Bases de Los Equipos
Efectivos
por Bernardo Jos Lara
Carrero
Introduccin
Vamos a comentar algunas ideas y
reflexiones sobre qu es un equipo
efectivo, las caractersticas de los
equipos efectivos, las ventajas y
desventajas de formar equipos, las
etapas de los mismos y lo que pueden
hacer los lderes y los miembros para
resolver los problemas que se le
presentan en cada una de esas
etapas. De esta forma se lograr
mejorar sus habilidades para la
gerencia o la administracin de
equipos efectivos, y para ser miembro
responsable de un equipo. Nos
inspiramos en varios autores, como J.
Katzenbach, D. Smith(1995), Parker,
(l997) y Whetten y Cameron(l999)
1- Una definicin de Equipo
Efectivo
Un grupo de personas que tienen una
misin y visin compartida, con la que
estn comprometidas, tienen
habilidades complementarias para
crear productos o servicios
colectivamente con un alto
rendimiento, y estn comprometidas
al crecimiento personal de todas.
2- Caractersticas de los
equipos efectivos
Los equipos efectivos
- tienen miembros que estn
creando algo juntos en forma
interdependiente. La
productividad, la eficiencia de toda
una unidad est determinada por
los esfuerzos coordinados y la
interaccin de los talentos de
todos.
- Se ayudan mutuamente los
miembros a ser mas eficientes
trabajando juntos que solos. El
rendimiento del equipo sobrepasa
al del individuo ms talentoso.
- Crean su propia atraccin o
magnetismo, los miembros del
equipo tienen el deseo de afiliarse
con un equipo porque hay una gran
ventaja en ser miembros.
- No siempre tienen el mismo lder,
sino que las responsabilidades de
liderazgo son compartidas y
rotadas en forma efectiva y
ordenada.
- Los miembros se cuidan y nutren
uno al otro. Ningn miembro es
devaluado o despreciado. Todos
son tratados como parte integral del
equipo.
- Los miembros de animan unos con
otros, se dan y reciben estmulos
para dar lo mejor , incluyendo al
lder.
3- Ventajas Sustanciales de los
equipos
- Durante mucho tiempo la forma de
administrar fue uno a uno, el jefe se
reuna con cada uno, el jefe haca
slo el trabajo de coordinacin
unilateral. En l993, mas del 80% de
1
 los que respondieron una encuesta
en los EUA realizada por la
Sociedad Americana para el Control
de Calidad y la Organizacin
Gallup, reportan algn tipo de
actividad de equipo, en especial,
los que buscan resolver problemas.
- En otras investigaciones, los
empleados encuestados en l993,
han reportado que con los equipos
efectivos aproximadamente la mitad
o la mayora reporta haber logrado
los siguientes indicadores de
rendimiento:
+ Se cambia el estilo de la gerencia
a ser ms participativo, permitiendo
as un mejor uso de los talentos y
capacidades de los empleados.
+ Mejoran los procesos y
procedimientos organizacionales.
+ Mejoran los procesos de toma de
decisiones.
+ Calidad de productos y servicios.
(Reduccin de errores)
+ Servicio al cliente.
+ Se Incrementa la confianza en la
gerencia.
+ Incremento de la implantacin de
la tecnologa.
+ Ahorro por eliminacin de capas
de gerencia o supervisin.
+ Satisfaccin del trabajador.
+ Calidad de Vida del Empleado.
+ Mejora de la seguridad y la salud.
+ Rentabilidad.
+ Competitividad.
En este sentido s vale la pena el
promover equipos efectivos con un
grado alto de autonoma. (Whetten
y Cameron, l999)
4- Algunas Desventajas de los
Equipos:
Para balancear esta conclusin, hay
que reconocer que el uso exagerado o
equivocado de equipos puede llevar a
los siguientes problemas:
- Se organizan equipos donde es
mas eficiente el individuo haciendo
un trabajo rutinario, altamente
formalizado, ejemplo: el redactar
reportes formales.
- Se recompensa a los individuos y
no a los equipos, suscitando
percepcin de injusticia cuando el
trabajo ha sido equitativo parejo y
es una creacin colectiva.
