ellos mismos, sobre cmo viven, sobre cmo piensan y

actan. Adicionalmente porque empiezan a aplicar lo que aprenden en su entrenamiento

sumado a lo que ganan al enriquecerse de las experiencias con sus clientes. (Vega, 2011)

Te dars cuenta que tu Coach Interno: Te ayudar a manejar tus emociones sacando el

mejor provecho de ellas en lugar de ser una vctima de las mismas. (Vega, 2011)

Te guiar para que uses tu pasin por el crecimiento personal alcanzando tus metas.

Te apoyar para que creas en ti porque ya cree en ti.

Te impulsar para definir metas restantes e inspiradoras para tu vida que sern posibles

porque estn alineadas con tus valores.

Explora opciones contigo, ve posibilidades y oportunidades en lugar de Focalizarse slo en

lmites y obstculos.

Espera lo mejor de ti porque sabe que puedes cumplir con esas expectativas y te ayudar a

encontrar el cmo.

Te ayuda a empezar a tomar accin paso a paso de la forma en que funciona para ti. Te

mantiene con motivacin y energa para que sigas adelante, te ayuda a disfrutar lo que

vives, celebra tus logros, te apoya para seguir de una manera inspirada que te llena de pasin

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 Es esencial concentrarse en las cosas que amas ser, hacer y tener en la vida. Tu vida ir

en la direccin de aquello que ms est en tu mente Dr. John De Martini. (Vega, 2011)

2.3.5 Coaching como Herramienta en tu carrera, profesin u ocupacin

Contar con las herramientas y habilidades de un coach es el mtodo ideal para liderar y trabajar con

otros. El Coaching nos ayuda a crear relaciones empoderantes, nos da:

Maestra en el arte de la comunicacin

Herramientas para liderar y empoderar a otros

Patrones efectivos de pensamiento

Instrumentos para inspirar a otros

Tcnicas especficas para transformar visin, metas y objetivos en realidades.

Entendimiento del comportamiento humano

Competencias para saber cmo usar la inteligencia emocional en el ambiente laboral.

Los lderes son profesionales que saben cmo llevar a otros al mximo potencial en pro de objetivos y

fines comunes. (Vega, 2011).

2.3.6 Coaching como profesin y negocio

Cuando te conviertes en un life coach, coach personal y de vida, vas a contar con todo lo que se

necesita para ayudar a que tus clientes obtengan resultados en todas y cada una de las reas de sus

vidas. Ahora bien muchos coaches gracias a su pasin por ciertas reas especficas deciden

dedicarse a ciertas especialidades, ya sea porque es un tema que les llama la atencin, o porque

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 tienen experiencia en l, o porque se han dado cuenta que hay un gran vaco en sta rea donde la

gente necesita y busca ayuda puntual. De tal manera que en tu carrera como Coach puedes explorar

estas oportunidades:

Este tipo de Coaching busca que las personas puedan crear, mantener y crecer relaciones saludables,

empoderan ts, llenas de satisfaccin y realizacin. Para crear este tipo de relaciones se necesita

que la persona trabaje primero en ella misma convirtindose en quien necesita ser para crear y estar

en una relacin ideal. Muchas personas tienden a culpar al otro por las fallas de la relacin,

cuando en realidad todo empieza por nosotros. (Vega, 2011)

2.4 Coaching y liderazgo

2.4.1 SEMEJANZAS ENTRE COACH y LDER

En mi opinin, el concepto de coach es inseparable del concepto de liderazgo. De hecho, el lder

debe ser siempre un coach, y si en ocasiones es necesario un coach externo a la empresa, es ms

por los contenidos a trabajar que por la metodologa en s misma. De hecho, y con mucha frecuencia

en los procesos de coaching trabajamos con el Presidente, Consejero, Delegado o con el Director

