Capitulo 4 SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO Por W. C. Director. COOLING Departamento de Métodos y Normas Inwernational Resistance Company Philadelphia, Pa, Clases de incentives usadas generalmente. Se han Mevado a cabo muchas aplicaciones de pagos con incentivos. distintas de las basadas en la medida ditecta de los tiempos normalizados para el trabajo considerads. Un plan de incentivos basado en medidas normalizadas requiere la mds alta capacidad de gestién para desarrollar y llevar a cabo todas las funciones de controi de costos metodos, planificacién y programacién (equi- pos, materiales y trabajadores’. normas de medidas del trabajo y procedimientos de con- tabilidad. También se necesita la mayor ca- pacidad de gestién en la administracién de estas funciones de control desde la fecha en que se autoriza el trabajo hasta que se pagan las primay con incentivos una vez realizado eficientemente el trabajo. Estas funciones de control de costos son esenciales para una buena gestién y son necesarits con o sin pagas con incentivos. La adicién de la paga con incentivo en las funciones de més alto nivel de control de costo, verdaderamente puede considerarse como beneficio “margi nal” en la reduccién de los cosros de mante. nimiento. Los salarios con incentives no son una funcién del control de costo. sino un método de recompensar la eficacia del traba jador y la eficacia de la gestién. El tipo de EL autor es actualmente Corporite Staff Indus. lal Enuinesr, Americun Standard. American Radiator Standard Sanitary Corporation, Nueva’ York. NY plan de medida directa se discute en mayor detalle en este capitulo y en la Sec. 3 del Cap. 3, Otras aplicaciones de las pagas de primas incluyen: 1 Indices de relacién entre horas (0 uni. dades monetarias) de mantenimiento y aspectos tales como horas (0 unidades monetarias) de trabajo de produccién délares de ventas netas y unidades monetarias de costo de fabricacién. 2. Indices de relacién entre horas de fun- cionamiento del equipo ¥ horas en que no funciona 3. Primas para el personal de manteni- miento basadas en el rendimiento de la produccion 4. Plan de primas del tipo carga de traba- jo; establecidas primeramente para el mantenimiento asignado en sectores 0 en equipos especificos. Este tipo de plan se discutiri en detalle en Clases Ge trabajos de mantenimiento y su apli cacién Podria desarrollarse y administrarse un plan de indices de relacién caracteristico de a siguiente manera, usando la relacién entre unidades monetarias de trabajo de manteni- miento y unidades monetarias tofales de tra: bajo de produccién. par ejemplo:190 Desarrollo det plan Seleccionar un periode basico para _establecer Toy indices Determinar. a partir de los datos de costos, ef indice de relacion entre unidades monetarias de trabyjo de mantenimtento y unidades monetanias de trabaio de producciét Determinar Ia patte de ganancia que debe recibir el trabaio de. mantenimiente Determinar el ‘metodo de pages Pago del plan. Usando los ejemplos como se ha indicado en los apartados 2, 3 y 4 en Desarrollo de} Plan. las siguientes cifras hipo- téticas muestra el concepto basico del mé MANUAL DE Mantenimiento 12°, Durante un periodo contable, un 75% MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ~ TOMO I Ejemplo Aproximadamente 2 aflos trabaje de produccion 88% soe ae la pri ‘ma debe pagazse inmediatamente y el 25° rece: nerse para perlodos de défi 3. No implantar ningin plan de este tipo sin incluir en el acuerdo bisice la ma- nera de realizar el ajuste de la base de los indices de relacién para los cam- todo de pagos para un plan de indices de bios, tales como las mejoras tecnolé: relacién. cas, que puedan ocurrir. Fs aconsejable, Segundo Ano a Periodo parr de i contable fa fecha A. Costo total de trabajo de produccién y de mantenimiento | ii uno sa 00 B. Costo de mantenimiento normalizado (A ~ 012 = BY sam 776m © Costo ‘real de mantemimient | ase oy 410 D.Variacién (BC =D) | > 330 E. Ingresos ‘con incentives (D x 050 — E) : tes F. Cantidad ‘para el fondo de deficit (E < 025 =F) | Loa Disponible para distribuir (E — F = G) Las observaciones hechas aqui a la vista del desarrollo y plan de pagos con incentivos son necesariamente muy generales. No puede existir un plan de indices de relacién muy conereto. Cada plan en particular puede di- seftarse a medida de las especificaciones in- dividuales de la organizacién interesada. La aparente simplicidad de tal plan es enga- fosa. Cada etapa en el desarrollo y adminis- wracién de este tipo de plan depende de 1a validez de las etapas previas en las que éste se basa, Son pai ularmente criticos los si- guientes puntos 1. Asegurarse de que exista un indice vd- lido sobre el cual pueden basarse los incentives. Una regla buena es la si- guiente, cuanto mayor sea el periodo de tiempo durante el cual han existido los indices, mas probable es su_ pre cisién. 2. Tener cuidado al determinar el porcen taje de ahorro realizado que puede con- siderarse disponible para las pagas de incentivos. Tales pagas deberian ha- cerse sélo en 1a cuantia en que los que las reciben puedan controlar los facto- tes variables implicados. Pero deben resultar lo bastante atractivas como para conseguir obtener el esfuerzo de- seado vast Para mantener tales ajustes al minimo, que ningun cambio menor del 5% (que puede ser acumulativo) pueda dar lugar a ajuste de la base de los indices. 4. Prever la posibilidad de que existan periodos deficientes y proporcionar un medio de rellenar estas lagunas, Estos planes de indices presentan las si guientes ventajas 1. No son. beneticios compartidos. alguna base para su medicién. 2. No implican estudios de tiempos. 3. No afiaden costos de administracién. a excepcién de sistemas de contabilidad de costos correctas. 4. No todas las ganancias van a los em- pleados, puesto que también hay contri- buciones para el personal de gestién. 5. En aquellos casos en que el plan se acepte y funcione. el personal de ges- tion vendrd obligado a mejorar las fun- ciones de control de costos tales como la planificacién y programacién, el con- trol de los materiales y la mejora de métodos, debido a a presién de los tra: bajadores. 6. Existe un incentive para que los traba- jadores usen todo su ingenio y recursos disponibles para completar con eficacia ExisteSISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL el trabajo. En el sistema de incentivos individuates ef resultado final general. mente no es el cambio de norma. Este tipo de plan anima a la participa cion del grupo y en algunos casos ha logrado romper completamente las dife. Tencias enue las distintas secciones. 8. Tiende a controlar las pérdidas y des- perdicios que dan por resultado un ex- ceso de costo de trabajo. 9. Proporcionan una oportunidad al_per- sonal de miantenimiento de incrementar sus _emolumentos. Este plan presenta las desventajas de que necesita una administracién cuidadosa para preservar los siguientes aspectos del in- centivo 1, Si la base de este plan no se ajusta de manera rapida y precisa a las influen- cias externas que estan fuera del con- roi de fos trabajadores, tales como el efecto de las mejoras de capital, mez- clas de productos, niimero de turnos en funcionamiento, indice de produccién, precios de venta u otros cambios no incluidos en los calculos de base, el plan fracasard. Si el sindicato ha inter- venido en el desarrollo de las bases ¥ administracién del plan, estos ajustes de las bases pondrian crear los mismos problemas que la revisién de salario, 0 sea una sesién de negociacién de sala- rios cada vez que existesun cambio en el indice base 2. También existen desventajas en lo con- cerniente a relaciones entre empleados. Para que un plan de incentive sea efi caz debe ser temunerador. Como la base consta de promedios, habria perio- dos contables en los gue no se zecibirian primas. No existiria relacién directa entre el esfuerzo y la prina, y podria haberse usado la misma cantidad de esfuerzo, 0 mds, durante el periodo en que no se han pagado primas que du- rante el periodo en que se han pagado primas. Esta situacién es dificil de ex- plicar a los trabajadores y hace necesa- rio un programa continuo para poner de manifiesto el valor del plan. Con normas de medida directs. este progra- ma no necesita muchas explicaciones ya que la buena administracién y la re- jacién entre esfuerzo y paga son evi- dentes, 2. Los cilculos necesatios para ajustar los indices de hase a efectos de mayores mejoras de capital, productos nuevos, © precios de venta nuevos (que depen. den del tipo de indice se basardn necesariamente en estimaciones y pro. 194 yectos E} grado de precisién de estas estimaciones para la experiencia futura en costos de mantenimiento sera dudoso. 4. A no ser que este plan de indices esté suplementado por alguna _preparacién basica de esténdares de trabajo. habran pérdidas considerables de trabajo de mantenimiento 5..