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Lectura 1 EMPRENDIMIENTOS UNIVERSITARIOS SIGLO 21
Lectura 1 EMPRENDIMIENTOS UNIVERSITARIOS SIGLO 21
Modelo de
Negocios
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1 Definiciones
estratgicas
1.1 Emprendedor
Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicacin y hasta son tema central de pelculas. Un ejemplo de esto es
la pelcula sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de Apple y
Pixar, creador de productos tecnolgicos como el iPod, iPhone e iPad) y la
pelcula Red Social, sobre la creacin de Facebook.
Esta materia tiene como objetivo que los alumnos se apropien de estos
conocimientos y desarrollen las habilidades que le permitirn
conceptualizar sus propios emprendimientos mediante la definicin de un
modelo de negocio. Tambin el alumno podr, luego de transitar este
trayecto pedaggico, aplicar estas competencias para potenciar
organizaciones y proyectos existentes de todo tipo.
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Un punto de partida es entender a qu nos referimos cuando hablamos de
emprendedores. Hay muchas definiciones: en un sentido amplio,
cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por
tener, lo que se podra llamar, una actitud emprendedora. Para Andy
Freire, cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor (Freire, 2004).
Desde esta Ctedra, entendemos que un emprendedor es una persona o
grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en accin
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose con
entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan
positivamente en su comunidad.
Principios y valores.
Accin.
Proactividad.
Problema (o necesidad).
Dedicacin.
Entusiasmo contagioso.
Creacin de soluciones.
Innovacin.
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Existe mucha bibliografa especializada tanto en estudiar el fenmeno de
creacin de empresas, como en relacin con cmo administrar grandes
empresas.
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1.2 Idea, oportunidad, negocio
En mi experiencia personal, me ha tocado conocer, entrevistar y evaluar a
miles de emprendedores y emprendimientos de todo tipo, y tambin
realizar algunos emprendimientos. La gran mayora de los que estaban
comenzando, empezaban con una idea, convencidos de que eso era un
negocio y de que a partir de all iniciaran un camino largo de prueba y
error, a ciegas, sin comprender cmo generaran valor, cmo iban a hacerlo
llegar a sus clientes, ni cmo capturaran ese valor.
Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay tcnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
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Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo, una ley que avala los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo sera imaginar qu sucedera si cualquier
persona legalmente hacer transporte de personas en auto, como hacen
taxis y remises; esto cambiara para siempre un negocio que se mantiene
inmutable desde hace dcadas.
Crisis: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que
al comienzo de una crisis econmica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero,
aunque tenga que comprar productos de marcas desconocidas.
Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo han
tenido que construir diferencias competitivas, ya que es comn que surjan
varios negocios similares en el mismo mercado. Adems, tambin tienen la
amenaza de que el negocio original avance sobre esos mercados antes
desatendidos.
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Estos son algunos caminos para encontrar una oportunidad de negocios.
Transitar el camino desde la idea hasta la oportunidad implica pasar la
primera por ciertos tamices.
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Barreras de entrada: es importante disear y entender cules sern las
barreras que impedirn que otros competidores o futuros competidores
hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. Voy
a ser el primero? Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores?
Y con el canal de distribucin? Mis productos/servicios tienen una
calidad inigualable y esto es percibido y valorado por el cliente? Tengo
patentes que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo, o de la
misma manera? La marca que he construido, les da seguridad a los
clientes o usuarios? Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y
mejores productos antes que la competencia? Tengo una capacidad para
seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores
servicios que mis competidores? Estas son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de mi negocio. Es difcil poder implementarlas
todas desde el comienzo, pero es importante que las vaya delineando a la
par del negocio.
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agrega valor y trasciende a futuras generaciones (Savant, 2014,
recuperado de http://goo.gl/Ew42m3).
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2 Modelado de
Negocios
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experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que
van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agro-
comercial, hasta una organizacin civil sin fines de lucro.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cul es la lgica con la
que una organizacin va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro
reas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.
Segmentos de clientes/consumidores
Propuesta de Valor
OFERTA
Con la intencin de resolver sus problemas y/o satisfacer sus
PRP D VAL
CAN necesidades a travs de su propuesta de valor.