- No se promueve la
interdependencia creativa entre los
miembros del equipo, sino que hay
exceso de dependencia hacia uno o
dos de los miembros.
- Se usa los equipos para tomar
todas las decisiones en vez de
dejar que los individuos las tomen
cuando es apropiado. Esto puede
hacer muy lento la toma de
decisiones.
- Se usa a menudo el pensamiento
conformista de grupo (Whetten y
Cameron,l999)
- El costo del entrenamiento sobre
equipos no es compensado por el
incremento en productividad en
algunos casos, en especial entre
los trabajadores profesionales
universitarios. (A. Donnelan, l995)
La conclusin consiste en que
formar equipos no es una solucin
mgica para todos los problemas de
las organizaciones, hay que saber
cundo y cmo formarlos, para
prevenir y superar dichos
problemas u obstculos para el
logro de metas.
.
2
5- Condiciones para que los
equipos funcionen
ptimamente: (En base a
investigaciones de Whetten y
Cameron, l999) se recomienda:
+ Metas claras: Los equipos deportivos
y musicales son un ejemplo de ello.
+ Las metas son conocidas por todos
los miembros.
+ La metas logradas en pequeos
pasos.
+ Estndares de excelencia.
+ Retroinformacin sobre resultados.
+ Usar las habilidades y el
conocimiento de los miembros.
+ Entrenamiento continuo: para poder
mejorar constantemente.
+ Adecuados equipos y facilidades se
proveen para poder lograr el xito.
+ Recompensa basada en rendimiento:
no en los ttulos, la amistad, la
poltiquera, el esfuerzo.
+ Competencia: no solo contra otros
grupos, sino tambin contra su
rendimiento pasado.
+Reconocimiento y elogio con los
logros, entre los miembros y de parte
de la gerencia.
+ Compromiso del equipo: hay
compromiso de todos, de unos con
otros para el xito de s y de los otros.
Si uno falla todos fallan.
+ Planificacin y tcticas: cada
miembro es consciente de las
estrategias a ser usada para lograr los
objetivos del equipo, y no se compite
sin planificar.
+ Reglas y castigos: conocidas con
tiempo y por todos, que sean justas,
consistentes, y de aplicacin pronta.
+ Medidas de rendimientos: se miden
resultados para poder evaluarlos con
objetividad. Por ej. Goles, errores,
faltas.
6- Etapas en el Desarrollo del
Equipo
En los equipos efectivos, el
comportamiento de los miembros del
equipo es interdependiente, y las
metas personales estn al servicio del
logro de la meta del equipo. El
compromiso a ello y el deseo de los
miembros del equipo est presente.
Aunque los individuos sean asignados
formalmente a un equipo, si ellos
actan de tal forma que den crdito
exclusivo a ellos mismos, logrando
sus metas personales propias,
mantenindose independientes unos
de otros, no son todava un verdadero
equipo, aunque se llamen as.
Un desafo clave, entonces, es
determinar cmo construir los
elementos de un equipo a partir de ser
un grupo independiente de individuos
que no tienen un compromiso previo a
una tarea comn o en relacin de uno
con otro.
Para construir, liderar o participar
efectivamente en un equipo, uno debe
entender las etapas del desarrollo que
los equipos siguen en la medida de
que llevan a cabo sus funciones. Los
jefes efectivos son habilidosos en
ayudar a los equipos a pasar
exitosamente de una etapa a otra del
desarrollo. Desde la primera etapa en
la que el equipo esta luchando por ser
una entidad unidad, coherente y a las
etapas ms maduras en las que el
equipo viene a ser una organizacin
que funciona suave y armnicamente
3
6-Etapas en el Desarrollo del Equipo
(contina)
Estas etapas no son rgidas, pueden
ser reversibles. Son fases de un
proceso dinmico.
1- Formando: El equipo se enfrenta
con la necesidad de conocerse
unos con otros, conocer su
propsito, y sus lmites. Las
relaciones en confianza deben
establecerse.
Papel del liderazgo: La claridad de
direccin y facilitar la confianza y
credibilidad.
2- Conformando: el equipo se
enfrenta con la creacin de unidad
y cohesin, se diferencian y aclaran
los roles, se identifican las
expectativas de los miembros, y se
mejora el compromiso.