$i este plan se pone en funcionamiento en una fabriea de bajo rendimiento de mantenimiento, las primas pagadas po- drian estar basadas en caracteristicas inferiores al nivel normal, que podrian resuliar completamente fuera de lugar con relacién al esfuerzo dado v a las primas pagadas a los trabajadores de produccién. creando problemas. Resulta evidente que la probabilidad de éxito de un plan de indices es mayor en una fabrica que tenga un volumen relativ. mente estable. una variacién de productos regularmente constante. pocas variaciones de procesos, ¥ ya tenza en funcionamiento unas medidas de control de costos de manteni. miento regularmente bien establecidas Los planes basados en indices de relacisn entre ef tiempo de funcionamiento y el tiem- po de parada generalmente se basan en anotaciones anteriores de tiempo perdido por las mdquinas debido a mantenimiento defec: tuoso y las pagas recibidas por las brigadas de mantenimiento preventive. Generalmente se ahade un pago de prima del 20 al 30% del indice salario por hora del personal de mantenimiento, Cuando ocurre un paro en la maquinaria se deduce una penabidad de prima predeterminada del posible 20 0 30% de prima. Este es un tipo de plan muy di- ficil de aplicar debido a la necesidad de pro- porcionar wr mantenimiento eficaz. A lo unico que conducitia seria a roces constantes entre el personal de mantenimiento y direc cion. Este método de pago de primas también resulta muy malo desde un punto de vista psicolégico. Es virtualmente imposible pro- meter del 20 al 30% de prima y Juego de- ducir una parte de ella sin pruebas tangibles de negligencia Este tipo de plan se usa normalmente como suplemento de otras clases de incenti- vos que cubren cl trabajo de mantenimiento en talleres y fabricas. No es util para estable- cer cualquier tipo de medida que pueda de- terminar el numero de horas de_manteni- miento necesarias para realizar el trabajo. Una prima basade en et rendimiento de produccién no es mas que un método de ajuste del pago, Mientras pueda ser cierto que exista una telacién entre el rendimiento del trabajo directo y el mantenimiento. en la mayoria de casos el control completo de las192 MANUAL DE primas de mantenimiento esta ex manos del personal de produccion. Con esio no se ob- tendran incentives al esfuerzo de los trabaja- dores de mamtenimiento. Desde un punto de vista practico la tinica ventaja estaria en el ajuste de los salarios de muntenimiento. manteniéndolos de acuerdo con Jos salarios de produccién. Ademas de aplicar el mé todo de pagos a todo el grupo de maateni- miento, este tipo de primas pauadas se usa como suplemento de otros tipos vie incentivos que cubren el trabajo de mantenimiento en talleres y fabricas, Sin un métode de medida del trabajo. slo sirve para solucionar un problema de discriminacién de pagos que puede aparecer debido a pagos mal calcula- dos que excedan 4 los pagos bien calculados. Clases de trabajos de mantenimiento para lng cuales resulian apropiados los incentives Bolo el punto de vista de mantenimiento. el personal puede clasificarse en tres tipos 1. Personal de mantenimiento directo en talleres 0 fibricas 2. Personal al que se ha asignado un man- tenimiento que se dedica principalmen te a averias ¥ trabaja en distintas pe- quehas reparaciones dentro de Areas especificas 0 sobre equipo especifice. 3. Personal de servicio. tal como encarga dos de almacén y encargados de herra- mientas, que constantemente estén pen- dientes de las necesidades que surjan. pero estas necesidades de} trabajo son Clasificacion det trabajo de mautenimtento L. Personal de mantenimiento directo 2 Trahajadores de mantenimienta asienade. & Personal de servicio Los principios y téenicas de la medida directa se presentan en detalle on el resto de este capitulo v en la Sec, 3 del Cap. 3. Con excepcién del plan de prima de carga de wabajo, los demas tipos de planes se han discutido en Clases de Incentives Usadas Ordinariamemee. EI trabajo de los ajustadores de miquinas MANTENIMIENTO INDUSTRIAL — TOMO 1 intermitentes v ciertamente estin fuera de su control, Si la mayoria de personal de mantenimien- to realiza_un trabajo directamente medible. y tecibe incentivos, debe preverse algo para evitar problemas de diferencia de salarios en relacién con el personal de mantenimiento asignado, el personal de servicio y el perso- nal de mantenimiento directo programado. En algunos casos. el personal de manteni- miento asienade puede ser especializado y si embargo recibir menos pago. El mismo problema existe con el personal de servicio. Si otto personal de mantenimiento recibe incentives. es necesario disponer de un me. todo para aumentar sus emolumentos me- diante incentivos. Se han considerado dis- tintos planes para medir el tahajo de un slmacén. de un cuarto de herramientas. etc., pero, debido a las necesidades intermitentes de dichos trabajos, ninguno de los cuales esté bajo el control del personal de servicio, Jo mejor ¥ mas justo para evitar discrimina- mn de pags. consiste en darles primas ba sadas en el rendimiento del personal de man tenimiento gue es atendido por ellos. Se supone que los almacenistas que los atien. den daran un servicio mas rapido para evitar la disminucién del rendimiento del personal de mantenimiento debida a los retrasos pro- Vocados por un setvicio poco cuidadoso. La clase de incentivos que deberia apli- carse a las tres clasificaciones de trabajo se ilustra como sigue Clase de plan de incentives Pian hastdo en 14 medida de tiempos estandariza. dos. Plan de indices entre los uniades snametarias de mantenimiento y las Unidades monetarias de trabajo. de produceién. etc. Primas basadas en el rendimiento de preducesén Plan de primas de carsa de tahajo. Plan de indices entre las unidades monetarias de mantenimiento y lis unidades monecirius de qrabajo de produe Pian de tsdices entre horas de funcionamiento det equipo ¥ horas fueea de servicio. Primss basadas, en el tendimiento del area 0 grupa. servido. Plan de indices entce lay unidaues monetirias de mantenimienta © las unidades smonetanas dete hhajo de producciin. eve. Paga wasada en el rend micnio del cea o grupo servido (personal de mantenimiento asignade a uni- dades o dreas de produccién) puede medirse de manera eficaz a partir de las cargas de trabajo y los resultados netos alcanzados por los mecdnicos. El procedimiento siguiente, mostrado mediante las Figs. 4-1 y 4-2 se ha usado con eficacia para pagar incentives en un plan de primas de carga de trabajo.SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL ... 193 ESTANDARES DE PRODUCCION Je. Thomas ING, METODOS Y ESTANDARES W. c. Cooling FECHA DE SALIDA ENCARGADO DE METODOS Y CAMBIO ESTANDARES on Operadores. Ajustadores de maquinas—Departamen- to So Todo et equipo de montaje de maquinae, Tipo de plan. “Incentiva de grupo Obiteaciones “del ajustador “de maxuina Ao Ajustes necerarion para el cabloado de las m& Guinss yet montaje de Tas uniades 2. Evitartloqueor que ocurran en rl Catleado de las Tmaguinas: ene) montaje de las unigades 0° to Ingo ela maasine Reparar’o reemplatar las partes necesatias Obligaciones de rotina asigoadas Revisar los pesor de. descenso Respar la pintura ‘del yodillo,distibutdor. ‘Adair qrafito alae guias Meuclar'y aBadir pinto CP a los tangues. ‘Atadir 6xido de. aluminio los ‘eeposios Limpiar el husillo guia, . Tubrlear las maquinas Raspar y limpiar os ficiros Limpiag’ ay bombas (una ver por semana Por tad, 1o, Limpiar las atmonicas, 1 Limpisr ef atte de: posura, 12 Limplar ‘el tanque Ge disoivente (una vez por dia) 13, Detembarazar los conductos de agua cuando se prodirems Sercams (ousndo se necesives Ea atencign necesaria para Srevenit 9 Siagnos car Ian averias F. Reparar Tor juegos de barras y poner 148 abraza- deras_mecesasian Reparar’ el aparate apltador G Gonversacion ecesasia coo. el capatar, los otros ‘itstadores. los operadoree de Iu brigade tot comrobadores sobre el terreno, H. Qiitar "por Hrotamiento “el exceso de grasa 0 Forgueria: de las: mauinas pa Base de la eatga de trabajo (prima cero) del ajustador de maduinas ene deparamento 5 igual 42°50 sitios par ajustador de maquina Administracion, El cronometrador seri informado Giariamente por el supervisor del departamento del nuimeto de sitios permitido al grupo de ajustadores. El porcemaje de orima se determina con Teferen- cia_ala grafiea A. Condiciones. Las normas anteriores pueden 0 no apiicarse en los siguientes casos 1, Las normas se aplican a la func:on de ajustador de maquinaria en el departamenio 5 bajo la dis- Posicion de plan de fabrica existente. solo a las miguinas y al equipo. 2. Estos estandares se deberin ajustar a la dispo- sicion “de lz fabriea, de las maquinas oa la variacién del equipo, 3. Los salarios medios de los equipos encargados de maguinat no afectarin al comouto de primas del ajustador de maquinas ano ser gue los salarios medios sean debidos fallas en el ajuste Fre, 44 DEPTO, NUMERO NOMBRE DEL DEPTO. Montaje 10, Detalle del plan de primas inditecto. Define a hes del trabajo, 12 base del incentive, la administraclon Ia aplicacién de estindares 5 OPER. NUM. _0500XX911 | PAGINA 1 DE 3 FECHA FFECTIVA Plan de primas indisecta El ajustador de miquinas deberd caracterizar su Foncién de manera que no hard tener esperas de tiempo excesivas a a brigada debido a fallas de ajuste o servicis, La espera excesiva debida al ensamblado de las maquinas debe cargatse al Sjustador de miquinas, ¥ el numero de. sitios afectados debe deducirse del numero total diario ae sitios No debera pagarse ningiin salario medio al ajus tador de maguinas, Su método diario de pago se basa en el numero de sitios determinady por el equipo de producciin en funcionamiento En el caso de que el ajustador o ajustadores de maquinas dejen de preparar el numero de mi guinas asixnado ‘los operadores de montaje fre Cuentemente suman el tiempo de espera a las ajustadores de maquinas). el departamemo de Supervision puede designar ajustadores adicio: nales. Para determinar el punto en cl que debe ser asignado un ajustador adicional, el capataz se guiard por lo sigulente: Tiempo catgado. en cuenta 984 y 973 fmdauina con averias impre: vistas y no estandarizadas debido a equipo. de- Fectuoso), no ha excedido ef 25% del. tiempo total de funcionamiento de la maquina durante ‘cualquier periodo de tiempo comprobado en el pasado, Este potcentaje debe calcularse diarit- mente y sas ‘resultados deben dibujarse sobre uuna grafica. Cuando muestre wendenela a aue mentar, deberia ser sefal para lo Tevisién y la nueva asignacién, Si en el grupo de ajustadores de miquinas entra un alumno, éste no. participara en la prima hasta que haya completado su periodo especifico de adiestramiento. Las primas para los operadates calificados de un grupo en el cual existan alum: hos se calcularan como. sigue: a. Restar 5 sitios por alumna al ‘otal de sitios b, Usar el numero de sitios restantes, al que se refiere la Tabla a. para determinar el. por centaje de primas ganadas por los ajustadores (excluyendo alos alumnos' Al pasar de una clasifieacién sin incentivos a luna’ clasificacion con incentives, se pagata ona prima minima del &7% ‘alrededor del 9° de la Tabla a para garantizar un minimo de sala rio por hora. actual. Si el mimero de sitios servidos disminuye durante el desplazamiento, el porcentaje de primas se Geierminara partir del mayor numero de sitios servidos ¥ se aplicara al tiempo ‘otal trabajado por el ajustader, Si el niimero de sitios servidos aumenta durante el desplazamiento. o} porcentaje de prima se deter minara por separado por cada parte de desPla- zamiento. durante la. cual hayan funcionado distinto nGmero de maquinas y se aplicard a la Parte del tiempo en gue el ajustador haya tsaba- Jado en 10s diferentes. sitios. seRalados. quign afecta, el tipo de incentive, las obligacio- Y las condiciones bajo las cuales es aconueiuble194 M UAL DE MAN ENIMIE TO INDUSTRIAL — TOMO 1 ESTANDARES DE_PRODUCCION J. H. Thomas DePTO, NUM 5: ING, DE METODOS ¥ NORMAS W. C. Cooling FECHA DE SALIDA ENC. DE METODOS ¥ ESTANDARES CAMBIO NOMBRE DEL DEPTO. Montaje PAGINA 3 DE 3 OPER. NUM. 0500XX911 FECHA EFECTIVA Tabla A. Porcentaje de prima rec:bida Nim. de Numero de ajustadores sitios de (Exctuidos los alumaos) ice eee miquings 12 3 tl “namiento, % de prima XX % de prima fests 100 1 2.0211 ton 02 Lo 03, ley 08 loo 05 120 06 140 Log cd 100 ps too 09 low 10 115, a 120 2 130 13 140 “ 1B 16 109 ue 115. 