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Bogot, D.C.

, 31 de Agosto de 2009

Trabajo de Grado
Seores

BIBLIOTECA GENERAL

Cuidad

Estimados Seores:

Los suscritos Maria Alejandra Monroy Mndez, con C.C. No. 1.019.024.393 de Bogot, Catalina
Montoya Rubio, con C.C. No. 42.165.575 de Pereira, autores del trabajo de grado titulado
Mejoramiento de los Procesos de Planeacin de la Demanda de Kellogg de Colombia presentado
y aprobado en el ao 2009 como requisito para optar al ttulo de Administrador de Empresas;
autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines acadmicos,
muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a travs de la visibilidad
de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios
web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catlogos y en otros sitios
web, Redes y Sistemas de Informacin nacionales e internacionales Open Access y en las
redes de informacin del pas y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad
Javeriana.

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este


trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato CD-ROM o
digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por
conocer.

Contino conservando los correspondientes derechos sin modificacin o restriccin alguna;


puesto que de acuerdo con la legislacin colombiana aplicable, el presente es un acuerdo
jurdico que en ningn caso conlleva la enajenacin del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la


Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los
autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.
NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurdicas que se
generan en aplicacin de los principios del derecho de autor.

C. C. FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINSITRATIVAS CARRERA DE


ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE


GRADO

TTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: MEJORAMIENTO DE

LOS PROCESOS DE PLANEACIN DE LA DEMANDA DE KELLOGG DE COLOMBIA

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Monroy Mndez Maria Alejandra

Montoya Rubio Catalina

DIRECTOR TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Romero Carlos

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos Nombres Completos

Arias Gonzalo

Barbosa Guillermo

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Administrador de Empresas

FACULTAD: CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA: Carrera _X__ Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____ Doctorado ___

NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARIA CASTILLO

CIUDAD: BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NMERO DE PGINAS 127 INCLUYENDO ANEXOS

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Tablas, grficos y diagramas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: NINGUNO

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica): NINGUNO

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial): NINGUNO

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos


que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).

ESPAOL INGLS

Planeacin Demand

Demanda Planning

Kellogg Kellogg

Procesos Processes

Restricciones Constraints

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530


caracteres):

ESPAOL: Mediante el anlisis de los procesos de Kellogg de Colombia, esta

tesis establece los cuellos de botella y las restricciones con el fin de proponiendo

as mejoras y establecer sistemas de control para la sostenibilidad de las mismas

que sigan la filosofa KISS (Keep It Simple Simple). Estas oportunidades de

mejora se dividen en: Gente, cultura y comunicacin organizacional, Polticas

organizacionales Tecnologa de informacin, Infraestructura, Sistemas de

documentacin y Alineacin organizacional; llevando as a pequeos cambios que

generarn un mayor impacto en proceso de planeacin de demanda.

INGLS: Through the analysis of the processes of Kellogg from Colombia, this

project establishes the bottlenecks and constraints with the purpose of making

proposals and establishing control systems to support them which can follow the

KISS philosophy (Keep It Simple Simple). These improvement opportunities are

divided en: People, culture, and organizational communication, Organizational

politics, Information technology, Physical structure, Documentation systems, and

Organizational Alignments; this leads to small changes with a big impact in the

demand planning process.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PLANEACIN DE LA DEMANDA DE

KELLOGG DE COLOMBIA

MARIA ALEJANDRA MONROY MNDEZ

CATALINA MONTOYA RUBIO

Proyecto de Grado

Carlos Romero

Ingeniero Industrial

Profesor Facultad de Ingeniera

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

BOGOT

2009

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN 4

1. OBJETIVOS 7

1.1. OBJETIVO GENERAL 7

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 7

2. MARCO TERICO 8

2.1. MRP Y PLANEACIN DE DEMANDA 8

2.2. CICLO PHVA 10

2.3. TEORA DE RESTRICCIONES Y CUELLOS DE BOTELLA 11

2.4. PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP) 15

2.5. PLANIFICACIN ESTRATGICA 18

3. JUSTIFICACIN 20

4. DESARROLLO DEL PROYECTO 21

4.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA 22

4.1.1. GENTE, CULTURA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 23

4.1.2. POLTICAS ORGANIZACIONALES 24

4.1.3. TECNOLOGA DE INFORMACIN 26

4.1.4. INFRAECTRUCTURA 28

4.1.5. SISTEMAS DE DOCUMENTACIN 29

4.1.6. ALINEACIN ORGANIZACIONAL 32

5. CONCLUSIONES 35

6. BIBLIOGRAFA 42

INTRODUCCIN

Kellogg es y ha sido reconocida mundialmente como la compaa lder en la

fabricacin y comercializacin de cereales listos para consumir de alto valor

nutritivo. Con sede en Battle Creek Michigan, Kellogg tiene una herencia de ms

de 100 aos de experiencia en excelencia alimenticia. Su historia se remonta a

1906, cuando Hill Keith Kellogg funda la Compaa The Battle Creek Toasted

Corn Flakes Co.Actualmente Kellogg cuenta con casi 40 plantas en el mundo, y

sus productos son comercializados en ms 160 pases.

En 1959 se promueve la apertura de una planta en nuestro pas y el 10 de

noviembre se constituye KELLOGG DE COLOMBIA S.A. Inicialmente, la

operacin Kellogg Company en Colombia se llevo a cabo con una subsidiaria

localizada en Medelln en sociedad con Noel, una empresa nacional paisa que

contaba con las capacidades y tcnicas requeridas por Kellogg para la produccin

y, con una cadena de distribucin nacional de productos alimenticios que ya

marchaba con xito.

Ya una vez constituida la empresa el reto fue muy grande. En Colombia el

mercado objetivo consuma cereales en volmenes inferiores comparado a otros

pases. En consecuencia, la operacin colombiana tena que modificar los hbitos

de consumo al desayuno que tradicionalmente se limitaban al caf o chocolate y

huevo con pan o arepa.

Pasa el tiempo y 11 aos despus Kellogg considera conveniente y necesario

independizarse de Noel e instalarse en sus propias oficinas, tener su propia

fbrica y sus propias bodegas, lo que condujo a reformar los estatutos de la

sociedad en 1970, cambiando el domicilio de Medelln a Bogot. As se procedi

a comprar el terreno donde hoy se encuentra instalada la planta de Kellogg cerca

de la carrera 68, se import la maquinaria y equipo requerido para los productos

que iban a producir. Se form la fuerza de ventas propias, se compr una flota de

camionetas para la distribucin y poco a poco se conform el equipo humano, el

cual ha sido siempre el activo ms importante de la Compaa.

Gracias al empuje de sus empleados quienes lograron mantener el optimismo de

la casa matriz americana en Colombia y a las diferentes estrategias agresivas, se

logr consolidar a Kellogg de Colombia como una compaa muy rentable y lder

en el mercado de cereales a nivel nacional con ms del 60% de las ventas de la

categora.

El presente trabajo busca mirar de cerca como la organizacin ha mantenido el

liderazgo en su categora durante los ltimos 50 aos, a travs de un anlisis

exhaustivo de su estrategia actual de planeacin de la demanda. Se busca mirar

como la compaa se sincroniza toda con las estrategias organizacionales para

suplir la demanda del consumidor y satisfacer sus necesidades. Para ello, se mira

primero el Way of Working del gobierno corporativo comparado con la herramienta

del Sales and Operational Planning (S&OP) para entender el mecanismo por el

cual se genera el input o planeacin estratgica a seguir para lograr el

alineamiento total de la compaa y, luego se analiza en detalle la cadena de valor

por reas y los procesos que la componen, con el fin de entender su

funcionamiento, hallar oportunidades de mejora o cuellos de botella que permitan

optimizar el proceso de planeacin de la demanda y lograr ese output o meta que

permitir maximizar los resultados con la menor inversin.

1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Mediante el anlisis de los procesos de Kellogg de Colombia, establecer los

cuellos de botella y las restricciones con el fin de proponer mejoras y establecer

sistemas de control para la sostenibilidad de las mismas.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Levantar los 40 principales procesos de la compaa siguiendo la cadena

de valor, el cual incluye flijogramas y la definicin de objetivos de los

procesos en Kellogg de Colombia.

Identificar las oportunidades y los cuellos de botella existentes en los

procesos.

Proponer y plantear acciones de mejoramiento.

2. MARCO TERICO

2.1 MRP (PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL) Y

PLANEACIN DE DEMANDA

El MRP es un sistema de planificacin de compras y manufactura, cuya idea

original fue dirigida por Joseph Orlicjy en la dcada de los 60. La importancia de

este sistema reside en que planea la produccin de la demanda independiente en

la medida en que esta se une con la satisfaccin de la demanda dependiente. Al

enfatizar en esta relacin de las demandas reduce el nivel de inventarios en el

sistema. El MRP trabaja con base en tiempos y cantidades y tiene 5 funciones

bsicas:

1. Clculo de requerimientos netos: Determina lo que en realidad requiere

producir y comprar el sistema con el fin de satisfacer la demanda en el

tiempo que se requiere manteniendo un inventario de seguridad.

2. Definicin de tamao de lote: Organizar y agrupar los requerimientos en

lotes econmicamente eficientes para la planta o proveedor. Se puede

definir por distintos mtodos.

3. Desfase en el tiempo: Partiendo de la fecha de entrega, desfasar el tiempo

los requerimiento con leadtimes fijos con el fin de determinar la fecha de

inicio,

4. Explosin de materiales: Se realiza una lista de materiales de los productos

terminados, a travs de ella se relacionan los componentes de un artculo

en un orden de ensamble lgico para generar el producto terminado.

5. Iteracin: Repeticin de los 4 pasos anteriores hasta obtener los

requerimientos de cada producto y componente.

Los outputs de el MRP se resumen en tres documentos: las ordenes planeadas

(pedidos o requerimientos), noticias de cambio (cambios en las especificaciones) y

noticias de excepcin (indica cuando hay requerimientos que no se pueden

cumplir).

Las principales desventajas del MRP son los siguientes:

El MRP asume que no hay restriccin de capacidad de produccin, es

decir, considera que la empresa tiene capacidad infinita

Asume que los leadtimes son constantes y no presentan variabilidad

Es sencillo generar cambios drsticos con variables muy pequeas en los

requerimientos brutos.

Dentro de la cadena de abastecimiento, la planeacin de la demanda representa

un eslabn de suma importancia ya que requiere de mucha precisin el ser el

punto donde deben converger y a la vez de donde deben surgir lainformacin de

eventos promocionales, estrategias de ventas, acciones de competencia, cuotas a

vendedores, concursos a clientes, trminos de pago y lo que genere impacto en el

comportamiento de la demanda futura.

Cuando la planeacin de la demanda integre todos estos elementos, comenzar el

flujo de la cadena de abastecimiento donde todos los procesos se encuentren

coordinados para satisfacer la demanda esperada. En la Figura 1 se puede ver

como se realizan los procesos de la cadena de abastecimiento cuando el mtodo

que se utiliza es el de generar inventarios el cual requiere conocer cual es el punto

ptimo de inventarios para satisfacer las necesidades del cliente.

Planeacin de Planeacin de
Distribucin Planeacin de
Produccin
la Demanda

Planeacin de
Abastecimiento Planeacin

Cliente

Proveedores
Materia Prima y Ejecucin
Material de Surtir
Empaque pedidos
Ubicacin de de
Elaboracin de
producto en Clientes
Producto
almacenes
Pedido

Caractersticas
Caractersticas Principales:
Principales:
Falta
Falta de
de visibilidad
visibilidad de
de desplazamiento
desplazamiento
Alta
Alta volatilidad
volatilidad en
en la
la demanda
demanda
Tiempo
Tiempo dede Ciclo
Ciclo Largo
Largo

Figura 1: Modelo de creacin de inventarios (Make to Stock) 1

1
MACIAS, Myrna Paula. Planeacin de la demanda: La clave en el desempeo de la cadena de abasto.

2.2 CICLO PHVA

Creado por Walter Shewhart, el ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) sirve

para mantener control del proceso de planeacin efectivamente. Como su nombre

lo indica consta una planeacin de una tarea o actividad, la realizacin de la

misma, verificar si los resultados son los esperados y tomar acciones a partir de

estos hechos para reiniciar el ciclo. Es un proceso cclico debido a que debe

realizarse una y otra vez de forma de asegurar la calidad de la actividad que se

est llevando a cabo. Por esta misma razn este ciclo trabaja en conjunto con los

indicadores de gestin.

La etapa de planear busca estudiar la situacin actual, reunir informacin y

detectar oportunidades de mejora, consiste adems de definir los insumos,

resultados, clientes y proveedores, comprender y desarrollar expectativas del

cliente, determinar las causas y efectos. En la etapa de hacer el plan se pone a

prueba. La tercera etapa determina si durante el periodo de prueba se han

encontrado oportunidades adicionales, propone nuevas soluciones y se evalan.

Por ltimo, el plan final se pone en practica y las mejoras se convierten en

normas. Esta etapa por lo general lleva a la planeacin, lo cual hace de esto un

ciclo continuo.

