Caso No.

2, para la Asignatura Gerencia de Ventas

Descargado por: Georgina Gutirrez G.

INTRODUCCION:

El presente trabajo, es un proyecto previo a la obtencin del ttulo de Ingeniero

en Administracin de Procesos, denominado Diseo de la estructura
Organizacional de la empresa 7L CIA. LTDA con enfoque en Procesos
desarrollado por el Sr. Fabin Ismael Luna Zapata alumno de la Carrera de
Ingeniera en Administracin de Procesos de la Escuela Politcnica Nacional
de Quito, Ecuador. El objetivo general que se ha planteado en este proyecto es
disear la estructura organizacional basada en el enfoque de procesos de la
empresa 7L CIA. LTDA, con bases en los aspectos operativo y administrativo,
con el propsito de lograr una empresa de servicios lder en el mercado
nacional en el rea de telecomunicaciones (voz y datos).El proyecto se ha
desarrollado obteniendo informacin facilitada por el grupo humano que
conforma la empresa 7L CIA. LTDA y de consultas bibliogrficas que se
realizaron en libros e Internet.

GENERALIDADES1.1

ANTECEDENTES
Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios
de la divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones
diferenciadas. Los organigramas establecen la estructura organizativa y
designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente
las relaciones jerrquicas entre los distintos cargos de una organizacin
(cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ve reflejado el
funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los
clientes, los aspectos estratgicos o clave ni los flujos de informacin y
comunicacin interna. Esta visin departamentalizada de las organizaciones ha
sido fuente de diversos problemas y crticas debido a:
El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones
incoherentes y contradictorios con lo que deberan ser los objetivos globales de
la organizacin.
La proliferacin de actividades departamentales que no aportan valor al cliente
ni a la propia organizacin, generando una injustificada burocratizacin de la
gestin.
Fallos en el intercambio de informacin y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinicin de responsabilidades, )
Falta de implicacin y motivacin de las personas, por la separacin entre los
que piensan y los que trabajan y por un estilo de direccin autoritario en lugar
de participativo

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El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturacin de

algunos productos, que sumado a la liberalizacin del comercio internacional,
nos lleva a que solo los mejores puedan subsistir en mercados contrados y de
alta competencia (competitividad).

El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente, cada vez

ms exigente, en la razn de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco,
la gestin por procesos da un enfoque total al cliente externo desplegando al
interior de la compaa sus necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas
(subjetivo), siendo el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor
agregado al producto o servicio

La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su

principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada
persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de
hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con
poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los
procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos
claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final.

En los trabajos administrativos y de gestin esto es an ms frecuente. El

origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos
naturales, producto de la divisin del trabajo, y posterior agrupacin de las
tareas especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos.

En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico

responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est
repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le
tocara a la Direccin General responsabilizarse de ello.

Si resumimos, en la gestin tradicional la Direccin General tiene que intervenir

con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo
proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos responsables
cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin.

Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del

cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente en la
competitividad. Las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como
lo son sus procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han
tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa
las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia
excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente

Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda

fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real

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est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha

convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales.

Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno
competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de
gestin y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en
torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia
de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone
reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los
sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de
organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya
que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos
procesos

Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan

identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo
hacemos. En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea
puede ser encuadrada en algn proceso. No existen procesos sin un producto
o servicio. No existe cliente sin un producto y/o servicio. No existe producto y/o
servicio sin un proceso

La Gestin por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una

de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas
coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la
responsabilidad de la transaccin es de un directivo que delega, pero
conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transaccin. La
Direccin General participa en la coordinacin y conflictos entre procesos pero
no en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin. Cada persona
que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cmo hacer mejor lo
que est haciendo (divisin del trabajo), sino por qu y para quin lo hace;
puesto que la satisfaccin del cliente interno o externo viene determinada por el
coherente desarrollo del proceso en su conjunto ms que por el correcto
desempeo de cada funcin individual o actividad.

En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado delos

procesos no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado
final y cada quien sabe cmo contribuye el trabajo individual al proceso global;
lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea
personal (deber). La gestin por procesos se fundamenta en la asignacin de
un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa.
En su forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras
formas, quizs transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el

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responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en

lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables

El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor

Organizacin en torno a resultados no a tareas.

La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de

gestionarla organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos stos
como una secuencia de actividades orientadas a generar a un valor aadido
sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente. El enfoque en procesos se fundamenta
en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados
a clientes.

El cambio de la Estructura Organizacional de jerrquica a plana, los

departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso, los empleados se concentran
ms en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares
establecidos por su jefe, utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que
no aaden valor.