REL C CLI
Canales
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Relacin con el cliente
OFERTA
El emprendimiento busca establecer y mantener una relacin en
particular con cada uno de los segmentos que atiende.
Fuentes de ingresos
Recursos clave
infraestructura
del negocio Para poder desarrollar la propuesta de valor, a travs de ciertos
REC CLA canales, y generar una cierta relacin con los segmentos de inters, se
ACT CLA
ASOC CLA debe contar con ciertos recursos indispensables.
Actividades clave
Alianzas/asociaciones clave
Estructura de costos
Figura 1
Los 9 bloques del modelo de negocios
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2.2 Segmentos de mercado
Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
caractersticas demogrficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.
Figura 2
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segmento de empresas relacionadas con la salud como clientes, que
necesitan desechar de manera especial los residuos patgenos.
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especfico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones
con el Cliente se disean especficamente para este cliente. Es usual, en la
relacin proveedor-comprador, que una empresa provea productos que
sean insumos para sus clientes. Es muy comn, tambin, que las grandes
empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores
locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales;
por ejemplo: una empresa de comida rpida debe tener en cada pas
proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede
desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas
que estn dedicadas exclusivamente a proveer uno o ms productos a un
solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un
emprendimiento, es recomendable, la mayora de las veces, que pueda
servir a distintos grupos de clientes.
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de clientes a travs de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline
puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.
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valor est relacionada con los clientes a travs de los canales y el vnculo
que se establece con ellos.
Dicho esto, cabe aclarar que es un error comn afirmar que solamente por
crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.
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empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas
cada vez ms rpidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con
estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran con
un lmite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un
proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y
otros productos en menos de una hora mediante drones (algo as como
pequeos helicpteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarn por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando
Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las
autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podr mejorar el
servicio de entrega en relacin con el atributo de velocidad de entrega (a
menos que se desarrollen tecnologas para la teletransportacin de la
materia).
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clientes de una empresa de telefona, por ejemplo, implica realizar ciertas
inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefona, por lo que hacerlo podra implicarle puede perder el
foco de su negocio.
Diseo: Hay empresas como Apple que destacan el diseo como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender
que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un
valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la
propuesta de valor se enfoque en el diseo, por ejemplo, en el rubro de
artculos de grifera.
Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una
marca en particular, ya que esta marca est relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relacin es
compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son
aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a
personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar
esa relacin entre marca/atributo.
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy til frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por
ejemplo, si la industria de servicios de emergencias mdicas propone
precios cada vez ms baratos para aquellos que quieran asociarse a la
cobertura, como estrategia de captacin, corre el riesgo de que todos sus
afiliados elijan dicha opcin hasta que llegue un momento que el negocio
no sea ya rentable para nadie. Adems, una vez que se bajaron los precios
es muy difcil subirlos (al menos en pases con una inflacin moderada).
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automatizacin encierra una reduccin de gastos: en la industria
automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea especfica de
manera repetitiva en una lnea de montaje; un servicio de atencin
automtica al cliente a travs de canales digitales permite a una empresa
ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atencin telefnica.
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2.4 Canales
Figura 4
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da porque son los canales de distribucin y de promocin de los principales
puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a travs de
pginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web
como canal de venta directo, tiene que ser la web de quin genera la
propuesta de valor. Si es a travs de una plataforma de comercio
electrnico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quin genera la propuesta de valor y no de quin fabrica,
porque en muchos casos poco importa qu empresa efectivamente fabrica;
lo relevante es quin define la propuesta de valor, la comercializa para un
segmento de clientes, le imprime un cierto estndar de calidad, un diseo,
etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que
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confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso
competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la
empresa que define el modelo de negocio.
Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
travs de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por
lo general, permite tener ms control del negocio y de la experiencia que
tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversin
en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.
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Tambin mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing),
redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail,
Hotmail, entre otros). Incluso a travs de campaas de prensa,
relaciones pblicas, apoyo de eventos y conferencias.
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Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relacin con los
clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relacin
configura buena parte de la experiencia que el cliente tendr con la
propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de
las definiciones del modelo de negocios.