2.3 TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) Y CUELLOS DE BOTELLA

En toda organizacin existen restricciones que limitan la productividad y eficiencia

de los procesos, de no existir, sera una empresa con capacidad ilimitada. Las

restricciones impiden que la compaa progrese a la consecucin de sus metas

que implican mayores ventas a un menor costo. La teora de restricciones, que fue

desarrollada por Eli Goldratt hace tres dcadas, busca mejorar a corto plazo la

planificacin de la capacidad identificando los cuellos de botella y aumenta

utilidades mayores que muchas de las teoras de contabilidad de costos. Una

restriccin puede ser de varios tipos:

a) Fsicas: Como la capacidad de maquinas, mano de obra, estaciones de

trabajo, espacio, calidad o escasez de materiales

b) De mercado : Cuando la demanda es menor a la capacidad productiva

c) Administrativas: En forma de polticas, indicadores de medicin o modos de

pensar que crean restricciones que entorpecen el flujo de trabajo

Las restricciones estn estrechamente relacionadas con el termino cuello de

botella, sin embargo ste ltimo hace referencia a un recurso que tiene cierta

restriccin en su capacidad, es decir, es un proceso con capacidad menor y tasa

de produccin (tiempo de produccin) mayor. As que esto limita la productividad

de la empresa en forma de insatisfaccin de los clientes en volumen de venta,

mezcla de productos, o fluctuacin de la demanda requerida por el mercado. Para

que no se genere esta insatisfaccin, es de suma importancia que las

organizaciones realicen ajustes para superar dichas restricciones y para identificar

y gestionar propiamente todos y cada uno de los cuellos de botella. Es importante

saber que hay que asegurar que los cuellos de botella tengan todos los recursos

necesarios para mantenerse ocupado. Para que todo lo anterior se pueda llevar a

cabo con xito es importante medir la capacidad de los procesos, teniendo en

cuenta que ninguna medicin es aplicable en todas las situaciones. A continuacin

se mencionan los tipos de mediciones de capacidad:

a) Basadas en produccin: Cuando se aplican a procesos individuales o la

empresa provee una cantidad pequea de servicios y productos

estndares.

b) Basadas en los insumos: Se basan en procesos flexibles de bajo volumen.

La tasa promedio de produccin y la capacidad deben medirse en los

mismos trminos (tiempo, clientes, unidades o dinero) Para utilizar esta

medicin es importante definir primero la capacidad mxima (nivel mas alto

de produccin que puede sostener razonablemente durante un largo

periodo con honorarios de trabajo realistas para los empleados y con el

equipo que ya est instalado) para conocer si en necesario agregar o

eliminar capacidad.

c) De desempeo: Este tipo de medicin se relaciona con su impacto en los

indicadores financieros. A continuacin se definen:

El proceso de aplicacin de la TOC implica varios pasos que deben retomarse

cuantas veces sea necesario para generar las mejoras esperadas. Estos pasos

son los siguientes:

a) Identificar el o los cuellos de botella del sistema

b) Explotar el o los cuellos de botella: Creando programas que maximicen la

produccin de estos cuellos de botella.

c) Subordinar todas las dems decisiones del paso 2: Recursos que nos son

cuellos de botella pero que deben apoyar a los mismos y que no deben

producir ms de lo que el cuello de botella maneja.

2
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administracin de operaciones, procesos y cadena
de valor: Administracin de restricciones. Naucalpan de Jurez: Pearson Education, 2008, 257 p.

d) Elevar el o los cuellos de botella: Si el cuello de botella se mantiene an

despus de las mejoras de los pasos 1, 2 y 3, entonces ser necesario

ampliar la capacidad del cuello.

e) No permitir que la inercia se imponga: Ser necesario que todo el proceso

se repita para que no se generen nuevos cuellos de botella o restricciones

en el proceso debido a las mejoras.

La capacidad aumenta si se invierte en equipo nuevo, se amplan las instalaciones

o aumentando los turno a travs de reingeniera o mejoramiento de procesos.

Por otro lado, existen ciertas condiciones o puntos clave de la teora de

restricciones que deben tenerse en cuenta para la correcta implementacin de la

misma, estos principios se citan a continuacin:3

a) La atencin debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la

capacidad.

b) La maximizacin de la produccin y eficiencia de cada recurso no maximiza

la productividad de todo el sistema.

c) Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir

que queden ociosos y frente a los puntos de ensamblaje y envo para

3
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administracin de operaciones, procesos y
cadena de valor: Administracin de restricciones. Naucalpan de Jurez: Pearson Education, 2008, 257 p.

proteger los programas de los clientes. Debe evitarse generar inventarios

en cualquier otra parte.

d) El trabajo se debe incluir en el proceso en la frecuencia en que los cuellos

de botella lo necesiten. Los flujos de los cuellos de botella deben ser igual a

los flujos de la demanda del mercado. Se debe ajustar todo al recurso ms

lento para minimizar el inventario y gastos de operacin.

e) Es diferente activar un nuevo recurso a utilizar un recurso cuello de botella.

f) Toda inversin de capital debe ser vista desde el impacto en inventarios,

produccin y gastos de operacin.

El troughput es la cantidad de producto terminado que se puede generar en

un periodo de tiempo teniendo en cuenta los requerimientos de materiales,

sus capacidades y restricciones. El objetivo principal de una compaa

debera ser siempre el maximizar su troughput minimizando los recursos

requeridos o puente de donde se obtienen los recursos.

2.3 PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES (S&OP)

La teora de planeacin de ventas y operaciones busca trazar los lineamientos

sobre como gestionar los recursos de la organizacin con el fin de conseguir un

equilibrio entre la oferta y la demanda teniendo claras mis restricciones y

capacidades de produccin, mano de obra, inversin, inventarios y de equipo. De

acuerdo con el tipo de empresa la planificacin se enfocara mas hacia el personal

(en caso de empresas de servicio) o en la produccin (empresas manufactureras).

Es importante saber que este plan afecta e involucra a todas y cada una de las

reas funcionales de la empresa. Cada una de ella aporta algo para que no se

olviden procesos que pueden tener gran importancia en el impacto final.

El plan de ventas y operaciones tienen una incidencia en la compaa vindola

como un proceso holstico pero a la vez se centra en acciones generales. Por este

motivo, se puede decir que no se enfoca mucho en detalles. Uno de los principales

propsitos de esta teora es la agregacin donde organizan como van a agrupar

los servicios, productos, mano de obra o tiempo de forma que puedan tomar una

idea global de la organizacin basndose en los aspectos ms importantes. En la

figura 1 se ilustra claramente como de los planes de negocio y estrategias surge la

planificacin de ventas y operaciones y de las mismas se pueden obtener el input

para planificar y programar la utilizacin de recursos.

Figura 2: Relacin del plan de ventas y operaciones con otros planes 4

Como se muestra en la figura el ltimo nivel de la planeacin es la programacin,

esta al contrario de la planificacin de ventas y operaciones no se fija en el marco

general sino que este si viene al detalle con tiempos e involucrados. Dentro de los

programas que se generan se encuentran los de empleados, de instalaciones, de

clientes, de produccin y compra de materiales. En ocasiones el plan de ventas y

operaciones no satisfacen los objetivos y estrategias que establece la alta

direccin, es entonces cuando se hace necesario realizar ajustes y revisiones

peridicas.

Los inputs generadores de la planeacin de ventas y operaciones como ya se ha

dicho vienen de todos departamentos y vienen en forma de informacin acerca de

materiales, operaciones, recursos humanos, finanzas, ingeniera, distribucin y

mercadeo.

La planeacin de ventas y operaciones tiene diversos objetivos los cuales llevan a

un equilibrio entre la demanda y la oferta. Estos objetivos son los siguientes:

Minimizar los costos y maximizar las utilidades

Maximizar el servicio al cliente y la utilizacin de planta y equipo

Minimizar la inversin en inventario

4
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administracin de operaciones, procesos y cadena
de valor: Planificacin de ventas y operaciones. Naucalpan de Jurez: Pearson Education, 2008, 570 p.

Minimizar los cambios en las tasas de produccin y en los niveles de la

fuerza de trabajo

En cuanto a las acciones que se tomen se pueden clasificar en dos tipos:

alternativas reactivas y dinmicas. Sin embargo el proceso de planificar las ventas

y operaciones es el siguiente:

Figura 3: Relacin del plan de ventas y operaciones con otros planes 5

5
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administracin de operaciones, procesos y cadena
de valor: Planificacin de ventas y operaciones. Naucalpan de Jurez: Pearson Education, 2008, 570 p.

3. JUSTIFICACIN

Este apartado quiere manifestar las razones tericas por las cuales se elabor el

presente trabajo y as mismo indicar cules son los aprendizajes y beneficios que

recibe la organizacin con los resultados del proyecto. Dada la situacin economa

actual, los cambiantes gustos de los consumidores y a groso modo, las tendencias

cambiantes e inciertas del entorno, Kellogg de Colombia decidi detenerse un

momento a pensar en cmo se encontraba la organizacin en relacin con las

exigencias del medio, cules eran sus fortalezas y debilidades, cules eran sus

recursos y capacidades para entender cul era la estrategia que estaba adoptando

para enfrentar la demanda del momento. De all se desprende la necesidad de

realizar un estudio a nivel interno que le permitiera a Kellogg conocer como se

estaban desarrollando cada uno de sus procesos, como estaba funcionando esa

sinergia entre ellos para poder lograr ese cumplimiento del objetivo social, o ms

bien, la satisfaccin de las necesidades del mercado con la venta de cereales

listos para consumir. Como resultado nace el proyecto de optimizacin del proceso

de planeacin de la demanda de Kellogg Colombia bajo el nombre de proyecto Da

Vinci.

4. DESARROLLO DEL PROYECTO

Para el desarrollo del presente trabajo, primero se seleccionaron los 41 procesos

principales que componen la cadena de valor de Kellogg Colombia con la ayuda

de un equipo de trabajo de la empresa, entre ellos, los directivos.

Figura 4: Cadena de Valor Kellogg Colombia S.A

Comienza la primera etapa del proceso donde se procede a levantar cada uno de

los procesos correspondientes a las reas de Mercadeo, Ventas, Logstica,

Produccin, Finanzas y Compras a travs de entrevistas personales con los

responsables directos de los procesos. En estas entrevistas se busc obtener

informacin relacionada con las acciones principales que componen cada proceso,

especificar quienes realizaban dichas acciones, su periodicidad y ya una vez

construido el flujo grama de informacin, determinar el objetivo general del

proceso dentro de la cadena de valor.

Finalmente, se peda al dueo de proceso de manera informal que diera sus

comentarios acerca de las fortalezas y las oportunidades de mejora del proceso

que percibiera segn los temas 1, 2, 3, 4, (tecnolgicos, humanos,

organizacionales y de procesos) previamente seleccionados.

Figura 5: Clasificacin de las variables originales

De all resulta entonces lo que llamamos a lo largo del trabajo como El Discurso de

la Gente. Este no es ms que las opiniones subjetivas de los empleados Kellogg,

las cuales reflejan tanto intereses personales como realidades de la empresa.

Luego de culminar la primera etapa de recopilacin de informacin comienza la

segunda fase en donde se procede a analizar la informacin obtenida con ayuda

de nuestros conocimientos adquiridos durante la carrera como administradoras de

empresas. Se analizan los procesos con el fin de identificar en ellos las principales

oportunidades de mejora, re procesos o cuellos de botella que afecten el proceso

per se y por ende la cadena de valor en su totalidad. Paralelo a este anlisis, se

valida la informacin obtenida con los discursos de la gente, se eliminan aquellos

comentarios que no son del todo relevantes y se conservan los ms crnicos.

Luego se relacionan El resultado de este cruce permite visualizar las

oportunidades de mejora Estos ltimos se categorizan nuevamente en seis temas

para un mejor manejo de la informacin: Gente, Cultura y Comunicacin

Organizacional, Polticas Organizacionales, Tecnologa e Informacin,

Infraestructura, Sistemas de Documentacin y Alineacin Organizacional.

Finalmente, en la tercera y ltima fase del proyecto, se procede a tomar acciones

de mejora para superar los cuellos de botella ya identificados en la segunda etapa

con ayuda de conceptos tericos que permiten relacionar el Ser con el Deber Ser

de los procesos de la compaa. Se habla de Sinergia, de la matriz DOFA, de

Teora de Restricciones y sobre todo del Sales & Operational Planning (S&OP) o

MRP 1 y 2 como herramientas de anlisis. Por ltimo se toman los elementos a

corregir y se les atribuye las respectivas soluciones bajo el enfoque KISS (Keep It

Simple Simple) que en su mayora sean alcanzables y a corto plazo. Todo lo

anterior da en s un importante valor agregado a la organizacin Kellogg de

Colombia S.A. para que conozca el verdadero funcionamiento de su cadena de

valor y como puede optimizar sus recursos para obtener los mejores resultados en

trminos de cumplimiento a sus stakeholders: accionistas, casa matriz,

proveedores, mejorar el nivel de servicio con sus clientes y consumidores, entre

otros.


4.1.1 Gente, Cultura y Comunicacin Organizacional

Alinear la definicin y comprensin de las funciones de los cargos y sus

responsabilidades con otros es una de las oportunidades de mejora que se

encontraban en Kellogg de Colombia. Esto se refleja en que los empleados no

tienen claras sus funciones, lo cual genera reprocesos y aumento de la carga

laboral para algunos cargos, debido a que al conocer sus tareas y las de los

dems les es difcil delimitar el alcance de cada labor. Para que esto no se

presente se recomienda hacer una induccin y un empalme acorde a cada puesto

de trabajo. Otro punto clave es actualizar las descripciones de cargo para que

quede estipulado cuales son las tareas de cada cargo, su alcance, su input y su

output. Se podra incluso hablar de implementar un estudio para analizar las

cargas laborales no solo de la parte operativa, sino tambin de los procesos

administrativos. Por ltimo, mejorar la calidad de los practicantes es una opcin

que no haba estudiado por la compaa, muchos de ellos son tecnlogos siendo

que sus responsabilidades son superiores en algunas ocasiones a su formacin,

su experiencia y sus capacidades. Estas acciones repercutirn en que los

empleados se sentirn ms motivados de esta manera ellos conocern adems

las labores de otros tendrn claridad sobre a quien recurrir en ciertos casos y al

aligerar las cargas algunos cargos puede generar mayor tiempo personal para el

colega y esto a su vez generar menores ndices de rotacin y mejorar a su vez

su motivacin. El empleado, asimismo, realizar mejor y con mayor facilidad sus

labores, si conoce con detalle cada una de las operaciones que las forman y los

requisitos necesarios para hacerlas bien.