18 120 125 19 130,111 135114 To 0h Observaciones. (1) No existe limite superior sobre 10s emvlumentos, pero una asignacton superior a Tunidades por ajustador debe ;antenerse durante un periodo temporal a cricerio del capataz (2)'Si fuera necesaria. una asignacion superior Métodos y Estindares antes de asignaslo (0 tan pri tandares informara luego al tom Fig. 42. En esta 100 de las primas que figuran en ia tabla Etapas para desarrollar estdndares de primas de carga de trabajo para el personal de mantenimiento asignado 1. Discutir con el capataz el funciona miento detallado para. a, Documentarse con los antecedentes para las discusiones con el sindi- cato ¥/0 los trabajadores afectados. b. Orientar al encargado del estudio en lo referente a nomenclatura uti- lizada en Ja Fabrica del equipo im. plicado y de las obliyaciones nece- sarias del trabajo nto como pueda’ el porcentaye de prima que debe pagarse tabla se determina el porcentaje de_primas. conforme con la terminclogia de lc fabrica. El porcentaje de prima real unidades por ajustador, el capataz pouficard a El Departamento de Métodos v Es El témmino “porcentaje de primas” esté pide ceversninarse restando El encargado del estudio hace las ob- servaciones preliminares para familia- rizarse con el equipo y personal a, Como este tipo de estudio no per: mite uma lista preparada de elemen- tos ciclicos. el observador debe to- mar mental del estudio de tiempo de paco por uveria en el trabajo en los elementos constan- tes y variables. nota Tomar una serie de «studios que duren una jornada. El niimero de estudios puede variar pero debe incluir la gamaSISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL completa de probabilidades y deberian estar realizados basandose en varios trabajadores distintos, si es posible. 4. Analizar los estudios, elementos y acontecimientos; acumular los tiem- pos. 5. Discutir (los elementos observados) con el capataz para evitar una posible in- clusion de trabajos innecesarios. 6. Determinar para cada elemento el tiempo total ¥ el ntimero de veces que tiene lugar. 7. Determinar el tiempo por aconteci- miento para cada elemento. 8. Determinar la frecuencia de los ele- mentos, 9. Discutir el resumen final de los ele- mentos con el capataz. El capataz debe recordar los trabajos que no se hayan observado debido a que ocurren con poca frecuencia. El capataz puede in- dicar qué elementos fueron realizados demasiadas veces por el ajustador du- rante el estudio. Si es necesario, ajus- tar las frecuencias de los aconteci- mientos. 10. Determinar la unidad de medida (en este caso, Por maquina) y los minutos totales por unidad 11. Afiadir tolerancias para descanso y es- peras, trabajos misceléneos. interfe- Tencias, etc 12. Expresar el mimero de méquinas por turno asignadas a cada ajustador como base y calcular las cargas de trabajo con incentivo, 13, Describir las obligaciones. estandares y condiciones bajo las cuales deben aplicarse los incentivos. 14. Revisar 1a descripcién con el capataz: discutir con todo detalle para preparar al capataz para dar las explicaciones a los trabajadores. 15. Dejar tiempo al capataz para explicar el plan al encargado y/o a los trabaja- dores implicados 16. Dar breves instrucciones al tomador de tiempo sobre el funcionamiento de os incentivos 17. Poner en marcha el plan. Limites econémicos para la aplicacion de jos incentivos. Al investigar las posibilida- des econémicas de un sistema con incentivos, muchas compaiiias piensan en su relacién con el numero de empleados de manteni- miento. Este enfoque es equivocado. Debe calcularse el costo de instalacién y el costo de mantenimiento de un plan de incenti vos de la misma manera que Se realiza cual- quier cdlculo de cambios propuestos: equipo nuevo, revision de métodos. cambios de dis- 195 tribucion en planta, por ejemplo, El problema consiste en determinar Jos custos antiguos, sin incentivos, estimar los costes nuevos, con incentivos. v deducir el ahorro potencial. Usar el esquema aproximado de la Sec. 3, Cap, 3 para determinar los rendimientos del mante- nimiento. A partir de esta determinacién. puede llegarse al precio en dinero, ¥ este aho- rro potencial se calcula a partir del costo de Instalacién inieial _y de la administracion continuada de un plan de incentivos Hay que olvidar los indices de manteni- miento, tales como el indice de relacién del wabajo de mantenimiento y el de produccién. el trabajo total de Ia fabrica, el indice de relacién entre los costos de mantenimiento ¥ los costos de funcionamiento o las ventas netas en dinero, Existen muchos factores que influyen sobre los indices: la tendencia hacia equipes mas complicados, la edad de} equipo, el ntimero de turnos de funciona- miento y las mezclas de productos. Todos estos factores afectan a los costos de man: tenimiento y haran variar los indices. El indice puede aumentar con una disminucién de los costos de trabajo directo mientras que al mismo tiempo el rendimiento de manteni- miento no ha variado. dando una impresién falsa. La administracién de un plan de manteni- miento representa casi de un 3 a un 12% de costos adicionales. Este es un factor pe- quefio cuando 1a mayoria de contpanias pueden esperar de manera razonable una disminucién de los costos de mantenimiento comprendida entre el 10 y el 50%, En un estudio realizado por Factory Management and Maintenance, correspondiente a ocho companias de industrias diferentes, el perso- nal administrative adicional necesario para un sistema de salarios con incentivo aleanz6 del 2.4 a) 30% del ntimero de trabajadores de produccién.* La mayor parte del trabajo administrative necesario para facilitar el trabajo de los in centivos debe ser ejecutada como servicios de staff al encargado de mantenimiento tanto como si se leva a cabo 0 no el sistema de incentivos. El trabajo administrative nece- sario para un programa de incentives consta de estas funciones: métodos, planificacién ¥ programacién. control de materiales. me dicién del trabajo y control de tiempos. Para dirigit una organizacién de mantenimiento eficaz. estas funciones deben realizarse con © sin incentivos para. mantener un control de costos adecuado. Al afadir los pagos con incentivos en os sectores en que estas fun- ciones estén bajo control. se éa un impulso final a la productividad del mantenimiento 3 Work Fine in Maintenance, Factory und Maintenance. feacero. 1955.196 MANUAL DE Normas administrativas de bajo costo para el mantenimiento en fabricas. El Methods En- gineering Council ha adoptado un enfoque Unico de las normas de fabricas (no trabajo de taller) para obtener bajos costos de admi- nistracién. Se basa en sus descubrimientos de que, en el trabajo de Fabrica, “el 80% de los trabajos totales necesarios necesitan me- nos de 8 hr para ser efectuados”. Se basa también en que “aunque estos trabajos cortos sean causa de la mayoria de problemas de la Puesta en servicio normalizada, representan sélo cerca de un 20% del tiempo total traba- jado en una operacién de muntenimiento ‘caracteristica.? De estos factores, resultaba evidente que un método que estableciese nornas rapidas sobre trabajos pequerios teduciria las horas administrativas, para dejar mas tiempo a los grupos de planificacién y estandares para poder concentrarse en la mayoria de horas y material de mantenimiento. El Methods Engineering Council us6 este camino 1. Estudié eémo ocurrian un gran némero de trabajos de mantenimiento, Estos trabajos se seleccionaron para medir los tipos de trabajo que ocurren normal- mente en las operaciones diarias, 2. Se agruparon los trabajos que requerian casi la misma cantidad de tiempo de trabajo (grupos de trabajos estandari- zados), representando cada grupo una gama de tiempo (véase la Tabla 4-1) 3. El encargado de aplicar jos estandares determinaba ef trabajo estandarizado del grupo y aplicaba el correspondiente tiempo a cada trabajo. 