De lo expuesto anteriormente y debido a que 7L CIA. LTDA es una empresa

nueva en el mercado, el proyecto que se presenta a continuacin es el diseo
dela estructura organizacional de la empresa 7L CIA. LTDA, con enfoque en
procesos. La empresa 7L CIA. LTDA, fue creada el 15 de Noviembre del 2003,
y comenz su funcionamiento el 15 de Abril del 2005, la necesidad crear sta
empresa surge de las ideas presentadas por un grupo de personas
emprendedoras (socios fundadores), los cuales ven en un futuro cercano, la
posibilidad de tener una empresa propia, la cual genera varios puestos de
trabajo, para el desarrollo econmico de la sociedad ecuatoriana, los socios
fundadores de 7L CIA. LTDA, son ex funcionarios de ALCATEL DEL
ECUADOR.ALCATEL DEL ECUADOR es una empresa lder en el mercado de
las telecomunicaciones, que opera en nuestro pas durante varios aos, lapso
en el cual ha ganado prestigio y lealtad por parte de sus clientes, adquiriendo
una buena participacin en el mercado, actualmente no cuenta con un
departamento de operaciones.

Descripcin de la Empresa 7L Cia. Ltda.

7L CIA LTDA. Es una empresa nueva en el mercado, la cual presta sus
servicios para la instalacin y puesta en servicio de equipos en el rea de
telecomunicaciones (voz y datos), para el mercado nacional, teniendo como

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principal cliente ALCATEL DEL ECUADOR, debido a que los integrantes de

7Lson ex funcionarios de dicha empresa.7L CIA. LTDA, est en capacidad de
cumplir y sobrepasar con los requisitos exigidos para convertirse en un
proveedor de servicios de nuevos clientes, y ser considerada como primera
opcin para su contratacin, y as poder satisfacer competitivamente los
diferentes requerimientos de nuevos y antiguos clientes. Con todo esto 7L CIA.
LTDA, proyecta en un futuro cercano no solo captar clientes nuevos a nivel
nacional, sino involucrarse en el mercado internacional. En el desarrollo de sus
actividades, ALCATEL DEL ECUADOR es el principal cliente, pero no el nico

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario que

se defina una clara MISIN

Para David, la declaracin de la misin contesta la pregunta, Cul es nuestro

negocio?, mientras que la visin contesta a: Qu queremos ser?

La declaracin de la misin es una definicin duradera, el objeto de una

empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala
el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y
mercados. sta responde a la pregunta bsica que se hacen todos los
estrategas: Cul es nuestro negocio?. El enunciado claro de la misin
describe los valores y las prioridades de una organizacin, al redactar la misin
del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de
las operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los
mercados y actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en
trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin

La visin la pueden tener en el caso de un emprendedor que quiere crear una

empresa, le ser til para continuar la lgica estratgica de su iniciativa y para
tomar las decisiones correctas. En el caso de una empresa que est pasando
por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse en un nuevo
plan estratgico. En el caso de un perodo de desarrollo exitoso de la empresa,
ser til para realizar un auto anlisis y para evitar caer en la autosatisfaccin.
En todos los casos, el plantearse regularmente por qu existimos? se est en
la base de un proceso eficaz de gerencia. No nos olvidemos que la visin no
slo debe ser individual cuando hablamos en trminos de organizacin tambin
nos referimos a la accin colectiva o grupal, una persona es un todo como
individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo es ms que la
suma de sus partes, es el contexto en el que se determina el significado de
esas partes, en el cual se conectan todos con un sentido comn particular.

Nuestra Misin

Brindar la prestacin de servicios en el rea de telecomunicaciones (voz y

datos) al mercado nacional, garantizando a nuestro cliente: calidad en el

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servicio, enmarcados en los valores ticos y morales que practica nuestra

empresa, contando con personal calificado, proactivo y comprometido para
obtener una alta rentabilidad y contribuir al bienestar de la comunidad.

Nuestra Visin 2008

Ser una empresa reconocida a nivel nacional como lder en la prestacin de

servicios en el rea de telecomunicaciones (voz y datos) con capacidad de
cumplir y sobrepasar con los requisitos y expectativas exigidos por nuestros
clientes, y con proyeccin internacional.

Valores

Los valores organizacionales son el conjunto de creencias que una

organizacin tiene sobre su quehacer diario. Los valores organizacionales son
el soporte de la visin

La cultura organizacional, inspiran y dan marco a la misin, visin y objetivos

de la empresa. Los valores organizacionales han de internalizarse, de tal
manera que se manifiesten y sean tangibles en la actividad diaria de cada uno
de los miembros de 7L CIA. LTDA.

Desde el punto de vista socio-educativo, los valores son considerados

referentes, pautas que orientan el comportamiento humano hacia la
transformacin social y la realizacin de la persona. Son guas que dan

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determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada

grupo social. Los valores no representan una camisa de fuerza. Una persona
que perciba la imposicin de un valor por muy importante que este sea pero
que sencillamente no le resulta atractivo puede reaccionar de varias formas
ante esta situacin. Dos de estas salidas pueden ser:

1) Rechazar abiertamente este valor

2) comportarse engaosamente, lo que equivale a la puesta en escena de la

doble moral.

ACTIVIDAD:

1ro. Lectura del documento

2do. Identifique claramente para que le sirve este contenido, cuando Ud., tiene
que disear la estructura de la gerencia de ventas para insertarla en la
estructura organizacional de la Empresa.

3ro. Justifique su decisin o respuesta

Metodologa: Cada dos alumnos, en hoja para entregar.