Se recomienda por su parte, que para que estas acciones surjan con mayor

practicidad, se instaure una campaa de Cultura del Servicio que no solo aplique

al servicio al cliente externo de forma que analicen al detalle sus necesidades, sus

quejas y reclamos sino que a su vez se aplique para el cliente interno de la

organizacin estableciendo que lo que cada uno hace repercute sobre las

acciones de otro u otros individuos en la empresa. As que si cada persona es

consciente de cual es input y su output y para qu lo utiliza el siguiente eslabn en

el proceso, podaos brindarle lo que requiere optimizando as la operacin y flujo.

4.1.2 Polticas Organizacionales

En procesos como Planeacin de la importacin de producto Terminado (Flujo L)

y Ordenes (Flujo AA), se encuentran grandes oportunidades de mejora referentes

a dilemas y demoras en tiempos de entrega de productos y servicios con Mxico.

Tal y como lo expresa el discurso de la gente, hay un Incumplimiento con las

fechas de entrega de los productos importados que afecta enormemente el

cumplimiento de las entregas a los clientes, las negociaciones con stos, entre

otras repercusiones. Para ello, se busca crear un acuerdo a nivel de servicio

donde se expongan los inconvenientes, las propuestas para solucionarlos, se

genera un acuerdo y se pactan polticas de cumplimiento (fechas, sanciones,

garantas, etc.). De esta manera se generar los siguientes beneficios para

Kellogg:

1. Consigue una mejor comunicacin con los Departamentos o cargos

involucrados en el proceso de importacin de mercanca de la casa matriz.

2. Obtiene un mejor conocimiento de lo que cada uno ha de hacer y recibir.

3. Obtiene un mejor conocimiento de lo que puede demandar y cmo y en que

tiempo se va a recibir.

4. Se establece un sistema de seguimiento de control que permite certificar

que los planes previstos se van realizando y conocer las desviaciones que

se vayan originando.

Otro mtodo para hacer que estos tiempos se mantengan y que adems se aplica

a otros procesos y actividades de la compaa es la elaboracin de checklists

estos permiten documentar el deber ser del proceso para que no se omitan

detalles en el cual se estipula quienes son los involucrados y que actividades

detalladas hacen cada uno, al igual que los recursos de los que debe disponer

para hacer apropiadamente la tarea. Esto se asemeja a algo que es importante

llevar, la documentacin de todo lo realizado, el Kellogg Colombia mantienen un

disco pblico donde los colegas tienen acceso ilimitado para estar al tanto de la

informacin. Lo importante y la relevancia de ellos convergen en que cada uno

debe mantener sus documentos al da y actualizados de forma que quienes

disponen de esto puedan trabajar con la informacin oportuna para realizar su

labor correctamente.

4.1.3. Tecnologa de Informacin

Para lo referente a tecnologa de informacin se encontraron principalmente dos

temas a tratar: la inadecuada utilizacin de la herramienta SAP y la

desactualizacin de las herramientas tecnolgicas de trabajo.

En primer lugar, se encontraron cuellos de botella representados en re-procesos

como la creacin de archivos paralelos a SAP en Excel y Kardex. stos

reprocesos, presentes en flujos tan importantes como el de la planeacin de la

importacin de producto terminado (Flujo L), la planeacin de la produccin (Flujo

AM) y la compra de materia prima, empaque y embalaje (Flujo K) (Ver Anexo 1),

no solo significan demoras en el desarrollo del proceso, aumentos en la

probabilidad de cometer errores humanos y carga laboral sino una falta de

aprovechamiento evidente de la plataforma SAP. Hasta el momento, la empresa

Kellogg de Colombia no contaba con herramientas SAP que permitieran llevar un

control confiable y detallado de la informacin sobre el inventario. Para el caso de

la importacin de producto terminado como las barras y los cereales extruidos, el

producto llega con fechas especficas de vencimiento que deben ser tratadas y

controladas cuidadosamente en Colombia para evitar vencimientos prematuros,

desperdicio de material, dinero, tiempo, trabajo y el incumplimiento con los clientes

como se manifest anteriormente en el apartado Polticas Organizacionales. As

mismo, el personal relacionado con la planta de produccin y la parte de supply no

tena fcil acceso a la informacin. sta se encontraba centralizada y exclusiva

para produccin ya que la implementacin o instalacin de SAP no fue la

adecuada. Todo lo anterior refleja entonces una carencia en algunos mdulos del

sistema SAP, especialmente los mdulos de APO Supply Planning y APO Detail

Schedulling. Una de las posibles soluciones a largo plazo para la compaa sera

realizar una inversin para incluir los dos mdulos APO cuyas funciones y

beneficios seran:

APO Supply Planning: Permite integrar e involucrar a toda el rea

facilitando el acceso de todos a la informacin y mejorando la

alineacin de la planta, sus empleados y el copacker (Ver Anexo 2).

APO Detail Schedulling: Permite llevar el control detallado de los

inventarios, documentando informacin relacionada con la fechas de

vencimiento del producto (Ver Anexo 3).

A corto plazo, una de las recomendaciones es trabajar en la desinstalacin de la

actual plataforma SAP e instalarla de nuevo con las mejoras de funcionamiento

requeridas y buscar el momento oportuno para realizar una gran inversin a largo

plazo para complementar la herramienta con los mdulos necesarios.

Por otro lado, se encontraron otros aspectos tecnolgicos relacionados con las

herramientas de trabajo que solo requieren tomar acciones sencillas a corto plazo.

Los empleados de planta cuentan con equipos que ya tienen varios aos de uso y

poca capacidad de almacenamiento de informacin, lo cual provoca saturaciones

del sistema que resultan poco amigables a nivel funcional. Para los empleados

externos o representantes de ventas, las Q-Tek no son lo suficientemente

efectivas ya que no poseen una conexin inalmbrica con la empresa que permita

reportar las ventas de manera directa a los interesados, sino que requiere tabular

posteriormente los pedidos, ocasionando demoras, re-procesos y prdidas de

informacin. Para ello se busca desarrollar una red de ventas que permita tener

acceso inmediato a la informacin para logara en s un mayor seguimiento y

minimizar los tiempos de respuesta, mayor flexibilizacin y reaccin ante algn

requerimiento del mercado. En cuanto a los equipos de trabajo, solo se requiere

cambiar los equipos de cmputo y realizar inversiones en actualizaciones del

mismo.

4.1.4. Infraestructura

La estructura fsica de Kellogg Colombia es otro de los temas a tratar. Kellogg

llego a al pas hace ms de 50 aos y siempre ha conservado la misma ubicacin

e instalaciones de hoy. Efectivamente se han hecho cambios pero no significativos

ni proporcionales a lo que la compaa ha crecido en los ltimos aos como la

empresa lder en Cereales listo para consumir en Colombia. Como ejemplo se

encuentra el caso de algunos empleados no directos o In-House de la compaa,

pues trabajan en un espacio reducido y sus condiciones ambientales son mnimas.

Encontramos principalmente el caso de la Sala Aviatur en donde trabajan 5

personas en un espacio de aproximadamente 2 x 4 mts. y la sala Cornelio donde

trabajan 2 empleados directos (el Jefe de mantenimiento y la Nutricionista) y 6

estudiantes en practica que se alternaban el espacio y los equipos por turnos (Ver

Anexo 3). Es un espacio pequeo en donde las personas no trabajan

cmodamente, falta aire, hace calor, no hay espacio para transitar y hace mucho

ruido produciendo desmotivacin en los empleados, bajas en rendimiento y

problemas de salud entre muchas otras consecuencias.

De igual manera, mientras el primer nivel de la compaa sufre con problemas de

espacio, el segundo nivel goza de numerosas y amplias oficinas desocupadas

(Ver anexo 4). Lo anterior no solo ocurre en las instalaciones de la calle 17 sino

que tambin ocurre en las oficinas del edificio de la carrera 69 donde hasta el

momento solo trabajaban los empleados del canal DTT. All se encuentra un

amplio espacio donde se pueden ubicar varias oficinas sin necesidad de invertir

grandes sumas de dinero pues ya se contaba con esas instalaciones hace uno par

de aos.

Las acciones sugeridas a tomar son simples y de baja inversin, pues se requiere

la reubicacin de algunos empleados dentro de las instalaciones Kellogg con el

nico fin de optimizar el espacio y los recursos ya existentes, aprovechar la

compra reciente de la bodega de ubicada en la carrera 69 y brindar o mejorar las

condiciones ambientales de trabajo del capital humanos con el fin de, no solo

cumplir con las normas mnimas de trabajo, sino de mantener el personal

motivado y mejore su desempeo.

4.1.5. Sistemas de Documentacin

En cuanto al sistema de procesamiento de informacin de Kellogg Colombia S.A.,

vemos presente en varios flujos como Presupuesto (Flujo G), Compra material

prima, empaque y embalaje (Flujo K), Planeacin importacin producto terminado

(Flujo L), Planeacin produccin (Flujo AM) y Planeacin de clientes y canales

(Flujo T), dificultades relacionadas con la documentacin y el manejo que cada

empleado le da a la informacin. Se presentan casos como los siguientes:

Cada rea organiza la informacin diferente.

La inasistencia de un empleado clave para el proceso genera cuellos de

botella en el flujo pues sus compaeros no conocen las tareas a

desempear. Falta documentar los procesos para elaborar un Back up.

El cuarto de almacenamiento de informacin no se encuentra debidamente

organizado. A.Z ubicadas debajo de los escritorios de los empleados.

El Shared no cuenta con actualizaciones peridicas de la informacin all

publicada, lo cual genera demoras en la bsqueda de informacin.

Todas las anteriores oportunidades de mejora pueden tratarse con elementos

KISS de corta inversin en dinero, pero alta dedicacin e inversin en tiempo

como:

Elaborar formatos estndares de almacenamiento de informacin por rea.

Establecer acuerdos de compromiso o polticas para lograr la actualizacin

y publicacin de la informacin en el Shared,

Sensibilizar a los empleados para hacer el uso correcto de las A-Z.

Entre los principales beneficios obtenidos con la aplicacin de acciones tan

sencillas como las anteriores, se puede obtener grandes resultados como

importantes reducciones en costos, mayor organizacin y control de la

informacin, mejor aprovechamiento del tiempo, seguridad y agilidad en el acceso

a las informaciones, aumento de productividad y eficiencia, optimizacin del

desempeo del negocio, organizacin e integracin de las informaciones, aumento

de la velocidad, calidad y relevancia en la toma de decisiones, impulso de

oportunidades de crecimiento, mejora de la gestin de los procesos empresariales,

entre muchos beneficios ms.

Otro mtodo para hacer documentar y que adems se aplica a otros procesos y

actividades de la compaa es la elaboracin de checklists estos permiten

documentar el deber ser del proceso para que no se omitan detalles en el cual se

estipula quienes son los involucrados y que actividades detalladas hacen cada

uno, al igual que los recursos de los que debe disponer para hacer

apropiadamente la tarea. Esto se asemeja a algo que es importante llevar, la

documentacin de todo lo realizado, el Kellogg Colombia mantienen un disco

pblico donde los colegas tienen acceso ilimitado para estar al tanto de la

informacin. Lo importante y la relevancia de ellos convergen en que cada uno

debe mantener sus documentos al da y actualizados de forma que quienes

disponen de esto puedan trabajar con la informacin oportuna para realizar su

labor correctamente.

4.1.6. Alineacin Organizacional

Finalmente se encuentra el tema de alineacin organizacional. Como punto de

partida se analiz de manera general la forma en la que Mxico, la casa matriz

Kellogg en Latinoamrica, maneja el tema de elaboracin de presupuestos y de

alineacin organizacional con este ltimo. Se encuentra que la multinacional

funciona bajo la herramienta del Sales & Operacional Planning o ms conocido

como MRP 1 y 2 para elaborar su forecast. Ya en Colombia, se analiza como sta

organizacin adopta la herramienta pero a pesar de sus esfuerzos, la compaa no

ha logrado integrar la herramienta en su totalidad. Gracias a la segunda fase del

presente trabajo, se obtuvo la informacin actual de cmo la compaa

Colombiana desarrollaba y adaptaba la plataforma S&OP y como resultado se

encontraron algunas falencias en:

La estructura de las reuniones del S&OP.

La no presencia de un Demand Planner.

En primer lugar, las reuniones deben seguir una periodicidad preestablecida

(reuniones semanales, mensuales, bimestrales y anuales) en la cual se enfatice

en hacer seguimiento y control al desarrollo de los objetivos organizacionales.

Adems, debe contar con la asistencia de las personas claves como Mercadeo,

Supply, Ventas y Produccin, pero tambin de las dems reas de la organizacin

con el fin de involucrarlos a todos y generar ese sentido de pertenencia en todos

para que su troughtput en el proceso sea el ptimo al igual que su compromiso y

desempeo.

Por otro lado, en las anteriores reuniones se debe contar con la presencia de un

Demand Planner, la cual no exista en el momento. Esta persona es la encargada

de lograr esa negociacin entre las reas, lograr que sus intereses estn

alineados, vigilar el desarrollo de la organizacin, velar por l y realizar los ajustes

donde es apropiado teniendo en cuenta existencias de recursos y prioridades

demanda, buscando siempre comportamientos actuales a los planes de ventas,

produccin e inventarios. Es de suma importancia que esta persona cuente con

habilidades personales como las de liderazgo, que conozca a profundidad la

compaa en trminos de recursos, capacidades, gente entre ms. Adems de

contar con el empoderamiento y autonoma como para tomar las decisiones

respectivas de acuerdo a las restricciones y capacidades de la compaa. Por este

motivo es que esta figura debe conocer a la perfeccin el funcionamiento de todos

los procesos de la compaa, en especial y, al detalle, aquellos que pertenecen a

las reas de logstica, produccin, ventas y mercadeo. Estas acciones son de

corto plazo y de fcil implementacin.