4. Una vez completada la realizacién de una base semanal o quincenal, la me dida era suficientemente precisa para la aplicacién de incentives sobre este 20% de la parte de horas de manteni- miento. E] método anterior es una combinacién de dos métodos para la aplicacién de los estén- dares discutidos en la Sec. 3. Cap. 3, datos estandarizados (80% de las horas) y datos histéricos estimados por el encargado de la planificacién (20% de las horas). Este tipo de aplicacién ha sido Hamado estindares de mantenimiento universal por el Methods En- gineering Council y ha reducido de manera sustancial los costes administratives. Para cada instalacién de incentivo, seria necesario determinar Jos grupos de trabajo, luego apli- car los esténdares a distintos trabajos con ambos métodos (datos estandarizados y gru- 1 “Maintenance Cost Reduction through New Con- ol Procedures". Methods Engincering “Counc, BRtsburghs Pa,’ 1958 * MANTENIMIENTO INDUSTRIAL — TOMO I pos de trabajo estandarizados), y determinar si la diferencia de tempo entre los dos tipos de estandares es aceptable. Reduccién de los costos administrativos. Los costos administrativos pueden reducirse des- pués de un estudio cuidadoso de la misma manera que pueden reducirse los costos de trabajo, Al pensar en los incentivos de man. tenimiento la mayorfa de gente los relaciona con un grupo de encargados de planificacién que trabajando con maquinas de calcular determina la estandzrizacién de los trabajos. EI calculo manual de estandares con incenti- vos a partir de datos estandarizados esta ca- yendo fuera de uso. EI uso de datos mediante tarjetas perforadas para el desarrollo de es- t4ndares elimina el trabajo manual y dispone los datos en forma més util. Una vez pa- sados los datos estandarizados en las tarjetas perforadas, estas tarjetas pueden ser usadas por muchos auxiliares administratives para cosas distintas de la paga de néminas, par ticularmente para planificacién y programa. cfsn. 1, Antes de comenzar el trabajo, los datos se codifican en tarjetas perforadas de distintas maneras que darin para cual guier_periodo a. Las horas-hombre estandarizadas ne- cesarias por empleo, b. Las horas-hombve estandarizadas ne- cesarias por empleo y por seccién Las horas-hombre estandarizadas ne- cesarias totales, 2. Una vez completado el trabajo, para cualquier periodo se tiene a. Rendimiento de cada trabajador. ». Rendimiento del_ empleo. ¢. Rendimientos de las secciones. . Rendimientos de tos trabajos. Procedimiento de tarjetas perforadas para la aplicacién de datos clementales estindar. Este sistema se usa en la International Resis- tance Company con trabajos indirectos que necesiten el desarrollo de tiempos elementales estandar (véase Ja Fig. 43). Métodos y estandares 1. Para todos tos trabajos se desarrollan tablas de tiempos elementales estin- dar, Se codifican los tiempos elemen- tales individuales. 2. Las tablas de datos estandar se envian al departamento de tabulacién para preparar tarjetas perforadas con datos elementales estindar en las que se in- cluye el ntimero de cédigo y el tiempo estandar.SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL 197 TABLA 41. GRUPOS ESTANDARIZADOS PARA ESTANDARES DE MANTENIMIENTO | \ | oe) ts co ots Bog ae | T 1 = a ee ome wn | 1s us) mo | as | a0 | 90 | 80 ao stile | | | ' | i wale, 20 40 ° v0 120180 200280 m0 400480 i — 2 T 1 = ‘tonne naa | ] Grier de canis oa) ns es | em | ee hod mplnar o[teustan re Henplaat | Comprtar eb feet as) | Namtenitenta fut fe | panewoe'y| coptnes y| moor te ‘aout del Mpretiva soe | Spat en a) cals oo] rl) te | eae a | Intempar” So mis! lee i i semeecia ea | Gettin”) combiscs| eu | ie ompitacioe| de eran {eae emolsaar| is) veal y | B13 lemorbar us| | tor etuet hme de un| get commoter “pane ete; | ten, ee 2 combine [eonplsar | near en} tae le | 2 |suntoae » Mas eobte| stean | gr pan la! |eemlane bs iimyaed | clewanie-| soon del i oan 0 Ajute de ne! tomar a | 10 de is] puesta, a] St ne te temlor de! vn cobae- | toa caflnetes del | tere final de ea doe smote | ea mores fijanae a eae ew Cortesfa_ del Methods Engineering Council Esta tabla es un ejemplo tipico de coma comenzar los grupos estandarizados para ios estindares de mantenimiento fon. fines administratives. Ea. observara que “reemplazar’o. reparar fusibles minutos nombre, pero realmente se admitiran 30. mimutos-hombre Ejemplo £6, Tar casetas. de ‘est on el grupo A'y-en ello se empiean entre 20 40 Tas gruas (anteriores). Ejemplo E3. se En 1a Siguiente columna’ de ia derecha, se observard que pertenece al grupo estandarizado Br y que’ se adniten "30 minutor-hombre ara pequenas reparaciones y ajustes para limitar interrupeiones. aun cuando realmente puede emplearse Se 40 a. 60 minutos en ello” Esto, fabrica cuando se estén empezando a aplicar Departamento de tabulacién. 3. Para cada tiempo estandar se perfora una tarjeta maestra de tiempo (cédigo de operacién y tiempo estandar). 4. Se verifican las tarjetas maestras de tiempo, 5. Las tarjetas maestras de tiempo se envian a la méquina reproductora donde se perfora previamente la canti- dad necesaria de tarjetas de tiempo para los ericargados de la estandariza- Encargados de estandares 6. Los encargados de la estandarizacién reciben las tarjetas preperforadas al mismo tiempo que las tarjetas maes tras de tiempo que se usan para reor- denar aquéllas. + Todos los estdndares anteriores, Se mantendran consiantes en a 7. Los encargados de la estandarizacién desarrollan los trabajos normalizados desde imprimir, inspeccionar el tra- bajo para darlo, etc. Sacan las corres- pondientes tarjetas perforadas de datos estandar para cada tiempo del dato estandar. Sefialan el niimero de acon- tecimientos de cada tiempo del dato estandar sobre la tarjeta de tiempos. Preparan una tatieta de trabajo que se sehala de acuerdo con el numero del trabajo. 8. El encargado de estandarizacién coloca cada tarjeta de trabajo en primera po- sicién seguida de las tarjetas de tiem pos de datos estindar, Archiva los trabajos hasta que el trabajo se pro- grama. 9. El trabajo se programa. El encargado de normalizacién obtiene el trabajo198 Fig. 4-3. MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ~.TOMO wore. i | I \ Procedimienso de taxjetes estandarizado (tarjeta de wabajo y tar. jetas de tiempo de datos estandar), seiala el mimero de trabajadores que cobran por horas y el céigo del tra- bajo (categoria con incenuvo o sin él) sobre la ficha de trabajo, F1 encargado anota el tiempo empleado y una vez completado el trabajo seficla Jas horas reales sobre la ficha del trabajo. Las fichas de datos estandarizados se co- locan delante de la ficha de trabajo y se expiden para la tabulacién. ‘Tabulacién: 10. Las tarjetas se envian a !a reproduc: a tora que transforma las marcas sensi- bles en perforaciones. Las tarjetas se verifican en la misma maquina. Las tarjetas perforadas de datos estan- dar se pasan nuevamente a través de la reproductota que vuelve a disponer y perforar la misma informacién que en el Apartado 10, reord:-nandola ex caso necesario, sobre una carjeta de 12. 13, TAGULACTON ray 80 eae | toate does ee ‘ors Pao te rar oan perforadas para la aplicucién de datos clementsles estandar. distribucién de trabajo detallado para facilitar el cilculo de las horas real- mente trabajadas y de las horas a pagar. Las tarjetas de datos estandar son archivadas pars consultar. Las tarjetas de distribucion de detalle de trabajo son intreducidas en una calculadora que calcula las horas a pagar sobre cada tarjeta considerada y perfora las horas totales a pagar sobre una tarjeta maestra de ope- racién, Las tarjetas del Apartado 12 se intro- ducen en una clasificadora, Se obtie- nen dos grupos de tarjetas. (1) tar. jetas de distribucién de detalle de trabajo y (2) tarjetas maestras de tra~ bajos con el total de horas a pagar Las fichas de distribucién de detaile de trabajo se archivan, Las tarjetas maestras de trabajo del Apartado 13 se afiaden a otras tarjetas maestras de trabajos, se introducen en una clasificadora y ‘se clasifican por el numero de cédigo de reloj,SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL .- 16. 18, 19. 20. 21 B 24 Las tarjetas del Apartado 14 se in- troducen en una interealadora para aparejarse e intercalarse con una tar- jeta maestra de actividades por cada numero de reloj El grupo de tarjetas del Apartado 15 se introduce en una reproductora, la cual perfora la informacion de ta tar- jeta de actividades sobre las tarjetas maestras de operacién. Las tarjetas del Apartado 16 se intro: ducen en una clasificadora para sepa- rar las tarjetas maestras de activida- des de Jas tarjetas manstras de ope racién Las tarjetas del Apartado 17 se intro- ducen de nuevo en una clasificadora Para separar las tarjetas de trabajo diario de las tarjetas de incentivos Las tarjetas de incentivos se introdu- cen en Ia calculadora que da la canti- dad total de horas perdidas y de horas a pagar y da un primer total bruro de las horas perdidas a pagar. Las tarje- tas se introducen nuevamente en la calculadora y se comprueban con ayu- da de diferentes unidades de almace- namiento. Las tarjetas de incentives se combinan de nuevo con las tarjetas de trabajo diario y entran en una clasificadora clasificdndose por departamentos, por numero de cédigo de reloj y por fecha. Las tarjetas clasificadas van a conta. bilidad: l2 maquina transfiere la infor. macion perforada de las tarjetas maes- tras de operacién a una tarjeta resu men de pagos brutos para cada ni. mero de cédigo de relo). La maquina de contabilidad imprime también al mismo tiempo un informe detallade del rendimiento del trabajo. Los informes en detalle del rendimien- to del trabajo se envian a la némina para _comprobacién, $e hacen las co. rrecciones necesarias, se devuelven para tabulacién y se corrigen las tar: jetas resumen de pagos brutos Las tarjetas de pagos brutos se intro. ducen en la calculadora en el que mediante la némina se afiaden otras primas y horas extraordinarias si Jas hay y se caleula y se prrfora el pago final bruto Las tarjetas del Apattado 23 se intro- ducen en la miquina de y se imprime el informe pagos brutos Las tarjetas del Apartado 23 se pasan por la reproductora. la cual transfiere Ta fecha, el mimero de departamento. el numero de cédigo de roloj, las horas final de los 199 de reloj. las horas a pagar, el tipo de Impuestos, los salaries base. y los pa- gos brutos sobre una tarjeta de pagos netos. Las tarjetas de pagos netos del Apar- tado 25 se envian a una intercaladora que las apareja con las tarjetas maes- tras perforadas que tienen las deduc ciones correspondientes a cada mimero de cédigo de relaj. Las tarjetas del Apartado 26 se envian a la reproductora ¥ las deducciones se perforan sobre la tarjeta de pagos ne- tos. Las tarjetas maestras_perforadas de las deducciones se archivan. Las tarjetas de pagos netos del Apar. tado 27 se introducen en la calcula dora que calcula ¥ perfora los impue: tos retenidos. los impuestos municipa- les. y los impuestos del seguro de vejez, Se pasan de nuevo y se com prueban con ayuda de diferentes uni- dades de almacenamiento. Se envian por tercera vez a la calculadora y se perfora la informacién de los pagos netos, 26. 