General. En este caso, es difcil que se puedan apoyar con alguien interno puesto que tanto uno

como otro no tienen a nadie por encima con quien puedan sincerarse y a quien confiar sus

inseguridades o sus debilidades. De hecho, tanto en el coaching personal como en el de proyecto,

pero sobre todo en el primero, se mezclan aspectos personales cuya confidencialidad impide que se

aborden por alguien de dentro de la organizacin. El hecho de que as se hiciera podra suponer una

prdida de rol, y ello siempre es grave. Sin embargo, en otros niveles directivos lo lgico es que el

coach sea el propio lder. Solo en excepciones, debido a la complejidad de alguno de los problemas

a trabajar, se acudir a alguien externo. (Payeras, 2004)

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 As pues, una de las principales caractersticas del liderazgo es que el lder debera ser siempre un

coach, si bien el coach no siempre es un lder. Por ello, en los estilos de liderazgo, hacemos especial

mencin de aquellos que ms inciden en la funcin de coach. Y aunque el coach debe emplear en

algn momento cada uno de los estilos posibles, hay algunos que le sern especialmente eficaces

para cumplir este cometido, mientras que otros no solamente no le ayudarn en esta labor, sino que

son contraproducentes. proponemos pues en este captulo hacer una reflexin sobre las distintas

formas de mandar que tiene un lder, y definir los estilos que ms le van a ayudar en su labor de

coach, y tambin aquellos que le van a posicionar muy lejos de este rol. (Payeras, 2004)

2.4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen muchos modelos de liderazgo. Algunos son de mayor o menor complejidad, otros de

carcter deductivo o inductivo. Todos ellos tratan de sistematizar el conjunto de conductas de

liderazgo posibles. Algunos de dichos modelos pretenden tener un carcter prescriptivo y

situacional (ante una determinada problemtica existe un estilo ptimo), mientras que otros

desarrollan modelos ms deterministas, que parten del supuesto que, las cualidades del lder tienen

un fuerte componente inn ato y cultural y consecuentemente es difcil actuar con estilos que no

son propios de uno. No vamos a entrar en la discusin de si el lder nace o se hace, si bien nuestra

experiencia nos lleva a la conclusin de que s es posible modificar las conductas, y por tanto,

desarrollar estilos de liderazgo aunque estos no sean los naturales del directivo. Por supuesto, si

las habilidades personales acompaan, el aprendizaje es mucho ms fcil, y el cambio de paradigma

resulta ms sencillo. Conceptualmente el modelo presentado define el liderazgo como un conjunto

de pautas de conducta que los lderes utilizan para influir sobre el comportamiento de individuos y

equipos y lograr que la actividad se realice y se convierta en resultados Por tanto, no es mi

pretensin en ningn caso definir todo el conjunto de cualidades que un lder efectivo debe reunir,

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sino centramos nicamente en aquellas conductas que los lderes utilizan para influir en los dems.

El concepto bsico es el concepto de influencia, es precisamente esta la que define los estilos

posibles. (Payeras, 2004)

Los estilos de liderazgo tienen una influencia directa y muy fuerte en la cultura (potenciando unas

conductas y eliminando otras) y en el clima de la organizacin (percepciones sobre reconocimiento,

comunicacin, orgullo de pertenencia, flexibilidad organizativa,...) y por tanto tienen un impacto

directo en los resultados y pueden explicar en gran medida las causas de que unas empresas tengan

xito a largo plazo mientras que otras simplemente se mantengan o desaparezcan del mercado.

Dicho modelo parte de la realidad, es por lo tanto inductivo, y se basa en la observacin y

experiencia acumulada de trabajo con directivos de todo tipo de organizaciones, permitiendo

describir y analizar los comportamientos clave de liderazgo y gestin de personas en cualquier

entorno empresarial (empresa grande o pequea, familiar, pblica, multinacional,...) u organizativo

(equipos de operarios, tcnicos, mandos, directivos,...).

A partir del anlisis de la realidad de la gestin y direccin de personas, Payeras (2004) identifica

seis grandes tipologas o estilos, es decir, seis maneras de influir en las conductas de los

colaboradores que tienen en general los directivos. Estn agrupndola de la siguiente manera:

Orientativo.