5. CONCLUSIONES

1) Se levantaron los 41 procesos claves de la compaa, permitiendo obtener un

estudio panormico del proceso de Planeacin de la Demanda de Kellogg

Colombia.

2) A travs del anlisis de los flujogramas y los respectivos discursos de los

dueos de proceso se categorizaron las oportunidades de mejora, que son

acciones o actividades que no se realizan apropiadamente y por tanto retrasan o

no siguen el flujo del proceso convirtindolos en cuellos de botella en los

siguientes 6 temas: Gente, cultura y comunicacin, Polticas organizacionales,

Tecnologa de informacin, Infraestructura, Sistemas de documentacin y

Alineacin organizacional.

3) Se tomaron acciones simples que pudiesen dar una solucin a las

oportunidades de mejora o cuando menos que pudiesen mejorar la situacin

dentro de la compaa y se explicaron las razones por las cuales es importante

tomar estas medidas.

6. BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Bogot,

Colombia: McGraw Hill, 2002.

EVANS, James R. La Administracin y el control de la Calidad. Mxico:

Soluciones Empresariales, 2000.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. La Meta: Un proceso de mejora

continua. Monterrey, Mxico: Ediciones Monterrey Nuevo Len, 1996.

JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard.

Direccin estratgica. Madrid, Espaa: Pearson Education, 2007.

KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administracin

de operaciones, procesos y cadena de valor. Naucalpan de Jurez:

Pearson Education, 2008.

SUMMERS, Donna. Administracin de la calidad: Planificacin

estratgica. Pearson, Prentice Hall, 2006.

ANEXO 1

PLAN DE INVERSiN
(FORECAST)
Flujo A
MARIA CLARA GARCA
Objetivo: Invertir en el reforzamienlo de marcas con el fin de
aumentar las ventas
Participantes: Gerentes de marca, oulsourcing, director de
marketing, finanzas, mercadeo, Mxico, produccin ventas y TMK
Encargados: Catalina Montuya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

rr""n,.,. TMK.JlfoduocOn y
""nt.,
NOOltlre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto

SEGUIMIENTO INVERSiN
DE MARKETING
Flujo B
MARIA CLARA GARCA
Objetivo: Permitir que los gerentes, los asistentes de marca y Mxico
confirmen sus gastos con el fin de que se mantenga el presupuesto
establecido
Participantes: Asistente servicios TMK, asistente planeacin financiera,
gerentes y asistentes de marca, Mxico.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Cruce de la IIlformaaon que


se encuentra en SAP
(lIlformaclOn real) con la
IIlformaclOn del A&P a t.aves
del cuadro de chequeo
Ge re nte, y Asi , t e nte de ", rvidos
a, ;, t e nte, de marca de marketing

a , ;, t e ntes de marca
y " , , t e nte de ,e rvidos
de marketing
Ge re nte, y a , ;, t e ntes de

NOOltJre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto


Seguim",nto "....,,,;oo de marketing -B OctutJre 16/ 2008

PLANEACIN
DEL VOLUMEN
Flujo C
MARIA CLARA GARCA-IVANOVA PATlO
Objetivo: Proyectar ventas de la compaa teniendo en cuanta los
ingresos, realizando seguimiento al plan de ventas con el fin de lograr
rentabilidad
Participantes: Mercadeo, ventas, finanzas, directores de mercadeo,
gerentes de marcas, director marketing en Mxico.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

PLANEACIN DE OFERTAS
Flujo D
MARIA CLARA GARCA
Objetivo: Generar rotacin de producto e incrementar las ventas
Participantes: Gerentes de canal, representantes de ventas, jefe
de planeacin de produccin, asistente de servicios TMK,
directora de marketing, Mxico, jefe de ingeniera industrial y
OAE, jefe de administracin de ventas.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

NcmtJre del Jlfoce,o

P\a"."cOndeof"rta, - D

PLANEACIN
DE INNOVACIONES
Flujo E

FELIPE OSPINA
Objetivo: Implementar estrategias de desarrollo de producto
con el fin de aumentar el monto de ventas
Participantes: Calidad, ventas, gerente de marca, gerente
general, produccin, compras, finanzas, mercadeo.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Pta""ac;oo de inoovac"""",, - E OctutJre 16 / 2008 Cata li"" y Alejaoor.

PLANEACIN
DE PROMOCIONES Y LICENCIADOS
Flujo F

FELIPE OSPINA
Objetivo: Aumentar las ventas a travs de estrategias
promocionales y licenciados
Participantes: Mercadeo, proveedor, finanzas, compras, Jefe de
compras, logstica, TMK, calidad y planta.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Finanzas
Mercadeo
r-----~
,~~~-~
~,-
.~
-->o------~~
~M-~
~ ~-
.m~.~
m.-
m-o -r~~--r-~--~--,

Octutlre 16/2008

PRESUPUESTO
Flujo G
PAULA ZAPATA
Objetivo: Establecer el Estado de Perdidas y Ganancias.
Participantes: Director financiero, planeacin de finanzas, Mxico,
COE, MKT, TMK, RRHH, IT, gerente de admn. y costos.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 11 de 2008

TMK, RRHH, IT, G.


admoo.ycostos
(planta y
distribucin)

Planeadn Finanzas

Fecha de levantam;ento

SepHemtlre 11 I 2008

SELECCiN PROVEEDOR Y
COTIZACiN OFERTA
Flujo I
Claudia Panqueva
Objetivo: Seleccionar al proveedor con la mejor oferta y con las
especificaciones requeridas de calidad y del rea solicitante.
Participantes: TMK, Mercadeo, Compras, Calidad, Proveedor, Jefe
de compras, lASFC y Tesorera.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

NOOltJre del l'foce,o Fecha de levantamiento


Seleccin I'fow.edor yooti,acin de oferta, - I OctutJre 16/2008

COMPRA
DE SERVICIOS PBLICOS
Flujo J
GONZALO ARIAS
Objetivo: Proveer la infraestructura de servicios pblicos requerida
para el cumplimiento de los niveles de servicios esperados de n
Participantes: Compras, proveedores, gerente de n, IT de Kellogg
Colombia
Encargados: Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 23 de 2008

infraestructura

Se realiza el procedlrlllento de
control de cambIOs (,dent,f,cacK>rl,
propuesta, anal"" de riesgos,
evaluac,ony costeo)

Proveedores Gerente de IT Compras Compras

Rie scos:
Tcnicos (Interrupc in e inc apac idad d e prestar servicio)
C ali dad del servicio (Incumpl imie nto d e caracteristicas tK nicas)
Obsole sce ncia tecnolCica (Servicio ya no e s suficiente )

NomtJre del l"oce,o """ha de levantam;ento Encargados

Coml"ade ,ervicKls JltJlioos - J OctutJre 23/2008 Cata li"" y Alejaoora

COMPRA MATERIA PRIMA, EMPAQUE


Y EMBALAJE
Flujo K
Claudia Panqueva
Objelivo: Satista~r la necesidad de materia prima de acuerdo a las innovaciones y
seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mayor calidad, en el tiempo justo
para disponer de los materiales necesarios para el proceso de produccin.
Participantes: Planeador de produccin, gerente de planta, jefe de compras,
proveedores, finanzas, bodega de materia prima.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamienlo: Octubre 16 de 2008

SI

Bodeg~ de mate ri a Jefe de compras


prima prim"
prima

Nombre del proceso fecha do> levantamiento

COOl:.ra di! INteria prlrl'Y, emQUI! yemIYiaje - K Octubre 16/2008

PLANEACIN
IMPORTACiN
PRODUCTO TERMINADO
FLUJO L

GABRIEL CABRERA
Objetivo: Mantener el abastecimiento de produciD terminado de
la compaa para satisfacer los requerimientos de la misma,
manteniendo niveles de inventario razonable.
Participantes: Jefe de planeacin de la produccin, A.nalista de
inventario y transporte, Coordinador de distribucin y Servicio
al Cliente, Pars exportador y Comex pars exportador
Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 21 de 2008

ytrartSporte y Jefe de
Servicio ,,1 Cliente e
inventarios

Nombre del proceso Fechil de levantamiento

Octubre 21 I 2008

NIVEL DE
INVENTARIOS
FLUJO M
GABRIEL CABRERA
Objetivo: Garantizar un abastecimiento para la compaa,
manteniendo niveles de inventario razonable.
Participantes: Jefe de planeacin de la produccin, Jefe de
Compras, Gerente de Aseguramiento de calidad, Analista de
inventarIOs y transporte.
Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 21 de 2008

lefede plarM!adn de La
producd6n, Arwl~t; de
Invoenlario ytra rtSporte y
Coorcllllioo.. de dimlbucln
y Servicio .1 cliente

Jefede plarM!adn de La
produccin,. Jefe de compras,
Gerl!<ltede aseg~amient o
de Ca lida d y Allili<ta de
Inventar io ylfal'lSporte

Nombre del proceso

Nivel de Invoentarios - M Octubre 21 /2008

COMPRA
INNOVACIONES
FLUJO N
Claudia Panqueva
Objetivo: Satisfacer la necesidad de materia prima de acuerdo a las
innovaciones y seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mejor
calidad, en el tiempo justo para cumplir con los requerimientos de la
compaa.
Participantes: Compras, Mercadeo, Ventas, Calidad, Jefe de compras,
Gerente de Compras, Finanzas, Jefe de ingeniera industrial y OAE Y
Jefe de costos.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Ve nta s
M e rcadeo

prima, e mpaque y
e mbalaj e

NomtJre del proceso Fecha de levantamiento Encarg ados


Compra inoovacKlnes -N OctutJre 16/ 2008 Cata linayAlejaoora

COMPRA l.on",lio
DE OFERTAS (REGALOS)
Flujo O
Claudia Panqueva
Objetivo: Seleccionar el mejor bien al mejor precio, con la mejor
calidad, en el tiempo justo para cumplir los requerimientos del rea
solicitante.
Participantes: Jefe de compras, proveedor, TMK, almacn, finanzas,jefe
de importaciones y exportaciones.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Entreg .. de la orden de
compra a Jefe de
e~portilclones e
ImportaC"JOn~s

'M'
Finanzas
Compras

Entreg~ de f~ctur~ a
Jefe de Importaciones y
Cuentas por pagar

Jefe de

Al macn

Proveedor

Nombre del proceso

Com>ra deotertas - O

PLANEACIN DE PRODUCCION
FLUJO AM
Gabriel Cabrera
Objetivo: Planear lo que la planta de produccin debe fabricar bajo
los requerimientos y prioridades de la demanda.
Participantes: Planeador de produccin.
Encargados: Carlos Morimitsu y Diana Urrea
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Se debe tene r un
horizonte:ie 8

4deberanestar
~ong~lada,.

f'foducdoo
Cada Martes

Planeador de
f'foducd:>n

Planeac;oode~ Jl'odocdn - AM SepHemITe 4/ 2008 GatJr;e1 CatJrera

EJECUCiN
DE LA PRODUCCiN
FLUJO P

Alejandra de \faldenebro.
Objetivo: Tener un control de la planta de produccin y que se este produciendo lo
planeado, lodo esto hacerlo de la manera ms eficiente y eficaz.
Participantes: Planeador de produccin, gerente de produccin, cos, supervisor de
planta, analistas de finanzas y coordinador de inventarios y bodega.
Encargados: Carlos Morimilsu y Diana Urrea.
Fecha de levantamiento: Septiembre 4 de 2008

Semana l jnv"nt~r",y
bodega
Mensual

Gerente de produccin
Diaria
Fedll de levan1imienlo

5ept"""bre 4 /2OOB

IMPORTACiN
PRODUCTO TERMINADO
Flujo Q
Hctor Benavides
Objeth'O: Garantizar la llegada de la carga de producto terminado evitando al
mximo los sobrecostos.
Participantes: Planeador de produccin, gerente de planta, operador logstico,
SIA, jefe de importaciones y exportaciones, Sociedad portuaria, agente
aduanero, tesorera.
Encargados: Catalina Montuya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

M a nd~rmu e ,tr a, d e

todoal Colhdad
"
Operador Iog;';t ico
Polo)

Gestlncle la ca lklad

Nombredelproceso
Impotlacln prod..ctourmlnado- Q Oct~b.e 16/2008

IMPORTACiN
INSERTOS
Flujo R
Hctor Benavides
Objetivo: Garantizar la llegada de la carga de insertos evitando al mximo los
sobre costos.
Participantes: Jefe de compras, jefe de comercio exterior, treasury and
collection chief, aduanas Avia, practicante de comercio exterior, mercadeo,
finanzas y proveedor.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monro}'
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

Jefe de compras

NomDre del proceso ~ha de levantam;ento


ImJOrtacOn nsertos - R

.tr'"fl.
.. A'

IMPORTACiN MATERIA PRIMA \'


MATERIAL DE EMPAQUE
Flujo S
Hctor Benavides
Objetivo: Garantizar la llegada de la carga de materia prima y material de
empaque evitando al mximo los sobrecostos.
Participantes: Planeador de produccin, gerente de planta, operador logstico,
SIA., jefe de importaciones y exportaciones, SOICiedad portuaria, agente
aduanero, tesorera.
Encargados: Catalina Montuya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

IMPORTACIONES
Flujo AN
Freddy Munar
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de productos importados logrando
optimizar el tiempo de transito de dichos productos tratando de preveer los
problemas que se pueden presentar.
Participantes: Jefe de comercio exterior, practicante de comercio, asistente
de comercio exterior. jefe de compras, proveedor.
Encargados: Alejandra Monroy y Catalina Montuya
Fecha de levantamiento: Noviembre 6 de 2008

NOYII'mbre 6 / 2008

Pr"~tk,, nte de
comercio exterior
-
REAUZACIN DE MEC4NISMOS DE CONTROL PARA IMPORTACIONES
Informe de importaciones actualizacin semanal

