Control Gestion

Contribucin de Marcela Alejandra Gmez
CAPTULO 3
"Si siempre haces lo que siempre has hecho,

nunca llegars ms lejos de donde siempre has llegado."
Juan Bernat
"El futuro tiene muchos nombres: para el dbil es lo inalcanzable,
para el miedoso, lo desconocido.
Para el valiente, la oportunidad."
Victor Hugo
1. MODELO PROPUESTO
En el Primer Captulo, se analizaron las principales estrategias que pueden

llevarse a cabo en la empresa, un particular negocio, o parte de l. La estrategia
consiste en una visin y un plan a futuro (que nadie asegura que, por un lado, sea
el indicado y propicio para la actual situacin, y que por otro, est siendo
correctamente implementado).
En otras palabras, entre la estrategia determinada por el Directorio o la Alta

Direccin y las operaciones que se desarrollan en el da a da de la empresa,
existe una gran distancia comunicacional, que hace peligrar su ejecucin y xito.
Para aminorar el peligro debe ejercerse el Control de Gestin.
1.1 Control de Gestin

El Control de Gestin, sirve de nexo entre el Nivel Estratgico que realiza la

Planeacin Estratgica, y el Nivel Operacional encargado de transformar la
materia prima en producto final. La importancia y dificultad de su objetivo se
manifiesta en sus cuatro principales funciones, que se encuentran esquematizadas
en la Figura 24.
ESTRATEGIA
Despliegue Medida CONTROL

DE
Control Diagnstico GESTIN
ACCIN
Figura 24. El control de gestin, enlace entre estrategia y accin.
El Control de Gestin, permite desplegar la estrategia a los dems niveles de

la organizacin, as como el grado de responsabilidad asociada y los medios
de cmo lograrlo. En forma recursiva, para las diferentes divisiones de la
empresa (Ver Figura 25), se determinan los objetivos y medios para
conseguirlos, proceso que se inicia considerando las mayores particiones de la
empresa, para despus seguir con departamentos y subdivisiones, hasta llegar
a un nivel operativo en el que se tenga un plan concreto y detallado de
actividades. Por ejemplo, si una empresa ha decidido que debe aumentar sus
ventas en un 5%, no implica que eso se deba reflejar en la misma proporcin
para todos sus productos y mercados, se debe traducir en metas especficas

para cada uno o parte de ellos en proporciones diferentes a la mencionada,
que en conjunto permitan segn las expectativas, lograr el resultado esperado.
Finalmente, al proseguir con el ejemplo del despliegue, se debe terminar
sealando cul es la maquinaria y el turno que debe aumentar su produccin y
a travs de qu medios. En la Figura 25, se muestra un ejemplo simplificado
del proceso de despliegue de la estrategia en la empresa.
META
Aumentar un 5%
META
la participacin
en el mercado Aumentar la
participacin de
mercado del META
MTODO producto X en 7%
Iniciar un nuevo
1. Concentrar negocio con 5
esfuerzos en clientes en el
la lnea de MTODO
territorio A
productos X 1. Penetrar en el
2. Lograr la mercado del
disminucin territorio C MTODO
de quejas 2. ... 1. Aumentar el
nmero de
visitas.
2. ...
2
Jefe de Departamento Jefe de Seccin Superviso
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
El Control de Gestin permite controlar que los comportamientos operativos

en los que se tradujeron los grandes objetivos de la organizacin, obedecen a
lo establecido en el despliegue de la estrategia. Al desplegar la estrategia se
identificaron los objetivos (QUEs) y las acciones para alcanzarlos (COMOs),
pero adems es necesario definir una cuantificacin del logro de dichas
acciones que establezcan si fueron realizadas satisfactoriamente o no. En el
ejemplo anterior, si una de las metas era aumentar la produccin de una
mquina A en 8%, y los medios para lograrlo consistan en "reducir los paros
por fallas", y aumentar la confiabilidad del sistema, en forma paralela se
controlar su cantidad de horas de paros por fallas/mes y la confiabilidad

respectivamente, con el fin de determinar que el despliegue de la estrategia se
ha llevado a efecto hasta los niveles operacionales.
El Control de Gestin permite medir si la estrategia implementada satisface los

objetivos estratgicos planteados. En otras palabras, debe determinar si el
sistema est bajo control y si est operando como se haba planeado, en
definitiva, se evala la efectividad de la planeacin estratgica. En esta parte
es importante identificar los puntos dbiles del proceso, para establecer las
acciones correctivas necesarias.
El Control de Gestin, permite desarrollar un mecanismo de diagnstico del