28. Las tarjetas de los pagos netos del Apartado 28 se intercalan con tarjetas de nombres archivados y se introducen en la méquina de contabilidad. que imprime los cheques. El procedimiento anterior parece tener un gran numero de etapas. Sin embargo, la mayoria de estas etapas son operaciones de maquina, Otra consideracion es que los Apar- tados 9 a 16, con excepcién de los Apartados 11 a 13, forman parte del proceso de admi- nistracién de salarios y deben ser ejecutados tanto si se aplican incentives como sino se aplican. Otra parte de este manual describe un pro cedimiento para compilar los costos de mano de obra y de materiales mediante distintas clasificaciones para el control de los costos de mantenimiento, Los dos sistemas pueden integrarse para obtener los incentives y el control y costos de distribucién de materiales y de mano de obra, Comparaciin de la estandarizacién a priori con la estandarizacién a posteriori. Con el método de aplicacién de estindares a priori Canalista), Jos tiempos estindar para el tra. hajo considerado se aplican antes de dar comienzo el trabajo real. EL método de apli- cacién de estindates o posteriori (compro- bador) se refiere al establecimiento de tiem: pos estandarizados para el teabajo desarrolla do una vez terminado este trabajo 0 proceso. Basado solamente en los costos administra- tivos. el método mds caro de aplicacién de200 esténdares a los trabajos de mantenimiento generalmente es el metodo a priori, En una fabrica quimica, un estudio realizado sobre los dos métodos demostré que el método a priori eta aproximadamente de doble costo que el método a posteriori considerando el mismo mimero de horas de mantenimiento empleadas. La relacién de costos de las horas realmente empleadas para comprobar las horas (a posteriori) era el 1.75% y la relacién entre horas realmente empleadas y horas de andlisis (a priori) era del 3.60% + Los costos anteriores no deben tomarse en su valor aparente. Mediante estandares a priori pueden conseguirse muchos ahorros intangibles. Entre ellos destacan la planifi- cacion y el control del trabajo, los materiales y el equipo. Los estindares a priori fuerzan controles més eficaces. Mediante la defini- cién clara del trabajo a realizar, del equipo a usar y del material a emplear, Jos costos son controlados de manera mas eficaz, Con un sistema a posteriori, es posible para la mayoria de oficios, tales como pintores, car- Pinteros, etc., que se haga mas trabajo que el realmente necesario, usando métodos me- nos eficaces y que se reciban incentivos, de- rrochando al mismo tiempo horas de trabajo y materiales. E] método a priori requiere las mejores técnicas de gestién y contribuye a un control de costos mas eficaz, Esto ultimo no se refleja en los salarios potenciales de los trabajadores de mantenimiento. Parece que el dinero esta bien gastado. El costo adicional de la estandarizactén a priori se recuperard sobradamente por el hecho de tener un mejor control de gestion mas severo. Volumen de los incentivos. Fn el pasado, habia planes de incentivos en los que los empleados compartian los incentivos con los encargados de gestion. Este concepto ha des- aparecido con el pensamiento actual de la gestion y la presién de los sindicatos. EI pensamiento actual es pagar al traba- jador que cobra incentives con un aumento de un 1% en el salario de base de los incen- tivos por cada 1% aumentado en la produc- cion. En el trabajo de taller en el que los métodos de manejo, las velocidades de las maquinas y otras condiciones de trabajo han hecho posible un elevado grado de estanda Tizacién de trabajos. es prictico. justo y fi cilmente comprendido por los empleados En el trabajo “in situ” (en fabrica) debido a la imposibilidad de estandazizacién de las condiciones de trabajo de manera tan eficaz como en los sectores de talleres. generalmente se establece una curva de pagos. La Fig. 4-4 |W. C. Cooling, “Predetermined fob Standards for Maintenance In Chemical’ Process . Industries Master's Thesis, Temple University. Philadelphi 1548. MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ~ TOMO 1 ilustra una de tales curvas. Generalmente el pago de incentivos comienza a un nivel mas bajo que el de talleres y aumenta en una proporcién mas elevada. Esto se hace para evitar un salto brusco desde una actividad normal de trabajo diaria a una actividad de trabajo con incentivos y para animar a los trabajadores con incentivos a aumentar su produccién y salario. La curva de primas empieza a nivelarse entre el 95 y el 105% del nivel de rendimiento del trabajador. Ob- sérvese que para un 100% de incentivos el personal que trabaja “in situ” recibe la mis: ma prima que el personal de talleres, Por encima del nivel del 105%, los incentivos empiezan a disminuir. Esta curva también intemia compensar en parte el trabajo en los extremos de los promedios, de manera que a los rendimientos del 65 al 95% les corres- ponde un aumento superior al 1% por cada 1% de aumento de produccién compensando en esos extremos de los promedios destavora- bles al empleado, y para compensar a los extremos de los promedios desfavorables a la direccién les corresponden primas menores para rendimientos superiores al 105% Para situar un valor sobre el 100% del ni- vel de actividad del operario, este punto debe considerarse comparable al rendimiento de un trabajador que tenga en la actividad de un hombre que camine a 3 mi/hr sobre un te- reno Ilano sin llevar ninguna carga. Consi- derando ésta la actividad normal. al nivel de actividad media en el taller e “in situ” le corresponderian incentivos del 25 al 30% Métodos de pagos por grupos en relacién con individuales. Los distintos planes que se han matizado pueden aplicarse como pagos colec- tivos © como pagos individuales. lo cual no afecta al plan basico. Son simplemente mé. todos de distribucién de los incentivos En una conferencia de direccion, se indi caron los siguientes puntos cn favor de los Pagos de incentivos colectivos 1. Los pagos colectivos promedian los in- gresos de manera que cada clasificacin de trabajo mantiene Ja misma posicion de pago. 2. Los pagos colectivos promedian los sa- larios de manera que cada empleado en el mismo oficio recibe igual pago con incentivo 3. Los pagos colectivos promedian los tra- bajos dificiles con los trabajos ficiles 4. Los pagos colectivos pueden extenderse para cubrir todas las horas, incluso aquellas no normalizadas (trabajos pro- ductivos no valorados, barrenderos ayu: dantes en los almacenes de herramien- tas, etc.).SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL 201 : Pepa! : ota \centivos eae mantenimien: | vaiacones) || Porcentaje de primas de incentivos Fic, do Siw" (en la planta), las cuales se busan en Las areas ug sectores de Ios talleres, deben pugarse sobre una 6 ba de dicho nivel. 5, Los pagos colectivos simplifican la ad- ministracién del plan. Ademés de Ia validez de estas ventajas del pago colectivo, hay que tener en cuenta que, cada una de ellas es una compensacién de los errores potenciales 0 de la ineficacia de gestion, Si su ambito de aplicacion es extenso y las normas son correctas, los pagos con incentivos entre individuos y las diferencias de salarios debidas a las diferencias individua- les no representaran ningtin problema. Sélo en él caso de ambitos de aplicacién limitados y de normas inadecuadas ocusriré ej hecho de que los salarios individuales vy Jas diferen- cias de salarios entre los individuos resul- tardn desproporcionados. Con normas ade- cuadas como base para un sistema de sala- tips con incentivos bien administrado, no existe trabajo “dificil” ni “facil”. La mayoria de trabajos son equitativos con tal de que las bases de los datos estandatizados no va- tien y estos datos estandarizados se apliquen cortectamente a cada trabajo, E] Apartado 4 %) y nivelandose en las zonas de tendimiento normal. del Con el grado de estandarizacién de los sectores de talleres, una curva de pago tomando un au: mento de 1% por cada 1% de aumento en Ja produceién es conveniente y practice ‘Los estangares “in Se trabajo que no pueden estandarizarse al grado de curva de incentives empezande en un bajo nivel trabajador (95% a 100%) y abusandose anterior compensa los ambitos de aplicacin limitados y os trabajos que no pueden ser estandarizados. Como se ha mencionado al principio de este capitulo. existen trabajos a los que no pueden aplicarse incentivos con datos estandarizados; pero un plan que afecte a todo el grupo no constituye el camino para eliminar Jas disctiminaciones causadas por la falta de oportunidad de cobrar imcentivos. Fn el Apartado 5, simplificacién de Ja admi- nistracién, se implica que los controles bi- sicos de gestion rales como control de mate- rial y planificacién y programacién no nece- sitan ser tan eficaces. Los tiempos estanda- rizados y la funcién de los cronometradores no tienen que ser tan precisos. Si se implants un plan de grupo solamente con la finalidad de controlar las escalas de los pagos y tener en cuenta los defectos de gestién en el esta- blecimiento y las medidas de control de cos- tos basicas de funcionamiento, se han violado los principios de la administracién de in- centivos,202 MANUAL DE La mas importante ventaja del pago colec- tivo es promocionar el trabajo en equipo, para mantener un nivel de calidad y esti- mular la asistencia mutua de los distintos puestos de trabajo, $i se implanca el pago de incentivos colectivo pensando en lo que se acaba de exponer antes que en las cinco ven. tajas_indicadas anteriormente, junto con unas funciones de control bien desarrolladas y precisas, y datos de normas de manteni- miento adecuados en relacion con las normas con incentivos, un plan de incentivos por grupo puede alcanzar los mismos resultados que un plan de incentivos individual. Un sistema de incentivos por grupo_admi nistrado Ubremente puede resultar defectuo- so cuando 1, Hay individuos 0 pequefios grupos que sienten que estén “cargando” con tra- bajadores de menor rendimiento. 