Papel del liderazgo: El proveer
retro-informacin y el promover el
compromiso
3- Tormentosa: El equipo se enfrenta
a desacuerdos, contradependencia
(rebelda ante la pasada
dependencia), y la necesidad de
manejar el conflicto. Los desafos
incluyen violaciones a las normas y
expectativas, y el superar el
pensamiento conformista de grupo.
Papel del liderazgo: Concentracin
en los procesos de mejora,
reconocimiento del logro del equipo
y la promocin de relaciones ganar-
ganar.
4- Alto rendimiento: El equipo se
enfrenta con la necesidad de la
mejora continua, la innovacin, la
velocidad y la capitalizacin de las
competencias claves. Papel del
liderazgo: Patrocinar las nuevas
ideas de los miembros, orquestar
su implantacin, y promover el
desempeo extraordinario.
6.1. En cada una de estas etapas los
miembros del equipo se plantean
preguntas claves:
Formando:
+ Quienes son estas otras personas?
+ Que va a pasar?
+ Que se espera de m?
+ Hacia donde vamos y por qu?
+ Cuales son nuestras metas?
+ Cmo encajo con estas metas?
Conformando:
Los miembros se plantean :
+ Cuales son las normas y las
expectativas?
+ Cuanto yo voy a conformarme?
+ Cual es el papel que voy a
desempear?Ser yo apoyado?
+Cuanto tiempo, energa, dinero,
recursos debo invertir y comprometer
en esto?
Tormentosa: Los miembros se
plantean :
+ Cmo podremos manejar los
desacuerdos?
+ Como podremos comunicar la
informacin negativa?
+ Puede el equipo ser cambiado?
+ Como tomar decisiones en medio
del desacuerdo?
+ Realmente necesitamos este lder?
+ Quiero permanecer en el equipo?
Etapa de Alto Rendimiento:
+ Cmo podemos mejorar siempre?
+Como podemos fomentar la
creatividad y la innovacin?
+Cmo podemos construir sobre
nuestra competencia clave?
+ Cuales mejoras podemos hacer en
nuestros proceso?
+ Cmo mantener el nivel alto de
energa y de compromiso?
4
6.2. Preguntas de Asuntos - Somos emprendedores?
Interpersonales - Tenemos autosuficiencia?
6.3.Preguntas claves de los
Etapa de Formacin Asuntos de Tarea (en relacin
Guardamos silencio? con la misin del equipo)
Podemos expresar la autoconciencia
de los sentimientos? Etapa de Formacin
Como resolver la dependencia? - Cmo orientar a los miembros?
Cual es el grado de superficialidad o - Como establecer la confianza?
profundidad para compartir? - Cmo establecer la claridad de
Cmo salir de la incertidumbre? propsito?
- Cmo hacer con la dependencia?
Etapa Conformndose:
- Grado de Cooperacin? Etapa Conformndose:
- Ignoramos los desacuerdos? - Cmo Mantener unidad y
- Nos conformaremos a los cohesin?
estndares y a las expectativas? - Cmo Diferenciar y aclarar roles?
-Obediencia a las direcciones del - Cmo determinar los niveles de
lder? inversin personal?
- Atraccin profunda por unos, y - Cmo aclarar el futuro?
sentimientos de rechazo por otros? - Cmo decidir los niveles de
- Compromiso con la visin del compromiso al futuro del equipo?
equipo?
Etapa Tormentosa
Etapa Tormentosa: - Cmo gerenciar el conflicto?
- Polarizacion de los miembros del - Cmo legitimizar las expresiones
equipo? productivas de la individualidad?
- Coaliciones o argollas se forman? - Cmo superar el pensamiento
- Hay competencia entre los conformista de grupo?
miembros? - Cmo examinar los procesos
- Desacuerdos con el lder? claves del equipo?
- Se desafan los puntos de vista de - Cmo transformar la contra-
unos y otros? dependencia en interdependencia?
- Hay violacin de las normas?