cumplimiento de los objetivos para determinar si las metas desplegadas
pueden ser alcanzadas. El mecanismo de diagnstico se basa en el uso de
indicadores.
Un indicador es una variable que permite describir confiablemente el estado o
variabilidad de un particular factor bajo observacin. Dado lo especfico de las
metas establecidas anteriormente, no se puede definir una lista universal de
indicadores apropiados para todos los casos. Por el contrario, los indicadores
utilizados dependern de las caractersticas del problema bajo estudio, el tipo
de acceso y la disponibilidad de los datos. Los indicadores deben ser sensibles
y tener como respaldo una base estadstica.
En el ejemplo usado para explicar el Control de Gestin, donde la meta era
aumentar la produccin de una mquina A, el indicador para la meta
operacional sealada es la produccin mensual de ella.
Para comprender ms ampliamente las diferencias entre los mtodos de

control y diagnstico que utiliza el Control de Gestin, se har uso de la Figura 26,
que si bien es cierto debido a su estructura no permite el manejo de una gran
cantidad de indicadores, es un buen esquema que clarifica bastante lo que se

entiende por todo lo mencionado.
El Modelo propuesto, denominado Matriz de Mtodos de Control y

Diagnstico, intenta mostrar las relaciones entre las funciones que constituyen al
Control de Gestin. Su elemento central est constituido por la interrelacin
existente entre las dos instancias principales del despliegue de la estrategia: los
objetivos estratgicos, es decir, la estrategia desglosada en algunos puntos
especficos, y las acciones que permitirn alcanzarlos. Una accin puede
contribuir al logro de varios objetivos, y un objetivo puede ser apoyado por
numerosas acciones. As, se urde una Matriz de acciones versus objetivos. Las
acciones son aquellos hechos concretos que se desprenden como medida para
implementar la consecucin de un objetivo estratgico. Los objetivos son los logros
estratgicos propuestos y se componen de dos partes: un indicador y una meta.
El indicador ser una variable cuantificable y contar con su respectiva meta

o valor numrico umbral que determinar el nivel de satisfaccin requerido por
imposicin de la estrategia. Ahora bien, los objetivos (indicadores y metas) pueden
ser agrupados por los tipos de factores genricos para la obtencin de una ventaja
competitiva, que buscan exaltar: eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del
cliente. Ms adelante, se mostrar que los objetivos estratgicos obedecen a una
clasificacin superior, por lo cual se recurrir a una redefinicin del modelo
matricial que aqu se ha presentado.
La Matriz se genera al relacionar los objetivos (en la absisa) con sus

respectivas medidas o acciones para conseguirlas (en la ordenada). Cuando estn
directamente relacionados, es decir, cuando la accin apoya directamente el logro
del objetivo sealado, se indica en la celda que interceptan, a travs de una X, en
caso contrario se deja en blanco. La fila Total, se rellena con el valor que ha
conseguido el indicador de cada objetivo estratgico, en el perodo de tiempo que

se estime conveniente.
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Factores Genricos
INDICADORES
ACCIONES MTODO DE
Meta
CONTROL
Despliegue de Aspectos a
la Estrategia en MEDICIONES
controlar de
Acciones las acciones
Concretas
TOTAL ...
Apoyo
MTODO DE ... Informtic
DIAGNSTICO o
Figura 26. Esquema de la Matriz de mtodos de control y diagnstico.
En la Matriz, se cuenta adems con un Mtodo de Control, destinado a

constatar las acciones desplegadas en nombre de la estrategia, las cuales a travs
de una variable que cuantifique su nivel de satisfaccin, indicar si la particular
medida est siendo desempeada.
Por otro lado, tambin se cuenta con un Mtodo de Diagnstico, el cual

contrasta el valor obtenido por el indicador dentro del perodo, con la meta
propuesta para l, lo cual se reduce a la diferencia entre los valores de la fila
Meta y Total. Como los objetivos estn clasificados, con el Mtodo de
Diagnstico se puede conocer qu aspecto est ms dbil y dnde realizar ms

esfuerzos.
En la Figura 26, se muestran las influencias que ejerce la estrategia en: la

eleccin de las Acciones, Objetivos, Mtodos de Control y Mtodos de
Diagnstico, como elementos del Control de Gestin, tal como sealaba la Figura
24.
En una empresa, por lo general el nmero de indicadores y acciones como fruto
del despliegue de la estrategia, sern tantos que se necesitar del apoyo
computacional, ms an, al utilizarse sistemas operacionales, los cuales manejan
datos operativos que reflejan el estado actual real del negocio, necesario para una
gestin eficiente. Es por eso que se ha delimitado una zona ideal para aplicacin
de la ciencia informtica, que es aquella sealada por un cuadro en lnea
discontinua.
A continuacin, en la Figura 27, se seala un ejemplo de la forma en que

debe ser empleada la Matriz, para reflejar la labor que el Control de Gestin debe
desarrollar.
De la estrategia corporativa se desprenden, cuatro objetivos estratgicos