Informe de importaciones actualizacin mensual

AsIstente de comercio
eMterior

Nombre ~I proceso FKha d@levantaml@nto Enc;rgados

Importali(lne< - AH Noviembre 6 / 2008 Aleja"" Y Cata lina

Informe de LKP's mensual

Asistente decomerdo Jefe de comercio e><terior Jefe de comercio


e><terior
exterior e><terior

Informe de impuestos mensual

Asistente de comercio e><terior


Jefe de comercio e><terior
Jefe decomerdo exterior

Nombre del proceso Fecha de le\Iantam;.,nto Colaborador Encargados

Im portaciooe, - AN Noviembre 6/2008 Freddy Munar Alejaoora y CataliM

GESTION DE LA CALIDAD
Flujo AP
Mara Alexandra Romero
Objetivo: Seguimiento a los programas de calidad internos apoyando la
operacin continua de la planta de produccin, ayudando a garantizar la
mejora de nuestros procesos y producto.
Participantes: Operarios de calidad.
Encargados: Carlos Morimitsu y Diana Urrea
Fecha de levantamiento: Agosto 26 de 2008

Operarios de calidad
(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)

Trabajan 3 turno s:
6a m - 2 pm
2 pm - l O pm
10 pm - 6 am
Turno adicional
8 am - 4 pm (Trabaja entre se mana y el domin go )
Nota: Todos los 4 operarios rotan y cada uno trabaja 2 domingos al mes.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;ento Colabora dor


Ge,HIlde", calfdad - AP M a,ia Alexandra Romero


Operarios de calidad
(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)

Fun ciones 2 veces por ao:


Limpieza de trampas de grasa y desages de la planta.
Visitas acueducto y DAMA para observar la planta de tratamiento de agua. (esto es
eventual y su frecuencia es aproximada)

Fun ciones por ao:


Estudios ambientales de:
- Ruido.
- Emi siones .
- Caracterizaciones de agua.
- Caracterizaciones de calderas.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto Colabora dor


Ge,HIlde", ca lfdad - AP Mar" Alexaoora Romero

Operario de calidad
(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)
Turnos Adicional

Fun cion es diarias:

Revisin y aprobacin de corrugado de empaque.


An lisis de granu lomet ras de arroz, ma z y salvado.
Anlisis de materias primas secundarias.
Anlisis fisicoqumicos.
Ingreso de resu ltadosfisicoqumicos y certificados de calidad. (Formato en Excel).
Aprobacin, rechazos e identificacin de materias primas y materia l de empaque.
Revisin de detectores de meta les y rejil las imntales .
Control de la cmarafotogrfica.
Revisin de contro l de plagas.
Entrega de suministros de aseo y limpieza.
Ingresar datos al PES (LOTE de produccin).
Inspeccin de veh culos.
Inspeccin de contenedores.

Nombre del Jlfoce,o Fecha de levantam;ento Colabora dor


Ge,HIlde", calfdad - AP M aria Alexaoora Romero

Operario de calidad
(actividades de calidad, sanidad y seguridad industrial)
Turnos Adicional

Funciones semanal:
Aseo por cambio de producto y alergen icos.

Funciones 2 veces por mes:


Auditorias internas de sanidad, seguridad y calidad.

Funciones Mensuales:
Programa OJO DE TIGRE.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;.,nto Colaborador


Ge,HIlde", calfdad - AP Mar"Alexaoora Romero

Operario de calidad
(actividades dosificacin y repesado de micro ingredientes en el
laboratorio)

Trabaja en turno:
7 am - 3 pm (Lunes a Viernes)
6 am - 2 pm (Sbado)

Nota: Domingos y festivos no trabaja.

Nombre del Jlfoce,o """ha de levantam;ento Colaborador


Ge,HIlde", calfdad - AP Ma,iaAlexarodra Romero

Operario de calidad
(actividades dosificacin y repesado de micro ingredientes en el
laboratorio)

Funciones diarias:
Micro pesado y dosificacin de inventarios menores y mayores.
Ingreso de muestras PES (revisin de producto)
Almacenamiento de contra muestras.
Organizacin del laboratorio.

Funciones Semanales:
Preparacin del desayuno buypack. (todos los mircoles).

Funciones mensuales:
Alistamiento y preparacin de muestras envi USA.

Nombre del Jlfoce,o """ta de levantam .. nto Colaborador


Ge,HIlde", calfdad - AP M.r"'A~""r.dra Romero

PLANEACIN DE CLIENTES Y
CANALES
Flujo T
Cesar i\viln
Objetivo:
Participantes: Gerente de canal, representante de ventas,
equipo multifuncional y ventas.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 16 de 2008

Representantl!sde Representantes de
Representantes de
~nt a
venta
An~1 ~""
",,,,,1

Nombre tIeI proc~o

P\all@atl6n ~~ntes ycanales- T

EJECUCiN
DEL PROCESO DE CAMPO
Flujo U
Cesar Aviln
Objetivo:
Participantes: Gerente de regional, representante de ventas.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 16 de 2008

Captura en la bltacora la
mformaaon de
dlstnbuclOn, exhlblrlOn,
vIsibilidad y precio
Gere nte regional Ge re nte reg ional Representante, de ve nta ,
Anual Representantes de ve nta ,
Diario
Se manal

NOOlDre del Jlfoce,o """ha de ""'antam;e"to

Ejecucin del Jlfoce,o de camJlO - U SepHemtJre 16/2008

PLAN DE
INVERSiN
(TRADE SPENDING)
Flujo V
Cesar Aviln
ObjeUvo:
Participante.: Gerente de canal, representante de venta.,
administracin de ventas, eOE, gerente regional, auxiliar
administrativa de finanzas.
Encargado.: Catalina Montoya y Alejandra Monroy.
Fecha de levantamiento: Septiembre 16 de 2008

Re pr e", nta ntes de ve ntas


y g e re nte regional
Inicio del m es

Re pr es.e nta ntes de ve ntas

"""ha de levantamiento

SepHemtJre 16/ 2008

Administracin de ventas

Fecha de levantam;ento

Sept;embre 16/2008

NotlflcaClOn del
forma de pago a
aSistente de ventas

Re presenta ntes de ve ntas

Reahzaclnde reporte
de cartera

Auxiliar administrativa de Finanzas


30 dias despus de que e l diente ca nc e la

Enca rgados

A!A,'mt4/
"1:>~-:. served
/ PIPIN6HOl
~p
TRADE COR N
FLAKES

SPENDING
Flujo W
IVANOVA PATlO
Objetivo: Garantizar que la inversin de allowances se ejecute como lo
presupuestan los gerentes de canal y que se le pague al cliente.
Participantes: Gerente de canal, representante de ventas, administracin
de ventas, gerente regional, finanzas y LAFSC (COE).
Encargados: Alejandra Monroy Y Catalina Montoya
Fecha de levantamiento: Septiembre 30 de 2008

~marketing
~,..'

TRADE MARKETING
Flujo X
ANGELA BRICEO
ObleUvo: Desarrollar acll\'idades que generen mayor rotacin de los
productos segn los lineamientos de las marcas.
Participantes: Representantes de venta, supenrisor y coordinador TMK,
finanzas. calidad. mercadeo y agencia. practicante comercio exterior. jefe
de producdn.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 16 de 2008


" Pre sentaclOfl de la
propuesta de ofertaon
en la reunin de
planeaclIl corneraal
dientesycanales
Logstica , Admon ventas,
Gerentesdecanal , MercadeQ.
Gerentes regi"""les
ProduccinyTMK
Representantes
Trimestral
Gerente5 Canal
Supervl5Ol" Trade
Trlmenral

Elaboracin del 'stadode


ofertas y entrega a la
Administracin de ventas
Supervi5Ol" de TMK

Semanal Trimestral

Nombre del proceso Fecha de i@vantam~nto Eocargado


OIertacin - y Septiembre 16/2(Xl8,

Jefe de planeacin
de la produccin
Se defi ne el ensam bl aje
con un te rce ro

Jefe de planeacin de la
produccin

Elabor ac lon la orde n de


com pr a por el se rvI cIo de
Coordinador de di stribucin y
ensam bl e Servicio al di ente
Jefe de planeacin de la
produccin

Coordinador de di stribucin y Operador de Ensa mbl e


Servicio al di ente ,-_--,----,-,--_ _--,_ _-,-----,_ _ _ _--,_ _,,----,_--,_ _ _ _---,_ _- ,
Fecha de levantamiento CoIatJorOOor
Septiembre 16/2008

CAlMAN
FlujoZ
ANDRES GUZMN
Objetivo: Establecer procesos de confianza con los clientes
que permitan, por medio de un trabajo en equipo,
desarrollar la categoria
Participantes: Cliente, Category management supervisor,
gerentes de marca.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Noviembre 19 de 2008

ANOTACION
' Tanto las tactlCils, como la ImplementaclOn pueden ser desarrolladas por el
diente, SI este lo desea, o SinO por el Ciitegory Management Supervlso~
' La comblnaclOn de tactlCils a utilizar dependen de la estrategia seleccIOnada, Sin
Cat co rymo n~"",nt
embargo todos utilizan las de exhlblclOn y surtido Supo rviw,
c.d. 3""" ,,,
NOOltJre del l'foce,o """ha de levantam",nto CoIatJorador Encargado

CATMAN - l NoviemtJre 19/2008 Aoor, Guzmn Alejaoora y Cata li""

ORDENES
Flujo AA
ALFREDO BARRERA
ObleUvo: Planear la produccin pata cumplir con el Forecast
Participantes: Analista de inventarios y transporte. trainee
de planeacln de la demanda, planeador de produccin,
gerente de logstica y supply chain, retail.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 11 de 2008

produccin
Anua l
Anua l

Nil ", n
m e nsua l Nil ", n
Me nsua l

VerlflcacK>n de agotados en
punto de venta y
comparaclOn con los
requerimIentos de cada
canal

Nombrede lproceso Fech ade leva nta mie nto Enca rgado Cola borador

Orde nes -AA Octubre 21/ 2008 Alejand raycata lin a AlfredoBa rre ra

ORDENES
PARA OFERTAS
Flujo AB

ALFREDO BARRERA
Objetivo: Definir las ofertas en las que Kellogg va a
participar en el mercado de acuerdo a su capacidad.
Participantes: Representante de ventas, gerente de canal,
rea comercial, finanzas, calidad y administracin de ventas.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 11 de 2008

Nombrede l proce'iO Fechade levantamiento

Ordene.paraoferta. - AB Septiembre 11/2003

AVERAS
CANALDTT
Flujo AC
ALFREDO BARRERA
Objetivo: Garantizar que el producto en sala de ventas del
canal OTI este en excelente estado para garantizar la
imagen y la calidad de la marca.
Participantes: Representante de ventas, cliente,
distribuidora, administracin de ventas, gerente de canal.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 21 de 2008

Se lleva la mercanaa
averiada al cuarto de averas
de la dIstribuIdora para un
acumulado semanal

Representante de ventas Cliente Admn.deventasy Distribuidora


Frecuenciavisita segn Frecuenciavisita gerentedekanal
punto de venta Segn punto de venta Trimestral

AudItora yverlhcacin del


numero de mercancla
averiada

Representante Kellogg
Semanal

Semanal
Representante Kellogg
Semanal

AVERAS
CANALUTT
Flujo AD
ALFREDO BARRERA
Objetivo: Garantizar que el producto en sala de ventas del
canal UTT este en excelente estado para garantizar
imagen y calidad de la marca.
Participantes: Representante de ventas, coordinadores,
vendedores junior, supermercados, gerente demand
fullfillmant, cliente, punto de venta y planta.
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 21 de 2008

Ve ndedoresJunlof

Represt'fltante
Kel logg

Cliente
Semanal

vt'flta

Nombredelproaoso Fechade levantamiento

Avelascanal DTT - AD Oct ubre 21/2008

GESTiN DE INVENTARIOS
Flujo AE
MANUEL ZARTA
Objetivo: Identificar diferencias para mantener alineadas las bases de
datos.
Participantes: Administradora invcntarios Operador logstico y
Analista de inventarios y transporte
Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 16 de 2008

tr.",JIOI1"
Bajar IIwelltaroo de SAP
dlScrlmmarlo por mercarlCla
dlSpolllble y no dlSpolllble

A"" li,tade "....,nt.,"" y


tr."'JIOI1e

Nombrede l proceo;o

Ge.tinde inventario, - AE O:C:"l.._ ;M


:::,
anue IZarta

GESTIN DE ALMACENAMIENTO
Flujo AF
MILTON GALAN
Objetivo: Garantizar a la Compaa, espacios adecuados y recursos en
coordinacin con el Operador Logstico para asegurar la
disponibilidad del Inventario en los diferentes centros de distribucin,
alineados con la demanda y la estrategia de inventarios.
Participantes: Coordinador producto terminado, operador logstico,
coordinador distribucin y servicio al cliente, gerente demand
fu"flllment
Encargado: Catalina Montoya Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 17de 2008

Operador loglstlCO

Diario

Analista de inventario
y transporte
Diario

Ub,caCIn, admlll,straan
y control dellllventarlo en
las ",<talaclones del

distribuciooy",rvido
al diente

Nombre de l proce'iO Fechade levantamiento Encargado Colaborador

GestindeAlmocenamiento - AF Octubre 17/2003 AlejandrayC.talina MiltonGalan

GESTIN DE DESPACHOS
Flujo AG
MANUEL ZARTA
Objetivo: Distribuir el producto terminado a CEDlS de acuerdo a
las necesidades del rea comercial y ventas.
Participantes: Coordinadora regional, Analista de inventario y
transporte, Jefe de planeacin de la produccin, Operador
Logstico, Cuadrilla Operador Logstico, transportador y
coordinador operaciones Operador Logstico
Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Septiembre 12 de 2008

y transporte

Analista de inventario
ytran5pOrte y Jefe de la planeaci6n Analista de Inventa rlo Analista de Inventarlo Analista de inventarlo
de la produt:cill y traIl5porte y Jefe de la ytran5portey Jefedela ytrilll5porte y Jefe de la
planeacin de la produccin planeacin de la produccin planeaclfl de la produccin