Etapa de Alto Rendimiento
Etapa de Alto Rendimiento
- Tenemos alta la confianza mutua? - Cmo capitalizar en las
- Tenemos un compromiso competencias claves?
incondicional al equipo? - Cmo promover la mejora
- Tenemos relaciones multi- continua?
facticas entre los miembros del - Cmo anticipar las necesidades
equipo? del cliente y responder
- Nos entrenamos mutuamente y anticipadamente a sus
hay desarrollo planeado de requerimientos?
habilidades? - Cmo mejorar la velocidad y la
oportunidad?
- Cmo fomentar la solucin
creativa de problemas?

5
6.4. Las Conductas Adecuadas Una de las
del Lder en las ETAPAS claves para
formar el
equipo: el
Etapa: Formando el Equipo
lder debe
+ Hace introducciones y orientaciones.
reclutar al
+ Contesta las preguntas.
adecuado
+ Establece una base para la
personal, que sean compatibles con el
confianza.
estilo del lder. La clave es una
+ Modela la conducta esperada.
integracin de capacidades adecuadas
+ Aclara las metas, los procedimientos,
a nivel tcnico, interpersonal y de
las reglas, las expectativas.
solucin de problemas con una
madurez de inteligencia emocional,
Etapa: Conformacin
que implica el poder confiar en su
manejo adecuado de las emociones, y
+ Facilita la diferenciacin de roles
una conducta congruente con valores.
entre los miembros del equipo.
+ Muestra apoyo a los miembros del
Cmo poner en rbita el cohete del
equipo.
equipo?
+ Provee retroinformacin.
Hay que dedicar mucha energa al
+ Articula una visin del futuro del
comienzo en aclarar la misin del
equipo.
equipo, los objetivos, los roles y las
+ Ayuda a generar un compromiso
normas. Al principio es necesario dar
hacia la visin.
estructura, dar herramientas de
planeacin, las disponibilidades de
Etapa Tormentosa
recursos, de tiempo.
+ Identifica un enemigo comn y
En todas las etapas, el lder debe
refuerza la visin.
mostrar conductas congruentes con
+ Genera el compromiso entre los
sus palabras, debe mostrar
miembros.
informacin con apertura, ser
+ Convierte a estudiantes en maestros.
confiable, ser capaz de cuidar sin
+ Es un mediador efectivo.
discriminacin a todos los miembros
+ Provee reconocimiento individual y
del equipo para que se sientan
por equipo.
confortables desde el comienzo.
+ Promueve el pensar ganar-ganar.
"La informacin es poder pero slo si
Etapa: Alto Rendimiento
es compartida.
(General Pagonis, Dirigente de la
+ Promueve la innovacin y la mejora Operacin Tormenta en el Desierto, en
continua simultneamente. Whetten y Cameron, l999:p.432)
+ Hace avanzar la cultura de calidad
del equipo.
+Provee una retroinformacin continua 7. Dirigir Reuniones Efectivas
sobre el desempeo del equipo. (traduccin libre de los mismos
+ Juega los papeles de patrocinador y autores, pag. 522 y ss)
orquestador para los miembros del
equipo.

6
Las reuniones han venido a ser ms
frecuentes en las ltimas dcadas. El
nmero de reuniones ha doblado y su
costo se ha triplicado. La mayor parte
de los jefes, gerentes de todos los
niveles gastan cerca del 15% del
presupuesto de personal en sus
organizaciones.
El ser capaz de gerenciar bien una
reunin es parte de las habilidades
gerenciales, y apoya tanto al xito de
la organizacin como al de
construccin de los equipos.
Cuatro Puntos (P) son necesarios
para el xito de una reunin.
Propsito, Participantes, Plan y
Procesos.
7.1. Propsito
Este se refiere a la razn por la que
una reunin es realizada. Cuando la
informacin puede ser enviada por
memorandum, email, telfono..,
cuando la gente no esta preparada,
cuando gente clave no puede atender,
cuando el costo de una reunin es ms
alto que su beneficio potencial, no
debe convocarse una reunin.
Generar o compartir Informacin
Cuanto la informacin est en varias
personas, cuando las ideas son
estimuladas al estar la gente junta, y
cuando no est clara cual informacin
es necesaria o disponible, una reunin
debe ser convocada.