acompaados de sus respectivas metas para el perodo que se seale. Para
satisfacer los objetivos mencionados, deben desempearse algunas acciones, a
modo de ejemplo slo se sealan cinco de ellas, que cmo se ve sirven para
conseguir ms de un objetivo. Para aumentar las ventas, en un 10%, que es un
objetivo estratgico que se desea alcanzar, se requiere la implementacin de
algunas medidas tales como: aumentar la publicidad, reforzar la ejecucin de
nuevos proyectos, responder a las necesidades crecientes del mercado, y
mantener a los clientes actuales. Todas esas acciones, son cuantificables en
cuanto a su desempeo, el cual se anota en la columna Mtodo de Control,
segn las unidades que all se indican. Similar a lo que sucede con las acciones,
los objetivos estratgicos, se evala el cambio experimentado en el indicador y se
anota en la fila Total. Posteriormente, en la fila Mtodo de Diagnstico, la
diferencia entre la meta y el valor real alcanzado. En el caso del ejemplo se puede
ver que slo dos metas fueron satisfechas de las cuatro propuestas, y el resto no
cumpli el mnimo esperado, que se manifiesta al escribirse entre parntesis por
obtener un resultado negativo con la substraccin del valor de la meta.
Ahora bien, tambin debe revisarse el cumplimiento de las acciones, lo cual

se conoce al indicar en la columna Mtodo de Control, el valor conseguido en el
perodo observado.
OBJETIVOS EFICIENCIA INNOVAR CLIENTE CALIDAD
Aumentar Aumentar Satisfaccin Satisfaccin

Ventas Nuevos del del
Productos empleado cliente
ACCIONES
3 MTODO DE
10% 75 % 90%
CONTROL
Aumentar X % de cobertura
Publicidad radial y televisiva
Aumentar nuevos X X % de nuevos
proyectos proyectos
Disminuir rotacin (Finiquito + Contrato)
X
de empleados 2*Dotacin Promedio
Sensibilizar ms X X Tiempo para
el servicio X
cumplir solicitud
Retener ms % Clientes
X X
clientes Habituales
TOTAL 8% 3 76% 80 %
MTODO DE (2 %) - 1% (10 %)
DIAGNSTICO
Figura 27. Ejemplo de Matriz de mtodos de control y diagnstico.

El anlisis de la Matriz de la Figura 27, ayudar a comprender donde sus

esfuerzos estn siendo ms recompensados, y en qu casos ste corresponde a
un gasto innecesario. Se desprende de la Matriz de Mtodos de Control y
Diagnstico, que as como los objetivos estratgicos y acciones involucran
variados aspectos de la empresa, su control y diagnstico debe a su vez utilizar
indicadores que sean capaces de evaluarlos.
1.2 El Cuadro de Mando Integral
En el pasado el aspecto financiero era el nico que realmente se tomaba en

cuenta a la hora de controlar el estado de la empresa, eligiendo indicadores
capaces de revelarlo. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en
estos momentos, es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de
la planificacin estratgica integrando diferentes reas de la empresa, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar.
El cambio fue propiciado principalmente por la incorporacin de la TI a la

empresa y las mltiples conectividades que ofrece la tecnologa. El slo aspecto
financiero, es til para una empresa independiente, en un medio de igualdad de
oportunidades lo cual dista muchsimo de la organizacin del 2000, donde se
realizan alianzas estratgicas con numerosas empresas extranjeras y la
competencia es muy ardua.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton

han elaborado todo un sistema gerencial denominado Cuadro de Mando Integral
(CMI, o Balance Scorecard BSC). Desde su divulgacin en 1992 ha sido
incorporado en la gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones de
Estados Unidos.
La esencia del CMI radica en disear la estrategia tomando cuatro

perspectivas a considerar. El proceso se inicia tomando la misin y estrategias de
la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la misin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa, es que no se circunscribe

solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente,
identificando relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una
cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo cmo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver
si hay que hacer ajustes en la cadena para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de

informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
La perspectiva financiera tiene como objetivo velar por las expectativas de

los accionistas, es decir, centrada en la creacin de valor para el accionista, alto
rendimiento y garanta de crecimiento. Para conseguir estos resultados, ser

necesario que el cliente responda adecuadamente.
La perspectiva del cliente fija la vista sobre la llegada que tiene el producto
o servicio y las propuestas de valor (aspectos como el precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio o servicio) que debe ste presentar segn los
segmentos de clientes y mercados seleccionados. Para que las expectativas del
cliente y en consecuencia, del accionista, sean satisfechas se requiere que los
procesos de la organizacin tengan un desempeo superior.
La perspectiva de procesos internos debe identificar los objetivos e

indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la empresa, aquellos
que mayor valor agrega al producto. Pero, para optimar las operaciones se
requiere a su vez potenciar el personal, los SI y los procedimientos efectuados por
los empleados.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los

procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser
excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos de las restantes 3 perspectivas. En ella se establecen los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar. A continuacin se sealan algunos ejemplos de indicadores para las 4
perspectivas del CMI:
Perspectiva Financiera
Objetivos Estratgicos Indicadores
Aumentar los ingresos Tasa de crecimiento de las ventas
Reduccin de costos Tasa de disminucin de costos por producto
Indicadores financieros centrales: Rendimientos sobre la inversin, Valor

aadido econmico, Rentabilidad, Mix de ingresos, Costo de reduccin de la
rentabilidad.
Perspectiva del Cliente