Impositivo

Participativo.

Coach.

Afiliativo.

Laissez faire.

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2.4.3 Estilo orientativo

Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla y transmite visin de futuro, aportando claridad

en aspectos de carcter organizativo (procesos de trabajo, organigrama, roles, contribucin de cada

rol al equipo, contribucin de cada equipo a la organizacin, etc.) y estratgico (cambios en el

mercado, cambios tecnolgicos, adaptacin de la empresa a dichos cambios, aparicin de nuevos

roles ante el cliente, etc.). Este estilo es especialmente importante en situaciones de cambio cultural

o tecnolgico, tanto a nivel de compaa como unidad, as como en cualquier momento en que los

colaboradores pueden sentirse perdidos o confusos ante una determinada situacin. Es

especialmente importante tambin en empresas que tienen un crecimiento rpido, puesto que el

crecimiento rpido, sobre todo si no est bien planificado, conlleva confusin, por lo que la

orientacin ser de vital importancia. (Payeras, 2004)

Este estilo suele incidir por tanto en: Reduccin de la ansiedad en momentos de cambio en la

empresa o en el rol de los colaboradores y del equipo. Reduccin del impacto de los conflictos en

el equipo o en relacin a la cooperacin con otros equipos de la organizacin. (Payeras, 2004)

Mayor visin de conjunto y consecuentemente mayor implicacin en los retos del equipo.

Mayor focalizacin del equipo en las actividades que aportan ms valor.

Una mayor relacin causa-efecto entre la actividad y el resultado.

Directivos con un fuerte componente orientativo suelen desarrollar conductas tales como:

Proactividad en la gestin de conflictos inter e intradepartamentales. Comunicacin y feedback

permanente.

Clarificacin de la misin, de los objetivos, roles y conexiones de su equipo, tanto entre ellos

mismos como con el resto de la organizacin.

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 Explicacin de las razones de las decisiones.

Implica al equipo en todo aquello que les afecta.

Establecer sistemas que aportan claridad al equipo (sistema de comunicacin, avaluacin del

desempeo, trabajo en equipo,...) Este estilo es una palanca primaria en el proceso de coaching

tanto individual como de equipo. Como ya hemos visto en el capitulo sobre el proceso, la

orientacin, constituye la primera fase al iniciar un proceso de coaching. (Payeras, 2004)

2.4.4 Estilo impositivo.

Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a la ejecucin inmediata de

una tarea. Este estilo se produce con cierta frecuencia cuando un empleado es proporcionado de

tcnico a mando; el directivo en cuestin no desarrolla de hecho un rol directivo; sus colaboradores,

en extremo, no son ms que brazos ejecutores de las decisiones y procesos pensados por el directivo,

que en el fondo sigue actuando como tcnico. Es tambin muy frecuente encontrar este estilo muy

desarrollado en personas emprendedoras que han creado un negocio partiendo de cero. Las

conductas que les han ayudado a conseguir el xito, son consideradas como buenas y, por lo tanto,

todos los colaboradores las tienen que cumplir, de forma casi exclusivamente imitativa. (Payeras,

2004)

Este estilo puede ser afectivo cuando el directivo es un verdadero experto en la materia y tiene una

alta credibilidad por parte del equip; es adems altamente efectivo en situaciones de crisis, donde

se requiere actuar con rapidez. Por contra, es un estilo que genera muy bajo nivel de autonoma y

responsabilidad (empowerment) en los colaboradores, y que puede incidir muy negativamente en

el desarrollo profesional tanto en el plano individual como de equipo, ya que no permite que las

personas experimenten nuevas formas de hacer las cosas desde su experiencia e iniciativa a la vez

18
 que es poco tolerante al error o fracaso. Puede suponer tambin un freno al crecimiento de la

organizacin, ya que comporta que las decisiones estn concentradas en pocas personas,

producindose un crculo vicioso (nadie est capacitado para asumir mayor responsabilidad, con lo

cual no se puede delegar, y al no delegar, la consecuencia es que nadie pueda asumir mayor

responsabilidad a medio plazo). (Payeras, 2004)

2.4.5 Estilo participativo

Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr la implicacin y el

compromiso del equipo a travs de la participacin directa en el proceso de toma de decisiones.