Nombre delproc.e!.O Fechad!! levantamiento Encargado Colaborador

Gestin dedespiKhos - AG Octubre 12/2008 Alejandr.1yC<ltalina ManuelZarta

Cuod rill oOpe rodor 1<>I:;<lieo

Nombrede l proce'iO Fechade levantamiento

Ge.tindede.pocto. - AG Octubre 12/2003

-
Contral" "", d e eamoone< de
ocuerdo 11.. neen'dode. de
"re, en ol

1 dln nle. de 11 _ H:oc k>n

Oeino<.o,., d. "t.od .
ea r, ue e"" e l Operodc r
1.01;'10<0 d . ., uerdOI I. ,
nec ..... od. 'yu bO<OCin
dela r""'n"

Nomb redelp~'>O Fechade levantamiento EllCargado Colaborador

Gestlndedespildlos- AG Octubre 12/2008 AIe)ilndrayCiltilllna Manuellarta

GESTIN DE INVENTARIOS
PRODUCTO IMPORTADO
FLUJO AH
MANUELZARTA
Objetivo: Recibo y almacenamiento del producto importado
Participantes: Mxico, Wilson, jefe de planeacin de
produccin, Calidad, Cuadrilla Operador logstico,
Encargado: Catalina Montoya
Fecha de levantamiento: Septiembre 12 de 2008

O"" rllC""'''''Openodo<
lovioti<;op .... l e llou

Nombredelprocuo f emade levantamiento Encargado


Gestin de inventarios producto importado AH Octubre 12/2008 Alejandra y Catalin a

SISTEMA DE INVENTARIOS SAP


4 estados de la mercanca:
Libre: Mercanca disponible para vender (aprobacin
previa del rea de Calidad).
Hold: Mercanca averiada que no puede venderse.
Bloqueada: Mercanca en estado de Stand By
(mercanca que aun no puede considerarse libre).
Calidad: Etapa de aprobacin de mercanca por Calidad
(stand by).
Mercanca Comodn: Mercanca que se descarga del
camin para cargar otra con mayor prioridad.

Nombrede l proce'iO Fecharle levantamiento Encargado Colaborador

Ge.tinde inventario. producto importado - AH Octubre 12/2003 Alejandraycatalina ManuelZarta

RECIBO DE MERCA",cA PROVE"'IE"'TE


DE PLA"'TA
Flujo Al

MA"'UEL ZARJA
Objetivo: Re~lbir mercanca trasladada de planta para
almacenamiento
Participantes: Coordinador producto terminado en planta,
operador loglstl~o. ~uadrilla operador logstl~o. asislenle de
Inventarios. analista de inventarios y transporte y calidad.
Encargado: Catalina Montuya y Alejandra Monroy
Fe~ha de levantamlenlo: O~tubre 16 de 2008

t ermirwdo en plant. Diario Diario


Diario

Redbode me rcanda proveniente de planta Octubre 16/20ll& Alejandra y C3talin a M anuel 2arta

SERVICIO AL CLIENTE
Flujo AJ
MILTON GALAN
Objetivo: Acompaar al rea comercial en la ejecucin y
seguimiento de las entregas del producto terminado en las
condiciones requeridas de calidad y oportunidad en tiempo,
manteniendo canales de comunicacin y un alto nivel de servicio.
Participantes: Operador Logstico, Representante Comercial y de
Logstica, Coordinador de distribucin y servicio al cliente y cliente
Encargado: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre t 7 de 2008

y Servicio al Cliente

Representante logstica Representante Comercial


Representante logstica
Coordinador Distribucin !
0'"
P ..ale lo a este p"'...., y . . VoIrio. punto.
de l mismo, se llev a un r-c imo e n SAP
p ..a 111 C. .e nocin de indicadores (Ejm :
indicador de cumplimi. .to oon un obj
mnimo de l 98%) aoompaado de un
Cliente
secuimi. .to d;"rio, presentaciones
sema""les por Miton y Z _ a 111.
direccio ....., produa:iny ca ....

Nombredelproceso Fechade levantamiento Encargooo Colaborooor


Servicio . 1d iente - Al Octubre17/200a Aleja ndra ycat.lina MiltonG.lan

FACTURACiN
Flujo AK
MILTON GAlAN
Objetivo: Registrar y despachar al cliente, las ventas
efectuadas por la compaa.
Partici antes: Asistentes de facturacin, Operador
o IS leo, ente, Representante ventas, rea
cumpli os Operador Logstico y analista de inventarios
del Operador Logstico
Encargados: Catalina Montoya y Alejandra Monroy
Fecha de levantamiento: Octubre 17 de 2008


MARTIMO (Chile, Ecuador y Per)
Pa,.,. E,cel el Jlros,.ma con
rnformacKlfl de fe<:l,a, en '" que
elPT e,t~h,to, empaque,
embala",y tr."'porte

PI."".dorde ,,ede comercKI exte,,,,,


lfoduccOn Me",,,,, 1
Marte,decada sema""

"""ha de ""'antam;ento Encargado<;

SepHemtJre 11/2008 Alejaoora y Catali""

TERRESTRE (Venezuela)

Pa,a,. Exc~1 el Jlfos.ama con


Informac"", de fecrus en el que
~IPT ... teh,to, empaque

emba"I"Y tr."'porte

"fede ~""'c;oo de P""". dorde ,,ede comercio exte,ior


JlfodoccOn JlfoduccOn Me"",. 1
Coo15d",a un me, de Marte,decada ""na""

Pre,entac"", documental
de la cargo .. la aduana
Con cada conIer.edor conte.....oo.-
5IAIAvia)
Con cada conte.....oo.-

Eml'fe,ade Te,orer;"
tr.",JIOI1" "xler""

Nombre del Jlfoce,o """ha de "",."tamiento Encarg ado<;

SepHemtJre 11 I 2008 Alejaoora y Cat. ;""

EXPORTACIONES
Flujo AO
Freddy Munar
Objetivo: Garantizar el abastecimiento de producto terminado y otros materiales
requeridos, atencin al cliente en el exterior y ejecutar los tramites de aduana
con el cumplimiento de las normas de ley vigente
Participantes: Asistente de Comercio Exterior In House, Practicante de Comercio
Exterior
Encargados: Alejandra \tonroy y Catalina Montuya
Fecha de levantamiento: Noviembre 6 de 2008

NOOltJre del Jlfoce,o """ha de levantamiento CoIatJorador Encargados


ExKJrtac"""" - AO NoviemtJre 6/2008 Freddy Muo"" Atejaoor. y Cat.IM

ANEXO 2

ANEXO 3

PROCESOS ESPACIOS DE MEJORA INVITACION A MEJORAR

Los empleados no saben Desarrollar un mejor proceso


con exactitud sus labores de induccin a los empleados,
Forecast y las labores de sus tanto a la organizacin como
compaeros. Lo anterior al cargo.
Seguimiento de
produce que:
marketing
-Los empleados no sepan
Planeacin de a quin recurrir para
volumen solucionar inquietudes.
- Demora en la realizacin
Planeacin de de actividades de poca
oferta importancia.
-Desconocimiento de la
Planeacin de causa por la cual
innovaciones desempean una labor
determinada.
Planeacin de
promociones y Los empleados manejan Programas de capacitacin
licenciados inadecuadamente la sobre la herramienta SAP
herramienta SAP. Lo
anterior hace que los
empleados ingresen
informacin incorrecta y
se generen problemas.

Los procesos no estn Desarrollar un levantamiento


documentados para tener de procesos por areas de la
un Backup. organizacin.

Los procesos no estn Actualizacin de los procesos


claros, no se sabe ingresados a la herramienta
exactamente las labores SAP.
Presupuesto de los compaeros de Realizar una induccin ms
trabajo (dueos de los completa y eficiente a los
procesos) empleados nuevos.
Contratacin de una persona
(Kellogg o Outsourcing) que
desempee el cargo de
desarrollador con el fin de que
elabore macros para agilizar,
optimizar y hacer solicitudes
de mejora de los procesos.

Las variaciones en el Generar polticas de


proceso deberan ser una congelamiento de periodos en
excepcin, no una regla. el calendario.

No se aprovecha Inclusin de mdulos


Seleccin de adecuadamente la especiales en SAP para lograr
proveedor y herramienta SAP para el el correcto manejo de la
cotizacin de tema de inventarios. informacin de inventarios.
ofertas Existe la necesidad de
levantar paralelamente a
Compras de informacin en Excel,
materia prima, provocando desconfianza,
empaque y no alineamiento,
embalaje desactualizacin de la
informacin por las
Compra de variables constantes.
innovaciones
La no asistencia de un Capacitacin para todos los
Compra de ofertas empleado clave del empleados pertenecientes a
proceso produce una misma rea, con el fin de
problemas y atrasos que todos conozcan el
puesto que nadie sabe ni proceso, los involucrados y las
reemplaza sus funciones. tareas de todos.

Riesgos tcnicos

Riesgos de calidad del Mejoramiento continuo y


servicio constante del nivel de servicio

Compras de Riesgos de obsolescencia


servicios pblicos tecnolgica

Altos costos de Bsqueda de proveedores que


funcionamiento del ofrezcan el servicio a un
servicio menor costo
Negociar el costo del servicio
con los proveedores actuales
Contratar todas las
conexiones a nivel nacional
con un mismo proveedor
Reflejo de una gran Llevar a cabo negociaciones
dependencia de Kellogg que permitan otorgarle a
Colombia con la casa Kellogg Colombia mayor
matriz (Mxico), sobre autonoma.
todo con la elaboracin de
cdigos.

Existencia de re-procesos Actualizacin del Job


en las actividades de Description para identificar las
programacin de labores actuales de cada
produccin y MRP. cargo.

Necesidad de un sistema
que consolide la Implementacin del antiguo
informacin y la sistema DYBER y creacin de
estandarice. Cada rea formatos para estandarizar la
organiza su informacin informacin y agilizar los
de manera diferente. procesos.
Planeacin de la
produccin El contenido de la Complementar la herramienta
informacin de SAP no es SAP con mdulos adicionales
Planeacin de
completa ni detallada. que suministren la informacin
importacin de
detallada necesaria.
producto terminado

Nivel de inventarios Incumplimiento con las Elaboracin de polticas de


fechas de entrega de los cumplimiento y estricto
productos importados de seguimiento y cumplimiento de
Mxico las mismas.

SAP no maneja fechas de Sera ideal para la compaa


vencimiento de los que se pudieran adquirir los
productos, generando re mdulos faltantes de SAP
procesos, debido a la para agilizar los procesos,
utilizacin de la evitando reprocesos.
herramienta Excel.

Cada rea organiza la


informacin de diferente
forma.


Carencia de mdulos SAP Inclusin de mdulos SAP
para la integracin de las para la integracin de las
areas de la organizacin areas de la organizacin (Ej.
Modulo APO)
Ejecucin de la
La reunin de anlisis de
produccin Reunin de anlisis de reporte
reporte de variaciones no
es tan frecuente como de variaciones ms frecuente
debera ser. y no solamente al final de la
corrida de cada producto.

Los procedimientos no Contratar una persona que se


estn claros. Las ocupe de tareas determinadas

actividades se han y libere de cargas a los


incrementado y han puestos ya existentes. Subir
aumentado su en nivel de los practicantes.
complejidad. Mucha carga
laboral que causa Corre
Corre. Hacer un benchmarking con
compaas que tengan el
La infraestructura fsica de mismo perfil.
la compaa es muy
pequea y no da espacio
a la contratacin de
personal adicional.

No se cuenta con todos


los mdulos SAP. Actualizacin del Job
Descriptions.
Desactualizacin del Job
Description de los
empleados. Mejorar el nivel del practicante
o asignar un puesto fijo con
Importaciones dichas tareas
El nivel del practicantes no
Exportaciones es el adecuado por el
nivel de responsabilidad
que maneja

El cargo del practicante de


comercio exterior no esta
diseado para un
practicante debido a que
se cometen muchos Reclutar al inhouse, que lleva
errores ms de 5 aos trabajando con
la compaa, de planta y como
El inhouse asume empleado Kellogg
funciones que
corresponden a otros
puestos (jefe y practicante
de comercio exterior)
debido a que no hay
organizacin ni definicin
de de tareas

Jefe de comercio exterior


realiza muchas tareas
operativas y no exige lo
suficiente al practicante.
No ejecuta tareas de

acuerdo a su cargo
(investigaciones
aduaneras, de mercado,
etc.)

Alteracin de la secuencia Generar polticas de estricto


de las actividades. Lo cumplimiento del orden del
Planeacin de anterior puede producir proceso. Si deben presentarse
clientes y canales problemas en los excepciones, es necesario
resultados. crear normas que exijan
Ejecucin del correcciones en el menor
proceso de campo tiempo posible.
Plan de inversin
Cuando existe una Un buen proceso de induccin
vacante, el nuevo acompaado de una
empleado no conoce bien capacitacin del empleado
sus actividades a nuevo por el jefe inmediato.
desempear, lo cual
produce re-procesos y
costos para la compaa.

Existen procesos Hacer levantamiento de


innecesarios que se procesos e identificar los
enfocan en detalles muy problemas del mismo con el
quisquillosos para la fin de optimizar y agilizar las
aprobacin del producto funciones.
segn los lineamientos de
la casa matriz.

CABASNET se muestra
como un sistema poco
amigable dada su SAP
Trade Marketing complejidad para el
manejo de archivos. No se
puede tener informacin
puntual a la mano porque
la herramienta maneja
archivos grandes y
pesados difciles de
maniobrar.