Construccin del compromiso
Porque los individuos pueden llegar a
comprometerse ms en el curso de la
accin cuando estn involucrados en la
planificacin y la implantacin, la
reuniones deben ser convocadas para
promover esa participacin.
Diseminacin de la Informacin
Cuando mucha gente debe recibir la
misma informacin al mismo tiempo y
en la misma forma, o cuando debe
diseminarse la nueva informacin con
rapidez, tener reuniones es ms
eficiente que tener reuniones uno a
uno. Ms an, los individuos tienen
oportunidad de proveer informacin de
retorno y de discutir la informacin.
Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones
Los grupos se desempean mejor que
los individuos en realizar tareas
complejas y tomar decisiones de alta
calidad.
7.2. Participantes
Cuantos deben ser los individuos
invitados a una reunin?
El tamao o nmero adecuado de
asistentes estar en relacin con el
propsito, se recomiendan las
siguientes cantidades:
Para la toma de decisiones
conviene 5 participantes.
Para la identificacin de problemas
o lluvia de ideas, conviene 10
participantes.
Para las sesiones de entrenamiento
en interaccin : 15 participantes.
Para reuniones informativas, 30
participantes es suficiente.
Para presentaciones formales, el
nmero es tan grande como se
pueda por los medios actuales de
teleconferencia.
Cul debe ser la composicin de
las reuniones?
La composicin se refiere a tres
dimensiones principales: la
homogeneidad-heterogeneidad, la
7
dimensin de la cooperacin
participacin y la del proceso tarea.
Un grupo homogneo es compuesto
de personas con antecedentes ,
personalidades, conocimientos, valores
similares. En general, los grupos
homogneos producen menos
conflictos y desacuerdo pero sus
resultados pueden ser mundanos y sin
imaginacin creadora.
Los grupos heterogneos, por otro
lado, producen ms diferencias entre
los individuos lo que lleva a
discusiones y situaciones crticas, pero
llevan a soluciones ms complejas y
nuevas a los problemas.
En la dimensin de cooperacin-
competitividad, la investigacin es
clara en encontrar mejores resultados
en cuanto a efectividad en el
desempeo y a la satisfaccin de los
miembros entre los grupos
cooperativos que trabajan todos para
un mismo fin. En comparacin con los
grupos cuyos miembros estn
luchando para llenar sus necesidades
individuales o persiguiendo metas
competitivas.
En la dimensin de Proceso
Interpersonal Tarea, las reuniones
son ms efectivas si tienen
participantes que generan un balance
de ambos, los participantes orientados
a las tareas son todo al negocio.
Tienen poca tolerancia por los chistes,
o por la discusiones de sentimiento y
las amistades. Son realizadas las
tareas eficientemente, pero la
satisfaccin es baja. Los participantes
orientados al proceso interpersonal,
son muy orientados a enfatizar el
espritu de cuerpo, y la participacin.
Ellos son sensitivos a los sentimientos
de los participantes y a la satisfaccin.
Los logros pueden ser sacrificados a
favor del gozo de los miembros.
7.3. Planificacin
La tercera P es planeamiento, se
refiere a la preparacin de la agenda
de la reunin. A menudo, la
justificacin de una reunin es clara, y
los individuos apropiados son invitados
a atender, pero las reuniones parecen
fracasar, marchando sin rumbo, o son
incapaces de tomar una decisin. Esas
reuniones usualmente comienzan con
el lder diciendo: Nosotros tenemos un
problema que pienso que necesitamos
sentarnos y discutir. La premisa
errnea del lder es la de que porque
existe un problema y todos lo
entienden, la reunin ser un xito.
Desafortunadamente, los participantes
pueden venir a la reunin sin
preparacin, sin conocimiento sobre
informacin decisiva, pueden venir sin
la conciencia clara de sus diversos
roles, o pueden estar confusos acerca
del mtodo para tomar la decisin, y
pueden estar desmotivados para lograr
el objetivo. Por otro lado, el planificador
de la reunin puede que introduzca
demasiados temas a presentar, reparta
muchos documentos, o quiera cubrir
muchos asuntos. Tropman propuso
(1985) las siguientes reglas y
lineamientos para planificar las
reuniones con efectividad:
La Regla de las Mitades.