Utilizar este estilo supone liderar personas relacionadas, no en solitario, por lo tanto dirige equipos

ms que individuos aislados y se fundamenta en un entorno de trabajo que fomenta la transparencia

y el espritu de equipo. El lder que utiliza este estilo acta como facilitador, siendo las decisiones

propiedad del equipo, puesto que los temas y los problemas se gestionan en tanto que estn

conectados con roles diferentes, lo cual incide en un fuerte compromiso por parte de los

colaboradores con respecto a las decisiones y acciones a realizar, puesto que se deciden

mayoritariamente por consenso. (Payeras, 2004)

2.4.5 Estilo afiliativo

Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr armona y buen

ambiente en el grupo; el lder que utiliza frecuentemente esteestilo tiene tendencia a entrar en

aspectos de carcter personal de sus colaboradores (son personas antes que colaboradores); es un

lder exageradamente comprensivo. Normalmente suele ser una persona muy prxima a los

colaboradores y tiende a ayudar, asesorar y aconsejar como si de un padre se tratara. En el fondo

19
busca reafirmarse a travs de sus colaboradores, no soportando bien o generndole ansiedad las

crticas por parte del equipo. (Payeras, 2004). Este estilo suele incidir por tanto en:

Los colaboradores se sienten apoyados en momentos difciles.

Genera buen clima, especialmente en entornos de tarea rutinarios y con fciles estndares

de desempeo.

Dificultades para afrontar situaciones de bajo desempeo o de conflicto entre o con los

colaboradores.

Dificultades para tomar decisiones que afecten negativamente a las personas.

Confusin y falta de claridad.

Los colaboradores con motivacin de logro se sienten frustrados a medio plazo.

Directivos con un fuerte componente afiliativo suelen desarrollar conductas tales como:

Se esfuerzan en tener buenas relaciones personales con sus colaboradores.

Tratan de evitar discusiones que puedan llevar a conflictos entre colaboradores.

Utilizan especialmente el feedback positivo.

Les cuesta afrontar situaciones difciles relacionadas con sus colaboradores.

Demuestran a menudo preocupacin por sus colaboradores Este estilo utilizado de forma racional

y bien dosificado puede, ser un buen complemento al coaching, especialmente en aquellos

momentos de baja moral por parte de los colaboradores. Por el contrario, su abuso puede ser incluso

contraproducente en un proceso de coaching, ya que hace ms difcil el ser asertivo y claro, y a su

vez puede conllevar en muchos casos el rehuir situaciones de conflicto. No se abordan los

problemas en profundidad, solo se abordan las relaciones, por lo que este estilo, utilizado como

dominante, tiene incidencia negativa en los resultados. (Payeras, 2004)

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2.4.7 Estilo Laisser faire

Este estilo se caracteriza por un cierto abandono del rol de liderazgo; puede parecer en primera

instancia que el lder delega y concede un alto nivel de autonoma a los colaboradores; en realidad

comporta una dejacin de responsabilidad, ya que tanto autonoma como delegacin implican

sentar unas reglas de juego y mecanismos de seguimiento y control, aspectos que el lder laisser

faire no aborda en ningn caso. Los colaboradores y el equipo pueden sentirse como dejados de

la mano de Dios, sin nadie que les oriente y clarifique las situaciones y con la sensacin de deber

asumir riesgos que no les corresponden. En caso de colaboradores expertos, la actividad

probablemente se seguir desarrollando con mayor o menor eficacia. Si los colaboradores no estn

suficientemente capacitados es fcil que estos se bloqueen y la actividad se resienta de forma

significativa. (Payeras, 2004)

Este estilo es muy frecuente como complementario del impositivo. Cuando el que manda de forma

coercitiva no obtiene los resultados previstos, suele reaccionar inhibindose de los problemas.