2. Hay individuos 0 pequefios grupos que sienten que ellos contribuyen mas a los incentivos en un “fondo” comin que los asistentes de los talleres de herramien- tas, los operadores de gritas y los ayu- dantes, barrenderos, etc., que estin in- cluidos en el mismo plan, v empiezan a “frenar” su produccién. La administra. cién inadecuada de las normas viejas y el desarrollo poco cuidadoso de las nuevas normas. en la creencia de que cualquier cosa sera promediada, también destruira el sistema de pago colectivo. Sobre la base de incentivos por grupo, e! nivel de actuacién del grupo deheria medirse comparando las horas normalizadas ‘tales con las horas reales totales, Esto no propor- ciona ninguna actividad de trabajo ni una actividad individual ni cualquier medio de medir el rendimiento individual para el con trol de costos. Si el grupo inclaye los traba jadores que estén 2 las drdenes de mas de un supervisor, el plan de grupo no proporciona una medida det tendimiento individual de supervisién. En faver de los pagos por incentivos indi- viduales pueden sefialarse Ios siguientes puntos 1. Los incentivos individuales pueden ser una base para que el capataz aprecie la produccion de cada empleado. 2. Cada empleado recibe una paga en pro- porcién directa con lo que produce. los productores de actividad elevada tien- den a producir mas y los de actividad baja tienen los incentivos para conti- nuar mejorando. 3. Los productores de mayor actividad re- ciben sueldos mayores que no compar- ten con los que producen menos MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ~ TOMO 1 Con estas caracteristicas, el plan de incen- tivos individual tiende a promecionar un mayor nivel de produccién individual que el plan de grupo. Con el trabajo de mantenimiento, en el que en cada tarea trabajan varios especia- listas, no es posible pagar la ejecucién indi vidual. Debe usarse una combinacién de medida de grupo e individual. Cada tarea puede considerarse un punto de medida, El rendimiento de cada tarea pue- de determinarse dividiendo el total de horas normalizadas admisibles por las horas reales trabajadas. Esto constituye el rendimiento del grupo para la tarea. Las horas a pagar a los trabajadores pueden determinarse multi- plicondo el numero de horas empleadas en el trabajo por el rendimiento del grupo para determinar as horas totales normalizadas acreditadas para el trabajador para esta ta- rea, de esta manera éste compartir loy sala rios del grupo para esta tarea. Sin embargo, sien el siguiente trabajo esta en otro grupo, recibe el mismo rendimiento de incentivo que cada miembro de ese otro grupo. Al final del periodo de pago de ios trabajadores. las horas reales totales de todos sus trabajos divididas por las horas totales normalizadas correspondientes de todos los trabajos deter- minaran su rendimiento a efectos de pago, Si trabajase individualmente durante este periodo, sus horas individuales serian trata- das como un trabajo y se incluirian en el total de horas normalizadas con finalidad de pago Periodos de pago de los incentivos.' Los da- tos elementales usados para el desarrollo de datos normalizados se basan en tiempos nor- males empleados en condiciones normales de trabajo. Los estudios de tiempos se realizan considerando un cierto period para obtener estos tiempos medios bajo condiciones de trabajo medio. Las tolerancias que cubren los retrasos inevitables v los trabajos misce- Lineos también se establecen considerando un cierto periodo de duracién y unas condi. ciones de trabajo medias. Por consiguiente, el periodo de pago de incentivos debe ser suficientemente largo para ser representativo de los promedios sobre los cuales se basan las normas. Normalmente para que se cum- plan estos requisitos es suficiente un periodo de pago quincenal. Siempre existiran tareas que no se habran terminado al final del periodo de pago. Debe establecerse un método para pagar las ta- reas en funcién de los salarios para las ta- reas no terminadas al finalizar el periodo "W. C. Cooling. Work Measurement, Work Stan- dards.” gad Incentives, in Techniques of Plant Maintenance, ‘and. Engineering". Pax, 108, and. Pollak, Ine. New York, 1954,SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL. ae pago. El pago de incentives debe retra- sarse hasta que el trabajo este completo ¥ pueda determinarse esta parte del pago. En algunos casos, resultaré posible establecer unos puntos de rotura del pago cont incentivo en un trabajo largo, de manera que puedan pagarse salarios con incentivos en una fecha mas estrechamente relacionada con el tra- a Altura. | deselec-| retardot, personal, Pies | cionado, varios, S% |e) 3 | a 1s0 | 6 20 7 la 200 cae 8 acs BFua area) al establecer los tempos normallzudos para complerar el. elemento de trabajo. Fl 57% de folerancia personal se toma sobre el tiempo selec: cionado mas la tolerancia de retardos v de varios, ya Aue para ests trabajos dv tolerancla tam: bien se necesita Ia tolerancia persunal del 5% Tolerancias, Ademis del tiempo seleccio- nado para caracterizar los elementos de tra bajo normalizados, hay otros acontecimientos en el curso del trabajo diario. necesatios para completar con éxito la tavea, los cuales re- quieren una tolerancia de tiempo (véase la Tabla $2). Debe dejarse tiempo para 1. Necesidades personales. Debe darse al- guna tolerancia de tiempo para permitir Jos actos necesarios tales como ir a los Tavabos, ajustarse Jas ropas y otras necesidades personales. Todas estas. to- Jerancias no se miden. sino que se ne- gocian o acuerdan, ¥ dependen del tipo de producto, naturaleza de trabajo, et Estas tolerancias varian del 2.5 al 15% del tiempo total normalizado en la prac- tica, utilizindose normalmente en Ja ma. yoria de planes de incentivos el 5% 2. Retrasos y trabajos miscclineos. Con el trabajo de mantenimiento. existen ciertos retrasos que pueden minimizar- se, pero no evitarse. Habri un porcen. taje de tempo de retracos admisible 203 menor en el trabajo de taller que en Los sectores de in situ talleres estin plamiticados vy dispuestos para reducir los retrasos y los trabajos miscelineos. Esto no siempre, resulta posible en el trabajo “in situ” (en el trabajo de mantenimiento dencro de la fibrica), Debe preverse un tiempo paca estos retrasos inevitables a. Trabajos miscelineos, En la mayo: ria de trabajos. existen algunas ope- raciones no repetitivas 0 irregulares que deben estar previstas en rela- cidn con el trabajo regular. Estas operaciones generalinente son de ca- ricter diferente y de duracién sufik ciente para justificar que se rijan por normas individuales. Trabajos tales como Ia eliminacién de obstécu Jos en el equipo v el ajuste y afilado de herramientas pertenecen a esta categoria », Interferencia. En cada trabajo se encuentran factores inherentes que interfieren con el flujo normal del trabajo, tales como esperas de otros oficios y retrasos debidos a griias, vawonetas, ete.. que se usan en otros menesteres ¢, Equipo restante. En algunos tipos de trabajo. en los que dentro de un oficio se necesita mis trabajo en al- gunos momentos determinados, de una tarea que el que puede desarro- Marse de manera eficaz durante todo el trabajo. existe una condicién de tiempo ocioso forzoso. Un ejemplo puede ser el dé los montadoses espe- rando una carga atrastrada para ser elevada en su_posicién. i para las distinsas partes de una tarea puede programarse e! equipo necesario. no se necesita esta tole- yancia d. Trabajos anormales. Los trabajos, divectos @ suplementarios que se en- cuentran durante la realizacién dei estudio ¥ que no pueden considerarse como funciones normales para la ter minacién de la tarea, Un ejemplo de esto seria el equiparse a Jos manta dores con botas de seguridad debido a trabajar cerca de una linea de alia tensién, mientras estén elevando ma- terial cerea de la linea Estas tolerancias pueden determinarse me- diante una serie de estudios de 8 hr de dura- clon 0 mediante el procedimiento de indices de retraso esquematizado en e} Apaniado 3 del Cap. 3. E] caleulo de estas tolerancias esté ilustrado en la Fig. 4-5. En algunos casos. las,204 MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - TOMO I CALCULO DE TOLERANCIAS PARA EL MONTAJE Tiempo normal en minutos Este diode - — Hempos trabajo medido Nom. | segun estanda. , Trabajos res de tiempos varios basicos. ied SO Equilibrio | del equipo Inter ferencias 107.05 min Tolerancias Trabajos vanioy = (PORE on = 2 . 1 $8907 min yy Eawstibrie del equip = 09" mi . 