Todos los asuntos de la agenda deben
estar en poder de aquel que hace la
misma, no mas tarde que la mitad del
tiempo intervalo entre la ltima reunin
y la siguiente. Esto da tiempo para
seleccionar o agrupar los asuntos, o
manejarlos algunos fuera de la reunin
si fuera necesario, as como producir la
agenda y distribuirla con tiempo
suficiente para la reunin.
8
 La Regla de los tres cuartos de
anticipacin
Las carpetas de informacin
incluyendo las minutas de la pasada
reunin y una agenda, deben ser
enviados a los participantes de la
reunin en un punto de 75% del tiempo
entre reuniones. Esto quiere decir, por
ejemplo, dos das antes de las
reuniones semanales.
La Regla de las Agendas
Las agendas para las reuniones deben
ser escritas con verbos de accin o
resmenes de oraciones o parrafos no
palabras simples. En vez de decir
Minuta, conviene decir Aprobar
Minuta. Esto provee claridad y
motivacin hacia lo que debe lograrse.
La Regla de las sextas partes
para el Seguimiento y la
Preparacin:
Aproximadamente dos tercios de la
reunin deben estar enfocados a los
asuntos de la agenda de esta reunin.
El tercio restante debe estar dividido
por la mitad, en dos sextas partes, la
primera sexta parte para el
seguimiento de la ltima reunin, y la
otra sexta parte para la preparacin de
la prxima reunin.
La Regla de las Terceras Partes
Todos las reuniones deben ser
divididos en tres partes:
(1) Un perodo de arranque en el cual
los asuntos menos dificultosos se
cubres, algunos llegan tarde, y la
gente se mete dentro del barco.
Calientan los motores. Las minutas
y la correspondencia se revisan
(2) Un perodo de trabajo denso en el
cual los asuntos ms difciles son
considerados.
(3) Un perodo de menos presin en el
cual la reunin empieza a bajar de
intensidad. Hasta que al final se
tocan asuntos pequeos y triviales.
Los asuntos de instruccin deben ser
dados en el primer perodo, los
asuntos para decidir en el segundo
perodo y los asuntos para discutir al
comienzo del tercer perodo.
La Regla de Reportes
Los reportes que circulan a los
participantes de las reuniones deberan
siempre contener resmenes
ejecutivos y memorando de Opciones.
Un resumen ejecutivo hace resaltar los
puntos clave y las conclusiones del
reporte. Un memorando de opciones
resume las alternativas sobre las
cuales se va a discutir y tomar
decisin. Esto elimina la necesidad de
ver muchas pginas para encontrar la
informacin relevante y gastar el
tiempo de la reunin hojeando el
reporte.
La Regla de Integridad en la
AGENDA.
Todos los asuntos de la agenda
deberan ser discutidos, y los asuntos
que no estn en agenda no deberan
ser discutidos. Esta regla asegura que
los participantes no dejen de un lado
los puntos importantes por otros
tangenciales, para los cuales nadie
est preparado, o para los cuales no
hay suficiente informacin disponible.
La Regla de Integridad en la
Puntualidad
La regla es simple, comience a tiempo
y termine a tiempo. Siga un horario en
la reunin en s misma. Esto asegura
que a los asuntos de la agenda se le
da adecuado tiempo, los tardistas no
son recompensados pues los dems
9
no los esperan para comenzar, y
adems, la gente puede contar con
terminar en un punto determinado.
La Regla de las Minutas
Las minutas de la reunin debern
tener tres caractersticas:
a)Informacin relevante para la
agenda prevista. b)Relevante de
contenido de tal manera que los temas
relevantes se pueden encontrar con
facilidad relacionados a la agenda en
una revisin rpida. c)Enfocada a la
decisin, pues refleja conclusiones,
decisiones o acuerdos ms que el
proceso por el cual la decisin fue
alcanzada.
Estas 9 reglas de preparacin de
reuniones ayudan a asegurar que
cuando los individuos lleguen a una
reunin y la reunin comience, una
estructura y un plan apoyar a hacer la
reunin ms productiva y eficiente.
7.4. El Proceso
La cuarta P en la efectividad de las
reuniones es proceso, es decir el
conducir la reunin misma y los
mtodos usados para asegurar la
efectividad de las reuniones. Huber
(l980) delineaba los siete pasos para
conducir una reunin.