Aumentar la satisfaccin Cuota de segmento de mercado
del cliente Profundidad de la relacin
Aumentar la satisfaccin Encuesta de satisfaccin
postventa Retencin de los clientes
Disponibilidad Cantidad de existencias de artculos clave
Indicadores centrales del cliente: Cuota de mercado, Adquisicin de

clientes, Retencin de clientes, Rentabilidad del cliente, Satisfaccin del cliente.
Perspectiva del Negocio Interno

Desarrollo del producto Tiempo de ciclo de desarrollo del producto
Innovacin eficaz Capacidad del proceso de fabricacin
Tiempo entre el inicio del desarrollo del producto y la
recuperacin del capital invertido
Mejorar los tiempos en el Tiempo de proceso sobre (tiempo de proceso + de
proceso operativo inspeccin + de transporte + de almacenaje)
Determinar canales de Porcentaje de transacciones o contactos realizados
distribucin deseados por los diferentes canales
Accin medioambiental Desperdicio y chatarra producida
Indicadores centrales de procesos internos: Calidad, Tiempo de

respuesta, Costo de introduccin de nuevos productos.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Desarrollar habilidades Variacin en la cobertura de la informacin estratgica
estratgicas
Alinear los objetivos Satisfaccin del empleado
personales Ingresos por empleado
Alineacin de metas personales
Optimizar los recursos de Porcentaje de gente calificada para puestos clave
la gente
Indicadores centrales de crecimiento y aprendizaje: Satisfaccin,

Retencin y Productividad de los empleados.
Todo parece indicar, que el CMI es una metodologa que pretende llevar el
control de la mayor cantidad de variables posible, de tal manera que resulte
eficiente y rentable, y que propone concebir un tablero de control como aquellos
que se usan para pilotear los aviones, que evalan el estado actual de todas las
variables trascendentales para el vuelo, slo que aqu servir para corregir el
rumbo de la empresa.
1.3 Relacin entre CMI y la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
Como ya se explic, el CMI est dividido en 4 reas, aspectos desde los

cuales se formulan los objetivos estratgicos a lograr, ellos se encuentran
ntimamente relacionados a los factores genricos de formacin de la ventaja
competitiva: eficiencia, innovacin, satisfaccin del cliente y calidad, de la siguiente
manera, que se observa en la Figura 28:
FINANCIERO EFICIENCIA
PROCESO INTERNO CALIDAD
CLIENTE CLIENTE
APRENDIZAJE INNOVAR
Figura 28. Relacin entre las perspectivas del CMI y los factores genricos de
formacin de la ventaja competitiva
El aspecto financiero se relaciona al de la eficiencia; cuando se mejora los

niveles de eficiencia, es de esperar que a la vez se produzca un repunte
financiero. Adems, el tema financiero est fuertemente ligado a la capacidad de

innovacin en los procesos.
El proceso interno se halla condicionado por los niveles de eficiencia, la

calificacin en calidad y capacidad de innovar que le permita flexibilizar hacia
tecnologas y metodologas ms apropiadas.
La perspectiva del cliente, se enmarca dentro de satisfaccin de sus

expectativas con respecto al producto y servicio prestados, y por los niveles de
calidad que stos presentan al momento de llagar a sus manos.
Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento, implica un aumento

en la eficiencia y la calidad del trabajo realizado al obtenerse mano de obra ms
calificada, adems permite incorporar innovaciones en los procesos.
Segn lo anterior, se podra decir que dentro de cada perspectiva del CMI,
hay algn factor genrico de formacin de la ventaja competitiva que vale la pena
considerar y controlar. Razn por la cual debera incorporarse la relacin existente
en la Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico. Se propone, que la Matriz se
inserte en las perspectivas del CMI, para aprovechar la riqueza de la informacin
que l le brinda, y luzca tal como aparece en la Figura 29, donde los factores se
encuentran expresados a travs de sus iniciales (E= Eficiencia, I= Innovacin, S=
Satisfaccin del Cliente y C= Calidad).
OBJETIVOS Financiera Proceso Cliente Aprendizaje

