Introduccin a la administracin

UNIDAD N I
INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS
ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO

Modelo de Fred Luthans.

Modelo de la Rivalidad Amplificada de M.Porter.
Modelo de anlisis de contexto de Serra y Kastika.

Mgter. (Cdor) Claudio Genovese

 CARACTERISTICAS DE LAS ORANIZACIONES
Las organizaciones no funcionan en forma autoindependientes sino,
por el contrario, se encuentra formando parte de una comunidad
junto a otras organizaciones de variada ndole, por ejemplo: escuelas,
hospitales, fuerzas armadas, iglesia, sociedades de fomento,
bibliotecas, sindicatos, cmaras empresarias..., etc.

A diferencia de otros sistemas las organizaciones se caracterizan por

ser abiertos fruto de su permeabilidad, lo que le permite realizar
intercambios permanentes con su medio ambiente. Ello implica que
al igual que las influencias que recibe del entorno, ella a travs de sus
out-puts o salidas influye sobre el contexto.
 CONTEXTO-ENTORNO-MEDIO
El entorno es todo lo que rodea a la organizacin y que tiene o
puede llegar a tener algn tipo de vinculacin con ella.

El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los

ambientes son iguales. Difieren en lo que se denomina
incertidumbre ambiental, dependiendo el mismo de: la frecuencia
del cambio y complejidad en el ambiente de una organizacin.
- Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con
frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinmico (Ej. Moda, teconologa) .
El cambio se puede referir tanto a los competidores, a la tecnologa, a los
grupos pblicos de presin, etc. por el contrario, si el cambio es mnimo,
decimos que se trata de un ambiente estable (Construccin, transporte).
- La complejidad del ambiente se refiere al nmero de componentes que
intervienen en el ambiente de una organizacin y al grado de conocimiento que
tiene una organizacin acerca de su ambiente. Cuanto mayor sea la cantidad
de participantes del ambiente de una organizacin, tanto ms complejo ser
ste. Caso contrario, hablamos de un ambiente simple.
MODELO FRED LUTHANS

PROVEDORES

ORGANIZACION
N

Medio Especfico

Medio General
 MEDIO ESPECIFICO
Est integrado por los factores del entorno que tienen un
impacto inmediato sobre la organizacin:

Clientes: a quienes la organizacin tiene que satisfacer,

pueden ser individuos u organizaciones.

Proveedores: que proporcionan a la organizacin los recursos

para realizar sus actividades.

Competidores: con quienes la organizacin tiene que competir

por clientes y recursos.
 MEDIO GENERAL: TECNOLOGICO
Los cambios en el campo tecnolgico afectan
Los procesos productivos
Caractersticas del producto o servicio
Pautas sociales y culturales, modificando hbitos
 MEDIO GENERAL: ECONOMICO
Son cambios en las condiciones de la economa reflejadas en:
la tasa de inflacin
la tasa de desempleo
la devaluacin de la moneda
el tipo de cambio,
crecimiento/recesin de la economa
el nivel de ahorro
de inversin, entre otras.
 MEDIO GENERAL: POLITICO-LEGAL
Por ejemplo la legislacin referida a impuestos
Salarios y condiciones de trabajo
Niveles de contaminacin
Defensa de la competencia, defensa del consumidor,
leyes antimonopolio, etc.
influencia de un perodo de elecciones, de
determinadas estructuras de poder, la ideologa del
gobierno de turno, etc
 MEDIO GENERAL: SOCIAL
Incluyen cambios en el sistema social y cultural que
pueden afectar las acciones de las organizaciones y la
demanda de sus productos y servicios
 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE
LUTHANS
Qu nos sugiere este modelo? Podemos decir que
cualquier cambio que se produce en el medio
general impacta sobre nuestra empresa e ingresa
como un input. De igual forma acta sobre los
componentes del medio especfico. Ante ello tanto
nuestra empresa, como las del medio especfico,
analizarn esa situacin y tomarn una decisin que
ser el output de nuestro sistema ( o el de las
correspondientes al medio especfico) y que
producir efectos sobre el contexto ( general o
especfico ).
 MODELO DE SERRA - KASTIKA
Estos autores proponen un modelo grfico
representativo del posicionamiento de una
organizacin en la oferta y de la determinacin de
los destinatarios que componen la demanda a los
cuales se orientar la actividad de la empresa.
Tanto el sector de la oferta como el de la demanda
se analizan en el marco de un contexto con el que
se influyen mutuamente.
 OFERTA
Alrededor de la empresa hay otras empresas. Algunas se
dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios
similares, otras no. El conjunto total de empresas es lo
que podemos denominar oferta. La oferta puede ser
divida en distintos grupos. Michael Porter los llama
sectores industriales

El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector

industrial en el cual compite y este autor cambia el
concepto clsico de competencia por el de Rivalidad
Amplificada .
OFERTA EN SECTORES INDUSTRIALES
Modelo de Rivalidad amplificada de PORTER
Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

Poder de
Poder de
negociacin de Rivalidad entre
negociacin de
proveedores Firmas
compradores
establecidas

Amenaza de
productos
sustitutos
 FUERZAS COMPETITIVAS
Las cinco fuerzas competitivas determinan en
forma conjunta la intensidad competitiva y la
rentabilidad del sector industrial.
Las fuerzas ms poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales para la
formulacin de la estrategia de la empresa.
Divisin de la oferta en sectores
industriales segn M. Porter
FUERZAS COMPETITIVAS: SUSTITUTOS

Son productos/servicios que cumplen la misma

funcin o satisfacen la misma necesidad que el
producto/servicio del sector industrial considerado.