7.4.1. Revisin Inicial
Al principio de la reunin revise la
agenda, los puntos tratados
anteriormente, las tareas a ser
completadas, el progreso que se ha
realizado. Esto ayuda a que los
participantes de la reunin conozcan
precisamente lo se espera de ellos y
que se animen a estar enfocados en la
tarea por hacer. Tambin hace ms
fcil el controlar el tiempo en las
reuniones.
7.4.2. Presentacin de los asistentes
Los participantes se presentan unos a
otros, para sentirse a gusto, y en
especial esto es muy necesario si
asuntos controversiales van a ser
tratados. A veces ayuda el que sea
organizada una fase de familiarizacin
previa y un compartir una bebida
segn costumbres del lugar.
3. Reglas de Base:
Debe ser claro sobre cul es la clase y
cantidad de participacin que es
esperada, cul variacin de la agenda
va a ser tolerada.
Cul va a ser el marco de tiempo
para la reunin?. Estableciendo una
estructura para la reunin ayuda a
mantener a los participantes en la ruta.
Cmo se van a tomar las
decisiones?
Algunos criterios o mtodos:
Unanimidad: todos totalmente de
acuerdo.
Regla de mayora: cada
participante vota sobre las opciones
y la opcin con una mayora de
votos gana. Puede ser una mayora
relativa.
Un voto para medir tendencias: en
una votacin no vinculante, se
sondea las alternativas que tienen
respaldo para que no se consideren
opcions sinapoyo suficiente.
Puntuacin ponderada: Los
participantes de la reunin pueden
dividir los puntos entre las opciones
para poder medir el apoyo, que
tiene cada una. La opcin con ms
puntos gana.
Priorizacin(rankeo): se hace una
priorizacin ordenada (ranking o
rankeo) y se escoge la alternativa
con el promedio de rankeo ms
elevado .
Consenso: Todos estn de acuerdo
en adoptar o elegir una altenativa
particular. Aunque alguno puede
tener alguna reserva, pero
comprende que es mejor tomar la
decisin que la mayora prefiere.
10
 En principio: Cuando no se pueden
poner de acuerdo en los detalles,
alguno principios generales son
identificados de tal manera que se
llegue a un acuerdo. Los principios,
ms que la propuesta completa es
aceptada.
4- Los Reportes
Los reportes deben ser realizados al
principio de las reunin. As se reduce
la tensin del presentador, y que ste
se concentre en los otros puntos
restantes, una vez que ya super su
prueba.
5. Desplegados:
Para mantener el inters de los
participantes de un reunin, use varios
mtodos para presentar informacin:
+ hojas de trabajo, Cartelera,
transparencias, plumones, videos, as
adems de mantener el inters se es
ms eficiente en la transmisin de la
informacin. Al menos, dos sentidos
(la vista, el odo, el tacto) deben usar
los participantes durante su reunin,
por ej. Viendo y oyendo un vdeo, una
presentacin con apoyo visual
6. Participacin
La participacin en una reunin debe
ser equitativa entre los participantes, lo
cual no significa que todos deben
hacer exactamente el mismo nmero
de comentarios. Aquellos con ms
informacin participarn ms, as como
aquellos con intereses en el tema. Sin
embargo, es importante el controlar el
que participa demasiado, as como el
animar a aquellos que tienen que
aportar pero se inhiben a compartir. La
equidad debe ser mantenida desde
diferentes puntos de vista, de tal
manera que los representantes de un
lado de un argumento no dominen la
discusin. Las vas para promover la
discusin entre los participantes de
una reunin incluyen las siguientes:
6.1. Haga preguntas abiertas en vez
de preguntas que pueden ser
respondidas por s o no.
6.2. Haga preguntas usando el
lenguaje de los participantes
en vez de trminos tcnicos.
6.3. Anime a los participantes a
compartir experiencias
personales que se relacionan
con el tema a ser
considerado.
6.4. Use ejemplos de su propia
experiencia para aclarar
puntos.
6.5. Haga contacto visual con
aquellos con los que usted
est hablando y resuma sus
puntos cuando ellos terminen
sus afirmaciones.