Interno
E I I E C C S I I C E S
ACCIONES INDICADORES
METAS
accin 1
accin 2
...
...
accin n
TOTAL
DIAGNSTICO
Figura 29. Modelo Propuesto, Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico
De esta manera, los objetivos ms que clasificarse por la bsqueda de

factores genricos de la ventaja competitiva, deben obedecer a las perspectivas
del CMI, desde las cuales pueden proponerse metas que pasen por la utilizacin
de algunos factores genricos para su consecucin.
A continuacin se pretende exponer la aplicacin que se asocia al modelo

de control de gestin, denominado Matriz de Mtodos de Control y Diagnstico.
1.4 Aplicabilidad del Modelo Propuesto
Si el medir constituye una tarea poco placentera, debe considerarse

adems que muchas veces no se cuenta con todos los datos, por lo cual es
necesario anexar tareas extraordinarias para obtenerlos, como encuestas,
auditoras o anlisis especficos. Adems, debe considerarse que el control de

gestin no se fundamenta en el lema "si no puede usted medir lo que quiere,
quiera lo que puede medir, es decir, no vale el conformarse con aquellos datos
fcilmente medibles, lo en realidad relevante es la calidad de las medidas que se
consideran, adems, el exceso de datos significa generalmente informacin
repetida.
Si en la empresa se utilizan sistemas operacionales, como los mencionados

en el Captulo 3, sera de inters poder aprovechar su cobertura informativa en vez
de mantenerlos como sistemas aislados. Con el objetivo de optimizar el uso de la
TI implementada en la empresa, se realiza el siguiente ejemplo de la aplicabilidad
que se le puede dar al modelo propuesto, considerando la informacin proveniente
de los sistemas operacionales de la empresa. El ejemplo se inicia enunciando los
objetivos estratgicos y sus caractersticas desde las cuatro perspectivas, luego se
analizan las relaciones causa - efecto entre ellos, y finalmente, se completa la
Matriz.
Perspectiva Financiera
Objetivo Financiero 1: Mejorar los Rendimientos.
Indicador: Rendimiento sobre la Inversin.
Esta medida y objetivo financiero genrico, ha de jugar un papel doble: define
la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirve, como objetivo y
medida final de todas las dems perspectivas y objetivos por enunciar. El
mejoramiento de los rendimientos podra evaluarse por medio de la utilizacin
de medidas relativas a los ingresos contables, como el rendimiento sobre la
inversin. l obliga a que los directivos realicen sus mayores esfuerzos con tal
de aumentar al mximo los ingresos que pueden ser generados por el capital
invertido.
Objetivo Financiero 2: Aumentar Ingresos.
Indicador: Variedad de Ingresos, Crecimiento de los Ingresos.
Consiste en la evaluacin de las polticas de expansin de la oferta de
productos y servicios, as como de la capacidad de llegar a nuevos clientes y
mercados, cambiar la variedad de productos, servicios y sus precios con tal
de mejorar la demanda y los ingresos que se perciben de ella. Para medir este
aspecto se observar la mezcla de los ingresos existentes y su variacin.
Dentro de las acciones que permiten alcanzar el objetivo de incrementar y
diversificar los ingresos, se encuentra la expansin de las lneas de productos
existentes, el desarrollo de productos existentes para nuevas aplicaciones,
hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos mercados, realizar
nuevas relaciones internas o externas a la empresa, o cambiar la estrategia de
precio.
Objetivo Financiero 3: Intensificar uso de los activos.
Indicador: Ciclo de Caja.
Puede ser importante medir la eficiencia de la gestin del capital circulante,
una medida es el ciclo de caja, que consiste en el tiempo que transcurre
desde que se pagan las compras que se hacen de materia prima, hasta que se
recibe el dinero de la venta del producto final, representa la cantidad de tiempo

que el capital esta paralizado en las existencias. En otras palabras, el ciclo de
caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a
los proveedores, en cobros a los clientes. Si se ajustan las existencias a los
pedidos (ventas finales), se cobra rpidamente a los clientes y se llega a un
buen acuerdo con los proveedores, es posible que se logre un ciclo de caja
negativo 0, o sea que se pague a los proveedores despus de recibir el
dinero de los clientes. Para impulsar el logro de este objetivo, es beneficioso
mejorar la utilizacin de los activos compartiendo los activos fsicos (SI,
equipos, edificios, instalaciones) e intelectuales (tcnicos, expertos, bases de
datos y clientes).
Perspectiva del Cliente
Objetivo del Cliente 1: Lealtad del Cliente.
Indicador: Crecimiento anual de las compras, Ventas repetidas y ampliadas a
los clientes existentes.
Conocer la lealtad que presenta el cliente respecto a la marca o empresa es
fundamental, un cliente satisfecho es aquel que reincide en su compra, que es
la forma ms deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado. Para
medir la fidelidad del cliente, se puede hacer uso del porcentaje de crecimiento
del negocio con los clientes existentes y el incremento que han experimentado
las ventas. Como medidas al respecto, debe considerarse que el producto o
servicio debe reunir los atributos (como tiempo, calidad y precio) que el cliente
espera, adems de una imagen que le satisfaga y una experiencia de compra
a tono.
Objetivo del Cliente 2: Puntualidad.
Indicador: Diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de
entrega solicitada por el cliente.
Dentro de los atributos del producto, se encuentra la capacidad de llegar al
cliente de manera rpida y confiable como respuesta a una solicitud, lo cual
es con frecuencia un elemento crtico a la hora de obtener y retener clientes.