208.58 mia rnterferencias = x toe 2 St ea $6018 min Fig. 43, Cileulo de tas tolerancias necesarias para ottos actos necesarios en el ¢rabajy diario, Estas tole- rancias, que suman 16.4“ mas ung tolerancia personal del 3°, se aphican a los Uempos seleccionados para los Clementos del trabajo ivease la Tabla 42) tolerancias deberian aplicarse sélo a catego- tias especificas de trabajo, Cun los monta- dores que usan un montacarsas accionado manualmente (Fig. 4.6) existe un mayor tempo de equipo restante de uempo necesa- rio que con otras clases de trsbajos de mon- tadores, debido al ciempo de espera alterno del operador del montacargas y de los ayu- dantes mientras se elevan las cargas. Una tolerancia admisible de equipe restante espe cifica sdlo deberia determinarse y aplicarse a esta clase de montajes 3. Tolerancias de maquinas cia Esta toleran- eheralmente se refirre a los talle res en que una operacién »sté controlada por una maquina y el operador no tenga, la posibilidad de cobrar incensivos au- mentando su estuerzo. Yara evitar la discriminacién y las injusticias en los agos. es normal en muchos talleres admitir un factor de ixicentivos sobre Cortesia de Factory Management an> Maintenance} los elementos de tempo durante los cuales la maquina actuz en la tarea, En donde sex posible programar el tra- bajo durante el tiempo de artuacién de la maquina © el tempo dei operador durante los periodos de maquina ana- diéndole otras maquinas, puede evitarse esta tolerancia, Sino es posible encom: trar una actividad util durante el tempo de maquina debe considerarse este tipo de tolerancia para permitir que el ope- tador cobre incentives parecidos 2 [os del personai restante del taller, La tole- rancia debe aplicarse de esta manera de tolerancia de la maquina para trabajos que estén controlades en un 50% por la maquina y un 15% de la tolerancia de la maquina para trabajos en los que el control de ésta sea supe rior al 507. Para establecer las tole- rancias de las miquinas tndra que considerarse en cada caso individual etSISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL ... 205 aco Tap somal cama oe {_. meaisa “ees ie eas ire EN MINUTYS PARA TA ELBVACION r Ce 40 00 80100 ALTURA ELEVADA, EN PIES SLRVAR Y MOVER EN EQUIPO CON GRUAS Fic, 4.6. Tiempos selecefonados para un elemento, Ca linea dibujada pasa por los puntos promedio de los datos del estudio de tiempos y zepresenta los tiempos normalizados. A. estos tempos debe anadirseles las tolerancias para obtener los datos clementales de Wempos normalizadas. ago potencial de los operadores sin maquina. Esto no constituye una tole- rancia de estudio de tiempos y sélo debe usarse cuando exista una verdadera ne- cesidad. Condiciones especificas. A continua. cién se dardn ejemplos para esquema- tizar las necesidades de estas toleran- cias, pero cada fabrica tiene problemas especificos y debe determinar sus pro- pias tolerancias basadas en sus nece- sidades individuales. El trabajo en el interior de un recipiente cerrado, tal como un tanque, requiere una toleran- cia para condiciones tales como una ventilacién inadecuada y los movimien- tos restringidos en el drea de trabajo. Las zonas de tabajo con condiciones de temperaturas extremas, calor o frio, necesitaran este tipo de tolerancia. Sélo puede determinarse por experiencia de trabajo, por prdcticas de trabajo pasa- das, o por acuerdo. Las tolerancias para condiciones especificas que sean supe- tiores al 50% no son raras. Una tole- rancia de este tipo no se incluird en los estandares de tiempos elementales pero se aplicaré a las partes del trabajo normalizado en et que se ponga de ma. nifiesto esta necesidad. Tolerancias de trabajo. Las tolerancias de preparacién y ajuste deben desarro- llarse y aplicarse en una base de trabajo puesto que es imposible repartir este tiempo en los datos estandar elemen- tales habida cuenta del niimero de trabajos que varian dia a dia. También pueden surgir tolerancias de trabajo especificas. Por ejemplo, en una fabrica de procesos de placas rectificadoras de selenio, la exposicién a este tipo de metal necesita frecuentes lavados de las manos para evitar que el personal ingiera particulas de selenio. Los tra- bajadores de mantenimiento en esta zona necesitan una tolerancia, supe. rior a la tolerancia normal del personal. para prever el tiempo de lavado. Estas tolerancias no deben incluirse en. los tiempos estindar sino que deben apare- cer como un valor de tiempo en forma de tolerancia de trabajo necesaria para trabajar en esta zona especifica,206 En los procesos de desarrollo de normas, hay que evitar colocar cualquier tolerancia en los estindares elementales para condi- ciones que no estén presentes en el promedio de las 8 hr diarigs. Por ejemplo, usar tole- rancias de trabajo para cosas tales como marcar las tarjetas de control «le horario de entrada y de salida, la preparactén del tra bajo y la limpieza. Este tiempo se cargara entonces a los trabajos especificos para los cuales se necesite el tiempo. Usar tolerancias diarias para la instruccién, el tiempo de pre- paracién al empezar la jornada y el tiempo de lavado al final del dia, si estos conceptos se realizan en el horario de irabajo. Para efectos de costos, las tolerancias diarias (no productivas) pueden cargarse al manteni- miento general para repartirlas adecuadamen- te entre las tareas individuales. Cuando se adopte un plan de incentivos, deberdn tomarse en cuenta estos hechos 1. Se necesitan los mismos controles paca una administracién eficaz de costos con © sin incentivos. Un programa de incentivos no tendrd éxito sin un con- trol administrative completo. 2. Un programa de incentivos requiere un mayor grado de formacién en la gestién administrativa que un progra- ma de trabajo diario. Un sistema de incentivos no controla Ios costos, esto debe hacerlo la gente que dirige el sistema. Por tanto las funciones de control de gestién, tales como plani- ficacién y programacién y contabili- Gad de costos deben estar funcionando a un nivel de elevada eficacia. Todo lo que puede conseguir un sistema de incentives es pagar al trabajador mas Para su propia supervisién en funcién de (1) tiempo de trabajo y (2) la habilidad y esfuerzo que aplica a su trabajo, 3. La supervision y los trabajadores jue- gan los papeles principales en el éxito de un plan de salarios con incentives, Tanto la supervision como la repre sentacién de los empleados deberdn re- cibir un curso de apreciacién en los métodos y en el estudio de tiempos v un curso de adiestramiento en la ad- ministracién de las normias y politicas de los salarios con incentivos. Todos los empleados deberan tener una idea general de cémo se han elaborado los estandares, cémo se administran, la politica en incentivos y cémo calcular Sus. pagos. MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - TOMO 1 4. Cualquier fase de gestién seré afecta- da por un programa de incentivos: la ingenieria, la produccién. las relacio- nes industriales y la contabilidad. To- das estas funciones deben orientarse con respecto a sus responsabilidades y contribuciones. 5. Una politica de incentivos es necesaria con o sin sindicato. Las practicas in- dividuales 0 las practicas entre depar- tamentos no deberian establecer po- liticas, 6. Un programa con incentivos sélo pue- de establecerse cuando existe una base firme entre sueldos. estindares, nor- mas e indices estandarizados Para la seleccién de un plan de pagos con incentives deben realizarse estu- dios extremadamente cuidadosos. Pue- de implantarse mas de un plan de pagos teniendo en cuenta las circuns- tancias especificas del trabajo (o sea, de taller o “in situ”). Cada pian puede confeccionarse a medida seain el tipo de trabajo que vaya a medirse. 8, Hay que planificar una curva de pagos que evite un salto brusco entre la actividad de trabajo normal v una ac- tividad con incentivos. Las curvas de los pagos han de elaborarse sein el grado de reproductividad de las condi- ciones de trabajo. estos trabajos pe. fen en el canto ve ago colts a raco Toaiidue sts taba i en et evant te rial a Fic. 47. Distribucisn de rendimienty de un grupo de. trabajadores. 9. La eleccién del tipo de pago (colec- tivo individual) debe ser lo_itimo en el plan de incentivos. La Fig. 4-7 muestra una distribucin eficaz de un grupo de trabajadores. Al variar el mé- todo de pago colectivo a individual. el trabajador caracterizado por una efi- cacia de promedio mas baja recibird un pago menor. Si cambiase a la in- versa, de individual a colectivo, los trabajadores con caracteristicas supe- riores al nivel medio recibirian pagos menores. Resulta evidente que un cam-SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL 10, bio de este tipo en el metodo de incen- tivo dejaca insatisfechos a la mitad de los trabajadores y no puede admitirse Si se desea que un plan de incentivos aleance un méaximo de eficacia, la base para los incentivos debe estar directamente relacionada con el rendi- miente de formacién y el esfuerzo de los trabajadores. Es mas dificil aplicar con éxito un plan de indices que pueda resultar influido por factores ajenos al control de los trabajadores que un plan de medida directa Cuando se adopte un plan de incentives, ie no deben Implantarse incentivos en donde la di- teceién no esté plenamente identificada con el programa Permitirse que la imaginacién del su- pervisor ni la de los trabajadores corra suelta en cualquier fase o problema del sistema de incentivos. (Esté en juego su pago, y debe mantenérseles infor- mados. ) Contratarse personal poco capacitado, (Pagar a personal capacitado de inge- niera industrial.) Como para la super- visién. no tener ningiin supervisor que no haya podido ser adiestrado en Ia administracion de los salarios con in- centivos y que no esté dispuesto a acep- tar sus nuevas responsahilidades. (Si el personal se ha seleccionado dentro de funciones tales como ingenieyos in- dustriales, supervisores 0 tomadores de tiempo, hay que asegurarse de que han sido adiestrados formalmente. Esto no puede conseguirse de un dia a otro.) Colocarse ingenjeros industriales para elestudio de tiempos y el establecimiento de indices de pago. Es preferible em- plear al personal mas competente, que trabaja a nivel mas elevado. en la es- tandarizacién del sector du trabajo, de las condiciones de trabajo v de los mé todos de trabajo que en el estudio de tiempos y en el establecimiento de in- dices) Impiantarse un plan de incentives sin haber considerado previamente qué ha- cer con el exceso de horas trabajadas que van a guedar