Tambin se da con frecuencia en profesionales con alto grado tcnico. El lder, con frecuencia en

estos casos, se comporta pensando que como los colaboradores tambin son buenos tcnicos, ya

harn las cosas por s mismos. Payera (2004) su estilo suele incidir por tanto en:

Confusin y bloqueo de los colaboradores.

Espirales de conflictos entre colaboradores.

Desanimo general, sensacin de que nadie defiende al equipo. Hostilidad hacia el jefe.

Surgen lderes naturales en el equipo que con frecuencia introducen aspectos

contraculturales.

Se propicia mucho caos.

21
 Directivos con un fuerte componente Laisser faire suelen desarrollar conductas tales como:

Imputar los errores o fracasos al sistema o a las circunstancias.

Tender a evadir responsabilidades en los errores de su equipo.

No soler evaluar el trabajo de los colaboradores.

Evitar los conflictos o trasladarlos a otros (compaeros o jefes).

Aplazar las decisiones.

Pensar que la mejor forma de resolver un problema es dejar que pase el tiempo.

En ocasiones el Laisser faire se disfraza de mucha actividad, lo que hace que nunca dispongan de

tiempo para programas nuevos, etc. En definitiva, la apariencia de que hacen muchas cosas les

permite seguir haciendo muy pocas. (Payeras, 2004)

CAPITULO III METODOLOGA

Describe como fue llevada a cabo la investigacin e incluye:

3.1 Contexto

Ambiente donde se realiza la investigacin.

3.2 Muestra
(tipo, procedencia, edades gnero o aquellas caractersticas que sean relevantes.

22
3.3 Diseo de la investigacin

(Teora fundamentada, estudio narrativo, etc)

3.4 Procedimiento
Descripcin detallada de los procesos de recoleccin de datos, que datos fueron recabados, cuando
fueron recogidos y cmo (forma de recoleccin y el instrumento utilizados) como se procedi con los
datos una vez obtenidos, registros y bitcoras.

3.5 Anlisis y Resultados

Unidad de anlisis, categoras temas y patrones: descripcin detallada de las experiencias de los
participantes, ejemplos relevantes en cada categora, reflexiones, hiptesis y teora.

3.5.1 recoleccin de datos

3.5.1.1 entrevista
Se realiz entrevista a 3 empleados de Wendy s Choluteca, utilizando una entrevista estructurada |

A continuacin se presentan las categoras en las que se basa el instrumento de la entrevista.

Maestra en el arte de la comunicacin

Herramientas para liderar y empoderar a otros

Patrones efectivos de pensamiento

Instrumentos para inspirar a otros

Tcnicas especficas para transformar visin, metas y objetivos en realidades.

Entendimiento del comportamiento humano

Competencias para saber cmo usar la inteligencia emocional en el ambiente laboral.

1. Los gerentes les permiten participar en la toma de decisiones?

23
 2. Quin define los objetivos de la organizacin? stos son socializados con los empleados?
Cmo los socializa la gerencia?
3. Los gerentes los motivan a asumir sus funciones?, el lder procura que se auto-motiven y se
hagan responsables de sus acciones?
4. Los gerentes ejercen la autoridad de su cargo, se relacionan con los clientes y se comprometen
a mejorar.
5. Los gerentes se preocupan por lo que funciona mal y hace predicciones, el lder mira hacia el
futuro y aprovecha oportunidades.
6. Los gerentes usan los obstculos para mejorar y crecer.
7. Los gerentes son activos y se centra en los procedimientos, brindan alternativas al empleado y
le dan la capacidad de elegir.
8. Los gerentes dirigen en base a premios y castigos, el lder confa y deja que los empleados
decidan sus conductas.
9. Los gerentes son razonables y lgicos?, son creativos?
10. Los gerentes piensan que los trabajadores trabajan para l, el lder y los dems piensan que
todos trabajan para todos.
11. Los gerentes tiene preferencia entre los empleados y les disgustan otros, los gerentes aceptan
a todos, le gusten o no.
12. Los gerentes mantienen la cultura de Wendys, o crea otra si fuera necesario.