6.6. Pregunte a los miembros del
grupo por sus reacciones a
los puntos hechos por otros
participantes de la reunin.
6.7. Cuando sea apropiado,
involucre a otros en la
respuesta a una pregunta
realizada para usted.
6.8. Haga cierto, que como el
lder, usted facilita ms que
domina la discusin.
7. Resuma:
Cierre la reunin mediante el resumen
de las decisiones alcanzadas, las
tareas asignadas, el progreso logrado,
los puntos claves discutidos, y lo que
fue aprendido en la reunin.Revise los
asuntos para la accin que sern
reportados en la prxima reunin.
Ayude a los participantes de la reunin
a sentir una sensacin de logro por
haber invertido su tiempo en la
reunin. En este momento, ser
adecuado el anticipar la prxima
reunin mediante el establecimiento
del da en que la minuta de esta
reunin y la agenda de la prxima ser
distribuida y cul es la preparacin que
se requerir.
Sugerencias para los Miembros del
Grupo
11
Hasta ahora hemos hecho sugerencias
para el lder, el cual es un rol principal
para el xito de cualquier grupo. A
continuacin daremos algunas
sugerencias para que los no lderes
asuman su responsabilidad en el xito
de la reunin, de tal manera que se
logren los resultados esperados en el
corto plazo, y los que pueden afectar
su carrera a largo plazo:
1. Determine si usted necesita
participar en la reunin. No lo
haga simplemente porque usted
ha sido invitado. Si usted tiene
dudas, discuta con el lder por qu
el o ella cree que es importante su
presencia.
2. Preprese. Lea la agenda, y
prepare cualquier reporte o
informacin que facilitar a otros
el entendimiento de los asuntos.
Venga preparado con las
preguntas que le ayudara a usted
a entender los asuntos.
3. Est a tiempo. Los que llegan
tarde no slo malgastan el tiempo
de los dems participantes
mediante el retraso de la reunin,
o la solicitud de resumen de la
informacin ya suministrada, sino
tambin afectan negativamente la
construccin del equipo y de la
moral o el nimo de la gente.
4. Pida aclaracin en los puntos que
son poco claros o ambiguos. La
mayor parte del tiempo, usted
encontrar que otros el saln de
reuniones tienen las mismas
preguntas pero fueron tmidos
para hablar abiertamente.
5. Cuando usted proporcione
informacin, sea preciso y directo
al punto. No aburra a nadie con
ancdotas y detalles que aaden
poco a su punto.
6. Escuche. Mantenga el contacto
visual con el que est hablando, y
trate de interpretar las ideas
implictas en el comentario. Sea
sensitivo al efecto que su
conducta no verbal tiene en los
que hablan, tales como su
cabeceo de asentimiento, o su
movimiento negativo de cabeza, o
estar leyendo
7. Sea un apoyo para otros
miembros del grupo. Siga las
guas impartidas para la
comunicacin de apoyo,
reconozca y construya sobre los
comentarios de los otros ( por ej.
Como Beatriz estaba diciendo.. ).
8. Asegure la participacin
equitativa. Tome el liderazgo en
involucrar a otros de tal forma que
los talentos de todos sean usados.
Esto es especialmente importante
si usted conoce que informacin
crtica de algunos puntos de vistas
no estn siendo incluidas en la
discusin. Esto puede ser
corregido cuando usted anima a
aquellos que poco participan. (por
ej. Jaime, su unidad trabaj en
algo parecido a esto el ltimo ao.
Cmo fue esa experiencia
suya?)
9. Haga expresiones de desacuerdo
fundadas en principio. Cuando
sea necesario estar en
desacuerdo, o desafiar, el
comentario de otros, siga la gua
para la gerencia de conflictos en
forma colaborativa. Por ejmplo,
base sus comentarios en los
principios o valores compartidos
por el grupo. ( por ej. Esa es una
idea interesante, Guillermo, pero
como cuadra con el nfasis del
presidente en reduccin de
costos.
10. Acte y reaccione en una forma
que ayude a mejorar el
desempeo del grupo. Deje sus
agendas personales en la puerta y
trabaje hacia las metas del grupo.
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