No existe un cargo que se Asignar la tarea de


encargue de hacer el seguimiento de la facturacin
seguimiento a la a algn miembro del rea o
facturacin para la crear un cargo nuevo.
ofertacin.
Dar a conocer a los dueos de

Falta de comunicacin con cada proceso sus actividades


la informacin de y mejorar la comunicacin
rotaciones cause re- entre el equipo de trabajo.
procesos
Implementar una capacitacin
ms eficaz en los empleados
Dada la gran experiencia nuevos para que se apropien
de la trainee de del cargo y ejerzan las
promociones e actividades con conocimiento.
innovaciones de mercado,
se presentan ocasiones
en las que carece el
trabajo en equipo por su
desconfianza para con los
novatos.

Inadecuada
administracin del
inventario de barras por
su corta duracin.
Creacin de polticas estrictas
Debilidad en la poltica de de cumplimiento
abastecimiento de
Gestin de intermercado (problema
almacenamiento con Mxico).
Campaa de sensibilizacin
Servicio al cliente El rea Comercial busca para lograr la co-
generar ventas por responsabilidad entre las
volumen y no por rotacin. reas.

Diferentes intereses entre Mejorar la comunicacin entre


las reas de Logstica y las reas y compenetrar
Ventas. objetivos.

Falta de unificacin de Continuar el proceso de


indicadores de las reas mejora de indicadores con
que permita el flujo de la Mxico para la optimizacin de
cadena de valor. los procesos.

La asistente de inventarios Implementacin de la


del operador logstico no herramienta SISLOG por parte
ingresa los STOs a del Operador Logstico.
tiempo, ni da reporte al
analista de inventario y
transporte de que ya
llegaron.

Implementacin de una
Falta de alineamiento interface entre los dos
Gestin de entre el sistema del sistemas de informacin de
inventario operador logstico y inventarios.
Kellogg.
Gestin de Ampliar la infraestructura o
inventario producto cambiar de Operador
La bodega es pequea y
terminado Logstico.
la empresa no puede
Gestin de crecer por ello.
despachos
Falta de motivacin con la Capacitacin para el jefe de
Recibo de marca por parte de la cuadrilla del Operador
mercanca cuadrilla. Logstico para el recibo de
mercanca.
El Operador Logstico no
cuenta con reportes
peridicos claramente
definidos.

No hay comunicacin
directa al Operador
Logstico de cdigos
nuevos de producto e
instructivos.

Los ingresos de STOs a


SAP debera hacerlo el
Operador Logstico.
Pactar citas de cargue y
No haya citas de cargue ni
descargue entre el operador
de descargue
logstico y la planta de Kellogg

Existen variaciones en las Creacin de polticas que


fechas de llegada de las exijan un estricto cumplimiento
innovaciones, en las entregas.
promociones y ofertas
(incumplimiento de las
fechas en la
programacin). Lo anterior
afecta los negociaciones
trimestrales con los
clientes y las rdenes de
compra. En algunos casos
se generan costos por el
pago inevitable de las
Ordenes
exhibiciones. Elaboracin de polticas de

Ordenes para cumplimiento y estricto


ofertas Incumplimiento con las seguimiento y cumplimiento de
fechas de entrega de los las mismas.
Averias UTT productos importados de
Mxico
Averias DTT El departamento de IT debe
Problemas con el software atender con ms compromiso
para ingresar la los requerimientos de las
informacin en la bitcora dems areas.
(QTek). Necesidad de un
re-proceso con una
bitcora manual. Se
generan atrasos e
incumplimiento en los
reportes de la informacin
de las bitcoras. El departamento de IT debe
analizar y tomar en cuenta las
Carencia de equipos de necesidades primarias y
cmputo para los requerimientos de las areas.
coordinadores y los Establecer negociaciones con
vendedores junior dado la Mxico.
no aprobacin del
departamento de
Tecnologa de Informacin Definir procedimiento y
y Mxico. formalizar criterios de averas
para facilitar las negociaciones
Desorganizacin en las con los clientes.
polticas del proceso de
averas o invendibles que
dificultan las Reforzar el principio de co-
negociaciones con los responsabilidad. Establecer
clientes. los mismos indicadores de
desempeo (PMP) para las
Existe una evidente areas relacionadas.
diferencia de intereses Programa de sensibilizacin
entre las areas que con las personas para crear
causa una mala conciencia sobre las
sincronizacin entre las responsabilidades y el
mismas, poco compromiso.
alineamiento y trabajo en
equipo. Lo anterior hace
que unos hagan el trabajo
de otros u actividades que
no le corresponden.
Aumento del porcentaje
de averas en las ventas
netas.

ANEXO 4

PROCESO DE PLANEACIN
DE DEMANDA EN MEXICO

Planning Process (MEXICO - KCMX)


.~r(jjfj
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ANEXO 5

si _ A_P_O_N_E_TVI/I
_ O_R_K_ S
_U_P_P_L_Y_P_L_A_N_N_
I N_G_

SNP

- Plannina Procces (Kelloaa de Mxico)

- Copacker & Comanufadurina Plannina

- Deployment Plannina

Tecnologa para crecer y desarrollarnos

Planning Process (Kellogg de Mexico)


(Interim {roro Manufacturing SAP Go ve fo Front Office Go Liv6

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Tecnologla para crecer y desarrollarnos
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Copacker & Comanufacturing Planning

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Tecnolo gfa para crecer y desarrollarnos

SNP
Deployment Planning

ANEXO 6

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DETAlL SHCHEDULlNG

- Plannira Process (Kelloaa de Mxico)

Tecnologa para crecer y desarrollarnos

Planning Process (Kellogg de Mexico)


(Intarim from Man llfacturing SAP Go Uve fo Front Office Go Uve

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Tecnologa para crecer y desarrollarnos

ANEXO 7

S&OP
Sales & Operational Planning

Que es?
Proceso integrado de colaboracin dentro de la
organizaclon, que permite el alineamiento total de la
compaa en funcin de mejorar el Nivel de Servicio,
disminuir inventarios, disminuir lead times hacia los
clientes, estabilizar los procesos productivos, entrega a la
direccin de la organizacin elementos para maniobrar
de mejor forma el negocio y construye desarrollo de
equipo de alto rendimiento y multifuncionales, entre las
reas de Ventas, Supply Chain, Finanzas y desarrollo de
productos.

Principios fundamentale~'
Aplicar full weekly cycle and buckets para el Sales &
Operational Planning, usando nico calendario

Desarrollar procedimientos de excepcin de tal modo que


Supply Chain cuente con la capacidad de responder
eficientemente a los cambios en la Demanda y el
Abastecimiento.

Monitorear el performance usando KPI's como: Customer


Service, Demand Plan Accuracy, MPS Attainment, Inter-Market
Supply, Stock Cover Finished Goods Stock Cover Raw and
Packaging Materials and Cost of Fai(ure. Adicionalmente se
debe monitor la concentracin de Venta semanal.

L",,_. . ~.
.. f un d amenta I es
Pnnclplos ~~~

Generar Planes de demanda por sku a


nivel pas o region.

La Cadena de Aba stecimiento

Procurament

Efecto Ltigo

I ~1
-
Su lIer I --- -
Manufac turer Dlstt1buti on -~-
~ r:=J Co nsumer

Planificacin Produccin y Planificacin de Planificacin de Demanda


Materiales AbastecimiE'oto


Key Meetings
Monthly Operations Review

Objetivo: Revisarel desempeo y direccionar las actividades operacionales requeridas para


asegurar que:
- El plan de abastecimiento encuentra el plan de demanda en el corto y largo plazo.
- los planes de demanda y abastecimiento estn en linea con los objetivos del
negocio.

Definicin Identificar brechas significativas entre los planes de


demanda y abastecimiento en el corto y mediano plazo
yque req uieren accin sobre los planes de deman da V/o
abastecimiento .

ee

Key Meetings
Monthly Operations Review

Objetivo: Revisarel desempeo y direccionar las actividades operacionales requeridas para


asegurar que:
- El plan de abastecimiento encuentra el plan de demanda en el corto y largo plazo.
- los planes de demanda y abastecimiento estn en linea con los objetivos del
negocio.

Responsable
1/ 1
Jefede mercado{coordinacin Supply Chain)

L_~p~a~rt",ic"iPp.a"n~t=e~s;t-! Deman d Planner / Supply Planner


Generating Demand
Produccin
Compras/ Servicio al Cliente / Distribucin

Key Meetings
Monthly Operations Review

Objetivo: Revi sar el de sempeo y direccionar las actividades operacionales requeridas para
asegurar que:
- El plan de abast ecimi ento encuentra el plan de demanda en el corto y largo plazo.
- los planes de demanda y abastecimiento estan en linea con los objetivos del
negocio.

Key Pe rfo rm a nu' In dica to rs (OPA, MSA, Stoc k Co ve ls)


Planes de demanda Vabastecimiento aprobados.
Ide ntifica r reas do nde a lguna estra te gia de n e go d o de be ca mbia r (ex: Illa n de
negocio, estra te gia de Ilroduccin, estrategia de distr ibucin, etc).
Disc utir aspe ctos qu e 'lUe de n imp a fta r e n la de ma nda y/ o a basteci miento (ex :
restricci n de ca pacidad, relacio nes industdales, lluevo competidor, etc).
Aco rdar <I" iOIll,' 5 pa ra ,losibles so lud o nl."S, V p<l ra mejo ra r d l."sl." mlle lio.

Key Meetings
Monthly Operations Review
Objetivo: Revisarel desempeo y direccionar las actividades operacionales requeridas para
asegurar que:
- El plan de abastecimiento encuentra el plan de demanda en el corto y largo plazo.
- los planes de demanda y abastecimiento estn en linea con los objetivos del
negocio.

Demand and Supply Planning Key


Meetings
-OSR/MOR -
Monthly Operations Review

~)
Dem a nd
Pl a nnin,
'
Su pp ly
Require ment
Planninc
~/
-;--"'\
Ma rte .
Pro duction
Sched ule
,
Mat erial
Requirement
Planninc
.) ,
Detailed
Pro duction
Schedule

I - OpDSR-
Optl rMiona Demand & 5upp
JI
Revillw

1I .... - WPR-
Iy Prod uction Re ..
I
Key Meetings
Opero Demand & Supply Review

Objetivo: Resolver excepciones entre los planes de demanda y abastecimiento


en el corto plazo (dentro del periodo congelado) yen el medio plazo.

i i Identificar gaps sig nificativos entre los planes de


demanda y abastecimiento en el corto y mediano plazo"
donde se requiere intervencin sobre alguno de ellos.

Key Meetings
Opero Demand & Supply Review

Objetivo: Resolver excepciones entre los planes de demanda y abastecimiento


en el corto plazo (dentro del periodo congelado) y en el medio plazo.

1/

Key Meetings
Opero Demand & Supply Review

Objetivo: Resolverexcepclonesent re los planes de demanda y abastecimiento


en el corto plazo (dentro del pe riodo congelado) y en el medio plazo.

Key Meetings
Opero Demand & Supply Review

Objetivo: Resolver excepciones entre los planes de demanda y abastecimiento


en el corto plazo (dentro del periodo congelado) y en el medio plazo.

Agenda

Key Meetings
Opero Demand & Supply Review

Objetivo: Resolver excepciones entre los planes de demanda y abastecimiento


en el corto plazo (dentro del periodo congelado) y en el medio plazo.

Planes de accin acordados


Aspectos no resueltos pueden ser escalados a la MOR

Demand and Su pply Planning Key


Meetings
-DSR/MOR -
Monthly Operations Review

Material
Requirement
Plannin,

Key Meetings
Weekly Production Review

Objetivo: AlinearMPS y OPS

Defnicin Despus de revisar capacidad y disponibilidad de materiales


en fbrica, el resultado se enva al Master Planner como el
plan de produccin confirmado {detallado por dial
En caso de cambios significativos se debe conciliar buscando

ee

Key Meetings
Weekly Production Review

Objetivo: Alinear MPS y OPS

Key Meetings
Weekly Production Review

Objetivo: AlinearMPS y OPS

Key Meetings
Weekly Production Review

Objetivo: AlinearMPS y OPS

Demand & Supply Planning


Indicadores de desempeo

Tactical

Operational

18 Demand & Supply PImning

ANEXO 8
1 ORGANIZATIONAL PRINCIPLES
DEMAND
1.1. Demand & Supply Planning to report in the same unit.
This unit to report at a point, which allows true optimisation of company operations and
resources to meet customer service targets.
A key success factor is the presence of a process team champion,
1.2 The Demand Planner is the main interface to Marketing, Sales, Key Account Managers,
Trade Marketing.
1,3 Depending on the organisational complexity of production, sales, marketing, market/export
structure and number of communication links, staff of the D&SP unit could be:
- Specialist Demand Planner and/or
- Integrated (multi-skilled) Demand / Supply Plann

1,4 Where Markets have many large business divisions there may be need to assign Demand &
Supply Planners to individual business divisions. One Planner should not have to manage
more than 500 SKUs
1,5 A corporate competence ownership of Demand Planning should be put in place to sustain
professionalism and competence.
2 BEST PRACTICES DEMAND PLANNING
2.1. Demand Plans must be established / reviewed weekly using a mixed horizon with weekly
buckets for first 4 months and monthly buckets for rest of horizon throughout tactical
planning process.
Use of Nestle Common Rounded Calendar (M185).
2.2. A formal learning log is maintained so that lessons learned are not lost over time. A formal
learning log is a register of major events affecting demand, e.g. major promotions, stock-
outs, strikes, natural disaster, etc.
2.3. The Demand Planner is responsible for calculating a Base Demand Plan. Marketing and
Sales are responsible for adding event uplifts. The Consensus Demand Plan will be
achieved by planning interactively between Marketing/Sales and the Demand Planner. They
are jointly responsible for the accuracy of the demand Plan.
2.4. A monitoring system to review the gap between the Annual Target and current demand
plans:
a) If significant gap, the Divisional General Manager will be responsible for resolution
(typically authorizing Marketing to adjust spending for advertising or promotions).
b) Actions taken will be recorded in the learning log.
2.5. Demand can be considered along different dimensions like Sales structure, customer / key
account structure, distribution network structure and product structure. Define the
appropriate dimension and level of aggregation for demand planning, taking into account
that.
The output of demand planning must be delivered to Supply Planning at SKU / location level

2.6. Are the product and customer priority rules to be applied in case of supply shortages been
defined?
2.7. Forecasts must aim at providing the most realistic market demand must not be used to
procure stocks or to express over-ambitious sales targets.
2.8. Forecasts must never be frozen a snapshot will be useful for Supply Planning and
reviewing performance.