Pregunta numero 1 Categora 2

Pregunta numero 2 Categora 1
Pregunta numero 3 Categora 7
Pregunta numero 4 Categora 7
Pregunta numero 5 Categora 5
Pregunta numero 6 Categora 3
Pregunta numero 7 Categora 2
Pregunta numero 8 Categora 2
Pregunta numero 9 Categora 7
Pregunta numero 10 Categora 6
Pregunta numero 11 Categora 2
Pregunta numero 12 Categora 4

3.5.2 Resultados obtenidos

Comunicacin:

Pregunta # 2

Sujeto # 1. R/= los definen los altos mandos, y no est siendo bien socializada

Sujeto # 2. R/= lo definen en Tegucigalpa y lo sociabilizan en toda las reas

Sujeto # 3. R/= lo altos mandos dan las pautas, y no est sociabilizando correctamente

24
Liderar y empoderar

Pregunta # 1

Sujeto # 1. R/= si

Sujeto # 2. R/= si y ms que todos en las quejas de los clientes

Sujeto # 3. R/= en ocasiones.

Pregunta # 7

Sujeto # 1. R/= los procedimientos se cumplen

Sujeto # 2. R/= los procedimientos no se pueden cambiar

Sujeto # 3. R/= no se puede elegir hay que apegarse a procedimientos.

Pregunta # 8

Sujeto # 1. R/= solo hay castigo

Sujeto # 2. R/= no valoran el buen trabajo

Sujeto # 3. R/= aqu solo castigo

Pregunta # 11

Sujeto # 1. R/= si existe

Sujeto # 2. R/= si y bastante

Sujeto # 3. R/= si

Patrones de pensamiento

Pregunta # 6

Sujeto # 1. R/= no se tiene esa cultura

Sujeto # 2. R/= los obstculos es no vender la meta y se volantea

Sujeto # 3. R/= el libro de queja ensea en lo que hay que mejorar

25
Inspirar a otros

Pregunta # 12

Sujeto # 1. R/= se mantiene la cultura de Wendy

Sujeto # 2. R/= si mantenemos la cultura

Sujeto # 3. R/= tenemos que manejar la cultura de la empresa.

Tcnicas para transformar vision, metas y objetivos

Pregunta # 5

Sujeto # 1. R/= el libro de quejas da la pauto de lo que se falla y se mejora

Sujeto # 2. R/= solo el libro de queja da las posibles causas a mejorar

Sujeto # 3. R/= los cambios son generados conforme el libro de quejas

Comportamiento humano

Pregunta # 10

Sujeto # 1. R/= trabajo para la empres

Sujeto # 2. R/= todos sabemos que trabajamos para la empresa

Sujeto # 3. R/= el trabajo es para la empresa.

Inteligencia emocional

Pregunta # 3

Sujeto # 1. R/= hay un entrenamiento cruzado, no existe motivacion

Sujeto # 2. R/= nos dan bono por alcanzar metas y eso motiva

Sujeto # 3. R/= no hay estrategias de motivacion

Pregunta # 4

Sujeto # 1. R/= hay autoridad pero no completa, hay situaciones donde se tiene que reportar

Sujeto # 2. R/= doy la atencin completa al cliente teniendo la autoridad para desempear sin problemas

Sujeto # 3. R/= hay situaciones donde tenemos que reportar lo ocurrido y esperar se autorise.

26
Pregunta # 9

Sujeto # 1. R/= las directrices son las mismas

Sujeto # 2. R/= tenemos las mismas pautas

Sujeto # 3. R/= todo es rutinario

CAPITULO IV DISCUSIN DE LOS RESULTADOS A LUZ DEL MARCO

TERICO

27
CAPTULO V CONCLUSIONES

28
BIBLIOGRAFIA

29
30