Sin embargo, no se debe proponer un plazo de entrega que despus no se
pueda cumplir, o un plazo tan grande que el cliente acceda de mala gana o
busque otro proveedor. Se parte de la base que la fecha de entrega prometida
se cumple, por lo cual la medida de la puntualidad en la entrega, se define
segn las expectativas del cliente. Las acciones que permiten ejecutar el
objetivo deben promover que el personal encargado de fijar las fechas de
entregas de los productos al cliente, tenga conocimiento on-line del stock
disponible para la fecha que se seale.
Objetivo del Cliente 3: Calidad.
Indicador: Tasa de devoluciones.
En muchos procesos productivos es fcil medir los niveles de calidad que
registra el producto porque la tecnologa lo permite o porque el personal de
Control de Calidad se encarga de ello. Sin embargo, cuando no existe otra
posibilidad, se puede medir la tasa de devolucin de mercancas y reclamos
que corresponde a una indicacin de la satisfaccin de los clientes con la
calidad del producto, y lo correcto que era el precio pagado. Pero la reaccin
del cliente es dejar de comprar a la empresa, para revertir este caso se puede
ofrecer el valioso consuelo de devolver el precio de compra ms un
excedente para no perder al cliente e incentivar al personal que presta el
servicio al cliente a revisar bien el producto, para evitar los descuentos
pertinentes.
Objetivo del Cliente 4: Disponibilidad
Indicador: Stock faltante para completar un pedido de cliente sobre el tiempo
que se requiere para ello.
Para que la experiencia de compra resulte satisfactoria se requiere que el
cliente halle a su disposicin aquello que busca, de esta manera, la
disponibilidad se define como la cantidad de stock que falta para completar el
pedido sobre el tiempo requerido para ello. As mientras mayor sea el nivel de
disponibilidad, menos tardar el cliente en ser satisfecho. Las acciones

requeridas para alcanzar la disponibilidad deseada se fundamentan en el
acortamiento de los ciclos de produccin y el anlisis de los clientes clave.
Perspectiva del Proceso Interno
Objetivo del Proceso 1: Adquisiciones Adecuadas.
Indicador: Adquisiciones en el perodo versus Presupuesto de compras.
Al confeccionarse un presupuesto se asignan montos para destinos previstos
por las diferentes unidades que en el momento parecen ser realmente
necesarios. Conforme transcurre el perodo, se realizan las cotizaciones,
licitaciones y compras pertinentes, relacionadas a los egresos de dinero
previstos por la unidad. Este objetivo estratgico evala lo cercano a la
realidad del presupuesto anual y la eficiencia de los procesos de licitacin y
cotizacin respecto a lo previsible, contrastando el prepuesto con las compras
realizadas. Dentro de las acciones que se requieren para registrar satisfaccin
por las adquisiciones efectuadas, est el optimizar las cotizaciones y
licitaciones revisando los factores que se consideran para la evaluacin de las
distintas ofertas y propuestas respectivamente, ampliar los contactos con
proveedores, profundizar la relacin con ellos, y realizar un estudio ms
acabado de los requerimientos y prioridades de cada unidad para presentarlo
ante el prximo proceso presupuestario
Objetivo del Proceso 2: Comprensin del mercado.
Indicador: Porcentaje de ingresos procedentes de productos y servicios con
menos de 2 aos de vida, Tiempo de ciclo de desarrollo del producto.
El objetivo estratgico de la comprensin del mercado apunta a mejorar la
percepcin de las necesidades del cliente lo suficiente para generar los
productos, servicios y clientes futuros, con los que no se cuenta hoy. Razn
por la cual este objetivo y medida pretenden potenciar la identificacin y
desarrollo de nuevos productos y servicios. Se mide por el porcentaje de
ingresos procedentes de productos y servicios con menos de 2 aos de
antigedad (por indicar algn lapso) y el tiempo de ciclo de desarrollo del