disponibles. (Lo mas importante es considerar la carga de trabajo y el} mdimero de personas afec- tadas. } Implantarse los pagos por pieza o cual- guier sistema ‘nonetario (Fn una época de aumento de sueldos, el miantenimien- to de este tipo de esténdares resulta 207 poco prictico. Un sistema por hora estandarizado requiere que cuando ocu- tre un incremento no exista ningun cambio en los esténdares de los incen- tivos. El tinico cambio necesario afec tard sélo a contabilidad.) Ajustar los estindares. tolerando un aumento de primas, para aumentar los Pagos. (Proporcionar aumentos de pa- gos en funcién de los indices de sala- tios. ) 8. Intentar eliminar las injusticias de los Pagos mediante los incentivos Cuando se desarrollen los estindares con incentives 1. Estandarizar los métodos de trabajo. No siempre resulta esencial establecer el mejor método si éste va a requerir un periodo de tiempo largo. Cuando el tra- bajo esta estandarizado, pueden estu- diarse, y pueden dictarse estandares con lo que los empleados ganarin pagos de incentives y la direccién quedara contenta de los bajos costos. El retraso originado por la aprobacién y aplicacién de un nuevo métode dard como resul tado una pérdida de los pagos a cobrar Por los emnpleados y una perdida de ren- dimiento para la direccién. EI nuevo método puede ser implantado una vez que haya sido perfeccionado y aprobado Por direccién ¥ se hava conseguido algin equipo adicional. Un sistema de incen- tivos debe intentar conseguir que los Pagos satisfagan los incentivos de los trabajadores. No hay que tener suspen- didos los estandares de incentivos. Estudiar los métodos de trabajo estan. darizados y adiestrar a los trabajadores en ellos. 3. Estudiar alguna manera de que los operadores cuya actividad de trabajo esté limitada por una maquina puedan cobrar incentives. Intentar proporcionar trabajo a los operadores durante el tiempo en que la maquina esta traba- jando o establecer un plan para opera. ciones de maguinas multiples. Si esto no es posible. puede ser necesario aria dir una tolerancia al tiempo de trabajo de la maquina para evitar una discr. minacién de los incentivos. 4. Mantener informados a los trabajadores afectados del progreso de los estandares desarrollados. 5. Revisar detalladamente los resultados de los estudios de tiempo y establecer los datos de los estandares con Is super- visi6n ¥ representacién de los empleados208 6. Usar téenicas sélidas de ingenierfa in- dustrial para desarrollar un estandar; se halla en juego el pago de los traba- jadores. 7. Adiestrar a la supervisién en el método de introducir un esténdar a los traba- jadores. Esta es un parte importante de la funcién administrativa de la super- vision, 8. Los datos estandar deben basarse en un gran ntimero de tiempos elementales observados en cada trabajo elemental para obtener un tiempo seleccionado que pueda ser representativo de las con- diciones medias de trabajo 9. Incluir tolerancias que cubran los re- trasos y los trabajos misceléneos que son inevitables en los trabajos de man- tenimiento. Cuando se desarroflen estandares de incentivos, no se debe 1. Estudiar a un trabajador no adiestrado e intentar ajustar la falta de adiestra- miento mediante un cambio de nivel. 2. Estudiar a un operador que use un método incorrecto e intentar ajustarlo mediante un cambio de nivel. (Hacer que el capataz instruya al operador en el método correcto; luego estudiarlo. ) 3. Estudiar un trabajo bajo condiciones distintas de las normalmente experi- mentadas. 4. Estudiar un trabajador que no esté dan- do unas caracteristicas correctas de ac- tividad. (Informar a supervisién cuando ocurra esta anomalia para corregirla.) 5. Pagar una prima al supervisor basada en el rendimiento de trabajo de su gente. (Cuando su pago se basa sélo en el rendimiento del trabajo, existe un conflicto de intereses, que generalmen- te da por resultado, que al capataz le corresponda ung administracién de in- centivos deficiente, Esta practica puede animar a Ja supervisién a hacer cam- bios de métodos sin exigir el ajuste de estindares, crear prdcticas de cronome- traje incorrectas y en general originaré el fallo de supervisién para dar un mando de gestién cientifica al trabajo de administracién de incentivos.) 6. Usar estandares temporales. (Los es- téndares a corto plazo, deberfan esta- blecerse para condiciones que pudieran reproducirse, y no aplicarles el término temporal. Un esténdar nuevo puede re- emplazar a un estdndar de corto plazo cuando ocurra un cambio que afecte al tiempo.) MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL — TOMO 1 La administracién de salarios con incentivos exige Atacar de manera agresiva pero justa todos los problemas relacionados’ con ellos. Hay que tratar cada problema de incentivos como un problema importan- te debido a que estin en juego los Pagos. Es necesaria una accidn inme- diata en cualquier cuestién o demanda; es posible que estén en juego los pagos retroactives para complicar los nuevos beneficios. Hay que dar publicidad al hecho de que se esta llevando a cabo el establecimiento del plan y hay que mantener informados a los trabajado- res sobre los progresos realizados. Un procedimiento para tratar todas las cuestiones relacionadas con los incen- tivos, con o sin el sindicato. Poner todos los datos a la disposicién de quienquiera que haga preguntas con- cernientes al desarrollo de las normas de incentivos. La revisién constante de los incentivos, investigando las posibles injusticias de salarios, Hay que estar constantemente enterado de la cantidad a que ascienden los incentivos. Este valor debe ser ele- vado de manera que los incentivos pue- dan mantenerse mediante productividad y no con garantias. Establecer un periodo de paga suficien- temente largo para cubrir unas condi ciones de trabajo medias (quincenal} . Garantizar los estindares de incentivos contra los cambios. Cuando se realiza un cambio debido a la variacién de los métodos 0 a cualquier otro cambio que afada o quite trabajo a una tarea, hay que tomarse el tiempo necesario para revisar con los trabajadores afectados ese cambio y su efecto sobre el tiempo total, Revisar las comparaciones de los tiempos elementales antiguos y nuevos y el desarrollo de los tiempos estanda- rizados. La supervisién deberia ser la que hiciese esta presentacién a los tra- bajadores. Aceptar el mantenimiento de esténda- tes existentes como principal misién del departamento de estandarizacién, Acep- tar esto como un costo necesario para mantener un sistema eficaz de incen- tivos. Es necesario actuar inmediata- mente cuando ocurre un cambio de los métodes de trabajo para mantener las oportunidades de salarios de los traba- jadores afectados. Es un problema efec- tuar un ligero cambio de método. La pérdida de incentives una vez aplicadoSISTEMAS DE INCENTIVOS PARA PERSOD el nuevo método compiicari mas el problema, 8. Pagar primas sdlo segin ol método usa- do para completar los. trabajos. 9. Un elevado grado de control de estanda- ses por los encatgados de métodos y estindares que son individuos de ele- vada formacién en los métodos de tra~ bajo de los oficios, en el uso de datos estandatizados y en los procedimientos de cronometraje. 10. La disponibilidad de datos completos ¥ precisos para comprobar los estandares existentes y comparar el efecto de los métodos antiguos frente a los nuevos Cuando se administran incentivos, no se debe 1, Establecer un limite de @ pagar, 2. Dejar de juzgar la calidad del trabajo durante el proceso 0 una vez termi- nado el trabajo. (Los esténdares de los incentives se basan en el tiempo necesario para que un operario normal termine aceptablemente un trabajo. La supervisién debe aceptar 13 responsabi- lidad para obtener trabajos aceptables.) 3. Aplicar estandares a cualquier trabajo a menos que no se hayan estandarizado las condiciones de trabajo, el material, el equipo ¥ los métodos de trabajo 4. Tolerar que se retrase Ia contestacién de reclamaciones. (‘Todo problema, sea grande 0 pequeno, debe set resuelto en el menor tiempo posible ) Negociat los esténdares «de incentivos. CLimitar la negoeiacién 1 los salarios de base.) 6. Admitir trabajos largos que excedan el periodo de pago. (En los trabajos lar- 803, si es posible. intentar establecer los_incentivos 10. 209 puntos de rotura para pagar incentivos lo mas cerca posible de la fecha de sra- bajo real.) Admitir que el cilculo del efecto de cada cambio de meérodos de trabajo lo realice personal ajeno al departamento de estandares. (No importa que el cambio sea grande 0 pequene. existe una responsabilidad de supervision para informar sobre este cambio para su correcta valoracién. } Adsitir que el dineto reemplace la sa- tisfaccién del trabajador en su con- tribucién a los trabajos completados, (La direccién debe ser capaz de crear y mantener una elevada moral de tra: bajo para las realizaciones individua: Jes v en grupo.) Admitir gue los ingenieros industriales traten ditectamente con los trabajadores © sus representantes los problemas rela- cionados con los incentivos. (Esto es una transferencia del cometido de la administracién de incentivos de una funcién de supervisién a una funcion de staff. La supervision siempre requie: Te asistericia competente en la adminis- tracién de incentivos, pero slo como funcién de statf.) Usar cambios de método pata intentar corregir los esténdares desajustados (Un trabajador con incentivos deberia poder ganar potencialmente los mismos incentives al aplicar igual formacién v esfuerzo con los estindares antiguos que con los nuevos. Los estandares des- ajustados deben corregirse mediante un Proceso de negociacién colectiva. El dejar de cumplir con este principio compro mete la aceptacién del cambio de método Esta aceptacién de los cambios de meé- todos ¥ de los nuevos estindares es mu- cho mis importante que intentar ahorrat unos pocos cientos aqui y alli con la excusa de un cambio de metodo.)