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Asistencia personalizada dedicada: es muy comn en los negocios B to B -
por Business to Business (que en espaol quiere decir de empresa a
empresa), y en los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa
a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por
ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan
inversiones con un agente de bolsa o un banco.
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relacionadas con ese producto; esto es muy comn, por ejemplo, con
programas de diseo o lenguajes de programacin. Luego, los que
participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la
moderacin de esos espacios cuando son virtuales- o en la organizacin
de actividades como charlas, conferencias y dems.
Si planeas usar este tipo de relacin, debes ser muy cuidadoso de ser
transparente con los consumidores, aclararles cules son las condiciones
para participar como co-creadores, qu tendrn que hacer y qu recibirn
a cambio.
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2.6 Fuentes de ingresos
Figura 6
En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no
es necesario.
27
El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar
ingresos:
Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto ms usa el cliente un determinado
servicio, ms paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y
tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la
cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la
hora de asesoramiento legal prestado.
28
productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un
programa de televisin o pelculas).
29
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para
llegar a los clientes, para generar con ellos una relacin y para generar
ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.
Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.
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Qu recursos necesita mi emprendimiento?
Estn disponibles en los mercados en que voy a
establecerme?
Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
A qu precio? Cmo impacta en mi estructura de
costos?
Si no, se pueden importar? A qu precio?
Cunto pagan mis competidores por esos
recursos?
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cmo a las industrias se les hizo difcil encontrar personal capacitado para
contratar.
Financieros: Si, por ejemplo, los recursos fsicos son un auto; los humanos,
el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos
financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y
avance. Muchas veces, se puede quemar ms combustible para acelerar
ms, y a veces esa velocidad puede resultar en colisin. Analogas aparte,
todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a
veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros aos para crecer; incluso, hay negocios que pasan
aos sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnologa, que
necesitan invertir aos en investigacin y desarrollo antes de llegar a un
producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los mrgenes pequeos de ganancia por usuario y el volumen de
la inversin necesaria, necesitan adquirir muchsimos usuarios antes de
llegar a punto de equilibrio.
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2.8 Actividades clave
Figura 8
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una
relacin con ellos. Ests actividades permiten generar ingresos y son,
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.
Produccin: las principales actividades de una fbrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general produccin y operaciones. Hay actividades
como: compras, aprovisionamiento, diseo, fabricacin, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.
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Muchas veces, hay que saber elegir en qu actividades hacer foco; no
necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez ms las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayora de los emprendimientos de indumentaria, tecnologa y joyas se
dedica al diseo de los productos y confa la produccin en terceros,
especialistas en la fabricacin. Estas empresas que disean (por ejemplo,
de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,
de hacer el control de calidad, etc., pero la confeccin de los productos
est a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y ms barato.
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2.9 Asociaciones clave
Figura 9
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solamente a las divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro
slo a la primera divisin. Al ser un requerimiento de la Asociacin
que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las
divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes
hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.
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En el libro Generacin de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner,
2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las
alianzas:
Es una prctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo
sector compren juntos los insumos para as conseguir mejores precios o
condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretera haga un pedido de
herramientas para un perodo de tiempo, que -para el mismo perodo- lo
hagan 30 ferreteras; esto les dar la posibilidad de conseguir un mejor
precio, mejores condiciones de pago, mejor atencin por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposicin de
mercadera, entre otros.
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2.10 Estructura de costos
Figura 10
Una vez que se definen los Recursos Clave, las Actividades Clave y las
Fuente: Business Model Generation
Alianzas Clave, se pueden
Alexander Osterwalder
estimar los & Yves Pigneur.del
costos P. 28.
emprendimiento
(Osterwalder, 2011).
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clientes la ventaja de ser la opcin ms barata (o una de las ms baratas).
Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de
modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar all, sino
que los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en
depsitos con grandes escaparates, sin decoracin o demasiadas
comodidades, con poco personal para asistir al comprador, etc.
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2.11 El Lienzo de Modelo de Negocios
Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran
en el Lienzo de Modelo de Negocios o Canvas.
Figura 11
40
Referencias
Bibliografa Obligatoria:
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.
Bibliografa Complementaria:
www.21.edu.ar
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