producto, pues quizs el producto sale al mercado una vez que la necesidad
se encuentra obsoleta. Para la comprensin del mercado, hay dos inquietudes
a considerar: qu es lo que el cliente prefiere y qu es lo que el producto
impulsado por un proceso de innovacin, operativo y/o de servicio de
postventa superior le ofrece o le est dispuesto a ofrecer.
Objetivo del Proceso 3: Operacin sin defectos.
Indicador: N de defectos por tiempo, Tiempo medio para reparar.
Para que el cliente se encuentre satisfecho con su compra, el ingrediente
bsico es que no se presente fallas en la maquinaria y aquellas que se
produzcan no sean irreparables, razn por la cual es importante medir los
desperfectos y el nivel de seriedad, como el tiempo requerido para su
reparacin. Este objetivo llama a agilizar las manutenciones y mejoramientos
de todos los procesos. Para alcanzar la meta sera importante realizar
auditoras de calidad y revisiones por los pares.
Objetivo del Proceso 4: Existencias perfectas.
Indicador: Porcentaje de artculos clave seleccionados que no estn en
bodega.
El objetivo consiste mantener en bodega el stock adecuado, anticipndose a
las demandas de los clientes, esto es, tener en existencia los artculos que el
cliente elige ms a menudo, lo cual requiere que sean conocidas del mercado
para no mantener stock que no tendr salida. La alternativa de producir gran
cantidad de existencias de todos los productos, a fin de que cualquier solicitud
del cliente pueda satisfacerse con ellas, genera altos costos de manutencin,
obsolescencia e incapacidad de responder rpidamente a los pedidos de
artculos de los que no hay existencias. Una solucin menos costosa es
implementar ciclos de produccin cortos, confiables y de acuerdo al estudio
recogido sobre la demanda.
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Objetivo de Aprendizaje 1: Capacitar y Motivar al personal
Indicador: Desarrollo del personal versus lo presupuestado, Disponibilidad de
TI estratgicas versus lo presupuestado, Productividad del personal, Tiempo
necesario para llevar al empleado a los niveles de competencia exigidos,
Remuneraciones por escalafn.
Este objetivo se refiere a la necesidad que tiene cierta parte de la plantilla, de
una mejora en la capacitacin clave. Para medir su consecucin se acude a
evaluar si los proyectos de formacin han sido cumplidos. Por otro lado, se
requiere analizar los niveles de sueldos recibidos por el personal, como
incentivo de las nuevas exigencias. Adems se considera si la TI (sobre los
clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las
decisiones, por ejemplo) est a disposicin de los empleados que la requieren
segn lo previsto. Si la organizacin requiere capacitacin masiva, sera
interesante analizar la cantidad de horas que se necesita para lograr el nuevo
nivel de competencia que se exija. Finalmente, debe revisarse la incidencia de
estas medidas en la productividad, sera de esperar que signifique un alza al
largo plazo, por generarse mano de obra ms calificada, y una baja en la
productividad actual por dedicar horas de produccin a calificacin.
Objetivo de Aprendizaje 2: Desarrollar la base de datos del cliente.
Indicador: Porcentaje de clientes con atributos clave conocidos.
Para conocer y caracterizar el segmento de mercado que se abarca, es
importantsimo mantener la mayor cantidad de datos, respecto a su perfil
financiero y personal, de esta forma es posible realizar un seguimiento, sugerir
una gama ms amplia de productos y finalmente retenerlo, mantenindolo en
contacto a travs de folletos o saludos informativos. De esta forma, existen
elementos crticos que la empresa debera conocer, por ejemplo, su direccin,
gustos, ingresos, capacidad que se mide considerando el porcentaje de
clientes de los cuales se conocen estos datos. Para lograr saber ms acerca
del cliente es posible realizar sorteos previo llenado de encuesta sobre los
aspectos de inters.
Ahora bien, se han considerado los anteriores objetivos e indicadores y no

otros, porque fueron hallados interesantes, y a travs de las relaciones causa -
efecto que se sealan a continuacin, se enlazan aspectos generalmente
descuidados en la empresa.
Para iniciar un breve anlisis de las relaciones causa - efecto presentes,

bastara comenzar observando la Figura 30, y diciendo que el mejoramiento de los
rendimientos, como objetivo de la perspectiva financiera, podra ser logrado
aumentando y diversificando los ingresos. Y por otro lado, controlando el gasto
relativo a los activos, promoviendo su optimizacin.
Para aumentar los ingresos, aquello relacionado a la percepcin del cliente

que promueve este logro, podra ser una elevada lealtad del cliente. Se percibe
que el resultado de un alto grado de fidelidad entre los clientes se puede obtener
satisfacindolo con el producto, lo cual es posible entregando un producto o
servicio de calidad, en el momento justo y est disponible cuando el cliente lo
solicite. Si el producto est disponible, es muy probable que su despacho se
realice puntualmente, aunque no es obligatorio, por lo cual convendra evaluar
ambos aspectos como independientes.
Para que cliente reciba un producto y/o servicio de tales caractersticas el

proceso productivo debe poseer ciertas particularidades. Para que el producto o
servicio respete un cierto nivel de calidad, se necesita que las operaciones de
fabricacin carezcan de defectos y que el producto se encuentre de acuerdo a las
expectativas del cliente. Para que el producto sea brindado a tiempo, tal como el
cliente lo desea, se requiere que el proceso productivo cuente con la materia
prima, infraestructura y accesorios previstos. Para que el cliente encuentre

disponibilidad de los productos que necesita, tambin es fundamental que la
reparticin de existencias en bodega sea adecuada. Para que las adquisiciones
sean las que el proceso requiere, el cliente reconozca su calidad y se encuentre
disponible, es imprescindible
Objetivos
Financieros Mejorar
Rendimiento
Aumentar Intensificar uso