SON UNA AMENAZA, porque se apoderan

de parte de los consumidores y
capitalizan una porcin de mercado
 FUERZAS COMPETITIVAS: COMPETIDORES
POTENCIALES

son empresas que pueden ingresar al sector y

convertirse en competidores directos.

Su ingreso depende de lo
atractivo del sector

BARRERAS DE ENTRADA
Y SALIDA DEL SECTOR
 BARRERAS DE ENTRADA
Requerimientos de capital
Economas de escala logradas por los competidores
existentes (alcanzar un volumen determinado de
produccin)
Lealtad de los consumidores a las empresas del
sector
Acceso a los canales de distribucin Conocimiento de
la industria y del producto
 BARRERAS DE ENTRADA
Identificacin del producto con la marca
Costos fijos de salida
Restricciones legales
 CLIENTES
compiten en el sector industrial presionando por una baja en
los precios, por una mayor calidad o por mejores servicios,
etc. El poder de un comprador aumenta si:
los compradores son pocos;
compra de grandes volmenes en relacin a las ventas totales
de la empresa (cliente importante)
los productos comprados son poco diferenciados y el
comprador puede conseguir proveedores alternativos;
el comprador dispone de informacin relevante respecto del
mercado,
 FUERZAS COMPETITIVAS:
PROVEEDORES
Pueden ejercer su poder de negociacin sobre las empresas
participantes en un sector industrial, por medio de alzas en
los precios o mermas en la calidad de sus productos o
servicios. El poder de negociacin de un proveedor aumenta
si:
Hay pocos proveedores en su especialidad
No existen sustitutos para los productos que vende
La empresa no es un cliente significativo para el proveedor;
FUERZAS COMPETITIVAS
Rivalidad : CLIENTES
entre los actuales
competidores
Esta da origen a la competencia en precios,
batallas publicitarias, incrementos en el
servicio al cliente y garanta, etc.
 DEMANDA
Para analizar la demanda, destinataria de los bienes y
servicios producidos, los autores analizan las caractersticas
de la misma a partir de la forma en que los consumidores
perciben el bien o servicio, poniendo enfasis en la actitud al
consumir este , independientemente de la caractersticas del
mismo.
 DEMANDA
Los integrantes de la oferta trataran de encontrar su posicin en el mercado (parte de
la demanda que ser atendida por ellos). Conforme los autores considerados, la
demanda estar representada por los diferentes nichos y/o segmentos ubicados
dentro de lo que ellos denominan matriz actitudinal de la demanda.
En esta matriz observamos dos grandes grupos: las actitudes por las que se demandan
los productos/servicios, y las especificaciones que poseen esos productos y/o
servicios.
Con relacin a la actitud podemos encontrar grupos de consumidores que demanden
los productos/servicios por la funcin que estos cumplen (actitud funcional), hasta
aquellos que privilegien factores estticos o de status. La publicidad, el precio, la
marca, las promociones, entre otras, hacen que el producto sea percibido como
suprafuncional.
Por su parte, con relacin a las especificaciones, los demandantes pueden agruparse
desde aquellos que prefieren los productos/servicios sin prestar atencin a stas (bajas
especificaciones), hasta aquellos que privilegian las mismas (altas especificaciones).
Las especificaciones de un producto/servicio se traducen en el atributo calidad percibida
por los demandantes
 MATRIZ ACTITUDINAL
DE SERRA y KASTIKA
ACTITUDES
ALTAS
ES FUNCIONAL SUPREFUNCIONAL
PE
CI
N1 S1
FI
CA
BAJAS
CI
O
S2
NE N2
 Como funciona el modelo?
Los distintos integrantes de la oferta tratarn de ubicar su posicin en los diferentes
nichos y/o segmentos de mercado de la demanda, considerando que, tanto oferta
como demanda, actan dentro de un contexto nacional conformado por los sub-
contextos poltico-legal, socio-cultural, econmico y tecnolgico que seguramente
afectarn a la empresa considerada, a los restantes integrantes de la oferta, como
as tambin a los nichos y segmentos de mercado de la demanda.

Sin embargo, en un ambiente global como el actual, las influencias del ambiente no
pueden limitarse al espacio nacional. Los cambios que operan en los lugares ms
remotos del planeta, en forma ms directa o indirecta, ms mediata o inmediata,
terminan teniendo efecto sobre nuestras empresas. En consecuencia, por sobre
ese contexto nacional, ubicaremos el contexto internacional, con sus sub-contextos
poltico-legal, socio-cultural, econmico y tecnolgico. Y desde ese contexto
internacional es desde donde las empresas que conforman parte de la oferta
internacional tratarn de tomar posicin sobre los nichos y segmentos de mercado
del entorno nacional. Por su parte, y para completar este modelo, las empresas que
forman parte del ambiente nacional, tratarn asimismo, de tomar posicin sobre los
nichos y segmentos de mercado ubicados en el contexto internacional.
ESQUEMA GENERAL DE LA EMPRESA Y
SU CONTEXTO