2.9. Market management must take steps to reduce weekly sales peaks which are not consumer
driven (e.g. month end peaks).
2.10 Demand Planning must make periodic reviews of weekly sales profiles and report back to
Market management at the DSR (or MANCOM, as appropriate).
2,11 Level of reporting for DPA:
- Total by Market
- Despatch Location
- Product Category, by SKU
2,12 One agreed number by which to operate the business. This does not exclude reference to
Annual Target.
2,13 Demand Plan accuracy to be taken into account in evaluation of performance (and
incentives) of accountable staff.
2,14 In order to speed up the Supply Planning process the Demand Plan should be
communicated to Supply Planning by the end of the week.
3 EXCEPTION AND ISSUE MANAGEMENT
DEMAND & SUPPLY
3,1 Exceptions management is a formal process which identifies where plans have to be
changed / adjusted.
Within demand and Supply Planning the Market must;
- Identify Exceptions
- Define Exception Rules
- Monitor Exceptions:
- Plan and Execute Corrective
4 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)
4.1 DEMAND PLANNING - DEMAND PLAN ACCURACY (DPA)
Formula: Based on R605.
5 KEY MEETINGS
5,1
MONTHLY FORECASTING REVIEW (MFR) PREPARATION: 1st. week of the month
Compute DPA for previous month by SKU by chosen demand structure level.
- Identify gaps (Annual Target versus Actuals)
- Review and update the Learning Log
- Review and update Comments for the Demand Plan
- Liase with Sales & Marketing for any new changes
- Receive Sales & Marketing proposals
- Update Sales & Marketing proposals
- Prepare Preliminary Demand Plan
- Revise Demand Plan assumptions
- Request for more information where necessary from Sales & Marketing
- Run new Statistical Forecasting.
- Prepare pre-MFR package
- Send pre-MFR package to all participants
- Prepare for WDSR meeting

5,2 CONDUCT MFR: 2nd. week of the month


a) Purpose: Get commitment to national and regional demand plan and corrective actions.
Definition: To achieve a One-Number Consensus Demand Plan.
b) Timing: Must be fixed period within the month for ALL participants
c) Agenda:
- Out of tolerance Demand Plan Accuracy.
- Exceptions to past month Actual Shipments vs Demand Plan
- Exceptions to Demand Plan, Sales & Marketing plans for future planning period (s).
- Discontinued products, renovation, new products.
- Statistical and enriched demand plan at a high level and assumptions that were
incorporated into the demand plan.
- Agreed demand plan for a minimum of the next (current+2) three forecasting periods.
d) Participants:
- Demand Planners
- National Sales Manager*
- Group Brand Managers*
- Key Account Managers
- Sales & Marketing Manager
- Financial Controller
*possible delegation

7 PROCESSES CYCLE
DEMAND PLANNING
7.1. CLEAN AND COMMENT HISTORICAL DATA
To be able to carry-out statistical forecasting and build a learning log of how events have
performed.
7.2. GENERATE AND REVIEW STATISTICAL FORECAST
To identify the quality of the statistical result. If the resultant calculation is not satisfactory
then it can be amended manually.This will also lead to a revision of the statistical model.

7.3 ENRICH AND REFINE DEMAND PLAN


If gaps are identified between the yearly target and the demand plan corrective actions will
be proposed and volume adjustments will be made.General adjustments to the demand plan
must be made according to the agreements in the Consensus MFR

7.4 Identify Gaps between Demand Plan and Yearly Target


Identify where volume adjustments should take place to meet the target.

7.5 Review Actuals vs Targets.


REFER TO SALES & MARKETING
To identify gaps between actual sales and targets
7.6 Select and Plan Corrective Action
REFER TO SALES & MARKETING
To update the agreed DP into the system.

7.7 Propose Adjustments to Demand Plan


REFER TO SALES & MARKETING
To compare the new agreed DP with the Sales Target set by Sales Management for the
year.
7.8 Prepare for MFR Meeting.
To ensure the meeting participants have a meeting package in sufficient time prior to the
meeting.

7.9 Conduct MFR Meeting


To achieve a consensus agreement on the demand plan.
7.10. Update Demand Plan According to MFR Meeting
To ensure the demand plan is adjusted according to the agreement.
7.11 Store Snapshot of Agreed Demand Plan
To capture the information required to generate KPI and identify deviations.
7.12 Evaluate and Monitor Demand Plan Performance
To identify areas of improvement for the demand planning process.
7.13 Identify Critical Exceptions to Demand Plan
To identify critical short term deviations of incoming orders compared to the demand plan.In
case of Maketo-Order, forecast consumption must be checked
7.14 Manage Demand Plan Exceptions
To prepare an action plan to solve gaps between demand and supply
7.15 Prepare for Operational Demand & Supply Review Meeting
To define actions to close short term critical gaps between demand and supply.
7.16 Conduct Operational Demand & Supply Review Meeting
To agree changes to the demand and supply plans
7.17 Obtain and Assess Information on Events
To receive information about the volume impact of Marketing and Sales events
7.18 Obtain History of Sales and Events
To gain experience about the volume performance of past events. This information is part of
the learning log.

ANEXO 9

Demand Planners Success Profile

TECHNICAL / FUNCTIONAL SKILLS


(what Demand Planners need to be able Claudia Carlos
to do) Sandoval Herrera ACTION PLAN
*WS uso de Nefor.
Region Bolivariana tema
Raquel Fernandez.
Nuevo en el Foco Modelos
Desarrollado
Consistently achieve sustainable Demand roll estadsticos dentro de
Plan Accuracy (DPA) improvement: Nefor - Efecto de
(accuracy level and variability, bias variables dentro del
balance) sistema.
* Difusion e Implentacion
de todos los
Challenge the existing and implement procedimientos.
Nuevo en el
improvements to Demand and Supply Std Creacion referencias,etc
roll
Planning processes and tools to deliver a todas las categorias.
tangible benefits (e.g.: time savings, Soportado A FICO en
increased efficiencies etc) aplicacin de PPO.
*Exigencia del PCI.
Apoyar a CCSD en
Capture, prioritize, analyze and input proceso de la
Nuevo en el
Generating Demand events; customer, Desarrollado construccion y
roll
consumer & competitor info; and other cumplimiento del mismo.
external and internal trends and (fechas def, ultimos
influences, which impact demand cambios).
In accordance with the Consensus
Demand Planning process, analyze and
communicate relevant information to
Nuevo en el
Senior Management; highlight gaps; detail Desarrollado Manejo de tiempo
roll
impacts of proposed actions and related
trade offs; ensure actions and Demand
Plans are realistic and achievable.
Select and use appropriate statistical
models and parameters and interpret Nuevo en el
Desarrollado
results to generate accurate base demand roll
forecasts
Conocimiento y
aplicacin del Ciclo
semanal. (tiempos
Desarrollado Desarrollado
Drive fast and appropriate actions to definidos, secuencias,
minimize the impact of deviations from the etc) Revision Best
Demand Plan Practices
Effectively use all Demand Planning Conocimiento de
Nuevo en el
system functionality to enable an exception Std Procesos productivos.
roll
based management approach Reuniones en Fabrica.

Politica Intermaket - Net


Requirement- Relacion
IMSP Producer - DP
To help ensure commitment from all
functions, build and maintain good Plan de Continuidad en
communication and collaboration both Std Std conocimiento y demand
within Supply Chain and with Generating planners
Demand, Manufacturing and Finance
Influence Generating Demand by providing
Plan de capacitacion en
input on a regular basis regarding product
APO. Vista otros
launches, portfolio optimization, rationale Std Std
mercado Brazil / Mexico
of commercial decisions, promotions and
2007
customer behavior
Muy
Desarrollado
Adapt to fast pace of change Desarrollado
Transfer knowledge of Best Practices and Std Nuevo
Desarrollado
tools to other Demand Planners en el roll
ORGANIZATION KNOWLEDGE
Claudia Carlos
(what Demand Planners need to know) Sandoval Herrera
Can explain in detail the concept and
practical working of following topics, as
well as highlight main strengths,
weaknesses and opportunities of their
application in a particular context:
Muy Std Nuevo
Consensus Demand Planning Process BEST PRACTICES
Desarrollado en el roll
Demand and Supply Planning Best Muy Std Nuevo
APLICACIN SEMANAL
Practices and Process Desarrollado en el roll
PLAN VISITA A
Demand Planning Systems (e.g. SAP- Std Nuevo
Std FABRICA Y
APO) en el roll
CAPACITACION
PLAN CAPACITACION
OTRAS AREAS DE
SUPPLY
Can describe the main aspects of following (DISTRIBUCION -
elements and detail the integration points COMPRAS -
with the Demand Planning: IMPORTADOS)
Other Supply Chain Processes (Customer
Conocimiento del
Service, Physical Logistics, Manufacturing,
mercado y plan de
Purchasing) and related drivers (e.g. Lead Desarrollado Desarrollado
ventas. (salidas -
times, inventory structure, distribution, key
Nielsen ).
supply constraints)
Std Nuevo Relacion
Desarrollado
Statistical Forecasting Methods en el roll DF,CDP,OPL....
Integrated Commercial Planning and other Muy Std Nuevo
related Generating Demand processes Desarrollado en el roll
Relacionamiento de
Std Nuevo
Dynamic Forecasting and other related Desarrollado equipos de otras
en el roll
Finance processes regiones y paises.

Innovation/Renovation, New Product


Std Nuevo
Launch and Promotions processes, incl. Desarrollado
en el roll
related Event Management
Cost Analysis / General Finance (Value
Std Std
Drivers)
Can mention critical elements of following
subjects and their relationship with their
work:
Product portfolio (type of demand, Muy
Desarrollado
seasonality, lifecycle status, shelf life) Desarrollado
Std Nuevo
Desarrollado
Consumers and Customers en el roll
Impact of demand plan decisions on Std Nuevo
Std
execution and other Supply Chain KPIs en el roll
Trade offs within the Supply Chain Std Desarrollado
Distribution Network & Transportation
Desarrollado Desarrollado
Strategy
Overall Business Environment Desarrollado Desarrollado
BUSINESS EXPERIENCE
(what Demand Planners need to have Claudia Carlos
experienced ) Sandoval Herrera
Two or more years of relevant operational
experience at market / business level, in at Ok Ok
least one of the following areas:
Sales, Key Account Management,
Customer Channel Sales Development
Conocimiento del
mercado y plan de
ventas. (salidas -
Customer Service Nielsen ).

Supply Planning
Marketing Procesos Marketing
Finance: Business Planning / Dynamic
Forecasting

Supply Chain Development

If not held a commercial role before joining


Demand Planning, a mission to a sales No No
related function is strongly recommended
LEADERSHIP SKILLS
(personal style attributes that enable Claudia Carlos
success) Sandoval Herrera
The following elements of the Leadership
Framework need to be present for the
success of the Demand Planner role:

Results Focused: Demonstrates constant


preoccupation with reaching results. Tries
to do things differently to significantly
STD/ STD/ Actividades de Team
improve efficiency, quality or productivity.
Desarrollado Desarrollado Building.
Sets precise and challenging objectives for
themselves and finds the means of
achieving them.
Proactive Cooperation: Communicates
openly and honestly, challenges other
constructively. Actively contributes ideas
STD/
and energy to succeed collaboratively. Is Desarrollado Motivacion del equipo.
Desarrollado
prepared to make compromises to achieve
a collective aim, can resolve work conflicts
within or across functions and streams.
Impact & Convince Others: Prepares
communications, presentation,
negotiations carefully, uses rational,
economic arguments. Uses concrete
examples, visual aids, etc. Anticipates Desarrollado Desarrollado Empoderamiento
reactions/objections from others and is
prepared for them. Adapts speech or
communication to ensure audience's
interest and understanding.
Insight: Is able to identify the potential
impacts of a problem on all relevant areas
of the operation. Breaks down complex
events or situations into simpler or more
understandable elements. Gives a clear STD/ STD/
Que Nivel estar el DP.
and useful explanation around ideas, Desarrollado Desarrollado
questions or facts. Mentions various
scenarios and explains the consequences
of each one. Can challenge existing
patterns of working.
Courage: Gives their point of view clearly
and firmly, while remaining open to
objections and criticism, even when it's
Desarrollado Desarrollado
different from the majority. Is not afraid of
announcing both the goods and the bad
consequences of their decisions.
Service Orientation:
Seeks to improve understanding of other Desarrollado Desarrollado
functions needs

ANEXO 10


iS
DEMAND PLANNING

- Demand Plannina Process (Mexico - KCMXl

- Re-Labell Danaler I Print Correction

- On-Packs Promotions

- On-Packs Kelloaa + Kelloaa + Promotion

- On-Packs Kelloaa + Kelloaa

- On-Packs Kelloaa + Kelloaa orodud Free

- Co-packina Pallet modi fication for Clubs

Tecnologa para crecer y desarrollarnos

Re-l aootlDanglerlPrint Correctioo

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L-L---------------------------------------------~
H ~.\~T

Onpacks Promotions

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.. 0.- , ....

On -packs Kellogg+Kellogg+Promotion

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On~packs Kellogg+Kellogg


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Onpacks Kellogg +Kellogg product Free


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ANEXO 11