Ingresos de activos
Objetivos
del Cliente Lealtad del
Cliente
Calidad Puntualidad Disponibilidad
Objetivos del Adquisiciones Existencias

Proceso Interno Adecuadas perfectas
Operacin sin Comprensin

defectos del mercado
Objetivos de Desarrollar la
Formacin y base de datos
Aprendizaje del cliente
Capacitar y
Motivar al
personal
Figura 30. Objetivos estratgicos propuestos

conocer las preferencias del mercado, respecto a materiales y tecnologa de

desarrollo, usos y preferencias, respectivamente.
Para comprender el mercado con el cual se esta tratando, una interesante

alternativa, es potenciar la base de datos asociada a la informacin del cliente.
Para ello y para alcanzar la disminucin de las fallas y el stock necesario de
existencias, la nica alternativa es capacitar al personal para que se desempee
acorde a lo que de l se requiere.
Ahora bien, para verificar el grado de satisfaccin de los anteriores

objetivos, se han diseado indicadores acordes a las conductas esperadas, los
cuales fueron expresados al definir cada objetivo. Por lo cual, tal como se grafic
en la Figura 30 la relacin de causa - efecto existente entre cada uno de ellos, lo
mismo puede hacerse para los indicadores, que aparece en la Figura 31.
Es el momento de ingresar la informacin reunida a la Matriz de Mtodos de

Control y Diagnstico, que se encuentra en la Figura 32. En ella, se han listado los
objetivos estratgicos, los indicadores asociados a ellos, donde tambin se han
incorporado algunas de las acciones que tienen el fin de apoyar las conductas
hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Indicadores
Rendimiento
Financieros sobre la
Inversin
Variedad y Ciclo de
Crecimiento de Caja
Ingresos
Indicadores
Crecimiento
del Cliente
anual de ventas
Ventas repetidas
Tasa de Fecha_Prometida - Stock que falta /

devoluciones Fecha_del_Cliente Tiempo
Indicadores del Adquisiciones /

Proceso Interno Presupuesto
Defectos / Tiempo %de ingresos de % de artculos

Tiempo de productos clave que no
reparacin nuevos estn en bodega
Indicadores de % de clientes
Formacin y con atributos
Aprendizaje clave conocidos
Tasa de Desarrollo personal

Tasa de Disponibilidad de TI
Productividad del personal
Tiempo para capacitar
Sueldo por categora
Figura 31. Indicadores de los Objetivos Estratgicos del Ejemplo

Muchas de las acciones que all se encuentran nacieron como respuesta a

un particular objetivo estratgico, y despus de analizar su impacto global, se
determin que su influencia era de mayor cobertura. Es el caso del objetivo
perteneciente a la perspectiva de proceso interno, que impulsa a la innovacin,
comprensin del mercado. A priori se podra decir que las medidas a su favor se
encuentran en un proyecto que evale las posibilidades de expansin que
presenta la lnea actual de productos; una encuesta al cliente que determine lo que
le agrada y disgusta del producto; y un estudio de mercado que estime las
necesidades y caractersticas del segmento objetivo. Sin embargo, al observar con
mayor detenimiento, se sostiene que hay acciones adicionales que pueden
apoyarlo tambin, por ejemplo, realizar un estudio sobre las nuevas aplicaciones
que se le pueden dar a los productos actuales (principalmente, en la industria
qumicofarmacutica); un proyecto que realice una apreciacin respecto a la
optimizacin de las entregas, por ser considerado ste anteriormente, un factor
importante para el cliente; un estudio del parecer de los clientes clave relacionado
a los estndares de calidad y servicio brindados.
Todas las acciones deben ser controladas a travs de los niveles obtenidos
en las unidades que se indican en la columna final derecha de la matriz. Para
realizar el diagnstico global de la evolucin estratgica, se acude a la ltima fila,
la cual ser fuente de nuevas acciones que modifiquen o refuercen los
comportamientos observados, caso que requerir plantear una nueva Matriz o
ajustar la actual.
Ahora, al considerar a RT como entidad, se puede ver que a su interior

tambin deber realizarse un control de gestin. La gerencia de la divisin
determinar la prioridad relacionada a cada objetivo estratgico, formulado por
Codelco Central. El Control de Gestin deber desplegarlos en forma de
"subimpulsos estratgicos hacia los niveles operativos. Para controlar su
satisfaccin, RT concibe la Agenda Estratgica 1998 de uso exclusivamente
interno a la divisin, que impone metas ms especficas y estrictas para todos los
integrantes de la divisin, a diferencia de la anterior Agenda.

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